Thực trạng và giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sử dụng người lao động của công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam

chế về trả lương kết hợp thời gian và sản phẩm còn có những hạn chế ,chính sáchđãi ngộ đã được thay đổi nhưng vẫn còn những rào cản của cơ chế nhà nước ởđây là Bộ Tài chính trực tiếp ba

Lời nói đầu

Trong điều kiện đất nước đã gia nhập WTO – một sân chơi lớn nói chung vànền thương mại nói riêng , sự hội nhập với tổ chức thương mại quốc tế đặt ranhiều thách thức Trong bối cảnh đất nước đang mở của , những ngành dịch vụxưa nay vẫn được độc quyền sẽ không còn độc quyền nữa Đặc biệt là dịch vụ bảohiểm , một ngành mới có sự phát triển mạnh trong những năm gần đây Sự pháttriển này đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn cả về vốn và nhân lực có trình độ cao

Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực có trình độ quản lý,chuyên mônnghiệp vụ có trình độ cao là hết sức cần thiết Bằng những giải pháp cấp thiết cầnđược thực thi đúng hướng và chính sách Nâng cao trình độ người lao động trongCông ty chính là phải đào tạo đội ngũ lao động có đạt được những trình độ nhấtđịnh Đồng thời phải có chính sách tuyển dụng, sử dụng, trả lương phù hợp nhằmgiữ được những người có trình độ năng lực cao làm việc lâu dài cho công ty cũngnhư để thu hút được những người có trình độ cao trong nước cũng như nước ngàilàm việc cho công ty là một vấn đề rất phức tạp cần được nghiên cứu khoa học, tỉ

mỉ Có như vậy mới đưa ra được những quyết sách về quản trị nhân lực phù hợpvới điều kiện thực tế của doanh nghiệp

Sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân lực dồi dào với trình độ và năng suất laođộng cao sẽ là một nhân tố tích cực tăng cường sức cạnh tranh của công ty.

Tuy nhiên để công ty có thể phát triển bền vững nhiều giải pháp đang đượcthực hiện Đặc biệt quản trị nhân lực là một vấn đề then chốt cho sự tồn tại và pháttriển của công ty trong tương lai

Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Thực trạng và giải pháp giúp nâng cao hiệu quả

sử dụng người lao động của công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam “

2 Thực trạng công tác nhân lực của công ty

2.1 Cách tính lương thưởng , hoa hồng cho người lao động

2.2 Công tác tuyển dụng

2.3 Công tác đào tạo

2.4 Tham quan - khen thưởng

Chương III: Một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả sự dụng lao động tại công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay Việt Nam

1 Công tác đào tạo và phát triển

2 Các chính sách hỗ trợ

3 Các giải pháp phát triển thị trường

CHƯƠNG I Giới thiệu tổng quan về tập đoàn và công ty bảo hiểm nhân

thọ Cathay Việt Nam

1/ Quá trình phát triển

A/ Tập đoàn Lâm Viên

Như slide trên thể hiện,tên chính thức của tập đoàn là tập đoàn LâmViên,hiện tập đoàn Lâm Viên là tập đoàn lớn thứ 389 trên thế giới (theo tạp chíForbes 2009 xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất thế giới).Tập đoàn Lâm Viênkinh doanh theo 4 lĩnh vực chính nên được chia ra 4 tập đoàn con,bao gồm:tậpđoàn tài chính Cathay ,bất động sản,công nghệ thông tin và dịch vụ cộng đồng Trong đó,tập đoàn tài chính Cathay lại được chia thành 5 khu vực là:bảo hiểmnhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, quản lý quỹ đầu tư,chứng khoán và ngânhàng.Và theo tính toán thì giá trị của tập đoàn tài chính Cathay năm 2008 làkhoảng 123 tỉ USD.

B/ Công ty bảo hiểm nhân thọ Cathay

Được thành lập vào tháng 08 năm 1962, Công ty bảo hiểm nhân thọCathay đã nhanh chóng trở thành công ty bảo hiểm tư nhân hàng đầu ở Đài Loanvào tháng 11 năm 1964 Trải qua hơn bốn thập niên, bằng nỗ lực cống hiến củatoàn thể nhân viên và cổ đông, Cathay Life đã luôn duy trì tốc độ tăng trưởng đềuđặn về doanh thu, tài sản và số lượng hợp đồng, giữ vững vị thế số một trên Thịtrường Bảo hiểm Nhân thọ Đài Loan

Sau quá trình nghiên cứu thị trường, Cathay Life tìm thấy ở Việt Namkhông chỉ có nhiều điểm tương đồng với Đài Loan về văn hóa và tập tục mà còngần nhau về mặt địa lý Ngoài ra, tốc độ tăng trưởng kinh tế, chính sách thu hút

đầu tư nước ngoài của Việt Nam và Đài Loan cũng tương tự nhau Do vậy,Cathay Life đã chọn Việt Nam làm nền tảng đầu tiên để mở rộng hoạt động sangkhu vực Đông Nam Á và đã mở văn phòng đại diện tại Hà Nội vào năm 2004.Đến tháng 11 năm 2007, Cathay Life trở thành công ty bảo hiểm Đài Loan đầutiên được cấp giấp phép thành lập và hoạt động ở Việt Nam với tổng số vốn đầu

tư đạt tới 60 triệu đô la Mỹ, bắt đầu hoạt động kinh doanh tại thành phố HCM và

- Phó tổng giám đốc:2 người ( quản lý và chịu trách nhiệm chuyên về chiến lược

và tuyển dụng nhân sự cao cấp:1 ở khu vực miền bắc,1 người ở miền nam)

- Giám đốc khu vực(RD):8 người chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp các giámđốc chi nhánh

- Giám đốc các chi nhánh(BM):(được chia thành 3 cấp:A,B,C) chịu trách nhiệmquản lý và dảm bảo doanh số theo yêu cầu công ty

- Phó giám đốc(Pre-BM):quản lý phòng kinh doanh (đáp ứng chiến lược dài hạncủa công ty)

- Trưởng phòng kinh doanh(SM):quản lý phòng kinh doanh (đáp ứng cho cácmục tiêu ngắn hạn của công ty)

- Các cấp quản lý khác(CM,SEAS,EAS,SAS,AS, ) chịu trách nhiệm gồm 2phần chính đó là:đáp ứng doanh số công ty giao cho, phát triển đội nhóm 1 cáchbền vững

- Cấp đại lý (IA):là các đại lý chuyên nghiệp

- Các vị trí bộ phận CS: làm công việc thẩm định,kế toán, (không thuộc diện sẽphân tích trong bài này-xin phép không đề cập hết)

CHƯƠNG II Thực trạng công tác nhân lực tại công ty bảo hiểm nhân thọ

Cathay Việt Nam

du lịch, học tập đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ ngày càng minh bạch, công bằng,hoàn thiện hơn Cho đến nay, đội ngũ lao động cả trực tiếp và gián tiếp đã tiếp cậnvới phong cách làm việc công nghiệp chuyên nghiệp hơn có năng suất lao độngcao, có thái độ phục vụ chu đáo đúng mực với khách hàng Tuy nhiên do địa bànphân tán đặc thù công việc của đội ngũ lao động phức tạp nên việc xây dựng qui

chế về trả lương kết hợp thời gian và sản phẩm còn có những hạn chế ,chính sáchđãi ngộ đã được thay đổi nhưng vẫn còn những rào cản của cơ chế nhà nước ( ởđây là Bộ Tài chính trực tiếp ban hành những điều luật ) chưa thể gỡ bở ngay được

đã ít nhiều ảnh hưởng tới việc thu hút nhân tài vật lực của công ty trong tươnglai Từ thực trạng trên đề tài tôi nghiên cứu sẽ tập trung vào giải pháp thực hiệntrong quản trị nhân lực là vấn đề thu nhập của người lao động, tuyển dụng và đàotạo người lao động trong Công ty Nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa Công ty phù hợp với điều kiện của một nền kinh tế thị trường trong tương lai

2 Công tác nhân lực trong công ty

2.1 : Quyền lợi , lương thưởng , hoa hồng của người lao động

Công ty chia ra 2 hình thức lao động là đại lý bán thời gian ( IA ) và đại lý toànthời gian ( AS )

- Với AS sẽ có các quyền lợi sau :

 Hoa hồng

 Thưởng điểm số

 Hỗ trợ tài chính

Một số khái niệm cơ bản

1 FYP : Phí bảo hiểm thực nộp về công ty

2 PFYP: Phí bảo hiểm quy chuẩn về 20 năm

3 FYC = FYP x Tỷ lệ hoa hồng tương ứng

Bảng quy đổi PFYP từ FYP

CO4 22 năm 21.00% 7.50% 7.50% 7.50% 5.00%

4.500 < đ $ = điểm x 240 đ

3 Tiền thưởng hỗ trợ tài chính ( trong 6 tháng đầu )

Tháng 1 ( 2 triệu PFYP ) : 250.000 đT1-T2 ( 4 triệu PFYP ) : 500.000 đT1-T3 ( 6 triệu PFYP ) : 750.000 đT1-T4 ( 8 triệu PFYP ) : 1.000.000 đT1-T5 ( 10 triệu PFYP): 1.250.000 đT1-T6 ( 12 triệu PFYP): 1.500.000 đ

Ví dụ : Một partime trong tháng làm việc đầu tiên ký đuợc một HĐ bảo hiểm C04

có thời gian đóng phí 20 năm và FYP là 2.5 triệu/ 1 năm và tỷ lệ hoa hồng là 21%Quyền lợi của người đó được hưởng gồm:

1 Tuyển dụng các vị trí quản lý cao cấp (BM,Pre-BM,SM)

a) Tuyển dụng giám đốc chi nhánh:

- Thành quả từ đầu cho đến hết 2009 :

Chịu trách nhiệm chính trong việc tìm kiếm và tuyển dụng các BM do 2phó tổng giám đốc là Lao Chí Đường và Lại Thị Lam đảm nhiệm.

Thực tế, từ khi bắt đầu hoạt động ở Việt Nam đến hết năm 2009,thông quachính sách đãi ngộ cực tốt của công ty với vị trí này nên việc tìm kiếm , thu hút

và tuyển dụng những người cho vị trí này khá thành công.Điều này được biểuhiện rõ thông qua :

- Cho đến giờ những người này vẫn tồn tại và hoạt động tốt trong công ty

- Là nền tảng cho sự phát triển của công ty: những nhân viên cấp dướitrông vào họ mà phấn đấu,thực sự là những người dẫn đầu tạo thị phần ngày càngphát triển cho công ty khi mà sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngày càng khốc liệt

- Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm vô cùng phong phú: nên việc đàotạo các chuyên viên tư vấn khi hoạt động trong phòng kinh doanh có thể coi làgần như là đáng mơ ước so với các công ty tương tự trong lĩnh vực này

Để thực sự hiểu rõ hơn vấn đề này ,tôi sẽ trình bày lần lượt từng vấn đề:

+ Mục tiêu của công ty : do đây là lần đầu tiên tập đoàn phát triển kinhdoanh ở nước ngoài (không kể Trung Quốc) Vì vậy, tập đoàn đầu tư rất lớn vềtài chính với 1 mục tiêu duy nhất là phải thành công trong kế hoạch này Trongthời gian đầu , có chỗ đứng vững chắc trên thị trường trong thời gian ngắn nhất

có thể

+ Định hướng của CEO : việc tìm kiếm và tuyển dụng các giám đốc chinhánh cần tập trung vào những người đang hoạt động sẵn trong ngành bảo hiểm :yêu cầu có năng lực tốt , có uy tín lớn ,có khả năng trong 1 thời gian ngắn tạodựng được 1 đội ngũ nhân viên bên dưới vững chắc (những người ở đội ngũ bêndưới này thường là nhân viên của nhữnh nhân viên của các công ty bảo hiểmkhác : vì vậy đây là đội ngũ đã có kinh nghiệm , chuyên môn sẵn có , không phảimất thời gian và công sức để đào tạo ; và đội ngũ này có thể hoạt động tốt ngaytức khắc).

=> Tập trung tiếp cận và tuyển dụng là những quản lý cao cấp ở nhữngcông ty bảo hiểm có tiếng tăm

+ Chính sách lôi kéo : đãi ngộ lớn , vượt trội so với vị trí cà thu nhập hiệntại của các ứng viên ở chỗ làm cũ Điều này có nghĩa là ; tương ứng với từngngười công ty lại đưa ra những đãi ngộ phù hợp: như lương khởi điểm , được tựchọn trụ sở chi nhánh hay là do công ty đã chọn lựa trước , tuỳ đánh giá củaban lãnh đạo , thông tin thu thập được , dù những người này được đặt vào cùng

vị trí là BM Tuy vậy , cơ hội thăng tiến hay thu nhập tăng thì luôn rộng mở vớichính sách của công ty , việc đó chỉ phụ thuộc vào năng lực thực tế trong côngviệc của chính người nhân viên đó

+ Thành quả : sau gần 2 năm hoạt động ở Việt Nam , công ty ngày càng đi

Nam : đứng thứ 5 , lọt vào tốp giữa tính trên doanh thu của các công ty bảo hiểm

ở Việt Nam ( tốp đầu gồm Bảo Việt , Prudential , Manulife ; tốp giữa có AIA ,Cathaylife , Daiichilife , ACE life ; những công ty còn lại thuộc tốp cuối)

- Mục tiêu mới : khi hoàn thành bước đầu của chiến lược : đi vào hoạt động

ổn định và nắm giữ được 1 thị phần nhất định Để hoàn thành mục tiêu lâu dàicủa tập đoàn ở Việt Nam , mục tiêu trong thời gian tới sẽ là :

+ Củng cố và phát triển thị phần trong khu vực bảo hiểm nhân thọ

+ Lên kế hoạch chuẩn bị nhân sự cho những khu vực tiếp theo sắp chínhthức hoạt động ở Việt Nam năm 2010 : khu vực phi nhân thọ và quản lý quỹ

+ Bên cạch đó , tiếp tục thúc đẩy việc thu hút nhân lực cao cấp => đápứng cho mục tiêu lâu dài của công ty

- Định hướng trong giai đoạn này : do sự cạch tranh ngày càng khốc liệttrên thị trường , việc thu hút tập trung vào những người như định hướng trướcđây là vô cùng khó khăn Vì vậy , bên cạch việc tập trung vào nhưng nhân lựccao cấp trong ngành , công ty còn mở rộng ra để thu hút , tuyển chọn nhữngngười có năng lực tốt , chưa hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ ( ví dụ :các CEO hay các giám đốc của các công ty kinh doanh , )

+ Cách thức : rà soát , tìm kiếm ứng viên tiềm năng Tiếp cận để thu húttuyển dụng ứng viên đó Đào tạo bài bản , hỗ trợ để họ có thể tồn tại và pháttriển lâu dài với nghề

+ Chính sách : dựa trên việc điều tra kĩ thông tin , với mỗi đối tượng sẽđược nhận những ưu đãi riêng mà công ty đưa ra,

==> Như mọi người đều nhận thấy, bên cạch những khó khăn nêu trên trong việctuyển được những BM có chất lượng , công ty còn phải đối mặt với 1 số vấn đề :

* Giữ chân những nhân viên giỏi cảu công ty trước sự lôi kéo của các công

ty cũ và mới trên thị trường

* Những người mới chưa từng làm về bảo hiểm nhân thọ không dễ để trụlại khi được đặt vào ngay vị trí BM , dù họ là người có năng lực

b) Tuyển dụng trưởng phòng kinh doanh (SM) và phó giám đốc kinh doanh (Pre-BM)

Như trên đã trình bày , ý nghĩa của việc tuyển dụng 2 vị trí SM và Pre-BMđáp ứng những mục tiêu khác nhau của công ty Việc tuyển chọn 2 vị trí nàyđược giao cho các giám đốc chi nhánh phụ trách cũng như toàn quyền quyết định

- Trưởng phòng kinh doanh ( SM ) : đáp ứng chiến lược ngắn hạn của công

ty : chiếm lĩnh thị phần , nhanh chóng mở rộng mạng lưới kinh doanh , đảm bảodoanh số đã được đặt ra từ cấp trên , Vì vậy , những người phù hợp với yêu

cầu hầu hết có chung những đặc điểm như : đã và đang hoạt động trong lĩnh vựcnày hoặc những người có uy tín trong xã hội , có tiềm năng , tầm tuổi thường vàokhoảng trên 40 tuổi ,

+ Đặc điểm : những trưởng phòng này thường chịu mức doanh số khá cao, trách nhiệm phát triển đội ngũ cũng rất nặng nề Nhưng bù lại , chế độ lươngthưởng khá hậu hĩnh : phần lương mềm ( tính trên kết quả hoạt động ) được ưutiên chi trả nhiều

- Phó giám đốc kinh doanh ( Pre-BM ) : đáp ứng chiến lược dài hạn của công

ty : là đội ngũ kế cận chịu trách nhiệm gánh vác hoạt động của cả công ty trongthời gian tới , là những lực lượng được chuẩn bị khi các khu vực mới của tậpđoàn được đưa vào Việt Nam , Vì vậy , những người phù hợp thường là :những người có độ tuổi khá trẻ , thường là dưới 30 , có bằng cấp , có sức bật ,năng lực tốt ,

+ Đặc điểm : vị trí phó giám đốc ở hiện tại không phải chịu doanh số caonhư các trưởng phòng , được tạo điều kiện học tập , tạo mọi thuận lợi để có thểtồn tại Cách thức trả lương : phần lương cứng có phần nhỉnh hơn so với cáctrưởng phòng , nhưng lương mềm thị có thể thấp hơn về tỉ lệ

Vấn đề : Việc tuyển dụng người cho 2 vị trí này khá khó khăn cho các phòngkinh doanh khi nhưng người đã có địa vị , có thu nhập tốt rất khó có thể rời bỏ vịtrí hiện tại để vào vị trí trưởng phòng đầy khó khăn và thách thức , hay nhưng

người vào vị trí phó giám đốc không dễ dàng trụ lại công việc này một khi doanh

số phải đạt ngày càng tăng ,

c) Việc tuyển dụng quản lý cho nhưng khu vực chưa đặt văn phòng trên đất nước Việt Nam

Đây là 1 chiến lược mới sau khi hoàn thành mục tiêu đầu tiên như đã nêu ởtrên Hiện nay các khu vực hoạt động chính là Hà Nội , Hồ Chí Minh , Đà Nẵngđược quản lý bởi 3 RD người Việt Nam Trước đây , việc phát triển các khu vựcnày là do ban lãnh đạo công ty thực hiện , nhưng giờ tổng công ty thực hiệnchính sách việc phát triển những khu vực còn lại ở Việt Nam do 3 RD tự mìnhphát triển và quản lý => Việc này nảy sinh 1 cuộc cạnh tranh ngay chính trongcông ty

Việc này tuy có thể phát huy hết năng lực của các giám đốc khu vực cũngnhư giữa các khu vực trên cả nước => tạo những thuận lợi rất lớn cho công ty Nhưng bên cạch đó cũng nảy sinh 1 số vấn đề như :

- Có thể sảy ra sự trồng chéo khi 2 hay 3 người cùng mong muốn chiếmlĩnh khu vực nào đó

- Việc xây dựng 1 khu vực mới có nhiều rủi ro khi tiềm lực của 1 RD cóhạn do năng lực chính của họ là ở hệ thống kinh doanh Dù có sự giúp đỡ , giámsát của tổng công ty nhưng tỉ lệ rủi ro vẫn sẽ cao hơn khi là trực tiếp tổng công ty

2.3 Công tác đào tạo

a) Quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực :

Nhu cầu đào tạo được Giám đốc các phòng hoặc nhân viên đề xuất bằngviệc gửi trực tiếp Phiếu yêu cầu đào tạo đến phòng Quản trị Nhân sự Trong khâunày, trách nhiệm của Giám đốc các phòng là giúp nhân viên nhận thức rõ chứcnăng công việc của mình đồng thời nắm đợc mặt mạnh, yếu của từng cá nhân.Đối với nhân viên thì họ cần phải có trách nhiệm tìm hiểu các chương trình đàotạo và chiến lược kinh doanh trong công ty trứơc khi ra yêu cầu đào tạo, pháttriển

Sau khi nhận được Phiếu yêu cầu đào tạo, Giám đốc Nhân sự phối hợp vớiGiám đốc của từng bộ phận phân tích, cân nhắc dựa trên các tiêu chí và mục tiêucủa công ty và của cá nhân Các tiêu chí này bao gồm:

* Đối với công ty nhu cầu Đào tạo và Phát triển là cần thiết nếu nó :

- Phù hợp với chiến lược, mục tiêu

- Phù hợp với kế hoạch phát triển tiềm năng cá nhân

- Nhằm bù đắp các vị trí còn trống hay yếu kém

- Nhằm chuẩn bị những kỹ năng và kinh nghiệm mới cho nhân viên do có

sự thay đổi về cơ cấu tổ chức trong tương lai

- Hoàn thiện khả năng cho nhân viên