45 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm

45 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Tài Tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1.1 Nguồn nhân lực 3

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực 4

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực: 7

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực 7

1.2.1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực: 7

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực 8

1.2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực: 8

1.2.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 9

1.2.2.3 Quá trình tuyển mộ 10

1.2.3 Tuyển chọn nhân lực 14

1.2.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 14

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn 15

1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc 18

1.2.4.1 Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động 18

1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ 19

1.2.4.3.Thôi việc 19

1.2.5 Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực 20

1.2.5.1 Các khái niệm 20

1.2.5.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 20

1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 22

1.2.5.4 Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực 22

1.2.5.5 Phát triển nguồn nhân lực 25

1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc 26

1.2.6.1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc 26

1.2.6.2.Quá trình đánh giá thực hiện công việc 26

1.2.6.3.Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc 27

1.2.7 Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động 28

1.2.7.1 Đãi ngộ vật chất 28

1.2.7.2 Đãi ngộ tinh thần 31

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 33

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 33

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh: 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty 35

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3.2 Nhân sự 37

2.2 LĨNH VỰC KINH DOANH VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÁC PHÒNG BAN CỦA CÔNG TY 37

2.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty 37

2.2.2 Nhân sự và cơ cấu tổ chức hoạt động 39

2.2.2.1.Phòng đầu tư và phát triển dự án: 39

2.2.2.2.Phòng dịch vụ cho thuê văn phòng 41

2.2.2.3 Phòng kinh doanh các căn hộ cao cấp 42

2.2.2.4 Phòng Kinh doanh Dự án 43

2.2.2.5 Phòng tài chính kế toán 44

2.2.2.6 Phòng hành chính nhân sự 46

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM 47 2.3.1 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm 47

2.3.2 Đánh giá thực trạng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm 48

2.3.2.1 Bố trí lao động trong công ty 48

2.3.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50

2.3.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 52

2.3.3 Đánh giá tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Tài Tâm 55

2.3.4 Đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty 56

2.3.5 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty 59

2.3.6 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự trong công ty 60

2.3.6.1 Đãi ngộ vật chất 60

2.3.6.2 Đãi ngộ tinh thần 60

2.3.6.3 Thực hiện chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội 61

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Tài Tâm 62

3.1 TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 62

3.1.1 Về phân tích công việc 64

3.1.2 Về tuyển dụng nhân sự 64

3.1.3 Về đào tạo và phát triển nhân sự 66

3.1.4 Về đãi ngộ nhân sự 67

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 68

3.2.1 Giải pháp cho công tác phân tích công việc: 68

3.2.2 Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự 68

3.2.3 Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự 69

3.2.4.Giải pháp trong việc thực hiên chế độ đãi ngộ người lao động 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực 16

Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 22

Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng 23

Sơ đồ 1.4: Quá trình phát triển nguồn nhân lực 25

Sơ đồ 1.5 Quá trình đánh giá thực hiện công việc 27

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Tài tâm Hà Nội 36

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua một số năm 47

Bảng 2.2: Bố trí lao động trong công ty 48

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 50

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 52

Bảng 2.5: Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty 56

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thànhcông trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìmcho mình một phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm của sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất.Tăng cường công tác quản lý nguồn nhân lực là một trong những nhiệm

vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý Ngày nay khi nền kinh tếphát triển với xu hướng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệpkhông chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu.Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừngđổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực sẵn có Nguồnnhân lực cũng là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức Mộtcông ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâucũng trở lên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự Chính các phươngthức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳnghay vui vẻ thoải mái Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ gópphần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi củangười lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao động hăng háitrên mặt trận sản xuất kinh doanh

Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Con người là nguồn lực đóng vaitrò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thànhcông của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn như vậy, là một sinh viên khoa khoa học quản lý,kết hợp lý luận đã nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực cùng vớiquá trình thực tập tại Công ty TNHH Tài Tâm, em đã chọn đề tài:

"Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Tài Tâm"

Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề thực tập gồm 3 chương:

ươ ng III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân

lực tại công ty TNHH Tài Tâm

Do kiến thức và trình độ của bản thân còn nhiều hạn chế nên chuyên

đề không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được những ýkiến của quý thầy cô và bạn đọc! Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ củalãnh đạo và cán bộ nhân viên của công ty TNHH Tài Tâm trong thời gianthực tập tại quý công ty và đặc biệt là sự hướng dẫn nhiệt tình của thầygiáo Nguyễn Văn Hiển

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Nguồn nhân lực

a Khái niệm:

Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của conngười được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem làsức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sảnxuất của doanh nghiệp Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta cóthể xem xét khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ sau:

- Nguồn nhân lực xã hội: Có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồnnhân lực xã hội, nhưng ta có thể hiểu nguồn nhân lực xã hội là dân số trong

độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanhnghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trảlương Có rầt nhiều cách phân loại nguồn nhân lực doanh nghiệp khác nhau:+ Theo cơ cấu: Nguồn nhân lực doanh nghiệp chia làm hai loại là viênchức quản lý và công nhân

+ Theo thời gian làm việc: Nguồn nhân lực doanh nghiệp được chiathành ba loại là lao động hợp đồng dài hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn vàlao động thời vụ

b Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực:

- Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trảcông và được nghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức

- Cơ cấu nhân lực: Có thể chia nguồn nhân lưc theo cơ cấu về tuổi, cơcấu về trình độ học vấn, cơ cấu về giới…

- Chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực được thểhiện thông qua các yếu tố như: sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ chuyênmôn kỹ thuật

c Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nói đến vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển là nói đến vaitrò của con người trong sự phát triển Vai trò của con người đối với sự pháttriển thể hiện ở hai mặt: Thứ nhất, con người với tư cách là người tiêu dùngsản phẩm, dịch vụ Thứ hai, với tư cách là người lao động, tạo ra tất cả cácsản phẩm đó bằng lao động và khả năng sáng tạo của mình

Với tư cách là người sản xuất con người có vai trò quyết định đối với sựphát triển Tất cả các kho tàng vật chất và văn hoá đã có và còn tiếp tục đượcsáng tạo thêm làm phong phú sản phẩm lao động của con người, đều là kếtquả hoạt động lao động của con người Trong bất kỳ một trình độ văn minhnào, lao động của con người cũng đóng vai trò quyết định

1.1.2 Khái niệm và vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

a Khái niệm

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chứcnhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

b Vai trò của quản lý nguồn nhân lực.

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không,thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - nhữngcon người cụ thể với trình độ chuyên môn kỹ thuật và khả năng sáng tạo củamình Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thìkhông thể Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản lý nhân lực có vai trò thiếtyếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản lý nguồn nhân lực thuộc chức năng chính củanhà quản trị Các nhà quản trị có vai trò đề ra các, đường lối, chủ trương,chính sách có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đónhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môncao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là cácnhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộcrất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy có thể nói rằng: “mọi quá trìnhquản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”

Quản lý nguồn nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xãhội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt độngkinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao chongười lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của mộtdoanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu, chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lạiquyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức Bất kỳ một cơ quan tổchức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản lý nhân sự là một thành tốquan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắpnơi trong mọi tổ chức Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất

cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lýnhân sự Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho mộtdoanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhbại của một doanh nghiệp

- Trong vai trò dịch vụ, phòng quản lý nhân sự tổ chức việc tuyển dụng,đào tạo, tiền lương, phúc lợi và thực thi các chính sách khác đối với người laođộng trong doanh nghiệp Đối với những việc có thể và cần giao cho cấp quản

lý tự thực hiện (theo quy định phân cấp quản lý), phòng quản lý nhân sự góp

ý kiến và tạo điều kiện để làm đúng quy định với hiệu quả cao Phòng quản lýnhân sự thống nhất quản lý hồ sơ nhân sự, quản lý quỹ lương, bảo hiểm y tế

xã hội, khen thưởng và kỷ luật, an toàn lao động

- Trong vai trò kiểm tra, phòng quản lý nhân sự theo dõi việc thực hiệncác thể chế về nhân sự, kịp thời phát hiện những sai sót báo cáo giám đốc, xử

lý trách nhiệm, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động Qua kiểmtra, giúp giám đốc nắm thực trạng đội ngũ để có phương hướng, biện phápchấn chỉnh, phát triển nguồn nhân lực và kiến nghị sửa đổi, bổ sung luật pháp

và chính sách chung liên quan đến người lao động

- Trong vai trò thể chế, phòng quản lý nhân sự nghiên cứu nắm vững cácchính sách và chế độ chung của Nhà nước liên quan đến con người, đồng thờixây dựng các quy định hợp thức của riêng doanh nghiệp (điều lệ, quy chế,tiêu chuẩn, định mức ) Chuẩn bị các văn bản để giám đốc quyết dịnh vàtruyền đạt tới các cấp quản lý để thi hành, bao gồm chiến lược phát triểnnguồn nhân lực, kế hoạch thực hiện và các quyết định đơn nhất để xử lý từngvấn đề

- Trong vai trò tư vấn, phòng quản lý nhân sự chỉ dẫn cho các cấp quản

lý vận dụng thể chế để xử lý cụ thể từng tình huống về nhân sự Sự chỉ dẫn đómang tính nghiệp vụ (phải tuân thủ), đồng thời là những lời khuyên đối vớicấp quản lý bên dưới Khi cần can thiệp để ngăn chặn việc làm sai trái, phải

sử dụng quyền hạn của giám đốc (điều khiển theo trực tuyến)

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Lập chiến lược nguồn nhân lực:

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lợc nguồn nhân lực.

Lập chiến lược nguồn nhân lực là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn

chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thựchiện chiến lược đã đề ra

Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức ,lựachọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người có hiệu quả,nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức

1.2.1.2 Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực:

Lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lýnguồn nhân lực của một tổ chức, thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiếnlược Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi mộtchiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng,động viên nhân lực trong tổ chức

-Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mangtính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng Lập chiến lược nguồn nhânlực buộc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽphát triển đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạtđược mục tiêu đã đặt ra của tổ chức

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán

và quyết định xem các hoạt động, các chương trình trong tổ chức có nên tiếptục hay không? Tuy vậy, điều này chỉ có thể đạt được khi lập chiến lược làmột quá trình liên tục linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc

- Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các

hạn chế của nguồn nhân lực; khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễncảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức.

- Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của nhữngnhà quản lý trực tuyến Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lậpchiến lược nguồn nhân lực sẽ ít có giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyếnliên quan một cách tích cực vào quá trình này

- Lập chiến lược nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong tổchức có thể giúp tổ chức tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh, uy tíncao và tăng cường hợp tác với các tổ chức khác

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực

1.2.2.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực:

a Khái niệm

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng

từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm

b Tầm quan trọng

Mọi tổ chức phải có đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượnglao động nhằm đạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnhhưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ cóngười lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn và họ khôngbiết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc.Thôngthường chất lượng của qúa trình tuyển chọn sẽ không đạt được như các yêucầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số người nộp đơn xin việc bằnghoặc thấp hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởnglớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnhhưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác củaquá trình quản lý nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công

việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệlao động…

1.2.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượnglao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.Nguồn bên trong thường được ưu tiên hơn Tuy nhiên trong nhiều trường hợptuyển mộ từ các nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn

a Nguồn nội bộ:

- Thông qua thông báo tuyển mộ: Đây là bản thông báo về vị trí cầntuyển người Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổchức Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc vàyêu cầu về trình độ cần tuyển mộ

- Thông qua thông tin trong “ danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chứcthường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các tổ chức Bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độgiáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp

và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ

- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Quacách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợpvới yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng

b Nguồn bên ngoài

- Thông qua việc cử cán bộ tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học,cao đẳng,và trung học chuyên nghiệp

- Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức

- Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: Trêncác kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và cấc ấnphẩm khác

- Thông qua các hội chợ việc làm Đây là phương pháp khá mới mẻ đangđược nhiều tổ chức áp dụng Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viêntiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơnvới quy mô lớn hơn Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụngnhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi đếnnhững quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.

- Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Đây là phươngpháp thu hút được áp dụng khá phổ biến Thường áp dụng cho các tổ chứckhông có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực Các trung tâm nàythường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp

và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địaphương, trung ương…

1.2.2.3 Quá trình tuyển mộ

Việc tuyển mộ nhân lực cho các tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như:

 Yếu tố bên trong

- Uy tín của công ty

- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

- Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hoá của công ty

- Chi phí tuyển mộ

 Yếu tố bên ngoài

- Các điều kiện về thị trường lao động

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

- Các xu hướng kinh tế

- Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Quá trình tuyển mộ trải qua các bước sau đây

a Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý nguồn nhân lực Phòng nhân

lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xinviệc Là cơ quan tham mưu cho cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch địnhcác chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, xác định địa chỉtuyển mộ, kinh phí tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể Phòng nhân lựccũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ranhững quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất.

Các “bản mô tả công việc” và “bản xác định yêu cầu của công việc đốivới người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ Đâyđược xem là căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹnăng, kỹ xảo cần thiết mà người lao động cần phải có nếu như họ muốn làmviệc tại các vị trí cần tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

 Lập kế hoạch tuyển mộ

Tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trícần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một sốngười khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cầntuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần tuyển Tổ chức cầnxác định được tỷ lệ sàng lọc để biết được số người cần tuyển mộ cho từng vịtrí Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ởtừng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vàobước tiếp theo

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Nguồn nội bộ: Bao gồm những người làm việc bên trong tổ chức

Đối với những người làm việc bên trong tổ chức, khi được đề bạt làm các

vị trí cao hơn sẽ tạo ra động cơ tốt cho những người làm việc trong tổ chức

- Ưu điểm: Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức.Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việcdiễn ra liên tục không bị gián đoạn…

- Nhược điểm:

+ Có thể tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, mâu thuẫnnội bộ

+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sử dụng nguồn nội

bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động

+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chươngtrình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải cóquy hoạch rõ ràng

Nguồn bên ngoài: Bao gồm những người mới đến xin việc

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tổ chức cần lựa chọn các vùng tuyển mộ nó có liên quan đến chất lượngcủa nhân sự tuyển mộ Tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quantrọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việctrong tương lai

Phân tích lực lượng lao đông hiện có để xác định nguồn gốc của nhữngngười lao động tốt nhất

Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì bước tiếp theo là phải xácđịnh được thời gian và địa điểm tuyển mộ Cần lập kế hoạch cho thời giantrước mắt và lâu dài Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu

và kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức

b Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng được chiến lược tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộđược tiến hành Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nóđược quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc Khi tìm kiếmngười xin việc cần chú ý:

- Xây dựng hình ảnh tốt về tổ chức, cung cấp đầy đủ các thông tin vềcông ty, công việc cần tuyển dụng

- Lựa chọn cán bộ tuyển mộ có kinh nghiệm

- Cán bộ tuyển mộ cần quan tâm đến người xin việc với tư cách là cánhân, tạo ra bầu không khí thân thiện hoà đồng

c Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển

mộ của mình

- Đánh giá hiệu quả quảng cáo tuyển mộ

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xéttuyển chưa

- Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc đã hợp lý chưa

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ

d Các giải pháp thay cho tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại: Khi thực hiện cần cân đối giữa chi phí và lợi íchcũng như chất lượng công việc

- Làm thêm giờ: Có thể áp dụng khi tổ chức phải hoàn thành công việctrong một thời gian ngắn, áp dụng đối với những công việc mang tính chấtmùa vụ… Phương pháp này cho phép tăng khả năng sản xuất mà không cầntăng lao động Tuy nhiên cần chú ý tới các quy định của pháp luật…

- Thuê nhân viên của hãng khác

- Thuê nhân viên tạm thời: Thuê tuyển nhân công tạm thời cũng là mộtgiải pháp giải quyết vấn đề khiếm dụng nhân công trong các giai đoạn biếnthiên theo mùa, hoặc biến thiên đột xuất, ngẫu nhiên

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạchnguồn nhân lực của tổ chức

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cầnthiết cho công việc

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với côngviệc với tổ chức

b.Tầm quan trọng của tuyển chọn nguồn nhân lực.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trịnhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Tuyểnchọn tốt giúp cho tổ chức chọn được những con người có được những kỹ

năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức Tuyển chọn tốt giúp tổ chức giảmđược các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được cácthiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công vịêc Để tuyển chọn đạt kếtquả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thuthập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

1.2.3.2 Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước Thông qua mỗibước tổ chức sẽ loại bỏ được những ứng viên không thích hợp Để được nhậnvào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trìnhtuyển chọn đề ra Quá trình tuyển chọn có thể bao gồm các bước sau đây

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Xem xét hồ sơ xin việc

Thông qua hồ sơ xin việc, tổ chức biết được các thông tin ban đầu vềứng viên như: Trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, quá trình học tập vàcông tác trước đây…từ đó tổ chức có thể đánh giá sơ bộ xem ứng viên có phùhợp với nhu cầu của công ty hay không

Trắc nghiệm

- Ưu điểm:

+ Tiên đoán về khả năng thành công trong công việc của ứng viên

+ Biết được trình độ học vấn, cá tính, khám phá được những khả năng

Xét hồ sơ xin việc

đặc biệt khác của ứng viên…

+ Kết quả chính xác

- Nhược điểm

+ Đòi hỏi phải có chương trình hoạch định chính xác

+ Phương pháp này không cho biết tại sao ứng viên đã đạt được một sốđiểm nào đó mà chỉ cho biết điểm số mà họ đạt được

+ Phương pháp này chỉ mang lại kết quả tốt khi những dữ kiện mà ứngviên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chính xác

+ Tuỳ thuộc vào trình độ của người viết trắc nghiệm

- Các loại trắc nghịêm

+ Trắc nghiệm bằng các bài thi viết

+ Trắc nghiệm bằng phỏng vấn trực tiếp

+ Trắc nghiệm bằng máy móc, máy tính, hình vẽ

- Các nội dung trắc nghiệm

+ Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát

Phỏng vấn sâu

Mục đích của bước này là kiểm tra lại kiến thức và trình độ thực sự củaứng viên Đánh giá trực tiếp về ngoại hình, phong cách, tài năng, tâm lý củaứng viên Người phụ trách phỏng vấn có thể là trưởng phòng nhân sự, giám

đốc, hội đồng phỏng vấn, hoặc một chuyên gia phỏng vấn…

Kiểm tra lý lịch

Đây là bước quan trọng trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng Mụcđích là để kiểm tra sự trung thực của các ứng viên

Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng

Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức,kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác chỉ được tuyển dụng khi ứngviên đó có đủ sức khoẻ để có thể thực hiện công vịêc Việc kiểm tra sức khoẻ

do các chuyên viên y tế của tổ chức hoặc do tổ chức thuê ngoài tiến hành.Quyết định tuyển dụng thuộc về người đứng đầu tổ chức, có thể do trưởng bộphận cần tuyển dụng hoặc trưởng phòng nhân sự…giới thiệu

1.2.4 Bố trí nhân lực và thôi việc

Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động hoà nhập đối với người laođộng khi bố trí họ vào những vị trí làm việc mới; bố trí lại lao động thông quathuyên chuyển, đề bạt, xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộdoanh nghiệp

1.2.4.1 Các hoạt động hoà nhập đối với người lao động

Đây là một chương trình được thiết kế nhằm giúp cho người lao độngmới làm quen với công việc và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả

Một chương trình định hướng cho nhân viên mới cần bao gồm nhữngthông tin sau:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày: giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa…

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

- Tiền công và phương thức trả công

- Tiền thưởng và các phúc lợi xã hội

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, công tác.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp…

1.2.4.2.Quá trình biên chế nội bộ

Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằmđưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu là để đáp ứng yêu cầu của sản xuẩtkinh doanh Biên chế nội bộ doanh nghịêp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt vàxuống chức

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sangcông việc khác hoặc từ nơi này sang nơi khác

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc mới có tiềnlương cao hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển tốt hơn

- Xuống chức:Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc cócương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn

- Sa thải: Có hai loại sa thải

- Hưu trí: Là sự chia tay của người lao động cao tuổi với tổ chức theoquy định về tuổi về hưu của pháp luật

1.2.5 Đào tạo và phát triển ngưồn nhân lực

1.2.5.2 Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển là nhằm sử dụng tối đa nguồnnhân lực hiện có, và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp chongười lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp củamình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, cũng nhưnâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng vì những lý dosau đây

- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đápứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

- Để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển là điều kiền quyết định để một tổ chức có thể tồntại và đi lên trong cạnh tranh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp chodoanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

- Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

- Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khảnăng tự giám sát

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

- Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối với người lao động, vai trò của đào tạo và phát triển thể hiện ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng nhưtương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việccủa họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2.5.3 Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Sơ đồ 1.2: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ghi chú: ĐT - PT: Đào tạo - phát triển

1.2.5.4 Đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực

thích hợp

hoạt động thực hiện công việc và cải thiện kỹ năng của nhân lực thông quahoạt động đào tạo, bồi dưỡng là rất cần thiết Tuy nhiên trước khi đào tạo vàbồi dưỡng được tiến hành cần làm sáng tỏ những vấn đề sau: Đào tạo và bồidưỡng có phải là một giải pháp không? Các mục tiêu đặt ra cho công tác đàotạo và bồi dưỡng có rõ ràng và thực tế không? Đào tạo và bồi dưỡng có phải

là một phương án đầu tư tốt không? Thế nào là đào tạo có hiệu quả?

b Quá trình đào tạo

Quá trình đào tạo bồi dưỡng: Được minh hoạ bằng sơ đồ sau

Sơ đồ 1.3: Quá trình đào tạo bồi dưỡng

Quá trình đào tạo và bồi dưỡng gồm ba giai đoạn

Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu:

Mục đích của giai đoan này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiếnthức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chươngtrình đào tạo

+ Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: Mục đích của phân tích nhu cầu cấpnày là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tácđào tạo

Tiến hành đào tạo

Phương pháp đào tạo

kỹ thuật đào tạo Nội dung đào tạo

Phân tích nhu cầu

Nhu cầu cấp tổ chức

Nhu cầu cấp nhiệm vụ

Nhu cầu cấp cá nhân

Đánh giá kết quả đào tạo

+ Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện,tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác địnhcông việc nào cần phải đào tạo bồi dưỡng.

+ Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhânnào cần được bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thểcủa công việc Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng màcòn phải đào tạo cả về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý cần đưa ra mục tiêu cho chươngtrình đào tạo Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn

để đánh giá tính hiệu quả của quá trình đào tạo

Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo

Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau:

Phương pháp đào tạo

-Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mànhững người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của nhữngnhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên

- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Là đào tạo theo các hìnhthức khoá học, đào tạo mô phỏng…

Kỹ thuật đào tạo

Những kỹ thuật này chỉ sử dụng với đào tạo không gắn với thực hànhcông việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng môhình, thiết bị, tình huống mô phỏng…

Nội dung đào tạo

- Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ xung những kỹ năng cònthiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới

- Đào tạo nhiều chức năng: Nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bịcho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức

- Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nội dung đào tạo tập trung vào hướngdẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất

- Đào tạo tính sáng tạo: Nội dung này giúp nhân lực có cơ hội để suynghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo phương pháp mới mà không lo ngại sựđánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp

Giai đoạn 3: Đánh giá quá trình đào tạo

Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đàotạo theo tiêu chuẩn đề ra

1.2.5.5 Phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm

Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao năng lực trình độcủa nhân viên, chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi

nó thay đổi và phat triển

b Quá trình phát triển nguồn nhân lực: Được biểu thị bằng sơ đồ sau

Sơ đồ 1.4: Quá trình phát triển nguồn nhân lực

Giai đoạn phân tích: Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ,

năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực

Giai đoạn định hướng: Giai đoạn này tập trung vào việc giúp nhân lực

xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và cácbước mà họ cần thực hiện để đạt được mục tiêu nghề nghiệp

Phát triển

Giai đoạn phát triển: Giai đoạn này tập trung vào việc thực hiện các

hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn

bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai

1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc

1.2.6.1 Khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc

- Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình công việc của người lao động trong quan hệ sosánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó vớingười lao động

- Đánh giá thực hiện công việc giúp cho người quản lý đưa ra cácquyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến,

kỷ luật…

- Đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhânlực và lãnh đạo cao cấp có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt độngchức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăngtiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn vàhiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phùhợp Việc đánh giá một cách khoa học và đúng đắn cũng có tác dụng tích cựcđến phong cách và thái độ làm việc của người lao động cũng như bầu khôngkhí văn hoá trong tổ chức

1.2.6.2.Quá trình đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể tóm tắt trong sơ

đồ sau:

Sơ đồ 1.5 Quá trình đánh giá thực hiện công việc

1.2.6.3.Nội dung và các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

 Nội dung đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

-Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

-Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

-Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được

về các tiêu chuẩn đã được đề ra

-Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

-Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá hoàn thành công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Phân tích công việc

 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

-Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau

từng đôi một về: Khối lượng công việc hoàn thành, thái độ nghiêm túc trongcông việc, về chất lượng công việc…

-Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khácnhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt,xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổbiến vì nó đơn giản và thuận tiện

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt

kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những ngườigiỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương phápnày đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặngcảm tính

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đếncông việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượngcông việc

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sángkiến, sự thích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thànhcông việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiệncông việc của mỗi người

1.2.7 Các chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động

1.2.7.1 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việcđược giao

* Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người trong tổ chức cũng như trong xãhội Về phía những người ăn lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của

họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp chotập thể của họ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa

người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệtrong nền kinh tế thị trường

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân

viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cầnphải có các yêu cầu cơ bản sau:

-Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người cóthể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

-Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lươngtối thiểu, phụ cấp, làm thêm giờ…

-Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường

-Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sựcông bằng trong doanh nghiệp

-Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phầnmềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :

-Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham

gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm.Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhânviên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở nhữngkhâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảmbảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm làmang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạocủa người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.

-Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian

làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của

họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được coi là một cách tạo ra động lực đểkích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhauthích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp,trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xungnhư: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

* Trợ cấp: Cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang

tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

* Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho

các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chấtđặc biệt

* Các khoản thu nhập khác: Nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà

với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…

* Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhânviên tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồngthời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

-Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanhnghiệp …

-Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh

-Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.-Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

1.2.7.2 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngàycàng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoảmãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh giađình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

-Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng vànguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

-Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơnkích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặngcho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thưkhen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện đểcùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sáchđãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồidưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.-Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Ápdụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vìcảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ởbất cứ hoàn cảnh nào

-Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thiđua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sángtạo của người lao động

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TAC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TÀI TÂM

2.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

* Lịch sử hình thành: Công ty TNHH Tài Tâm là một trong những

công ty tư vấn bất động sản đầu tiên tại Hà Nôi, được thành lập năm 1996, và

đã nhanh chóng trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụnhà cho thuê phục vụ khách hàng là người nước ngoài, Việt Kiều và ngườiViệt Nam Kể từ đó, công ty TNHH Tài Tâm phát triển và trở thành một trongnhững công ty cung cấp nhà, biệt thự, văn phòng và mặt bằng kinh doanhthương mại lớn nhất tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, phục vụ cho các

tổ chức ngoại giao, tổ chức phi chính phủ, công ty nước ngoài và khách dulịch và nhiều khách hàng khác

Không dừng lại ở đó, cùng với sự lớn mạnh về hiệu quả của các mảngdịch vụ bất động sản, và qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, năm 2006Công ty TNHH Tài Tâm bắt đầu tham gia đầu tư trực tiếp các dự án khu đôthị mới, văn phòng cho thuê, các khu thương mại tại Hà Nội, Thành phố HồChí Minh, các đô thị khác và đã đạt được một số thành tựu đáng kể

Công ty TNHH Tài Tâm có trụ sở đặt tại Hà Nội, văn phòng chi nhánhtại thành phố Hồ Chí Minh và dự định sẽ thành lập thêm các văn phòng đạidiện tại các tỉnh thành khác của Việt Nam

* Tên giao dịch: Công ty TNHH Tài Tâm

* Trụ sở chính: số 9 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

* Ngày thành lập: Ngày 06 tháng 05 năm 1996

* Vốn điều lệ: 100.000.000.000 đồng ( Một trăm tỷ đồng )

* Đại diện pháp luật: ông Đỗ Kim Ngọc

* Giám Đốc điều hành: ông Đỗ Lê Quân

2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh:

Cửa hàng ăn uống

Dịch vụ trang trí nội thất

Chế biến sản xuất đồ gỗ

Giới thiệu sản phẩm hàng hóa

Dịch vụ thông tin, tiếp thị thị trường bất động sản

Buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán hàng tiêu dùng

Làm các dịch vụ phục vụ mua bán, cho thuê nhà ở, làm văn phòng giaodịch cửa hàng

Dịch vụ khai thác nhà cho thuê

Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

Kinh doanh khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke,

vũ trường, quán bar)

Xây dựng dân dụng, công nghiệp và giao thông

Tư vấn và môi giới thương mại

Kinh doanh vận chuyển hành khách và vận tải hàng hoá

Dịch vụ cung cấp thông tin, điểm báo về thị trường

Buôn bán ôtô, phương tiện vận tải và máy móc, vật tư phụ tùng thay thế

Vận tải hàng hoá, giao nhận hàng hóa

Dịch vụ khai thác và quản lý nhà cho thuê