Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc

MỤC LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là nhân tố then chốt dẫn tới sự thành công của mọi tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay trong các doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực đã và đang nhận được sự quan tâm hơn. Một trong các hoạt động đó là vấn đề “ tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc”, đây là hoạt động mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện tốt, do vậy nó đã dẫn tới không ít sự thất bại trong việc giữ chân người lao động, tạo sự thỏa mãn cho người lao động, cũng như việc tăng năng suất của lao động nói riêng và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp nói chung. Với một số lý do như trên em đã quyết định chọn vấn đề : “Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc” làm đề tài nghiên cứu cho bài đề án của mình, nhằm giúp cho mọi người nhận thức được rõ hơn tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo động lực trong hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chưc. 1. Mục tiêu nghiên cứu. - Phân tích thực trạng tạo động lực của nhân viên bán hàng tại công ty thực phẩm Á Châu chị nhành miền bắc. - Vận dụng học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực - Đưa ra một vài kiến nghị nhằm tăng động lực cho nhân viên bán hàng tại công ty. 2. Phương pháp nghiên cứu - Nguồn thông tin: + Thông tin sơ cấp: báo cao doanh số hàng tháng của chi nhánh, qui chế khen thưởng, báo cáo lương thưởng hàng tháng của chi nhánh. + Thông tin thứ cấp: điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi, phỏng vấn. 3. Phạm vi nghiên cứu Toàn bộ nhân viên bán hàng tại nhà phân Hà Nội chi nhánh miền bắc năm 2010-2011. CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO 1 NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tạo động lực trong lao động và các học thuyết về tạo động lực trong lao động 1.1.1 Khái niệm về tạo động lực Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi là tại sao người lao động làm việc? Để trả lời cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu động lực làm việc của người lao động và tìm cách tạo động lực cho họ. Vây động lực là gì? Là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của mỗi người. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người. Khi người lao động ở mỗi vị trí khác nhau, những đặc điểm tâm lý cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau. Một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốn công việc thử thách, một số người muốn có quyền lực. Vì vậy nhà quản lý cần phải tìm hiểu thật kỹ khi đưa ra các chính sách tạo động lực cho mỗi người. Tạo động lực là gì? Để giúp người lao động làm việc hăng say và nhiệt tình trong công việc, thì công ty phải đưa ra những chính sách quan tâm đến người lao động và phải tạo động lực cho họ. Tạo động lực được hiểu là tất cả các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Nhưng để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người nỗ lực, hăng say trong quá trình làm việc thì người quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì, và hướng mục tiêu cá nhân mỗi người theo mục tiêu của tổ chức. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động là hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. 1.1.2 Các nhân tố ảnh hướng tới hoạt động tạo động lực 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc người lao động 2 Mục tiêu cá nhân Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng. Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Vì vậy doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới mục tiêu mà các cá nhân đặt ra, tạo điều kiện để họ có thể đạt được mục tiêu của mình, khi vào làm trong tổ chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn và sẽ đạt hiệu quả nếu mình cố gắng để thự hiện . Việc này sẽ làm cho người lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc. Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân Trong mỗi một công việc khác nhau cũng như mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng những yêu tố phi vật chất như khả năng khẳng định mình, cơ hội thăng tiến trong công việc hay học hỏi kinh nghiệm mới là quan trọng…Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn. Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm Kinh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong động lực làm việc của người lao động. Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳng định được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽ đánh giá đúng năng lực của mình. Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức với mong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước, với họ việc khẳng định vị trí không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm. Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống. Tổ chức là một tập hợp những lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người là hoàn toàn khác biệt nhau. 1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc Mức độ phức tạp của công việc 3 Các tổ chức cần chú ý quan tâm tới việc sắp xếp nguồn nhân lực sao cho tương thích giữa công việc và khả năng của người lao động, nếu như các công việc có độ phức tạp cao nhưng lại được sắp xếp cho những người mới học việc hay tay nghề kém có thể dẫn tới năng suất lao động kém triệt tiêu động lực của người lao động , tuy nhiên khi sắp xếp phù hợp với tay nghề của người lao động có thể làm tăng động lực của người lao động vì nó phù hợp với chuyên môn tay nghề của họ, và họ cảm nhận được sự đánh giá đúng của công ty vơi năng lực của họ. Mức độ chuyên môn hóa của công việc Chuyên môn hóa công việc giúp cho việc tăng năng suất lao động được hiệu quả hơn nhưng cũng cần lưu ý nều các công việc có ít thao tác mà mức độ chuyên môn hóa quá cao có thể dẫn tới căng thẳng và gây lên sự nhàm chán trong công việc cho người lao động. Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp Mỗi công việc cần có những kỹ năng nghề nghiệp riêng, chỉ lên yêu cầu ở người lao động những kỹ năng phù hợp với công việc của họ, không lên đòi hỏi các kỹ năng mà không liên quan tới công việc mà họ thực hiện, việc sắp xếp đúng người lao động phù hợp với kỹ năng họ có là một trong nhưng cách thức khai thác được ddiemr mạnh của người lao động và cũng góp phần tăng động lực cho nhân viên Mức độ hao phí về trí lực Công việc yêu cầu về trí lực cao thường dẫn tới căng thẳng gây stress cho nhân viên, tuy nhiên công việc quá đơn giản lại dẫn tới việc làm cho người lao động nhàm chán tuy nhiên nếu chúng ta sắp xếp đúng người đúng việc tạo cho người lao động cảm giác thoải mái khi làm việc thì sẽ thu được kết quả cao . Các yếu tố thuộc về tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cá nhân. Văn hoá doanh nghiệp bao gồm: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc. Bầu không khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định. 4 Cơ cấu tổ chức Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý thì giúp người lao động hiểu rõ được vị trí, quy trình hoạt động và mối quan hệ của họ với những người lao động khác trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức phù hợp không chỉ có ảnh hưởng tích cực tới sự thực hiện công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng đến tinh thần và sự thỏa mãn đối với công việc của họ. Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh có khả năng phát triển trong tương lai, được hưởng các chính sách ưu đãi của nhà nước về thuế, kinh phí…, được xã hội quan tâm và tiêu dùng nhiều thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiện tăng trưởng và phát triển. Từ đó sẽ tạo được lòng tin môi trường cho người lao động về khả năng chi trả và các điều kiện kiện làm việc khác tôt hơn, và ban đầu tạo cảm giác tích cực làm việc của người lao động. 1.1.3 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong lao động 1.1.3.1 Đối với người lao động Trong quá trình làm việc động lực làm việc của người lao động có thể sẽ bị triệt tiêu do nhiều yếu tố gây lên, việc doanh nghiệp áp dụng các chính sách để khôi phực lại và tăng động lực cho người lao động sẽ giúp cho họ: Giảm đi sự mệt mỏi trong công việc duy trì được năng suất lao động ở mức hiệu quả và còn kích thích người lao động, tạo cho họ được tâm lý thoải mái hơn, làm việc tốt hơn, đạt năng suất cao hơn. 1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp Tạo động lực trong lao động là một trong nhưng công cụ hữu hiệu của các nhà quản trị nhân lực trong giai đoạn kinh tế tri thức như ngày nay, thực hiện tốt các chương trình tạo động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức, giảm chi phí do phải tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới, nó góp phần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp thu hút được nhiều người tài giỏi tới làm việc cho công ty, không chỉ giữ chân được người giỏi mà nó còn khuyến khích họ làm việc góp phần tăng hiệu quả hoạt động của công ty, tăng vị thế thương hiệu của công ty trên thị trường. 1.1.4 Học thuyết về tạo động lực trong lao động Làm thế nào để khuyến khích người lao động hăng say, sáng tạo? Hay làm thế nào để tạo động lực cho người lao động đó là những câu hỏi mà các nhà quản lý luôn trăn trở và tìm câu trả lời. Cho tới nay đã có rất nhiều các học thuyết về tạo 5 động lực ra đời nhằm trả lời cho những câu hỏi đó như: thuyết X và thuyết Y, học thuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết nhu cầu của Maslow. Xong trong phạm vi đề tài em xin trình bày chi tiết về hai học thuyết : học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) và học thuyết công bằng (J.stacy Adam). 1.1.4.1 Huyết thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) Về căn bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách thức nào đó phụ thuộc vào đọ kỳ vọng của hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân, vì vậy lý tuyết này gồm ba biến số: -Tính hấp dẫn: tầm quan trọng của mỗi cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không thỏa mãn ciuar ca nhân. - Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mong muốn. -Mối liên hệ giữa lỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một lỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả như mà đã mong muốn. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa: Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho mình, kết quả có thể là tích cực : lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, sự kính trọng mặt khác người lao động cũng có thể coi nhưng kết quả là tiêu cực: mệt mỏi nhàm chán, căng thẳng thất vọng lo âu giám sát hà khắc, đe dọa đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả nhận được, bất kể nhận thức đó có đúng hay không Thứ hai, người lao động coi kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu học có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Nó là một vấn đề nội bọ cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn-nghĩa là đánh giá tích cực-sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muons đạt được nó. Những người khác lại có thể nhìn nhận trung lập Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạ được những kết 6 Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân quả đó. Những kết quả này dường như không có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc, của cá nhân trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng và chính xác mình phải làm gì để đạt được chúng Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội, làm những gì để được yêu cầu? Sau khi xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác xuất thành công là bao nhiêu, để từ đó đưa ra các mục tiêu để phấn đấu. 1.1.4.2 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam) Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc với những gì nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất những cái họ bỏ ra và những cái họ nhận được với những người khác. Nếu tỉ suất của họi ngang bằng với những người khác, thì họ cho rằng đang tồn tại một trạng thái công bằng. Nếu như tỉ suất này không công bằng, thì cho rằng đang tồn tại một sự bất công. Và khi tồn tại sự bất công đó người lao động sẽ cố gắng để hiệu chính chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng, khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong năm lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để người khác thay đổi đầu vào đầu ra của họ. - Cư xử theo cách nào đó để thay đổi đầu vào đầu ra của chính bản thân mình. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh - Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà còn liên quan tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì mà người khác nhận được. Cái đầu vào như: sự nỗ lực, trình độ, kinh nghiệm được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, sự thang tiến, sự công nhận Khi mọi người nhận thức được có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào, đầu ra của họ so với người khác nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng thỏa đáng. Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như những phần thưởng tuyệt đôi. Khi nhưng nhân viên nhận thức được sự bất công đang tồn tại họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh. Kết quả có thể làm năng 7 suât lao động tăng lên hoặc giảm đi, chất lượng có thể tốt hơn hoạch cao hơn, mức độ vắng mặt giảm đi hoạch tự nguyện nghỉ việc. 2.1 Cách thức tạo động lực cho người lao động 2.1.1 Cách thức tạo động lực từ học thuyết kỳ vọng Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số chú ý trong tạo động lực cho người lao động:Thứ nhất , học thuyết nhấn mạnh tới sự trả công và các phần thưởng. Thứ hai thuyết này nhấn mạnh tới những hành vi được kỳ vọng. Cuối cùng học thuyết này quan tâm tới kỳ vọng của cá nhân, do đó ta có thể áp dụng một số cách thức tạo động lực cho người lao động từ học thuyết kỳ vọng như sau: - Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích người lao động: - Sử dụng hợp lý các chương trình khuyến khích tài chính cũng như phi tài chính như: tạo cơ hội thăng tiến, tăng lương, tăng thưởng cho người lao động - Xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc một cách chi tiết rõ ràng để cho người lao động biết rõ công việc mình cần phải làm và để họ biết nhà quản trị muốn gì ở họ, nhà quản trị kỳ vọng gì ở họ. - Thường xuyên thực hiện các cuộc phóng vấn điều tra để tìm hiểu về mục đích cũng như kỳ vọng của người lao động với doanh nghiệp để từ đó có các biện pháp giúp đỡ người lao động đạt được mục tiêu của mình trong công việc. - Thực hiện tốt việc bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc để người lao động có thể phát huy tốt các khả năng giúp cho người lao động có thể thực hiện được mục tiêu kỳ vọng của mình - Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội nâng cao kiến thức, nâng cao tay nghề đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. 2.1.2Cách thức từ học thuyết công bằng Theo học thuyết này thì người lao động quan tâm rất nhiều tới những gì họ bỏ ra và những gì họ thu được không những vậy họ còn thường xuyên so sánh tỷ suất giữa cái họ bỏ ra với cái họ nhận được với những người khác chính vì thế một số phương pháp rút ra được từ học thuyết: - Thực hiện tốt công việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng, công khai chính xác - Xây dựng các chính sách lương thưởng một cách công khai rõ ràng - Cung cấp các điều kiện cần thiết để người lao động có thể hoàn thành công việc của mình 8 - Loại bỏ các yếu tố cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động. 3.1Mô hình tạo động lực của công ty 9 Kỳ vọng của người lao động Kỳ vọng của tổ chức Phần thưởng từ tổ chức Người lao động Sự công bằng Kết quả thực iện công việc [...]... xúc với khách hàng 2.3 Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng công ty thực phẩm Á Châu, chi nhánh miền bắc tại Hà Nội 2.3.1 Các chính sách công ty áp dụng 2.3.1.1 Quy định về lương cho nhân viên bán hàng - Nguyên tắc trả lương: trả lương cao hơn mức lương trung bình trên thị trường - Nguồn hình thành quỹ lương của nhân viên bán hàng: Hàng tháng tiền theo quy định của công ty, các nhà phân... 2 THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM Á CHÂU 2.1 Tổng quan về công ty thực phẩm Á Châu 2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty cổ phần thực phẩm Á Châu là nhà sản xuất hàng đầu các sản phẩm ăn liền tại Việt Nam, cung cấp mỗi năm hàng tỉ bữa ăn ngon, chất lượng và tiện lợi cho người tiêu dùng trong và ngoài nước Công ty đang tạo ra hơn 1.700 việc làm ổn định cho. .. công ty thực hiện là kém Theo phỏng vấn trực tiếp, các nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo được tổ chức chung chung, chưa đi sát thực tế để giải quyết những vấn đề mà nhân viên bán hàng gặp phải 2.3.1.2.3 Chính sách thăng tiến Theo cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng: NV bán hàng  Giám sát bán hàng  Giám đốc kinh doanh khu vực Hàng năm công ty có chính sách thi tuyển cho những nhân viên bán. .. bán hàng Giám sát bán hàng Nhân viên Nhân viên + Giám đốc kinh doanhNhân vực: Quản lý sáu hoặc bảy giám Nhân viên khu viên sát bán, có bán hàng bán lập hệ thống phân phối và đội ngũ bán bán hàng định hướng của cấp hàng nhiệm vụ thiết hàng theo bán hàng trên, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, ngoài ra Trưởng kinh doanh khu vực còn có nhiệm vụ hỗ trợ cấp dưới đưa ra chi n thuật bán hàng nhằm... trực tiếp với nhân viên bán hàng vào để làm thêm căn cứ để đánh giá, bởi một nhân viên bán hàng tốt không chỉ đạt doanh số bán hàng cao mà cần có sự gắn kêt tốt với khách hàng, có tinh thần làm việc tôt - Công ty nên có chính sách giải quyết triệt để việc nhân viên bán hàng trái tuyến nhằm tạo cảm giác thoải mái, công bằng cho nhân viên bán hàng trong quá trình làm việc tránh xung đột giữa các đồng nghiệp... khảo sát điều tra thì 73.8% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo của công ty được thực hiện bình thường, 26.2% nhân viên bán hàng cho rằng chương trình đào tạo mà công ty thực hiện là kém không hiệu quả - việc đánh giá kết quả làm việc của công ty xét thưởng cuối năm chỉ căn cứ theo, mức hoàn thành chỉ tiêu của các tháng trong năm, tuy nhiên nhân viên bán hàng xuất sắc không chỉ bán hàng. .. chính sách hỗ trợ cho nhân viên như: - Tham gia đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho nhân viên bán hàng - Cấp đồng phục có in logo công ty: chính sách này đã bước đầu tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong việc tiếp xúc với khách hàng, tạo được niềm tin cho khách hàng - Cung cấp cặp lữu trữ các đơn hàng và giấy tờ liên quan tới công việc cho nhân viên - Hỗ trợ tiền xăng xe hàng ngày cho nhân viên bán hàng. .. phối sẽ trả lương cho nhân viên bán hàng dựa trên căn cứ vào kết quả tính lương mà phòng nhân lực của chi nhánh gửi cho nhà phân phối Tiền lương của nhân viên bán hàng sẽ được trừ trực tiếp vào giá trị đơn hàng đầu tiên mà nhà phân phối thanh toán cho công ty trong tháng - Phương pháp tính công cho nhân viên bán hàng: theo sản phẩm có thưởng 14 Lth = L + m Trong đó: L = 4,3 triệu ( tiền công cố định )... số và các chỉ tiêu khác + Giám sát bán hàng (Nhân viên phát triển kinh doanh): Quản lý sáu hoặc bảy nhân viên bán hàng, nhiệm vụ điều tra các shop có trong khu vực mình phụ trách, 12 lập danh sách, phân loại shop theo quy định của công ty, ngoài ra các nhân viên phát triển kinh doanh còn phải hoàn thành mục tiêu doanh số của công ty giao + Nhân viên bán hàng : Đây là lực lượng trực tiếp chuyển hàng từ... vự thăng tiến công ty nên có chính sách hỗ trợ nhân viên trong quá trình học như phụ cấp thêm học phí 2.3.1.2.4 Các chính sách hỗ trợ nhân viên bán hàng khác Với đặc thù của nghề bán hàng, các nhân viên bán hàng thường xuyên phải làm việc ngoài trời, qua nhiều cửa hàng trong một ngày làm việc, nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên bán hàng có thể hoàn thành công việc của mình công ty có bổ xung . tra các shop có trong khu vực mình phụ trách, 11 Giám đốc kinh doanh khu vực Giám sát bán hàng Giám sát bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng lập. khách hàng 2.3 Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng công ty thực phẩm Á Châu, chi nhánh miền bắc tại Hà Nội. 2.3.1 Các chính sách công ty áp dụng 2.3.1.1 Quy định về lương cho nhân. quyết định chọn vấn đề : Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc làm đề tài nghiên cứu cho bài đề án của mình, nhằm giúp cho mọi người nhận thức được