Chiến lược tổ chức của Back & Decker từ sự thay đổi

NỘI DUNGBài học kinh nghiệm Sự thay đổi chiển lược và tổ chức ở B&DGiới thiệu về Black and Decker Tổng quan về các công ty đa quốc gia NỘI DUNG... ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCsNhiệm vụ

Chiến lược tổ chức của Back & Decker từ

sự thay đổi

TIỂU LUẬN MÔN HỌC

Môn: Quản trị Kinh doanh quốc tế

GVHD: Ths.Nguyễn Thanh Trung

NỘI DUNG

Bài học kinh nghiệm

Sự thay đổi chiển lược và tổ chức ở B&DGiới thiệu về Black and Decker

Tổng quan về các công ty đa quốc gia

NỘI

DUNG

TỔNG QUAN VỀ CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

CÔNG TY ĐA QUỐC GIA LÀ GÌ?

 Là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất

hay cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia.

 Công ty đa quốc gia có thể có ảnh hưởng

lớn đến các mối quan hệ quốc tế và các nền

kinh tế của các quốc gia.

 Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở

ở nhiều nước khác nhau.

 Các chi nhánh của MNC phải chịu tác động

của các áp lực môi trường quan trọng như:

các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà

cung ứng, các tổ chức tài chính và Nhà nước

kể cả ở nước chủ nhà và nước khách.

CẤU TRÚC CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

3 NHÓM LỚN

Công ty đa quốc gia theo

chiều ngang: sản xuất các

sản phẩm cùng loại hoặc

tương tự ở các quốc gia

khác nhau.

Công ty đa quốc gia “theo chiều dọc”: sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó ở một số nước khác.

Công ty đa quốc gia “nhiều chiều”:

các cơ sở sản xuất ở các nước khác

nhau mà chúng hợp tác theo cả

chiều ngang và chiều dọc.

CÁC DẠNG CẤU TRÚC CỦA CÁC CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

Cấu trúc tổ chức cho

những công ty mới

bắt đầu đi vào thị

trường quốc tế

Cấu trúc bộ phận

kinh doanh quốc tế

Cấu trúc toàn cầu Cấu trúc theo bộ phận sản phẩm

toàn cầu Cấu trúc theo khu vực mạng tính toàn cầu

Cấu trúc theo chức năng toàn

cầu Cấu trúc tổ chức hỗn hợp

Cấu trúc ma trận

THỊ TRƯỜNG ĐỘC QUYỀN

Chỉ có một người được bán một

loại hàng hoá đặc biệt nào đó.

Hàng hoá mang tính phân biệt

hầu hư tuyệt đối.

Không có yếu tố cạnh tranh và

người mua lệ thuộc người bán

THỊ TRƯỜNG BÁN ĐỘC QUYỀN

Chỉ một số hạn chế người bán tham gia, những người này bắt buộc phải đạt những điều kiện nhất định.

Hàng hoá trao đổi có thể cùng loại hoặc khác loại.

THỊ TRƯỜNG BÁN CẠNH

TRANH

Số người bán tham gia tự

do và dễ dàng.

Hàng hoá mang tính phân

biệt chứ không đồng nhất.

THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH HOÀN HẢO

Số người bán tham gia tự do và dễ dàng.

Hàng hoá khá đồng nhất về kiểu dáng cũng như chất lượng

Cạnh tranh nghiêng về giá cả và số lượng sản phẩm tiêu hụt

THỊ TRƯỜNG

THỊ TRƯỜNG

CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1

Chiến lược địa phương hoá: Đáp ứng nhu cầu nội địa lớn nhất,

sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị trường quốc gia khác nhau và mức độ phân quyền cho địa phương cao.

2

Chiến lược quốc tế hoá: Sản phẩm và chiến lược

marketing được tạo từ công ty mẹ, áp lực giảm chi phí và áp lực yêu cầu địa phương thấp.

3

Chiến lược chuẩn toàn cầu: Sản phẩm và chiến lược

marketing không chuyên biệt hoá theo thị trường, sản xuất, marketing, R&D tập trung vào một số điểm thuận lợi.

4 Chiến lược xuyên quốc gia: Vừa đáp ứng yêu cầu địa

phương vừa đáp ứng áp lực giảm chi phí Trong khi phần cứng sx tại một số địa điểm thuận lợi thì phần mềm và chiến lược marketing theo từng thị trường.

LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chiến lược

chuẩn toàn

cầu

Chiến lược xuyên quốc gia

Chiến lược

quốc tế

Chiến lược địa phương

hóa

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCs

ĐA CỰC Thường tạo ra những kế hoạch chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hoá riêng.

VỊ TỘC

Dựa vào những

tiêu chuẩn giá

trị và lợi ích

của công ty mẹ

trong việc

hoạch định

chiến lược.

KHU VỰC Quan tâm tới việc tìm kiếm lợi nhuận và cả

sự chấp nhận của công chúng (kết hợp giữa vị tộc và đa

cực)

TOÀN CẦU Xem xét tổ chức hoạt động của nó trên cơ sở toàn thế giới

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA MNCs

Nhiệm vụ Lợi nhuận Sự công nhận của công chúng Lợi nhuận và sự công nhận của công chúng Lợi nhuận và sự công nhận của công chúngĐiều khiển Từ trên xuống Từ dưới lên Thỏa thuận song phương Thỏa thuận song phương Chiến lược Hợp nhất toàn cầu Đáp ứng quốc gia Đáp ứng khu vực Hợp nhất toàn cầu và đáp ứng quốc giaCấu trúc tổ chức Theo sản phẩm Theo khu vực và tự chủ theo quốc gia Phối hợp cơ cấu sản phẩm và khu vực theo ma trận Cơ cấu mạng toàn cầu Văn hóa Nước chủ nhà Nước khách Khu vực Toàn cầu

Kỹ thuật Sản xuất hàng loạt Sản xuất theo lô Uyển chuyển Uyển chuyển

Marketing Theo phong cách chủ nhà Theo văn hóa địa phương Theo văn hóa khu vực Toàn cầu nhưng chú ý đặc thù của địa phươngLợi nhuận Chuyển về nước chủ nhà Đầu tư trở lại nước khách Tái phân phối trong khu vực Tái phân phối trong phạm vi toàn cầu

Nhân sự Từ nước chủ nhà phương vào các chức vụ Sử dụng người địa

chủ yếu

Sử dụng người trong khu

vực Sử dụng người trên cơ sỡ toàn cầu

GIỚI THIỆU BLACK VÀ DECKER

BLACK AND DECKER CORPORATION

SẢN PHẨM

Power Tools Garden Tools Home Products Automotive

and Electronics

Accessories

LỊCH SỬ - GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

 1910: Thành lập công ty tại Baltimore,

Maryland.

 1920: Trở thành công ty đa quốc gia với

những hoạt động ở Canada và Anh.

 Black & Decker phát triển nhanh chóng trong

những năm 1950 và 1960 do tên thương

hiệu mạnh và hầu như độc quyền trong thị

phần dụng cụ chạy bằng điện dành cho

người dùng và chuyên nghiệp

 Đầu những năm 1980, công ty có 23 công ty

con ở nước ngoài và 2 liên doanh.

LỊCH SỬ - GIAI ĐOẠN CẠNH TRANH

 Đến giữa những năm 1980, những đối

thủ cạnh tranh mới bắt đầu tham gia vào

thị trường dụng cụ chạy bằng điện, bao

gồm Bosch, Makita, và Panasonic … làm

vị trí độc quyền của Black & Decker bị xói

mòn

- 1984: Mua lại việc kinh doanh những

thiết bị nhỏ từ công ty General Electric

- 1989: Mua lại Công ty cổ phần Emhart

LỊCH SỬ - GIAI ĐOẠN KHÓ KHĂN

 Vào những năm 1990, các nhà bán lẻ đầy

sức mạnh như Home Depot và Lowe’s ở Hoa

Kỳ đã tạo ra áp lực về giá ở thị trường dụng

cụ chạy bằng điện

- Black & Decker đóng cửa một số nhà máy

đã được thành lập lâu đời và bắt đầu di chuyển

sản xuất đến những nơi thuận lợi mới ở Mexico

và Trung Quốc

- Black & Decker tạo sự cạnh tranh lẫn nhau

giữa các nhà máy để giành lấy quyền sản xuất

sản phẩm

LỊCH SỬ - GIAI ĐOẠN TÁI CƠ CẤU

- Giảm lực lượng lao động

- Di chuyển nhà máy sản xuất

- Sản phẩm điện cho người tiêu dùng

- Dụng cụ chạy bằng điện chuyên nghiệp mang thương hiệu DeWalt

SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ CHỨC Ở B&D

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ ĐẦU MỞ RỘNG RA QUỐC TẾ

 Xây dựng các công ty con ở

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ ĐẦU MỞ RỘNG RA QUỐC TẾ

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ CẠNH TRANH KHỐC LIỆT

 Những năm 1980, xuất hiện những đối thủ cạnh

tranh mới bắt đầu tham gia vào thị rường như

Bosh, Makita, và Panasonic.

 Vị trí độc quyền của Black & Decker bị xói mòn.

 Những năm 1990, sự xuất hiện của những nhà

bán lẻ đầy sức mạnh như Home Depot và Lowe’s ở

Hoa Kỳ đã tạo ra áp lực về giá.

MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH MỚI

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ CẠNH TRANH KHỐC LIỆT

Những năm 1980:

 Chuyển từ chiến lược địa phương hoá

sang chiến lược chuẩn toàn cầu.

Các nhà máy bị đóng cửa và công ty củng

cố việc sản xuất ở chỉ vài nơi thuận lợi

Số lượng trung tâm R&D bị cắt giảm từ 8

xuống còn 2.

 Các công ty con ở các quốc gia vẫn duy trì

một mức độ tự quản tương đối (Chưa hẳn

là phân quyền, cũng chưa hẳn là tập

 Sự tự quản của các công ty con bị xoá bỏ (số còn lại) Sự cạnh tranh lẫn nhau của các nhà máy để giành lấy quyền sản xuất sản phẩm toàn cầu.

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ TÁI CƠ CẤU

Chiến lược chuẩn toàn

cầu, tức là các công ty sẽ

tập trung việc gia tăng lợi

nhuận bằng việc cắt giảm

chi phí.

CHIẾN LƯỢC MỚI TRONG NHỮNG NĂM 2000

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ TÁI CƠ CẤU

Công ty chuyển việc sản xuất đến những

nơi có chi phí thấp và phân chia thành các

bộ phận khép kín, mỗi bộ phận chịu trách

nhiệm về các hoạt động tạo ra giá trị của

mình

Tái tổ chức kinh doanh 2 mảng: Thiết bị

điện gia dụng và thiết bị điện chuyên

nghiệp (Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm).

Thiết kế, R&D ở Mỹ và Anh; sản xuất ở

Trung Quốc, Mexico, Séc (Cấu trúc toàn

cầu theo chức năng).

CẤU TRÚC MỚI

CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D THỜI KỲ TÁI CƠ CẤU

NHẬN XÉT

Cấu trúc mới hoàn toàn phù hợp với chiến lược và môi trường vì thông qua báo cáo vào những năm 2000, các công ty tập trung sản xuất lớn hơn ở 3 quốc gia Trung Quốc, Mexico, Cộng Hòa Séc cung cấp sản phẩm cho toàn thị trường toàn cầu

NHỮNG THAY ĐỔI CẤU TRÚC VÀ CHIẾN LƯỢC CỦA B&D SAU GẦN HAI THẬP KỶ

Những năm 1980

Giảm sự tự chủ của các công

ty con Giám đốc công ty mẹ

phân bổ việc sản xuất cho

các nhà máy Nếu các công

ty con làm tốt, nó có khả

năng được giữ lại một mình

khỏi sự quản lý của công ty

mẹ.

Những năm 1990

Xoá quyền tự chủ của các công ty

tự quản của các công ty con

Giám đốc công ty mẹ phân bổ việc sản xuất đến các nhà máy khác nhau dựa vào chi phí sản xuất và điều hành Các nhà máy của Black & Decker phải cạnh tranh nhau để giành lấy quyền sản xuất, nhà máy nào không làm tốt công việc sẽ bị đóng cửa.

2001-2004

Tái cấu trúc công ty thành 2

bộ phận - một bộ phận sản xuất & kinh doanh các sản phẩm thương hiệu Black & Decker; một bộ sản xuất & kinh doanh sản phẩm thương hiệu DeWalt

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

trước khi triển khai thực hiện chiến lược để có được lợi nhuận tốt hơn, lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong nhận diện thương hiệu, thiết

kế sản phẩm và phát triển

nên trưởng thành và bão hoà ở Mỹ, nhưng có nhiều phạm vi trong thị trường quốc tế giống như Châu Á và Châu Mỹ La Tinh vẫn chưa được khai thác, công ty nên tập trung vào các quốc gia này để tăng lợi nhuận của họ

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

đổi cấu trúc và chiến lược, và vì công ty phải chịu rất nhiều rủi ro nếu

tổ chức thay đổi bất kỳ chiến lược hoặc cấu trúc nào, họ nên thực hiện phương pháp thay đổi tổ chức, trong đó có ba bước:

- Phân tán tổ chức

- Di chuyển đến trạng thái mới

- Tập trung tổ chức

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Nếu công ty chọn chiến mới ngay lập tức và nếu chiến lược không phù hợp với môi trường thì công ty có khả năng phải đối mặt với các vấn đề hiệu suất đáng kể Do đó, để tồn tại một công ty phải phấn đấu để đạt được một sự phù hợp của môi trường, chiến lược và cơ cấu tổ chức