Tạo động lực cho nhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc

Một trong các hoạt động đó là vấn đề “ tạo động lực cho người laođộng trong quá trình làm việc”, đây là hoạt động mà không phải doanh nghiệp nàocũng thực hiện tốt, do vậy nó đã dẫn tới k

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG 2

1.1 Tạo động lực trong lao động và các học thuyết về tạo động lực trong lao động 2

1.1.1 Khái niệm về tạo động lực 2

1.1.2 Các nhân tố ảnh hướng tới hoạt động tạo động lực 3

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc người lao động 3

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc 4

1.1.3 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong lao động 5

1.1.3.1 Đối với người lao động 5

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp 5

1.1.4 Học thuyết về tạo động lực trong lao động 5

1.1.4.1 Huyết thuyết kỳ vọng (Victor Vroom) 6

1.1.4.2 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam) 7

2.1 Cách thức tạo động lực cho người lao động 8

2.1.1 Cách thức tạo động lực từ học thuyết kỳ vọng 8

2.1.2 Cách thức từ học thuyết công bằng 8

3.1 Mô hình tạo động lực của công ty 9

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY THỰC PHẨM Á CHÂU 10

2.1 Tổng quan về công ty thực phẩm Á Châu 10

2.1.1 Lịch sử hình thành 10

2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh 10

2.1.3 Chiến lược phát triển 11

2.1.4 Danh hiệu giải thưởng 11

2.2 Vài nét về bộ phận bán hàng 11

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng: 11

2.2.2 Chức năng của bộ phận bán hàng 13

2.2.3 Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng 13

2.2.4 Yêu cầu và đặc điểm của nhân viên bán hàng 13

2.3 Thực trạng việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng công ty thực phẩm Á Châu, chi nhánh miền bắc tại Hà Nội 13

2.3.1 Các chính sách công ty áp dụng 13

2.4.1 Đánh giá chính sách công ty áp dụng với việc tạo động lực cho người laođộng theo học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng 192.4.1.1 Kết quả đạt được 192.4.1.2 Hạn chế còn tồn tại 20

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 23 3.1 Phương hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh 23 3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên bán hàng trong thời gian tới 23 KẾT LUẬN 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO 26

LỜI MỞ ĐẦU

Như chúng ta đã biết nguồn nhân lực là nhân tố then chốt dẫn tới sự thànhcông của mọi tổ chức Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiệnnay trong các doanh nghiệp hoạt động quản trị nhân lực đã và đang nhận được sựquan tâm hơn Một trong các hoạt động đó là vấn đề “ tạo động lực cho người laođộng trong quá trình làm việc”, đây là hoạt động mà không phải doanh nghiệp nàocũng thực hiện tốt, do vậy nó đã dẫn tới không ít sự thất bại trong việc giữ chânngười lao động, tạo sự thỏa mãn cho người lao động, cũng như việc tăng năng suấtcủa lao động nói riêng và kết quả hoạt động kinh doanh của toàn doanh nghiệp nóichung Với một số lý do như trên em đã quyết định chọn vấn đề : “Tạo động lực chonhân viên bán hàng của công ty thực phẩm Á Châu chi nhánh miền bắc” làm đề tàinghiên cứu cho bài đề án của mình, nhằm giúp cho mọi người nhận thức được rõhơn tầm quan trọng và sự cần thiết của việc tạo động lực trong hoạt động quản trịnhân lực của các tổ chưc

1. Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng tạo động lực của nhân viên bán hàng tại công ty thựcphẩm Á Châu chị nhành miền bắc

- Vận dụng học thuyết kỳ vọng và học thuyết công bằng xem xét các yếu tốảnh hưởng tới việc tạo động lực

- Đưa ra một vài kiến nghị nhằm tăng động lực cho nhân viên bán hàng tạicông ty

2 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn thông tin:

+ Thông tin sơ cấp: báo cao doanh số hàng tháng của chi nhánh, qui chế khenthưởng, báo cáo lương thưởng hàng tháng của chi nhánh

+ Thông tin thứ cấp: điều tra trực tiếp thông qua bảng hỏi, phỏng vấn

3 Phạm vi nghiên cứu

Toàn bộ nhân viên bán hàng tại nhà phân Hà Nội chi nhánh miền bắc năm2010-2011

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

Vây động lực là gì? Là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lựclàm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện củađộng lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũngnhư bản thân của mỗi người

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người Khi người lao động ở mỗi

vị trí khác nhau, những đặc điểm tâm lý cá nhân khác nhau sẽ có những nhu cầukhác nhau Một số người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốncông việc thử thách, một số người muốn có quyền lực Vì vậy nhà quản lý cần phảitìm hiểu thật kỹ khi đưa ra các chính sách tạo động lực cho mỗi người

Tạo động lực là gì?

Để giúp người lao động làm việc hăng say và nhiệt tình trong công việc, thìcông ty phải đưa ra những chính sách quan tâm đến người lao động và phải tạođộng lực cho họ

Tạo động lực được hiểu là tất cả các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Mộtkhi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suấtlao động và hiệu quả công tác Nhưng để đề ra những mục tiêu phù hợp với nhucầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người nỗ lực, hăng say trong quátrình làm việc thì người quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người laođộng sẽ là gì, và hướng mục tiêu cá nhân mỗi người theo mục tiêu của tổ chức Việc

dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động là hoàn toàn có thể thực hiệnđược thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

1.1.2 Các nhân tố ảnh hướng tới hoạt động tạo động lực

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc người lao động

Sự khác biệt về nhu cầu các cá nhân

Trong mỗi một công việc khác nhau cũng như mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ cónhững nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiềnlương – tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng cóngười lại cho rằng những yêu tố phi vật chất như khả năng khẳng định mình, cơ hộithăng tiến trong công việc hay học hỏi kinh nghiệm mới là quan trọng…Vì vậy, màđộng lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo độnglực lại càng khó khăn hơn

Các yếu tố thuộc về khả năng kinh nghiệm

Kinh nghiệp là một nhân tố quan trọng trong động lực làm việc của người laođộng Người có kinh nghiệm thường tham gia vào tổ chức với mong muốn sẽ khẳngđịnh được vị trí của mình trong công việc nhất định, mong muốn mọi người sẽ đánhgiá đúng năng lực của mình Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào tổ chức vớimong muốn là học hỏi được chút kinh nghiệm của những thế hệ đi trước, với họviệc khẳng định vị trí không phải là yếu tố họ quan tâm đến nhiều lắm

Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân

Điều này, được thể hiện rõ nhất ở lối sống Tổ chức là một tập hợp những laođộng khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cách làm việc, cách suynghĩ, cách xử sự… tất cả những yếu tố đó làm cho động lực lao động của mỗi người

là hoàn toàn khác biệt nhau

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Mức độ phức tạp của công việc

Các tổ chức cần chú ý quan tâm tới việc sắp xếp nguồn nhân lực sao chotương thích giữa công việc và khả năng của người lao động, nếu như các công việc

có độ phức tạp cao nhưng lại được sắp xếp cho những người mới học việc hay taynghề kém có thể dẫn tới năng suất lao động kém triệt tiêu động lực của người laođộng , tuy nhiên khi sắp xếp phù hợp với tay nghề của người lao động có thể làmtăng động lực của người lao động vì nó phù hợp với chuyên môn tay nghề của họ,

và họ cảm nhận được sự đánh giá đúng của công ty vơi năng lực của họ

Mức độ chuyên môn hóa của công việc

Chuyên môn hóa công việc giúp cho việc tăng năng suất lao động được hiệuquả hơn nhưng cũng cần lưu ý nều các công việc có ít thao tác mà mức độ chuyênmôn hóa quá cao có thể dẫn tới căng thẳng và gây lên sự nhàm chán trong côngviệc cho người lao động

Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp

Mỗi công việc cần có những kỹ năng nghề nghiệp riêng, chỉ lên yêu cầu ởngười lao động những kỹ năng phù hợp với công việc của họ, không lên đòi hỏi các

kỹ năng mà không liên quan tới công việc mà họ thực hiện, việc sắp xếp đúng ngườilao động phù hợp với kỹ năng họ có là một trong nhưng cách thức khai thác đượcddiemr mạnh của người lao động và cũng góp phần tăng động lực cho nhân viên

Mức độ hao phí về trí lực

Công việc yêu cầu về trí lực cao thường dẫn tới căng thẳng gây stress chonhân viên, tuy nhiên công việc quá đơn giản lại dẫn tới việc làm cho người lao độngnhàm chán tuy nhiên nếu chúng ta sắp xếp đúng người đúng việc tạo cho người laođộng cảm giác thoải mái khi làm việc thì sẽ thu được kết quả cao

Các yếu tố thuộc về tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa của tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá trị đượcchia sẻ tạo thành các chuẩn mực và hành vi chi phối hành vi ứng xử của các cánhân

Văn hoá doanh nghiệp bao gồm: Tác phong làm việc, phong cách lãnh đạo,mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, bầu không khí làm việc Bầukhông khí văn hoá tổ chức tạo ra những nét đặc thù bao gồm có cả hướng nội lẫnhướng ngoại và cung cấp cho người lao động một giới hạn trong phong cách làm

Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh

Lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh có khả năng phát triểntrong tương lai, được hưởng các chính sách ưu đãi của nhà nước về thuế, kinhphí…, được xã hội quan tâm và tiêu dùng nhiều thì doanh nghiệp đó sẽ có điều kiệntăng trưởng và phát triển Từ đó sẽ tạo được lòng tin môi trường cho người lao động

về khả năng chi trả và các điều kiện kiện làm việc khác tôt hơn, và ban đầu tạo cảmgiác tích cực làm việc của người lao động

1.1.3 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong lao động

1.1.3.1 Đối với người lao động

Trong quá trình làm việc động lực làm việc của người lao động có thể sẽ bịtriệt tiêu do nhiều yếu tố gây lên, việc doanh nghiệp áp dụng các chính sách để khôiphực lại và tăng động lực cho người lao động sẽ giúp cho họ: Giảm đi sự mệt mỏitrong công việc duy trì được năng suất lao động ở mức hiệu quả và còn kích thíchngười lao động, tạo cho họ được tâm lý thoải mái hơn, làm việc tốt hơn, đạt năngsuất cao hơn

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Tạo động lực trong lao động là một trong nhưng công cụ hữu hiệu của các nhàquản trị nhân lực trong giai đoạn kinh tế tri thức như ngày nay, thực hiện tốt cácchương trình tạo động lực cho người lao động sẽ làm tăng sự gắn bó của người laođộng với tổ chức, giảm chi phí do phải tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới, nógóp phần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp thu hút được nhiều ngườitài giỏi tới làm việc cho công ty, không chỉ giữ chân được người giỏi mà nó cònkhuyến khích họ làm việc góp phần tăng hiệu quả hoạt động của công ty, tăng vị thếthương hiệu của công ty trên thị trường

1.1.4 Học thuyết về tạo động lực trong lao động

Làm thế nào để khuyến khích người lao động hăng say, sáng tạo? Hay làm thếnào để tạo động lực cho người lao động đó là những câu hỏi mà các nhà quản lý

luôn trăn trở và tìm câu trả lời Cho tới nay đã có rất nhiều các học thuyết về tạođộng lực ra đời nhằm trả lời cho những câu hỏi đó như: thuyết X và thuyết Y, họcthuyết hai yếu tố của Herzberg, học thuyết nhu cầu của Maslow Xong trong phạm

vi đề tài em xin trình bày chi tiết về hai học thuyết : học thuyết kỳ vọng (VictorVroom) và học thuyết công bằng (J.stacy Adam)

1.1.4.1 Huyết thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

Về căn bản học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành độngtheo một cách thức nào đó phụ thuộc vào đọ kỳ vọng của hành động đó sẽ đem đếnmột kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân, vì vậy lýtuyết này gồm ba biến số:

-Tính hấp dẫn: tầm quan trọng của mỗi cá nhân đặt vào kết quả hay phầnthưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầukhông thỏa mãn ciuar ca nhân

- Mỗi liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiệncông việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được kết quả mongmuốn

-Mối liên hệ giữa lỗ lực và kết quả: khả năng một cá nhân nhận thức đượcrằng bỏ ra một lỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả như mà đã mong muốn

Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa:

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại kết quả gì cho mình,kết quả có thể là tích cực : lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, sự kính trọng mặtkhác người lao động cũng có thể coi nhưng kết quả là tiêu cực: mệt mỏi nhàm chán,căng thẳng thất vọng lo âu giám sát hà khắc, đe dọa đuổi việc Vấn đề là cá nhânnhận thức gì về kết quả nhận được, bất kể nhận thức đó có đúng hay không

Thứ hai, người lao động coi kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu học cóđánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Nó là một vấn đề nội bọ cá nhân và nóxem xét thái độ, tính cách nhu cầu của cá nhân Cá nhân nào thấy một kết quả nào

đó hấp dẫn-nghĩa là đánh giá tích cực-sẽ mong muốn đạt được kết quả Nhữngngười khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muons đạt được nó.Những người khác lại có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạ được những kếtquả đó Những kết quả này dường như không có bất kỳ tác động nào đối với kết quảcông việc, của cá nhân trừ nhân viên đó biết một cách rõ ràng và chính xác mìnhphải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội, làm những gì đểđược yêu cầu? Sau khi xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến sốquyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác xuất thành công

là bao nhiêu, để từ đó đưa ra các mục tiêu để phấn đấu

1.1.4.2 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏvào một công việc với những gì nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷsuất những cái họ bỏ ra và những cái họ nhận được với những người khác Nếu tỉsuất của họi ngang bằng với những người khác, thì họ cho rằng đang tồn tại mộttrạng thái công bằng Nếu như tỉ suất này không công bằng, thì cho rằng đang tồntại một sự bất công Và khi tồn tại sự bất công đó người lao động sẽ cố gắng để hiệuchính chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng, khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,

họ có thể có một trong năm lựa chọn sau đây:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngườikhác

- Cư xử theo một cách nào đó để người khác thay đổi đầu vào đầu ra của họ

- Cư xử theo cách nào đó để thay đổi đầu vào đầu ra của chính bản thân mình

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tớikhối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình mà cònliên quan tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì mà người khác nhậnđược Cái đầu vào như: sự nỗ lực, trình độ, kinh nghiệm được đem so sánh vớinhững đầu ra như mức lương, sự thang tiến, sự công nhận Khi mọi người nhậnthức được có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào, đầu ra của họ so với người khácnhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi màmọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối

cũng như những phần thưởng tuyệt đôi Khi nhưng nhân viên nhận thức được sự bấtcông đang tồn tại họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh Kết quả có thể làm năngsuât lao động tăng lên hoặc giảm đi, chất lượng có thể tốt hơn hoạch cao hơn, mức

độ vắng mặt giảm đi hoạch tự nguyện nghỉ việc

2.1 Cách thức tạo động lực cho người lao động

2.1.1 Cách thức tạo động lực từ học thuyết kỳ vọng

Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số chú ý trong tạođộng lực cho người lao động:Thứ nhất , học thuyết nhấn mạnh tới sự trả công vàcác phần thưởng Thứ hai thuyết này nhấn mạnh tới những hành vi được kỳ vọng.Cuối cùng học thuyết này quan tâm tới kỳ vọng của cá nhân, do đó ta có thể ápdụng một số cách thức tạo động lực cho người lao động từ học thuyết kỳ vọng nhưsau:

- Sử dụng tiền công tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích người laođộng:

- Sử dụng hợp lý các chương trình khuyến khích tài chính cũng như phi tàichính như: tạo cơ hội thăng tiến, tăng lương, tăng thưởng cho người lao động

- Xây dựng bản yêu cầu thực hiện công việc một cách chi tiết rõ ràng để chongười lao động biết rõ công việc mình cần phải làm và để họ biết nhà quản trị muốn

gì ở họ, nhà quản trị kỳ vọng gì ở họ

- Thường xuyên thực hiện các cuộc phóng vấn điều tra để tìm hiểu về mụcđích cũng như kỳ vọng của người lao động với doanh nghiệp để từ đó có các biệnpháp giúp đỡ người lao động đạt được mục tiêu của mình trong công việc

- Thực hiện tốt việc bố trí lao động đảm bảo đúng người đúng việc để ngườilao động có thể phát huy tốt các khả năng giúp cho người lao động có thể thực hiệnđược mục tiêu kỳ vọng của mình

- Tạo điều kiện để người lao động có cơ hội nâng cao kiến thức, nâng cao taynghề đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động

2.1.2Cách thức từ học thuyết công bằng

Theo học thuyết này thì người lao động quan tâm rất nhiều tới những gì họ bỏ

ra và những gì họ thu được không những vậy họ còn thường xuyên so sánh tỷ suấtgiữa cái họ bỏ ra với cái họ nhận được với những người khác chính vì thế một sốphương pháp rút ra được từ học thuyết:

- Thực hiện tốt công việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh

giá thực hiện công việc một cách công bằng, công khai chính xác

- Xây dựng các chính sách lương thưởng một cách công khai rõ ràng

- Cung cấp các điều kiện cần thiết để người lao động có thể hoàn thành côngviệc của mình

- Loại bỏ các yếu tố cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động

3.1Mô hình tạo động lực của công ty

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY THỰC

Những cột mốc đánh dấu sự phát triển nhanh chóng của công ty trong hơn 20năm xây dựng và phát triển:

1990: Nhà máy Mì ăn liền ViFood thành lập tại Quận Gò Vấp, TP.HCM

1995: Công ty TNHH Công Nghiệp Thực Phẩm Á Châu ra đời với nhà máyđặt tại ấp Đồng An, xã Bình Hoà, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương

1997: Chính thức xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nga, Ukraine,Đức, New Zealand…

1999: Trở thành nhà cung cấp mì ăn liền lớn nhất tại thị trường Campuchia(chiếm hơn 50% thị phần)

2003: Khởi công xây dựng nhà máy An Phú công suất 1.248.000.000gói/năm với dây chuyền hiện đại và tiên tiến tại xã An Phú, huyện Thuận An, tỉnhBình Dương

2006: Bắt đầu xuất khẩu sang Czech, Slovak, Hungary, Samoa, Ba Lan

2011: Mở rộng kinh doanh ra miền Bắc và khởi công xây dựng nhà máy BắcNinh tại xã Hoàn Sơn, huyện Tiên Du, tỉnh Bắc Ninh

2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh

Tầm nhìn:Trở thành công ty Việt Nam sản xuất thực phẩm tiện dụng hàng đầuĐông Nam Á, có nền tảng kinh doanh chính trực và vững bền, được người tiêudùng yêu thích và tin tưởng

Sứ mệnh:Đem đến cho người tiêu dùng những bữa ăn ngon, tiện lợi và đadạng với cam kết cao nhất về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm, phục vụcuộc sống hiện đại và năng động của người Việt Nam và các nước trên thế giới

2.1.3 Chiến lược phát triển

Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn, chúng tôi xây dựng những thương hiệumạnh, có uy tín và được mọi gia đình yêu thích sử dụng dựa trên những định hướngchiến lược cốt lõi:

- Danh mục sản phẩm đa dạng cho mọi nhu cầu khác nhau của người tiêudùng

- Nền tảng kinh doanh chính trực và bền vững

- Tinh thần cộng đồng

- Hợp tác cùng hướng tới thành công với đối tác

2.1.4 Danh hiệu giải thưởng

2001-2010: Sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn liên tục 10 nămliền danh hiệu Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao

2010: Sản phẩm mì ăn liền Gấu Đỏ được bình chọn là Sản phẩm Việt Nam tốtnhất do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

2006: Xuất sắc về Vệ sinh An toàn Thực phẩm do Sở Y Tế Bình Dươngchứng nhận

2.2 Vài nét về bộ phận bán hàng

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của phòng bán hàng:

+ Giám đốc kinh doanh khu vực: Quản lý sáu hoặc bảy giám sát bán, cónhiệm vụ thiết lập hệ thống phân phối và đội ngũ bán hàng theo định hướng của cấp

Giám đốc kinh doanh khu vực

Nhân viên

bán hàng

Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng

trên, đảm bảo mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, ngoài ra Trưởng kinh doanhkhu vực còn có nhiệm vụ hỗ trợ cấp dưới đưa ra chiến thuật bán hàng nhằm đảmbảo hoàn thành mục tiêu doanh số và các chỉ tiêu khác.

+ Giám sát bán hàng (Nhân viên phát triển kinh doanh): Quản lý sáu hoặc bảynhân viên bán hàng, nhiệm vụ điều tra các shop có trong khu vực mình phụ trách,lập danh sách, phân loại shop theo quy định của công ty, ngoài ra các nhân viênphát triển kinh doanh còn phải hoàn thành mục tiêu doanh số của công ty giao.+ Nhân viên bán hàng : Đây là lực lượng trực tiếp chuyển hàng từ Nhà phânphối đến các shop, mở thêm các shop cho nhà phân phối và xúc tiến các shop bánhàng

+ Nhà phân phối: Là những cá nhân, hiệp hội hành động độc lập đại diện chohai hay nhiều nhà sản xuất trong vùng lãnh thổ, hưởng hoa hồng nhà phân phối vàkinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng

+ Shop : bán hàng trực tiếp cho doanh nghiệp Các shop này doanh nghiệpkhông có khả năng kiểm soát, mà chỉ bằng cách là có các chương trình chăm sóc đểcác shop này thúc đẩy lượng hàng tiêu thụ

Với sản phẩm đa dạng và nhiều chủng loại thì đây là một cơ cấu tổ chức bánhàng rất hiệu quả

Bảng 2.2 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng của Công ty thực

phẩm Á Châu tại Hà Nội ( tháng 12/2011)

(Nguồn: phòng kinh doanh công ty tại Hà Nội)

Thống kê nhân viên bán hàng tại Hà Nội năm 2011