Đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự với khách sạn Bảo Sơn

Để tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì khách sạn Bảo Sơn cần phải cố gắng phát huy những thế mạnh hiện có và khắc phục những hạn chế.

Lời cam đoan

Tôi Nguyễn Ngọc Tuyền xin cam đoan rằng bài chuyên đề “Hoàn thiệncông tác quản trị nhân lực trong nhà hàng khách sạn Bảo Sơn” là nghiên cứu củatôi Trong bài tôi có sử dụng các tài liệu tham khảo của các tác giả, và tôi đãtrích dẫn trong bài

Tôi xin cảm ơn khách sạn Bảo Sơn đã cho tôi thực tập tại khách sạn vàcung cấp cho tôi các số liệu Tôi xin chân thành cảm ơn Giáo viên hướng dẫn

ThS Ngô Đức Anh đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này

Mở đầu

Lý do chọn đề tài:

Trong thời đại kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, cácdoanh nghiệp các tổ chức muốn đững vững trên thị trường và tồn tại phát triểnthì phải có các chiến lược kinh doanh tốt, phải tạo được lợi thế cạnh tranh.Trong ngành kinh doanh khách sạn thì để tồn tại duy trì được hoạt động kinhdoanh thì các nhà kinh doanh khách sạn phải xác định được lợi thế cạnh tranh,không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn, duy trì và thu hútkhách hàng đến với khách sạn Để làm được điều đó thì các nhà kinh doanhkhách sạn cần phải có đội ngũ nhân lực tốt, giàu kinh nghiệm, làm việc chuyênnghiệp

Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu về nguồn nhân lực của khách sạn Bảo Sơn để nâng cao chấtlượng phục vụ trong kinh doanh, và quan trọng để nâng cao sự chuyên nghiệptrong phong cách phục vụ

Nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ trong nhà hàng khách sạnkhách sạn Bảo Sơn

Chương I: Lý thuyết kinh doanh khách sạn & Quản trị nguồn

nhân lực trong nhà hàng khách sạn.

1.1 Lý thuyết tổng quan về kinh doanh khách sạn.

1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn:

1.1.1.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn:

Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằmđảm bảo chỗ chủ qua đêm cho khách có trả tiền Sau đó cùng với những đòi hỏithoả mãn nhiều nhu cầu hơn và ở mức cao hơn của khách du lịch và mong muốncủa chủ khách sạn nhằm đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách, dần dần khách sạn

tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống Từ đó, các chuyên gia tronglĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩarộng và nghĩa hẹp:

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụphục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầungủ, nghỉ cho khách

Ngoài hoạt động chính đã nêu điều kiện cho các cuộc hội họp, cho cácmối quan hệ, cho việc chữa bệnh, vui chơi giải trí… cũng ngày càng tăng nhanh.Theo đó kinh doanh khách sạn được bổ sung thêm các dịch vụ giải trí, y tế dịch

vụ chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ giặt là…

Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình sản xuất và tiêu thụ các dịch vụthường đi liền với nhau Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn phải trảtiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng mức

độ thoả mãn nhu cầu của khách hang, làm vui long họ và từ đó làm tăng khảnăng thu hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Ví dụ nhưdịch vụ cung cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng

Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấpchỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel ) và quán trọ Khi nhu cầu lưu trú và

ăn uống với các mong muốn thoả mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng,kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tưọng và bao gồm cả khu cắm trại, làng

du lịch, các khách sạn-căn hộ, Motel Nhưng dù sao khách của khách sạn vẫnchiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt độngkinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này

có tên là “ Kinh doanh khách sạn ”

Tóm lại nội dung của kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng vàphong phú, đa dạng về thể loại Do sự phát triển ấy mà ngày nay người ta vẫnthừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn Tuynhiên khái niệm kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều baogồm cả hoạt động kinh doanh các dịch vụ bổ sung Các dịch vụ bổ sung ngàycàng nhiều về số lượng, đa dạng về hình thức và thường phù hợp với vị trí, thứhạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hang mục tiêu của từng cơ sở kinhdoanh lưu trú Trong nghĩa hẹp của khái niệm kinh doanh khách sạn không baogồm các dịch vụ như phục vụ ăn uống, nhưng trong hoàn cảnh kinh doanh hiệntại thì thường khó tìm được các cơ sở lưu trú không đáp ứng nhu cầu ăn chokhách

Vậy kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấpcác dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứngcác nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của khách hang tại các điểm du lịch nhằm mụcđích có lãi (Theo giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn)

1.1.2 Khái niệm kinh doanh ăn uống

Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức

ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dung các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch

vụ khác nhằm thoả mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hang,khách sạn cho khách hang nhằm mục đích có lãi

Như vậy theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì kinh doanh ănuống trong du lịch có 3 hoạt động cơ bản là: hoạt động chế biến thức ăn, hoạtđộng lưu thong, hoạt động phục vụ Các hoạt đông này có mối quan hệ trực tiếp

và phụ thuộc lẫn nhau Nếu thiếu một trong ba loại hoạt động này thì không thểgọi là hoạt động kinh doanh ăn uống trong du lịch

Ăn uống trong du lịch đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt, vớimức độ trang thiết bị tiện nghi cao và đội ngũ nhân viên phục vụ cũng đòi hỏiphải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có thái độ phục vụ tốt để đảm bảoviệc phục vụ trực tiếp nhu cầu tiêu dung các món ăn đồ uống cho khách tại nhàhang

Ngày nay trong các cơ sở kinh doanh ăn uống trong du lịch cùng với việctạo điều kiện thuận lợi cho việc tiêu dung trực tiếp các thức ăn đồ uống, các điềukiện để giúp khách giải trí tại nhà hang cũng được quan tâm và ngày càng được

mở rộng, mà thực chất đây là dịch vụ phục vụ nhu cầu bổ sung và giải trí chokhách tại nhà hàng

1.1.3 Khách của khách sạn

Ta có thể coi khách của khách sạn là tất cả những ai có nhu cầu tiêu dungsản phẩm của khách sạn Họ có thể là khách du lịch từ các nơi khác ngoài địaphương hoặc bất kỳ ai với các mục đích khác nhau và họ cũng có thể là ngườidân của địa phương hoặc bất kỳ ai tiêu dung những sản phẩm đơn lẻ của kháchsạn như dịch vụ tắm hơi, xông hơi, xoa bóp, sử dụng sân tennis, đến dự tiệc….Như vậy khách của khách sạn là người tiêu dung sản phẩm dịch vụ của kháchsạn không giới hạn bởi mục đích thời gian và không gian tiêu dung

Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn

1.1.3.1 Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách thì bao gồm:

+ Khách là người địa phương

Bao gồm tất cả những người có nơi ở thường xuyên cư trú và làm việc tạiđịa phương nơi xây dựng khách sạn Loại khách này tiêu dung các sản phẩm ănuống và dịch vụ bổ sung ( hội họp, giải trí, …) họ ít sử dụng dịch vụ buồng ngủcủa khách sạn, nếu có thì chủ yếu là mua lẻ với thời gian lưu trú rất ngắn

+ Khách không phải là người địa phương

Bao gồm tất cả những khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia,

và các khách đến từ các quốc gia khác nhau Loại khách này tiêu dung hầu hếtcác sản phẩm của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và cácdịch vụ bổ sung, giải trí

1.1.3.2 Căn cứ vào mục đích ( động cơ ) của chuyến đi của khách bao gồm:

+ Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để nghỉ ngơi thư giãn + Khách thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công việc, đi công tác;

đi tham dự các hội nghị, hội thảo hoặc hội chợ; đi nghiên cứu thị trường, tìmkiếm cơ hội đầu tư, tìm đối tác làm ăn, ký hợp đồng

+ Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm thân,giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội

+ Khách là người thực hiện chuyến đi với các mục đích khác như tham dựvào các sự kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu

1.1.3.3 Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dung của khách bao gồm:

+ Khách tiêu dung sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các

tổ chức trung gian ( khách đi thông qua tổ chức) Những khách này thường đăng

ký buồng bởi các đại lý lữ hành, công ty lữ hành trước khi đến khách sạn và cóthể thanh toán trước theo giá trọn gói của các công ty lữ hành du lịch

+ Khách tự tổ chức tiêu dung sản phẩm của khách sạn (khách đi khôngthông qua tổ chức) Những khách này thường tìm hiểu về khách sạn, tự đăng kýbuồng ngủ của khách sạn trước khi tới khách sạn hoặc có thể là khách vẵng lai

đi qua tình cờ rẽ vào thuê buồng của khách sạn Họ có thể là khách lẻ hoặc cũng

- Động cơ tiêu dùng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn là gì?

- Khách tìm đến các dịch vụ của khách sạn qua kênh thông tin phân phốinào ?

Tất cả những điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp kinh doanh khách sạn cóthể phân loại thị trường và sử dụng tốt nhất các công cụ marketing, và sắp xếpđội ngũ nhân viên phù hợp để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng Tạo ralợi thế cạnh tranh với các đối thủ khác, tránh những rủi ro không mong muốntrong việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ của khách sạn

1.1.4 Sản phẩm của khách sạn

1.1.4.1 Khái niệm:

Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa vật chất màkhách sạn có khả năng cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của kháchhàng khi họ yêu cầu khách sạn cung cấp

Ví dụ: Dịch vụ thuê buồng phòng, dịch vụ ăn uống, dịch vụ giặt là….Như vậy sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng đó là:

Sản phẩm mang tính hàng hóa, là những sản phẩm mang tính hữu hình, Được bán trong khách sạn như là quà lưu niệm

Sản phẩm dịch vụ là những giá trị về vật chất hoặc về tinh thần cũng cóthể là sự hài long khi khách hàng chấp nhận thanh toán để có được nó

Trong khách sạn thì sản phẩm chính là Dịch vụ cho thuê buồng ngủ vàdịch vụ ăn uống nhằm thỏa mãn nhu cầu thiêt yếu của khách hàng trong quátrình họ lưu lại ở khách sạn

Ngoài ra các khách sạn còn cung cấp cho khách hàng dịch vụ bổ sungnhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như: dịch vụ giặt là, dịch vụ massage,sauna

1.1.4.2 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm dịch vụ và sản phẩm của khách sạn

có tính trọn gói

Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình, do sản phẩm của khách sạnkhông tồn tại dưới dạng vật chất nên không thể nhìn thấy hay sờ thấy cho nên cảngười cung cấp và người tiêu dùng không thể kiểm tra chất lượng của nó trướckhi bán Và chất lựơng sản phẩm của khách sạn khó có thể lựơng hóa do sựđánh giá về chất lượng của sản phẩm dịch vụ mang tính trừu tượng, và do những

sự cảm nhận khác nhau về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn khôngthể đem đến tận tay người tiêu dùng vì vậy khách phải tự tìm đến với sản phẩmcủa khách sạn

Sản phẩm dịch vụ của khách sạn không thể lưu kho cất trữ được Quátrình sản xuất và quá trình tiêu dung gắn liền với nhau

Sản phẩm của khách sạn có tính cao cấp Vì các khách của khách sạn chủyếu là khách du lịch Họ là những người có khả năng thanh toán và khả năng chitrả cao hơn mức tiêu dùng thông thường Vì thế yêu cầu đòi hỏi của khách hàng

về chất lượng sản phẩm rất cao Vì vậy các khách sạn không có sự lựa chọn nàokhác ngoài việc cung cấp sản phẩm dịch vụ với chất lượng cao và luôn đảm bảomức chất lượng cung cấp

Sản phẩm của khách sạn mang tính tổng hợp cao Tính tổng hơp này xuấtphát từ đặc điểm của nhu cầu khách du lịch Vì thế trong cơ cấu sản phẩm dịch

vụ của khách sạn co nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ bổ sung giải trí đa dạng

và ngày càng tăng lên

Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự trực tiếp tham gia tiêudùng của khách hàng ngay tại đó

Sản phẩm của khách sạn chỉ có thể được thực hiện trong những điều kiện

cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định

1.1.5 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn thì đặc điểm của kinhdoanh khách sạn sẽ có 4 đặc điểm sau:

1.1.5.1 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại điểm đến

du lịch.

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành ở những nơi có tàinguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người

đi du lịch Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có khách dulịch tới Mà khách hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch Nhưvậy yếu tố tài nguyên du lịch ảnh hưởng rất mạnh đến việc kinh doanh củakhách sạn Ngoài ra yếu tố về kiến trúc và quang canh xung quanh khách sạncũng là một yếu tố rất quan trọng quyết định việc phát triển của khách sạn haykhông

1.1.5.2 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn.

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng caocủa khách sạn, đòi hỏi các thành phần cơ sở vật chất của khách sạn cũng phải

có chất lượng cao Sự sang trọng của các thiết bị được lắp đặt bên trong củakhách sạn cũng chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của dự ánxây dựng khách sạn lên cao, ngoài ra còn có chi phí đất đầu tư rất lớn do diệntích khách sạn là rất lớn

1.1.5.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Sản phẩm của khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụnày không thể cơ giới hóa được và cần phải có đội ngũ nhân viên chuyênnghiệp Mặt khác thời gian tiêu dùng trong khách sạn thường kéo dài 24/24 hnên cần phải có một đội ngũ lao động sẵn sàng phục vụ 24/24 h Lao động trongkhách sạn có hệ số luân chuyển rất cao nên các khách sạn cần có chiến lượcnhân lực ngắn và dài hạn, bảo đảm số lượng và chất lượng nhân viên sẵn sàngphục vụ 24/24 h

1.1.5.4 Kinh doanh khách sạn còn phụ thuộc vào tính quy luật: Như quy luật kinh tế, quy luật xã hội, quy luật tâm lý của con người

Kinh doanh khách sạn phải chịu sự tác động của môi trường kinh tế xã hộimang tính quy luật và không nằm ngoài các quy luật mang tính khách quan Sựtác động của các quy luật này đều làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

khách sạn ở mức độ khác nhau tích cực hoặc tiêu cực Và mức độ chịu ảnhhưởng của các khách sạn là không giống nhau Ngành kinh doanh khách sạn lànghành kinh doanh nhạy cảm, phụ thuộc vào các nghành khác vì vậy sự ảnhhưởng của các quy luật có tính chất phổ biến đối với tất cả các doanh nghiệptrong và ngoài nghành.

1.2 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

1.2.1 Các khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự:

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổchức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắnliền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càngphức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thịtrường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cườngtối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải

có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thứcMarketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanhnghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và

sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất củamình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển

và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tíchcực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyênmôn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn vớimột hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trịnhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điềukiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được nhữngngười có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công tyđều có lợi

1.2.1.2 Khái niệm về nhân lực.

Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội(kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thànhviên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trịđạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.2.1.3 Khái niệm quản trị nhân lực.

Quản trị nhân sự là tổ hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ màqua đó, các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng chocung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp

Một khái niệm khác: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách

và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữadoanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải cótầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty Ở đây danh từ

“Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu, điều hành vàphát triển Cơ cấu xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệthống phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN để điều khiển quátrình

Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cáchứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thốngnhân sự

Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiệnliên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

1.2.1.4 Nội dung quản trị nhân lực

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết

bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa rathị trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình vềcung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúngkhi cần thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến quitrình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của họ Quản trị nhân sự baogồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan

hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp Mục tiêu chủ yếucủa quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình

độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm đểđạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụtrách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọinhà quản lý trong doanh nghiệp Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với

kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thíchhợp để thực hiện mục tiêu của công ty Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đềmấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tàichính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bịhiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kémnguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo

ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫnnhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định Nghiên cứu môn quản trị căn bảncho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm, chức nănghoạch định, chức năng tổ chức chức năng lãnh đạo, chức năng kiểm tra Cónhiều quan điểm khác nhau coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chứclãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chứcnăng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ

để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấpquản trị nào Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz vàCyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởngphòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầucác cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất

cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thànhcùng với con người và thông qua con người Với tư cách nhà quản trị, mỗi ngườitrong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặctrưng của những nhà quản trị” Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sửdụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng

này cũng được sử dụng theo trực giác Hoạch định bao hàm một việc thiết lậpcác mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việccho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào Khi kếhoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng Chức năng nàybao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị mộtcách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việckết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trịcăn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

1 Thiết kế và phân tích công việc

2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

3 Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

4 Tạo động lực trong lao động

5 Đánh giá thực hiện công việc

6 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

7 Thù lao và các phúc lợi

8 Quan hệ lao động

9 An toàn và sức khỏe cho người lao động

Các nội dung này chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ khi vận dụng lý thuyết quảntrị nguồn nhân lực trong nhà hàng khách sạn

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp

nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức

1.2.1.5 Triết lý quản trị nhân lực.

Mỗi một tổ chức đối xử với người lao động theo một cách riêng của mìnhtùy thuộc vào triết lý được xây dựng và duy trì trong đó

Triết lý quản trị nhân sự là những tư tưởng quan điểm của người lãnh đạocấp cao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó mà tổ chức có cácbiện pháp, chính sách về quản trị nguồn nhân lực và các biện pháp đó có tácdụng nhất định tới hiệu quả, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động

Triết lý quản trị nhân lực phụ thuộc vào các quan niệm về yếu tố conngười trong lao động sản xuất phục vụ.

Sau đây chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các học thuyết về triết lý quản trịnguồn lực

1.2.1.5.1 Thuyết X:

Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là không muốnlàm việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họkiếm được Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mang tính nặng nhọcvất vả đòi hỏi tính sáng tạo kiên nhẫn

Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểm tra chặt chẽ cấpdưới và người lao động

Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện lặp đi lặplại nhiều lần các thao tác

Áp dụng hệ thống trật tự rõ rang và một chế độ khen thưởng hoặc trừngphạt nghiêm khắc

Học thuyết này đã tác động phần nào đó tiêu cực tới người lao động vàlàm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng

Khiến họ chấp nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là

họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng

Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đến việc duy trì và pháttriển nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụng sức khỏe, tổnhại thể lực, dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn

1.2.1.5.2 Học thuyết Y.

Học thuyết này quan điểm rằng:

Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ tráchnhiệm và tự khẳng định mình Con người muốn tham gia vào công việc chung,con người có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần được khai thác và phát huy

Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủnhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc

Cần phải có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấpdưới.

Những quan điểm trên sẽ tác động tích cực tới người lao động Làm chongười lao động thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể

Nội dung của thuyết Z được tóm tắt như sau:

Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý là loại bỏ lòng nghi

kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn và trung thực củanhững cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách nhiệm trongcông việc sẽ là động lực chính để tăng năng suất lao động

Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa conngười với con người đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chấtlượng hơn, và tính thân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xãhội lành mạnh, khả năng cho và nhận trong tình bạn chân thành là cội nguồn thật

sự của tình thân Tình thân loại bỏ những hành vi vị kỷ và bất lương trong nội

bộ tổ chức

Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người

vì mỗi người Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọingười vào quá trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũng coi là quyếtđịnh của mình, ý kiến của mình, do đó người ta có thể chống lại ý kiến củachính mình Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhân như trả lương theosản phẩm, tăng lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất

sắc Chế độ làm việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổ chức làđặc điểm quan trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản.

Các nội dung của học thuyết được cụ thể dưới các đặc điểm sau đây:Đảm bảo đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầukhông khí gia đình trong tổ chức

Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có năng lựcnhư nhau, bình đẳng về điểm xuất phát

Khi thăng tiến phải có từng thời điểm, theo quá trình công tác của ngườilao động

Phải trải qua quá trình đảm trách công việc ở các lĩnh vực khác nhau.Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân

Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tự khẳngđịnh vai trò vị trí của mình trong tổ chức

Tạo cho người lao động có cùng trách nhiệm, tham gia vào việc ra cácquyết định

Sau khi nghiên cứu các học thuyết các tổ chức doanh nghiệp cần phải lựachọn cho mình một cơ cấu và một phong cách quan điểm quản trị hiệu quảnguồn nhân lực Cần phải vận dụng sáng tạo các học thuyết một cách linh hoạtvào hoạt động quản lý của mình Các doanh nghiệp kinh doanh trong nhà hàngkhách sạn thì càng cần phải nghiên cứu kỹ hơn vì đặc điểm nguồn nhân lựctrong nhà hàng khách sạn rất phức tạp và nó còn mang tính chất mùa vụ

1.2.1.6 Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam

Sau đây ta sẽ nghiên cứu thực trạng của hoạt động quản trị trong cácdoanh nghiệp Việt Nam, chức năng quản lý nhân lực được mở rộng cho tất cảcác nhà quản lý trực tuyến Có nghĩa là, quản lý nhân lực không những là nhiệm

vụ của cán bộ phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các cán bộ quản lýcác bộ phận trong doanh nghiệp hay tổ chức Sự thống nhất hoá trong quản trịnhân sự đòi hỏi sự thống nhất hoá trong việc xây dựng chiến lược quản trị nhân

sự và chiến lược kinh doanh của DN Chiến lược, chính sách quản trị nhân sự

trong doanh nghiệp gắn liền chặt chẽ với chiến lược chung, tác động qua lại lẫnnhau Trong nhận thức, hầu hết các chủ doanh nghiệp đều thống nhất rằng “Conngười được coi là yếu tố quan trọng nhất của cả hệ thống để xây dựng chiếnlược kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh” Quản trị nhân sự không chỉ làphương tiện để đạt mục đích mà vừa là phương tiện, vừa là mục đích hoạt độngcủa hệ thống Kết quả hoạt động của doanh nghiệp được tạo dựng do con người

và cũng là vì con người Nguồn nhân lực được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt

và quyết định của DN Chính sách kinh doanh được xây dựng dựa trên lợi thếcủa nguồn nhân lực, nguồn nhân lực cũng trở thành động lực chủ yếu

1.2.1.6.1 Chức năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

1.2.1.6.1.1 Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.

Nghiên cứu tình hình kinh doanh của công ty, nghiên cứu chiến lược kinhdoanh ngắn hạn của công ty và chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, nắmbắt các mục tiêu của công ty để từ đó hoạch định chiến lược nhân sự cho doanhnghiệp Tổ chức phân tích hoạt động kinh doanh của công ty, lên kế hoạch nhânlực

Tổ chức tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực cho công ty

Ký hợp đồng lao động

Bố trí giao việc cho người lao động

Xây dựng các chỉ tiêu tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả và năng suất lao động,

Tổ chức đào tạo tay nghề của người lao động

Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng và quản lý thù lao, phúc lợi lao động

Giải quyết các tranh chấp lao động

Giải quyết các hợp đồng lao động

1.2.1.6.1.2 Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự

Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạchkinh doanh tổng thể chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản trị nhân sự đối với cácmục tiêu của doanh nghiệp Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi

nâng cao hiệu hiệu quả quản trị nhân sự, thiết kế gợi ý và thực hiện các chínhsách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc đemlại lợi nhuận cao.Giúp cho các cán bộ quản lý chức năng khác nhận thức đượctrách nhiệm của họ trong việc quản trị nhân sự trong chính bộ phận của mình.Cung cấp các công cụ và các phương tiện cần thiết tạo một môi trường kinhdoanh thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động Thiết kế racác thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, lựa chọn, sử dụng và đề bạt, pháttriển và trả lương cho nhân viên trong tổ chức Đảm bảo rằng các thủ tục nàycũng được sử dụng trong đánh giá kết quả công việc Hình thành nên các tổchức đoàn thể để khuyến khích tính sáng tạo của người lao động cũng như các tổchức công đoàn (nếu có), quan tâm đến các lợi ích cá nhân của người lao động,quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, công tác truyền đạt thông tin, phânphối lợi ích cho người lao động, và việc giải quyết các vấn đề tranh chấp củangười lao động Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và vànâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quản lý.Giúp đỡ các cánhân người lao động giải quyết các vấn đề tác động đến tinh thần và hiệu quảlàm việc trong công ty Quan tâm đến các qui định của chính phủ trong việc bảođảm lợi ích cho ngừơi lao động.

1.2.1.6.1.3 Các kỹ năng, kiến thức và khả năng cần có của cán bộ quản trị nhân sự.

Phải là người được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về quản trị nguồn nhânlực

Thông thạo và hiểu biết về các nguyên tắc Marketing, sản xuất và tàichính

Tính cách thật thà thẳng thắn, kiên trì và nhạy cảm

Có kỹ năng truyền đạt bằng lời và bằng văn bản tốt

Có khả năng phỏng vấn, thuyết phục động viên, khả năng ra chính sách

Có hiểu biết sâu sắc về luật và các qui định của chính phủ Việt Nam đặcbiệt là Luật lao động.

Thường xuyên nghiên cứu và bổ sung luật lao động và sử dụng người laođộng của nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam

Có kỹ năng quan hệ cá nhân tốt

Có khả năng đảm bảo bí mật các thông tin cần thiết

Có kỹ năng giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả

Am hiểu tâm lý và nghệ thuật giao tiếp

Có hiểu biết nhất định về tâm lý để có thể thông cảm với các hành vi củangười lao động trong các mối quan hệ xã hội và quan hệ với môi trường xungquanh

Thật sự tế nhị khi làm việc với các tổ chức đoàn thể về tuyển chọn và đềbạt nhân viên cũng như khi giải quyết các tranh chấp, kiện tụng, tai nạn, chậmtrễ hay khi động viên khích lệ và đào tạo nhân viên trong công ty

Có hiểu biết nhất định về kinh tế học vì quản trị nhân sự chính là quản lýmột yếu tố của quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm để đem lại lợi nhuậncho công ty, cần phải hiểu rõ các vấn đề liên quan đến lương và các lợi ích kháccủa người lao động

Có khả năng phân tích, phân loại, hệ thống hoá và đưa vào bảng các sốliệu cần thiết liên quan đến việc quản trị nhân sự

Có khả năng sáng tạo, tưởng tượng để giải quyết tốt các mâu thuẫn trongcông ty

Hiểu sâu sắc về văn hoá và phong cách quản lý của Việt nam để có được

nhóm làm việc hiệu quả

1.2.1.7 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp ở Châu á.

Sau đây ta sẽ tiếp tục nghiên cứu các kinh nghiệm trong công tác điềuhành kinh doanh và quản trị nhân lực trong cac doanh nghiệp Châu Á Nhiềucông ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng vềquản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên,

nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất củaquản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này.Việc quản lý các doanh nghiệpvừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá.Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình quản trị nhân sự điển hìnhtrong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc,cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.

So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á:

Tiếp thu quan điểm của các nhà quản trị nhân sự và qua quá trình nghiêncứu và so sánh ta có thể tham khảo bảng so sánh dưới đây để rút ra cho ngườiquản lý một phong cách quản lý hiệu quả và phát huy được khả năng và tinhthần lao động sáng tạo của nhân viên

Các khía

cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Theo kiểu Trung Quốc Theo kiểu

Phương Tây Truyền thống Hiện đại

Khái quát

chung những

điểm nổi bật

Con người là nhân tố số 1;

Quan hệ chủ thợkiểu “trong nhà”; Nhấn mạnh yếu tố tập thể; Nhấn mạnh thâm niên và sự

ổn định của công việc

Ông chủ quản

lý quán xuyến mọi việc;

Nhấn mạnh lòng trung thành; Nhấn mạnh quan hệ;

Không áp dụng qui trình quản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ;

áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống

Chính thống, cụ thể, chi tiết; Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân

Thiết kế, bố trí

công việc

Chung, rộng và linh hoạt; Luân chuyển công việc; Nhấn mạnh trình tự

Không rõ ràng;

Linh hoạt; bố trí người theo

độ tin cậy

Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo

Qui định rõ ràngchức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấnmạnh sự “làm

Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh các nguồnbên trong.

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè; Không

có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu

tố khả năng; Cótính đến yếu tố quan hệ; Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoàinguồn từ người quen

Dựa vào khả năng; Dựa vào

sự phù hợp với văn hoá công ty;Bài bản trong tuyển chọn; Thu hút từ nhiều nguồn

Đánh giá kết

quả

Khả năng hợp tác; Đánh giá theo hành vi;

Đánh giá để phát triển

Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnhphương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơnvào kết quả cuối cùng, songvẫn tính đến yếu tố hành vi

Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõràng

Thanh toán Dựa nhiều vào

yếu tố thâm niênlàm việc tại công ty;

Không xác định cụ thể rõ ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ; Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vaitrò công đoàn ít

Xác định cụ thể, rõ ràng; Cótính đến yếu tố trung thành song cũng trên

cơ sở kết quả công việc; Yếu

tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn

có vai trò nhất

Trả lương theo công việc và kết quả công việc;

địnhĐào tạo và

phát triển

Đào tạo kỹ năng

cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ sở:

“Có ảnh hưởngđến lòng trung thành không?”

Nhấn mạnh đàotạo trên cơ sở nhu cầu công

ty Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công

ty tạo điều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ động Cánhân cũng có kế hoạch phát triển

cá nhân mình Nhu cầu cá nhân

và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối

Nguồn: http://nqcenter.wordpress.com/ 1.2.1.8 Môi truờng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp hay các tổ chức dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nàohoặc nghành kinh doanh nào thì cũng phải hoạt động trong một môi trường nhấtđịnh Đối với hoạt động quản trị nhân lực trong một tổ chức hay tron một doanhnghiệp cũng vậy

Các hoạt động này cũng phải diễn ra trong những điều kiện nhất định vàtrong một môi trường nhất đinh

Môi trường quản trị nguồn nhân lực được hiểu là: tất cả các yếu tố có tácđộng tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị nguồn nhân lựctrong một tổ chức

Môi trường quản trị nhân lực bao gồm: Môi truờng vĩ mô và môi trường

vi mô

1.2.1.8.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố sau:

Các nhân tố về nhà nước: Như pháp luật, các chính sách liên quan tớingười lao động, thuế thu nhập

Môi trường kinh tế - tài chính: Sự thay đổi của nền kinh tế

Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới.

Truyền thống văn hóa xã hội

Môi trường nhân khẩu

Môi trường địa lý

Môi trường vĩ mô là môi trường khách quan hoàn toàn không phụ thuộcvào chủ ý và mong muốn cũng như sự thay đổi của tổ chức hay doanh nghiệp,hay một khách sạn nào đó Nghiên cứu môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệpnắm bắt được sự thay đổi của môi trường để kịp thời thay đổi cho phù hợp với

cơ cấu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong sự thay đổi liên tục củamôi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trong kinh doanh

1.2.1.8.2 Môi trường vi mô.

Môi trường vi mô bao gồm các nhân tố sau:

Các nhân tố thuộc về tổ chức hay doanh nghiệp: Loại hình hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Quy mô và cơ cấu của doanh nghiệp, số lượng côngnhân doanh nghiệp Phong cách quản trị của doanh nghiệp Chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Quy mô cơ cấu tổ chức cáchquản trị của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Nguồn nhân lực & cơ cấu nguồnnhân lực của đối thủ cạnh tranh Chiến lược kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

Khách hàng của doanh nghiệp: Khách hàng hiện tại của doanh nghiệp,khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai, khách hàng mục tiêucủa doanh nghiệp, khách hàng mà doanh nghiệp dự định hướng tới

Nghiên cứu môi trường vi mô giúp các doanh nghiệp thấy được điểm yếuđiểm mạnh trong hoạt động xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực cho tổ chức doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp cơ cấu lại đội ngũ nguồn nhân lực cho phù hợp vớichiến lược kinh doanh của mình và, tạo được vị thế vững mạnh trong sự cạnhtranh gay gắt

1.3 Vận dụng lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào quản trị kinh doanh khách sạn

1.3.1 Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn.

1.3.1.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách

và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động củacon người của khách sạn lẫn thành viên Quản trị nguồn nhân lực trong kháchsạn là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quan tới con người trongcông việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góptốt nhất vào sự thành công của khách sạn quản trị nguồn nhân lực của khách sạnlien quan tới công tác tổ chức thu hút các ứng củ viên cho công việc, tuyểnchọn, giới thiệu sắp đặt nhân ra, xác định tiềm năng của họ cho sự phát triểntrong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn

1.3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

- Đối với các khách sạn nói riêng các tổ chức kinh tế xã hội nói chung,công tác quản trị nguồn nhân lực đều có ba mục tiêu cơ bản sau

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động vànâng cao hiệu quả kinh doanh

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhânviên phát huy tối đa năng lực Cá nhân được kích thích động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với khách sạn

- Xây dựng đội ngũ người lao động có chất lượng cao đáp ứng được tưtưởng quản lý và phát triển của khách sạn

1.3.1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực của khách sạn

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhânviên với phẩm chất phù hợp với công việc của khách sạn Nhóm chức năng nàybao gồm những hoạt động chủ yếu như: Dự báo và hoạch định nhân lực, phântích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nhânlực của khách sạn

- Nhóm chức năng đào tạo phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viênđảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành nốt công việc được giao và tạo điều kiện cần thiết cho nhân viênphát triển tối đa các năng lực cá nhân Các khách sạn áp dụng chương trìnhhướng nghiệp vào đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định thực tế của nhânviên và giúp cho nhân viên làm quen với công việc của khách sạn Đồng thờicác khách sạn cũng thừơn lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhânviên mỗi khi co sự thay đổi về nhu cầu sản xuất, kinh doanh hoạc quy trình côngnghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo phát triển thường thực hiện các hoạtđộng như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên,bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, công nghệcho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quảnhân lực khách sạn Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kíchthích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹptrong khách sạn Chức năng kích thích, động viên liên quan tới các chính sách

và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việchăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượngcao Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiệnmôi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồnglao động, giải quyết khiếu nại tranh chấp, lao động Giải quyết tốt chức năngquan hệ lao động sẽ giúp cho các khách sạn tạo ra bầu không khí tập thể và cácgiá trị truyền thống tốt đẹp, làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc vàvới khách sạn

1.3.1.4 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực của nhà hàng khách sạn

Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bao gồm:

 Phân tích nhiệm vụ

 Mô tả công việc

 Tuyển mộ và tuyển chọn.

 Bổ nhiệm và giao việc

 Tiêu chuẩn đánh giá việc thực hiện

 Huấn luyện

 Quản lý phân phối thu nhập của người lao động

 Tạo động lực trong lao động

 Nghiên cứu thực hiện và vận dụng Bộ Luật Lao Động

 Người lao động bỏ việc và chấm dứt hợp đồng lao động

 Chi phí lao động và năng suất

 Quản lý con người

Trong nhà hàng khách sạn nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong cáckhách sạn khác nhau thường khác nhau Do chiến lược kinh doanh của cáckhách sạn là khác nhau và nội dung quản trị nguồn nhân lực trong các khách sạncòn phụ thuộc vào quy mô của khác sạn

Để tiện cho việc nghiên cứu Chúng ta sẽ chỉ nghiên cức các nội dung sau

1.3.1.4.1 Phân tích nhiệm vụ.

Phân tích nhiệm vụ là một tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thốngcác nhiệm vụ cụ thể và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theochức danh trong khách sạn Trên cơ sở này cung cấp cho nhà quản lý trực tiếpmột bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm, quyền hạn của một chức danh cụthể, mối tương quan của công việc mà chức danh đó đảm nhiệm với công việccủa các chức danh khác, các kiến thức cần thiết, kỹ năng và điều kiện làm việc.Việc phân tích công việc của các chức danh chính trong khách sạn được thựchiện từ giác độ của khách để thiết kế công việc có thể là chuyên môn hóa, luânphiên, mở rộng công việc, hoặc kết hợp Phân tích nhiệm vụ bắt đầu từ khikhách đến khách sạn, nhân viên gác cửa chào khách mang hành lý cho kháchvào quầy đón tiếp cho đến khi khách ra khỏi khách sạn Để phân tích nhiệm vụđòi hỏi các chuyên gia quản lý nhân sự phải có các kỹ năng và kỹ thuật khácnhau để thu thập và phân tích thông tin Các phương pháp thu thập thông tin

thường dùng và phổ biến hiện nay là: phương pháp quan sát, bảng câu hỏi,phỏng vấn cá nhân hay tập thể

Việc phân tích nhiệm vụ có thể dựa vào:

Chức danh, và vị trí của cá nhân

Theo cấp bậc kỹ thuật

Năng lực xử lý trong quá trình thực hiện công việc

Phân tích nhiệm vụ có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích nhiệm

vụ mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người laođộng và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động hiểuđược trách nhiệm, nghĩa vụ của mình trong công việc Đồng thời dựa vào phântích nhiệm vụ trong nhà hàng khách sạn mà các hoạt động quản lý được thựchiện một các có quy trình cụ thể

Để tiến hành phân tích công việc cần phải thu thập thông tin về nhiệm vụ

và công việc, các mối quan hệ cần thực hiện trong công việc Đối với loại thôngtin này cần phải thu thập đầy đủ

Thông tin về các phương tiện và công cụ để thực hiện công việc và nhiệmvụ

Thông tin về đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện như các khảnăng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm làm việccần thiết

1.3.1.4.2 Mô tả công việc.

Thông thường việc phân tích nhiệm vụ và công việc được phê chuẩn vàliệt kê từng nhiệm vụ cụ thể thì việc phân tích công việc trở thành bản mô tảcông việc mà một chức danh nào đó cần phải thực hiện

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm,điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể

Bản mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:

Phần xác định công việc: Tên công việc ( chức danh công việc ), mã sốcủa công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnhđạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phầntường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệmthuộc công việc Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người laođộng phải làm gì, thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phảithực hiện những nhiệm vụ đó

Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất( các trang thiết bị công cụ làm việc ), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh antoàn lao động, các điều kiện khác có liên quan

1.3.1.4.3 Tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằmđạt được các mục tiêu của mình Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đếnhiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình

độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tintuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trìnhlựa chọn sẽ không đạt như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như

số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởngđến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hìnhthực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để hoạt động này có hiệu quả cần có:

Kế hoạch cụ thể rõ ràng

Dự kiến các nguồn cung cấp lao động

Lựa chọn hình thức phương tiện nội dung quảng cáo

Thời gian, hình thức thủ tục tiếp nhận hồ sơ

Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước:

Xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động củakhách sạn và bảng mô tả công việc để đưa ra các tiêu chuẩn cho các ứng viên

Chiêu mộ tại chỗ ( bên trong khách sạn )

Chi phí cho hoạt động tuyển mộ

Quảng cáo

Sau khi thực hiện các công việc của chiêu mộ tiến hành tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp vớicác yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển

mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đề ra theo bản mô tảcông việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyểnchọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nhân lựccủa khách sạn

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho côngviệc để đạt tới năng xuất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc.Công việc cần tiến hành trong quá trình tuyển chọn:

Công tác chuẩn bị

Tuyển chọn chính thức ( phỏng vấn sơ bộ, xét đơn xin việc, trắc nghiệmứng cử viên, kiểm tra lý lịch, khám sức khỏe, Quyết định tuyển dụng )

1.3.1.4.4 Bổ nhiệm và giao việc.

Sau khi có kết quả tuyển chọn bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệmgửi kết quả và thư mời trúng tuyển đến nhận việc Trước khi giao công việc chonhân viên cần làm các thủ tục như trao quyết định bổ nhiệm và các giấy tờ cóliên quan

Giới thiệu về khách sạn bao gồm: Lịch sử hình thành và phát triển củakhách sạn, khách hàng, sản phẩm, tôn chỉ mục đích của khách sạn, mục tiêu, bộmáy tổ chức, kỷ luật lao động, nội quy bảo đảm an ninh an toàn, nội quy củakhách sạn, nội quy tại nơi làm việc.

1.3.1.4.5 Đánh giá việc thực hiện.

Đánh giá việc thực hiện có tác dụng so sánh giữa công việc đã được thựchiện của người lao động so với bản thiết kế công việc tương ứng với chức danhcủa loại công việc đó Đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo nhiềumục đích khác nhau như: cung cấp các thông tin phản hồi cho người lao độngthực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và với nhân viên khác, giúp ngườilao động điều chỉnh sửa chữa những sai sót trong quá trình thực hiện công việc,kích thích, động viên người lao động thông qua việc đánh giá, ghi nhận những

ưu điểm của họ, hỗ trợ để phát triển, cung cấp các dữ liệu cho việc trả lương,đào tạo lại, thăng tiến, tăng cường mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới

Việc tiến hành đánh giá bao gồm

Xây dựng tiêu chuẩn hệ thống đánh giá

Tổ chức đánh giá

Đánh giá thông qua phỏng vấn, hoặc kết quả lao động của người lao động

1.3.1.4.6 Huấn luyện ( Đào tạo nghề nghiệp ).

Mục tiêu: Đào tạo và nâng cao chuyên môn nghề nghiệp cho nhân viên.Nội dung đào tạo:

Hình thức đào tạo: Đào tạo mới, học việc, tham gia khóa bồi dưỡng nângcao tay nghề, đào tạo tại chỗ bằng cách hướng dẫn của nhân viên có kinhnghiệm kèm cặp, bồi dưỡng nghề theo các khóa đào tạo hoặc nhân viên tự học

Khách sạn cần phải quan tâm tới việc đào tạo và nâng cao tay nghề chođội ngũ nhân viên bằng những hình thức đào tạo phù hợp thích hợp với vị trí vaitrò và trách nhiệm của từng cá nhân

1.3.1.4.7 Quản lý phân phối thu nhập cho người lao động.

Đây là hoạt động rất quan trọng có vai trò duy trì và thúc đẩy quá trình laođộng của nhân viên hay cá nhân trong tổ chức Vì vậy khách sạn cần có mộtchính sách phân phối thu nhập đối với người lao động cho phù hợp.

Trong một tổ chức: cụ thể là một khách sạn thì do đặc điểm của nghànhkhách sạn là nghành dịch vụ vì thế cần một đội ngũ lao động dồi dào đảm bảochất lựong Và trong các khách sạn khác nhau thì đặc điểm về nhân viên của cáckhách sạn là khác nhau

Ví du như đặc điểm vể: giới tính, độ tuổi hoàn cảnh, trình độ, quốc tịch.Ngoài ra phân phối thu nhập lao động còn ảnh hưởng tới cuộc sống của ngườilao động, nó quyết định tới mức sống của người lao động

Khách sạn cần phải có các chính sách về phân phối thu nhập khác nhau phù hợptừng hòan cảnh và vị trí khác nhau nhưng phải bảo đảm được mức sống, và thunhập phải tạo được động lực lao động cho người lao đông

1.3.1.4.8 Tạo động lực cho người lao động.

Mọi tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viênlàm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp

mà những nhà quản lý khách sạn sử dụng để tạo động lực lao động cho mọinhân viên

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực

cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người

và môi trường sống và làm việc của con người Động lực của con người đượctạo ra từ nhiều yếu tố như môi trường, nhu cầu mục đích…

Để tạo động lực cho con người lao động, người quản lý cần chú ý nhữngđiều sau đây

Xác định mục tiêu hoạt động của khách sạn và làm cho người lao độnghiểu rõ mục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn phục vụ, hay thực hiện côngviệc cho nhân viên, người lao động

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ củangười lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu

Loại trừ trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí đúng người để phù hợp đúng công việc

Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vậtchất đối với người lao động và phải đảm bảo công bằng đối với người lao động

Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như tăng lươngtương xứng với việc thực hiện công việc Áp dụng các hình thức thưởng để nângcao sự nỗ lực và thành tích lao động của người lao động trong nhà hàng kháchsạn

Xây dựng bầu không khí tâm lý tốt trong tập thể khách sạn

Chương II: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong nhà hàng

khách sạn Bảo Sơn :

2.1 Giới thiệu chung:

Hình ảnh 1: Trước cửa Khách Sạn Bảo Sơn

Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội là khách sạn Quốc tế 4 sao với tổng

số phòng là 94 phòng với nội thất gỗ và các dịch vụ cá nhân chất lượng cao Khách sạn quốc tế Bảo Sơn Hà Nội cung cấp các dịch vụ hoàn hảo

Khách sạn Bảo Sơn là một trong những khách sạn cao cấp thuộc tập đoàn khách sạn Bảo Sơn do sự điều hành của chủ tịch hội đồng quản trị: ông Nguyễn Trường Sơn

Địa chỉ liên hệ: 50 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình, Thành phố HàNội

(Nguồn: khách sạn quốc tế Bảo Sơn)

2.1.1 Các sự kiện:

Khách sạn đưa vào khai thác từ quý I năm 1996 Đến tháng 6 năm 1996,đội bóng đá Juventus của Italya lần đầu tiên đến thi đấu tại Việt Nam đã ở tạiKhách sạn Bảo Sơn

Tháng 9 năm 1996 cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức biểu diễn tạiKhách sạn Bảo Sơn

Năm 1997 liên hoan phim vùng Đông Nam Á được tổ chức tại Việt Nam,khách sạn Bảo Sơn được đón tiếp, phục vụ các minh tinh màn bạc, các diễn viên

Tháng 11 năm 1997, hộ nghị nguyên thủ quốc gia các nước nói tiếng Pháp

tổ chức tại Hà Nội đã có 4 nguyên thủ quốc gia đến nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn

Tháng 8 năm 1998, tất cả các đội bống quốc tế vùng Đông Nam Á đếnViệt Nam thi đấu giải Tiger Cup đều ở tại khách sạn và Khách sạn Bảo Sơnđược vinh dự phục vụ Tiger Cup tại sân vận động trong suốt giải

Tháng 11 năm 1998, cuộc thi hoa hậu Việt Nam được tổ chức tại Hà Nội

và người đẹp từ mọi miền đất nước cũng đều nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn

Tháng 11 năm 1999, cuộc thi hoa hậu hữu nghị Thế giới tổ chức tại ViệtNam, tất că 38 hoa hậu từ 38 quốc gia trên thế giới đều ở tại khách sạn và cáccuộc biểu diễn duọc diễn ra tại khách sạn

Tháng 3 năm 2000, Bộ ngoai giao Việt Nam tổ chức cuộc gặp gỡ đại sứViệt Nam với đại sứ các nước trên thế giới tại Khách sạn Bảo Sơn

Tháng 5 năm 2001, Tổng cục Du lịch tái thẩm định khách sạn và khách.Khách sạn được công nhận đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao theo quyết định số192/SDL-KS ngày 8/5/2001

Tháng 12/2003 Seagame 22 tổ chức tại Việt Nam, tất cả các trọng tài củamôn bóng đá đều ăn và nghỉ tại khách sạn Bảo Sơn.

Khách sạn Bảo Sơn cũng được vinh dư đón các nhà lãnh đạo Việt Namđến thăm và hội họp tại khách sạn:

Đại tướng Võ Nguyên Giáp đến thăm vào tháng 12 năm 1998,

Phó thủ tướng Nguyễn Khánh đến thăm Khách sạn vào tháng 11 năm

1997,

Phó thủ tướng Nguyễn Công Tạn - Tháng 8 năm 1999,

Phó thủ tướng Nguyễn Mạnh Cầm - Tháng 3 năm 2000,

Phó thủ tướng Nguyễn Gia Khiêm - Tháng 10 năm 2000,

Phó thủ tướng Nguyễn Thị Bình - Tháng 5 năm 2001

2.1.2 Các hoạt động kinh doanh của khách sạn:

Khách sạn được đưa vào khai thác từ quý I năm 1996

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn là khách sạn thuộc sở hữu của Tập đoàn BảoSơn

Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn 4 sao với 92 phòng nằm ở trên đườngNguyễn Chí Thanh_một trong những con đường đẹp nhất Việt Nam, vị trí trungtâm của thủ đô Hà Nội, khách sạn Bảo Sơn ở khu vực gần các cơ quan Chínhphủ, Bộ, các Đại sứ quán và các trung tâm mua sắm, giải trí…Khách sạn BảoSơn Hà Nội đã được nhận giải “ The Arch of Europe Gold Star Award Quality”

Hiện nay Khách sạn Quốc tế Bảo Sơn kinh doanh các dịch vụ như: Dịch

vụ phòng ngủ, nhà hàng và quán Bar, hội thảo và hội họp, dịch vụ giải trí…

Executive Studio Suite ( Phòng có trang thiết bị nghe nhìn ): 10 phòng

Superior ( Phòng hạng sang ): 30 phòng

Deluxe standard ( Phòng tiêu chuẩn hạng sang ): 28 phòng

Standard ( Phòng tiêu chuẩn hạng trung ): 14 phòng