Khóa luận nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn, đề tài được thực hiện nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Quốc Thắng, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm tăng cường hơn nữa hiệu quả của công tác này trong thời gian tới.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌCNGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN QUỐC THẮNG

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Văn Đạt

Lớp: K44A QTKD THNiên khóa: 2010 - 2014

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS Nguyễn Tài Phúc

Lời Cảm Ơn

Khóa luận tốt nghiệp được hoàn thành, bêncạnh những nỗ lực của bản thân, tôi xin chânthành cảm ơn quý Thầy Cô giáo trường Đại HọcKinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạtnhững kiến thức quý báu trong suốt bốn năm họcĐại học vừa qua.

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TSNguyễn Tài Phúc đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫntôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thànhKhóa luận tốt nghiệp đại học.

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, cácphòng ban chức năng trong Công Ty TNHH QuốcThắng, đặc biệt các cô, các chú phòng kinhdoanh của công ty đã tạo điều kiên thuận lợi chotôi trong thời gian thực tập vừa qua, đã cung cấpnhững kinh nghiệm, kiến thức thực tế quý báu vàcác tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoànthành Khóa luận này.

Xin trân trọng cảm ơn gia đình, thầy cô vàbạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thờigian vừa qua.

Huế, tháng 5 năm 2014Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Văn Đạt

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 2

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 3

4.3 Quy trình nghiên cứu 4

4.4 Thiết kế nghiên cứu 5

4.4.1 Mô hình nghiên cứu 5

4.4.2 Phương pháp chọn mẫu điều tra 5

4.4.3 Thiết kế phiếu điều tra 5

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜILAO ĐỘNG 6

1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức và các yếutố ảnh hưởng tới động lực làm cho người lao động 6

1.1 Khái niệm động lực 6

1.2 Tạo động lực 6

1.3 Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động 7

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động 8

1.4.1 Lương, thưởng và phúc lợi 8

1.4.2 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 9

1.4.3 Môi trường làm việc 10

1.4.4 Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp 11

1.4.5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 12

1.4.6 Cách bố trí và sắp xếp công việc 13

1.5.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 13

1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg 15

1.5.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.5.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 18

1.5.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 20

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Quốc Thắng 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Quốc Thắng 21

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 23

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Quốc Thắng 24

2.1.3.1 Đặc điểm chung 24

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại công ty 24

2.1.4 Tình hình các yếu tố kinh doanh của công ty TNHH Quốc Thắng 26

2.1.4.1 Tình hình về lao động 26

2.1.4.2 Tình hình về tài sản và nguồn vốn 27

2.1.4.3 Kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh của công ty 29

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Quốc Thắng 32

2.2.1 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 32

2.2.2 Chính sách tiền lương 33

2.2.3 Chế độ khen thưởng: 34

2.2.4 Thời gian làm việc và chế độ nghỉ ngơi 35

2.2.5 Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội 35

2.3 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc của công tyTNHH Quốc Thắng 35

2.3.1 Khái quát đặc điểm mẫu điều tra 35

2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 36

2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 37

2.3.4 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 42

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các chính sách tạo động lực làm việc củacông ty TNHH Quốc Thắng 43

2.3.5.1 Đánh giá của nhân viên về động cơ lương, khen thưởng và phúc lợi 43

2.3.5.2 Đánh giá của nhân viên về động cơ môi trường làm việc 46

2.3.5.3 Đánh giá của nhân viên về động cơ mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 48

2.3.5.4 Đánh giá của nhân viên về động cơ sự hấp dẫn của bản thân công việc 52

2.3.5.5 Đánh giá của nhân viên về động cơ cách sắp xếp và bố trí công việc 55

2.3.5.6 Đánh giá của nhân viên về động cơ cơ hội thăng tiến và phát triểnnghề nghiệp 57

3.2.1 Giải pháp về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi 61

3.2.2 Giải pháp về môi trường làm việc trong công ty 61

3.2.3 Giải pháp về mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp 62

3.2.4 Giải pháp về sự hấp dẫn của bản thân công việc 62

3.2.5 Giải pháp về cách sắp xếp và bố trí công việc 62

3.2.6 Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 62

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

1 Kết luận 63

2 Kiến nghị 64

PHỤ LỤC 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu 5

Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý 24

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 42

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 26

Bảng 2 : Phân loại tài sản và nguồn vốn 29

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2011, 2012, 2013 31

Bảng 4: Khái quát mẫu điều tra 35

Bảng 5: Hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố 37

Bảng 6: Kiểm định hệ số KMO 38

Bảng 7: Phân tích nhân tố EFA đối với các biến quan sát cấu thành động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Quốc Thắng 40

Bảng 8: Hệ số Cronbach Alpha sau khi phân tích EFA 42

Bảng 9: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về lương, thưởng và phúc lợi 44

Bảng 10: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi 45

Bảng 11: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về môi trường làm việc 47

Bảng 12: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về môi trường làm việc 48

Bảng 13: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về mối quan hệ cấp trên và đồng nghiệp 50

Bảng 14: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp 51

Bảng 15: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về sự hấp dẫn của bản thân công việc 53

Bảng 16: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về sự hấp dẫn của bản thân công việc 54

Bảng 17: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về cách bố trí và sắp xếp công việc 56

Bảng 18: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về cách sắp xếp bố trí công việc 57

Bảng 19: Kiểm định giá trị trung bình của tổng thể về cơ hội thăng tiến 59

Bảng 20: Kiểm định định sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các biến định tính về cơ hội thăng tiến 60

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực có vai trò và vị trí rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp Mỗidoanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừngphát triển và phát triển một cách bền vững Và con người là tài sản quý nhất của doanhnghiệp là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích Một doanhnghiệp muốn thành công ngoài đảm bảo có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại, cơsở hạ tầng vững chắc, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường… doanhnghiệp còn cần thiết phải có nguồn nhân lực chất lượng, trình độ, tận tình và nhiệthuyết đồng hành cùng với doanh nghiệp Một khi người lao động làm việc nhiệt tình,năng suất và hiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt đượchơn, từ đó tạo thuận lợi cho doanh nghiệp không ngừng phát triển Các nghiên cứu đãchỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và động lực làmviệc Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinhnghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhânviên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chínhsách đãi ngộ Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, quản lý… hiệu quảsẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và quađó nâng cao năng suất của toàn công ty.

Công ty TNHH Quốc Thắng là một công ty vừa sản xuất vừa thương mại, hoạt độngtrong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong quá trình hoạt động, công ty đã gặt hái được nhiềuthành công, tạo được lòng tin trong tâm trí khách hàng Mối quan tâm hàng đầu của mọidoanh nghiệp tập trung vào việc làm cách nào để tăng doanh số bán hàng, nhưng thực tế,những doanh nghiệp thành công đều bắt đầu từ những nhân viên giỏi, những người có thểthu hút được khách hàng đến với công ty Để có được những nhân viên tận tâm, trungthành, nhiệt huyết và làm việc hiệu quả với công ty thì đòi hỏi công ty phải tạo ra cho họđộng cơ để thúc đẩy họ làm việc Đối với công ty TNHH Quốc Thắng thì chưa có mộtnghiên cứu cụ thể nào về tạo động lực cho người lao động của công ty, do đó tôi chọn đề

tài “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty trách nhiệmhữu hạn Quốc Thắng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp nhằm tìm ra các chính sách tạo

động lực cụ thể cho công nhân viên của công ty làm việc hiệu quả, qua đó tăng năng suấtlao động và góp phần đưa công ty TNHH Quốc Thắng phát triển bền vững.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu chung: Trên cơ sở những vấn đề lý luận và thực tiễn, đề tài đượcthực hiện nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người laođộng tại công ty TNHH Quốc Thắng, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhằmtăng cường hơn nữa hiệu quả của công tác này trong thời gian tới.

 Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn động cơ làm việc của nhân viên.- Tìm hiểu và đánh giá tầm quan trọng của các nhân tố động cơ trong việc thúcđẩy nhân viên làm việc.

- Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về các yếu tố tạo động lực làm việc tại côngty TNHH Quốc Thắng.

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu đề xuất các giải pháp về tạo động lực làm việcđể giúp công ty TNHH Quốc Thắng khuyến khích nhân viên làm việc đạt được hiệuquả tối đa.

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHHQuốc Thắng

 Phạm vị nghiên cứu

Phạm vi thời gian:

Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2011 đến năm 2013Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2/2014 đến 1/5/2014Phạm vi không gian:

Công ty TNHH Quốc Thắng, Kiệt 57 Nguyễn Khoa Chiêm – Tp Huế.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Số liệu thứ cấp:

Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận phòng nhân sự, phòng tài chính - kếtoán…thông tin trên trang web của công ty.

Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự được lấy từgiáo trình các trường đại học và thông tin Internet.

- Số liệu sơ cấp:

Tiến hành phỏng vấn đối tượng là các nhân viên làm việc trong công ty TNHHQuốc Thắng thông qua phiếu khảo sát.

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Để tiến hành phân tích và xử lý số liệu, đề tài nghiên cứu này sử dụng phần mềmSPSS 16.0.

So sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến động của tài sản, vốn, kết quả kinhdoanh và lao động.

Với tập dữ liệu điều tra thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa,nhập dữ liệu làm sạch dữ liệu một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng như sau:

- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhómkhảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, số năm công tác và thu nhập.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Conbach’s alpha.

Dùng hệ số Conbach’s alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế cácbiến rác trong quá trình nghiên cứu Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu.

0.95< Cronbach Alpha ≤ 1   : Chấp nhận được nhưng không tốt, nên xét xét cácbiến quan sát có thể có hiện tượng “trùng biến”

0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.95 : Thang đo lường tốt.

0.7 ≤ Cronbach Alpha < 0.8 : Thang đo có thể sử dụng được.

0.6 ≤ Cronbach Alpha <0.7 : Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp kháiniệm đang nghiên cứu là mới học mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong đề tài này mức Cronbach alpha mà tôi chọn để chấp nhận độ tin cậy cácthang đo lường phải lớn hơn 0.6.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA.

- Kiểm định giả thuyết về trung bình tổng thể: One – sample T – test cho tất cảcác phần tử của các yếu tố động lực làm việc.

- Kiểm định Indepent-sample T- test:

Để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa hai nhóm từ các dữ liệu mẫu.

- Phân tích phương sai One – way – anova:

Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiềuhơn ba nhóm Đối với phân tích phương sai one way anova trước hết cần kiểm định sựđồng nhất của phương sai Nếu phương sai giữa các nhóm không đồng nhất, chúng tachọn kiểm định Kruskal – wallis để phân tích.

- Kiểm định Kruskal – Wallis:

Kiểm định này dùng để kiểm định sự khác biệt về phân phối giữa ba hay nhiềuhơn ba nhóm từ các dữ liệu mẫu của chúng Đây cũng là phương pháp kiểm định giảthuyết giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể bằng nhau hay chính là phương phápphân tích phương sai một yếu tố mà không đòi hỏi bất kỳ một giả định nào về phânphối chuẩn của tổng thể, kiểm định này được sử dụng khi phân tích oneway anovakhông thỏa mãn điều kiện phương sai giữa các nhóm không đồng nhất.

4.3 Quy trình nghiên cứu

Căn cứ vào lý thuyết và những nghiên cứu liên quan, tôi đề xuất quy trình nghiêncứu như sau:

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)

Điều tra chínhthứcNghiên cứu và tìm hiểu tài liệu liên quan

Phân tích,nghiên cứu và

xử lý số liệu

Định hướng chocông ty, giải pháp

và kết luậnĐiều tra thử Thiết kế bảng

hỏi nghiên cứu

Hình thành thangđo

Xây dựng mô hìnhnghiên cứuXây dựng cơ sở

lý luận về vấn đềnghiên cứu

4.4 Thiết kế nghiên cứu4.4.1.Mô hình nghiên cứu

Gồm 6 yếu tố:

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu ban đầu

(Nguồn: Tác giả tự xây dựng)

4.4.2 Phương pháp chọn mẫu điều tra

Do tổng thể nghiên cứu có số lượng phần tử tương đối nhỏ Để đem lại kết quảnghiên cứu có độ chính xác cao, tôi tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên trong công ty.Với 180 nhân viên được điều tra, thu về 180 phiếu điều tra hợp lệ.

4.4.3 Thiết kế phiếu điều tra

Hệ thống câu hỏi sử dụng trong phiếu điều tra bao gồm:

Câu hỏi đóng là loại câu hỏi có đáp án trả lời sẵn mà người trả lời chỉ đọc và đánh dấu

vào những ý kiến, mức độ phù hợp với cá nhân Ưu điểm: các câu trả lời được chuẩn bịtrước, giải thích và bổ sung cho câu hỏi, định hướng mọi người hiểu câu hỏi theo một nghĩa.Tính khuyết danh đảm bao cao hơn câu hỏi mở Dễ trả lời và rất thuận tiện cho việc xử lýthống kê Bên cạnh đó thì nhược điểm là người trả lời phỏng vấn thường bị gò bó trongphạm vi câu trả lời trước, hạn chế khả năng tư duy và đánh giá của họ.

Câu hỏi mở là loại câu hỏi không có sẵn các phương án trả lời trước, người trả lờiđơn thuần chỉ nhận câu hỏi Ưu điểm của câu hỏi mở là người trả lời không bị phụthuộc vào các phương án đã được trả lời trước, họ tự do trả lời những gì mà họ muốnhoặc họ nghĩ đến Vì thế chúng có khả năng chỉ ra được các khía cạnh của các hướngxã hội mà đôi khi tác giả nghiên cứu chưa nghĩ đến Nhược điểm là kết quả trả lời rấtkhác nhau do đó gây khó khăn lớn cho việc xử lý thông kê, đôi khi người ta không thểxử lý được, muốn xử lý bắt buộc phải thêm thao tác phân tích nội dung.

Cách bố trí và sắp xếpcông việc

Sự hấp dẫn của bảnthân công việcMôi trường làm việc

Cơ hội thăng tiếntrong công việc và

phát triển nghềMối quan hệ với cấp

trên và đồng nghiệpLương, khen thưởng

và phúc lợi

Tạo độnglực làm

việc

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨUCHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức và cácyếu tố ảnh hưởng tới động lực làm cho người lao động.

Theo kinh tế học lao động thì Động lực là nhân tố tác động đến con người, phátlực cho động cơ con người hoạt động.

Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam cho rằng Động lực là nhân tố bên trong kíchthích con người nỗ lực làm việc và trong những điều kiện lao động cho phép tạo ranăng suất và hiệu quả cao

Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cậnnào đi chăng nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất.Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc Cần có sựkết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra độnglực một cách hoàn chỉnh

1.2 Tạo động lực

Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý Một khingười lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng tiềm ẩn nâng cao năng suất laođộng và hiệu quả công tác.

Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biệnpháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họtrong quá trình làm việc Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanhnghiệp Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trịhướng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ nhằm thúc đẩy tính tích cực, tự giác,sang tạo của họ trong quá trình làm việc.

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra nhữngmục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao độnghăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mụcđích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động củangười lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ vànhu cầu của họ.

Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họphải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạomọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốtnhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra một bầu không khí thi đua trongnhân viên có nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhàquản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợplý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.3 Vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấyđộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.

Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thôngqua công việc.

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêucực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lànhmạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.

Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiềnlương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cảnhững yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từbỏ doanh nghiệp của người lao động.

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động1.4.1 Lương, thưởng và phúc lợi

Tiền lương và các chế độ đãi ngộ có thể nói là nhân tố rất quan trọng để tạo độnglực cho nhân viên làm việc Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viênnhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc vớicông ty Chính sách đó phải linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, vớikhả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành.Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương thưởng và phúc lợi mộtcách máy móc Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao độngcao, giá thành hạ Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải ápdụng lương giờ cộng với chế độ tiền thưởng…

Cách trả lương là vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị nhân sự Tiềnlương không phải là động cơ duy nhất kích thích người lao động làm việc, nhưng đólại là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiệncông việc của mình Mức lương phải phù hợp với điều kiện thị trường hiện tại, phùhợp với tính chất và mức độ công việc Cách thức và hình thức trả lương phải đảm bảocông bằng, linh hoạt phù hợp với khả năng, nguồn lực của công ty Lưu ý khi xâydựng chính sách lương cần thiết phải đặt nó trong mối liên hệ với năng suất lao độngvà những định hướng phát triển của công ty để vừa tạo động lực làm việc cho nhânviên cũng vừa đảm bảo lợi nhuận cho công ty.

Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống cho

động đối với công ty Đây không đơn thuần là mức lương và phúc lợi mà còn là nhữnglợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt Tuy nhiên,lương chưa phải là tất cả của người lao động Bên cạnh lương thì các chế độ khenthưởng cũng tương tự như vậy, nó sẽ góp phần tích cực trong việc tạo động lực làmviệc cho họ như thưởng sáng kiến, thưởng cho năng suất, thưởng cuối năm… đây làmột trong những hoạt động mang tính thường xuyên của nhà quản lý vì việc khuyếnkhích vật chất bằng các chế độ khen thưởng là công cụ hữu dụng nhất mà các nhà quảnlý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Khen thưởng đúnglúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc và góp phần tích cực của họcho công ty.

Các khoản phúc lợi và chế độ đãi ngộ khác thường gắn liền với chính sách lươngvà chế độ khen thưởng Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định củapháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng để kích thích, động viên nhânviên làm việc một cách tích cực và lôi cuốn người tài về với công ty Các khoản phúclợi có thể gồm: Được tham gia đóng bảo hiểm y tế; nghỉ phép có lương; kế hoạchthưởng cổ phiếu cho nhân viên… đây là những biện pháp khuyến khích, động viênđược các công ty thực hiện rất tốt trong những năm gần đây.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực làm việc liên quan đến lương thưởngvà phúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong chi trả lương.- Sự đáp ứng về chế độ thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội.

1.4.2 Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao đượcđộng lực làm việc, đồng thời nếu cấp trên luôn có thái độ thiện chí, luôn biểu dươngthành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích,hứng thú của cá nhân thì động lực làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao.

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làmviệc của nhân viên Nhân viên không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần đượcthỏa mãn Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữacấp trên và cấp dưới không tốt Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối

xử công bằng, lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ vàcó những khen ngợi kịp thời… một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra bầu không khívui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc Nếu tạinơi làm việc người lao động cảm thấy mình được đối xử bình đẳng như bao ngườikhác, cảm thấy có một cách đối xử thân thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệpvới nhau và của cấp quản lý đối với lực lượng lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái vànỗ lực làm việc Nội dung này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên mìnhthấy rằng mình luôn tôn trọng và đánh giá cao về họ Bên cạnh đó, người quản lý phảithường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm vàgiúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết nhữngmâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp, thường xuyên tạo cơ hội cho mọi ngườichia sẻ, gắn bó với nhau, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức Có nhưthế mới tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tổ chức Một khicông ty thiết lập được mối quan hệ thân thiện nơi công sở thì dù công việc có vất vảđến đâu, người lao động vẫn có tinh thần để làm việc, tích cực, nhiệt tình với công tyvà cùng nhau hoàn thành tốt.

Để đo lường mức độ đáp ứng về nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến mốiquan hệ với đồng nghiệp và cấp trên cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự hướng dẫn tận tình, lắng nghe, thấu hiểu những khó khăn trong công việc vàthái độ đối xử công bằng của cấp trên.

- Sự hợp tác, chia sẻ những khó khăn của đồng nghiệp.

1.4.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lựccủa người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và trílực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính: Tính chất công việc vàtình trạng vệ sinh môi trường làm việc Một môi trường làm việc được đánh giá là tốtkhi: Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động; đầu tư máy móc thiết bị chuyêndùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động.

Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề

cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Để xây dựng môi trường làm việc tốtnhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần phải làm thay đổi tính chất công việccũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách antoàn lao động.

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc,có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của người laođộng Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụlao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động.

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếngồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…tình trạng vệ sinh môi trường làmviệc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng Thông thường,mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống vàkhả năng tài chính của doanh nghiệp.

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viênđó có nhu cầu và kỳ vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, cóđủ máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc, thời gian làm việc hợp lý…

Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến môitrường làm việc cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất: Máy móc và trang thiết bị.- Sự đáp ứng về thời gian, không gian nơi làm việc

1.4.4 Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng tay nghề đối với côngviệc hiện tại, là bước chuẩn bị cho thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sau khi xácđịnh được mục đích của đào tạo các nhà quản trị nhân sự sẽ đề ra chương trình đào tạophù hợp với nhân viên của mình Nó giúp cho nhân viên tự tin hơn và tạo được độnglực làm việc cho nhân viên.

Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập,điều kiện làm việc thì điều mà người lao động quan tâm đó là sự phát triển của mìnhtrong tương lai Sự phát triển này gồm: Sự gia tăng về thu nhập; các chế độ cho người laođộng… và điều quan trọng nhất chính là cơ hội thăng tiến, được tham gia nắm giữ những

chức danh quản lý mà họ cho là phù hợp với năng lực cũng như sự đóng góp của bản thânvới tổ chức Bất kỳ ai cũng muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.

Cơ hội thăng tiến và phát triển là một trong những nhu cầu của người lao động,họ làm việc cống hiến hết mình để đạt được vị trí cao hơn Nhiều người lao độngkhông chỉ để kiếm tiền mà để được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghềnghiệp Cơ hội thăng tiến là mục tiêu khao khát của nhiều người Kỳ vọng vào thăngtiến và được thăng tiến sẽ giúp người lao động có động lực hơn trong làm việc.

Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho nhân viên củamình Lãnh đạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình để đưa ra những chính sách hợplý Chính sách đó phải đảm bảo công bằng và kích thích được động lực làm việc chonhân viên.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến cơ hộiphát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinhnghiệm trong nghề.

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.

1.4.5 Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Nhìn chung, người lao động muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng vànăng lực của bản thân để thực hiện có kết quả cao, có điều kiện phát huy khả năng củamình trong việc thực hiện công việc đó Người lao động được làm đúng công việc đượcđào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình, đồng thời khốilượng công việc vừa sức… thì họ mới cảm thấy có động lực tiếp tục làm việc Điều nàyliên quan tới công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty Bố trí công việc đúngđắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạođiều kiện cho họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên Khi bốtrí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân vàchức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh chophù hợp Bất kỳ ai khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay

Tạo ra sức hấp dẫn của công việc là cách làm tạo nên sự hứng khởi làm việc đốivới mỗi công nhân viên trong công ty Công việc phù hợp và nhàn hạ nhưng lại khôngcó sức thu hút, không có những thách thức thú vị sẽ có thể gây ra tình trạng nhàm cháncho nhân viên, do đó việc tạo ra sức hấp dẫn trong công việc sẽ kích thích được nhânviên làm việc có hiệu quả cao.

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc này chính là đánh giátính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó:

- Sự đáp ứng về sở thích, có thử thách, mang lại khả năng sáng tạo cao.- Sự đáp ứng về vị thế của bản thân, cân bằng với cuộc sống.

1.4.6 Cách bố trí và sắp xếp công việc

Bố trí công việc bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khibố trí họ vào việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua đề bạt, thuyên chuyển, xuốngchức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ độngviên được sự đóp góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhânlực được thực hiện có chủ định và hợp lý Mặt khác các dạng của thôi việc như sa thải,tự thôi việc cũng gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía do đó phải đòi hỏithực hiện một cách chủ động và có hiệu quả tới mức có thể nhất Bố trí lao động đúngđắn có ý nghĩa quan trọng đến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên Bố trí côngviệc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng củangười lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp Nhânviên không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng hay không đúngchuyên môn, kinh nghiệm nhân viên sẽ cảm thấy bất công và không hài lòng với côngviệc hiện tại, không muốn phát huy năng lực, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

1.5 Các học thuyết tạo động lực cho người lao động1.5.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu củacon người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầunhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đếncuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.

Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của con

người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu Ông đã đem các loạinhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinhtrước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của conngười tư thấp đến cao.

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như

nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục Là nhu cầu cơ bảnnhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhucầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụthuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này Ôngquan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết đểduy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.

Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường

không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người Nội

dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề chocác nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, antoàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự… Đây là những nhucầu khá cơ bản và phổ biến của con người Để sinh tồn con người tất yếu phải xâydựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thìcông việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽkhông thực hiện được Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp vàvi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn củangười khác.

Những nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận: Do con người là thành viên của

xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận Nhu cầu này bắt

nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bịbuồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với

nhau Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn Bao gồm các vấn đề

tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ,mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung

lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi Nó thể hiện tầm quantrọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.

Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng

và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được

lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành,

tự biểu hiện và tự hoàn thiện Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành

được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng làđược người khác coi trọng, ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìmmọi cách để làm tốt công việc được giao Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều khôngthể thiếu đối với mỗi con người.

Nhu cầu tự thể hiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp

về nhu cầu của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cánhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người laođộng của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra cácgiải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảmđạt đến các mục tiêu tổ chức.

1.5.2 Học thuyết hai yếu tố của F Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Đểxây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kếtoán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởitầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiện củaHerzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường.Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại.Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà làkhông bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏamãn Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được

gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như:- Đạt kết quả mong muốn.

- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.- Trách nhiệm.

- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.- Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại mộttổ chức, có thể là do:

- Chế độ, chính sách của tổ chức.

- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.

- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tốkhông công bằng.

- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".

- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đóđộng viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không đượcgiải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trongkhi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếugiải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quảntrị trên các phương diện sau:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơngiản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hainhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

1.5.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việcthực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó,và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lýthuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xácđịnh bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin màhọ có Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trịmong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thànhđược những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:

Động cơ thúc đẩy = Cường độ say mê dành cho kết quả đang kỳ vọng x Phươngtiện niềm tin và quyết tâm Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mêcoi như bằng không (0); và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việcđạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hyvọng là số không (0) hoặc số âm (-).

- Đào tạo nhân viên tốt.

- "Phân vai" rõ trong công việc.

- Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

- Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồiTăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

- Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.- Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

- Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

- Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)- Cá biệt hóa phần thưởng

- Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

1.5.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do  John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm  1963 Cũng như nhiềuthuyết động viên nổi tiếng khác, Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tốngầm và mang  tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viênvề  công ty và công việc của họ.

Nội dung thuyết công bằng: Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận

chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chứcvà sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức Adams cho rằng, để thành viên củatổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phảicông bằng, hợp lí, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối củatổ chức là công bằng.

Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: Op/Ip=Oq/Iq

Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận đượcIp là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.

Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mìnhvề cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thìsự phân phối của tổ chức là công bằng nếu không là không công bằng Có hai tìnhtrạng không công bằng, đó là:

Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc

Op/Oq  > Ip/Iq

Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi chomình Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằnghọ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không côngbằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đếnquan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thậntrong công việc của thời kỳ tiếp theo Điều này cũng  sẽ bất lợi cho việc huy động tínhtích cực của các thành viên trong tổ chức

Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sựbáo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong côngviệc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vi củathành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ vànhững người khác.

Ứng dụng của học thuyết trong công tác quản lý, lãnh đạo: Thuyết công bằng

kết hợp với các công cụ quản lý hiệu quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánhgiá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào gópphần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho nhữngngười giỏi nhất.

Tạo động lực làm việc cho người lao động, vì sự ghi nhận công việc kịp thời từnhà quản lý hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Nếu một cánhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗlực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang đượctrả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.

Quản lý nhân viên thông qua việc xem xét tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và

những kết quả nhận được của người lao động từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

1.5.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng, cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Lockecho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

Nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì năng lực vàkết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục  tiêu mơ hồ hoặc dễ dàng.

Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả hơnkhuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”.  Tương tự, mục tiêu khókhăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người taphải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó.

Vài năm sau bài viết của Locke, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Lathamvề tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã hỗ trợ chứng minh lý thuyếtcủa  Locke Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làmviệc đã được hình thành.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC THẮNG

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Quốc Thắng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Quốc Thắng

Công ty TNHH Quốc Thắng thành lập ngày 26 tháng 06 năm 2003

Trụ sở chính: Kiệt 57, Nguyễn Khoa Chiêm, Phường An Tây, Thành phố Huế,Tỉnh Thừa Thiên Huế

Tel: 054 393 6060 Fax: 054 393 6060Giám đốc công ty: Nguyễn Quốc Thắng

- May gia công

Công ty TNHH Quốc Thắng chia làm 3 giai đoạn

Giai đoạn hình thành và phát triển (2003-2007): Công ty được thành lập vào

tháng 06 năm 2003 có trụ sở tại Khu công  nghiệp Hương Sơ tỉnh Thừa Thiên Huế vớilĩnh vực hoạt động xây lắp điện, sửa chữa thiết bị điện, và mua bán các thiết bị điện.Tuy mới đầu thành lập nhưng công ty đã tụ hội những con người có trình độ kỹ thuậtcao và một đội ngũ xây lắp điện chuyên nghiệp Tên tuổi công ty TNHH Quốc Thắngđược khẳng định trên thị trường xây lắp điện bởi chính tâm huyết của những con ngườiđam mê nghề nghiệp Uy tín chất lượng và sự bền vững của các công trình xây lắp đãtạo nên chỗ đứng cho tên tuổi của công ty Đối tác chiến lược của công ty trong lĩnh

vực này là công ty TNHH một thành viên cầu 1 Thăng Long Mặc dù mới thành lập vàlà một trong những ngành kinh doanh khá mởi mẻ tại tỉnh nhà vào thời điểm hiện tại.Nhưng với sự cố gắng và không ngừng vươn lên Công ty đã tạo lập và xây dựng têntuổi của mình và được đánh giá cao trong mắt các đối tác.

Giai đoạn củng cố và định hướng phát triển (2007-2011): mở ra lĩnh vực kinh

doanh mới: Sản xuất và phân phối bao bì. Năm 2007 công ty chuyển trụ sở sản xuất về

thành phố Huế như hiện nay để tiếp cận với một thị trường lao động rộng mở hơn vớimặt bằng lao động có trình độ và khả năng chuyên môn tốt Đây cũng chính là giaiđoạn Công ty có những đột phá mang tầm chiến lược khi quyết định bước sang mộtlĩnh vực kinh doanh mới: kinh doanh, sản xuất bao bì Đây là một ngành kinh doanhmới với nhiều tiềm năng và hứa hẹn những thành công lớn trên bước đường kinhdoanh của Công ty Cũng trong thời gian này Công ty đã đầu tư 4 dây chuyền sản xuấtbao bì từ công đoạn xử lý nguyên liệu thô cho đến những sản phẩm hoàn thiện và đónggói Từ đó nhanh chóng chiếm lĩnh và phát triển thị trường bao bì trên địa bàn tỉnh vàcác vùng lân cận như thành phố Đà Nẵng, Quảng Bình, Quảng Trị Công ty cung cấpsản phẩm bao bì nilon cho những công ty lớn và trở thành những bạn hàng, đối tácchiến lược cho đến nay Qua đó công ty đã xâm nhập và thu mua các phụ liệu đầu cuốinhằm vào mục đích thương mại hàng hóa Từ 2007 đến nay, việc kinh doanh sản xuấtbao bì của Công ty luôn không ngừng phát triển và đã có những bước cải tiến đáng kểtrong khâu sản xuất Các sản phẩm của Công ty luôn được các đối tác và khách hàngghi nhận về sự cải tiến vượt bậc từ chất lượng đến mẫu mã sản phẩm Đến nay, ngànhsản xuất bao bì vẫn đóng một vai trò quan trọng và cốt yếu trong sự nghiệp phát triểnCông ty TNHH Quốc Thắng.

Giai đoạn xây dựng và phát triển ổn định (2011- nay), giai đoạn này là một bược

tiến nhảy vọt khẳng định vị thế Công ty khi mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực Sảnxuất may mặc Tháng 06/2011 xưởng may gia công được thành lập và đi vào hoạtđộng sản xuất với định hướng chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa maymặc trực tiếp thực hiện FOB trực tiếp ở thị trường nội địa và nước ngoài Xây dựngcông ty thành tổng công ty vào năm 2015 lấy may mặc làm ngành nghề trọng tâm.

Từ năm 2012 đến nay, công ty đã thực hiện nhiều đơn hàng xuất nhập khẩu trực tiếpvới các khách hàng nước ngoài ở thị trường Mỹ, Đài Loan, Nhật Bản Những sản phẩmdo Công ty sản xuất luôn được các khách hàng và đối tác hài lòng và đánh giá cao Chínhchất lượng hàng hóa được tạo ra dưới những bàn tay khéo léo của các CBCNV Công ty  TNHH Quốc Thắng đã xây dựng và tạo dựng nên niềm tin từ phía các đối tác và dần dầnkhẳng định vị thế cho công ty trong lĩnh vực gia công hàng may mặc.

Tháng 6/2012 công ty mở rộng thêm chi nhánh 2 tại khu công nghiệp Phú Bài.Đây là một bước tiến của công ty hướng đến sự hội nhập, cạnh tranh với các doanhnghiệp trên địa bàn khu công nghiệp Phú Bài và các doanh nghiệp khác trên địa bàntỉnh và cả nước trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh Mặc dù chi nhánh 2 chưachính thức đi vào hoạt động, nhưng hứa hẹn sẽ mang đến cho Công ty những cơ hộithành công và phát triển vượt bậc, khẳng định tên tuổi và vị thế của Công ty trên bướcđường kinh doanh sắp tới.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Công ty TNHH Quốc Thắng là doanh nghiệp vừa thương mại vừa sản xuất được đăngký lần đầu ngày 26 tháng 06 năm 2003 Chức năng và nhiệm vụ của công ty như sau:

Chức năng: theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp:

- Sản xuất sản phẩm từ plastic: sản xuất bao bì và đồ dùng bằng nhựa.- Sữa chữa thiết bị điện: sữa chữa, đại tu thiết bị điện cao hạ thế.

- Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu: Mua bán các thiết bịđiện cao hạ thế và các thiết bị điện dân dụng, phế liệu, phế thải, kim loại.

- Lắp đặt hệ thống điện: Lắp đặt thiết bị điện dân dụng và công nghiệp; xây lắpđường dây và trạm biến áp từ cấp 22KV trở xuống.

- In ấn: In ấn bao bì các loại

- May trang phục ( Trang phục từ da lông thú ) : May mặc công nghiệp- Sản xuất nhựa tái sinh.

Nhiệm vụ: Công ty thành lập nhằm thực hiện các nhiệm vụ sau

- Thực hiện nhiệm vụ sản xuất túi ball HDPE và túi nilon màu cung cấp cho cáccông ty và thị trường Thừa Thiên Huế.

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh đạt chất lượng và hiệu quả cao.

Giám Đốc

Phó Giám Đốc Phân Xưởng Phó Giám Đốc Tài Chính

Xưởng SX bao bì Xưởng may Xưởng phân loại Phòng kế toánPhòng kinh doanhPhòng nhân sự

- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.

- Thực hiện chế độ thanh toán lương hàng tháng cho công nhân viên và chínhsách BHXH, BHYT, BHTN cho công nhân viên.

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Quốc Thắng2.1.3.1 Đặc điểm chung

Bộ máy tổ chức của công ty được sắp xếp theo hình thức trực tuyến chức năng,quản lý doanh nghiệp theo hình thức một thủ trưởng Mỗi phòng ban, phân xưởng đềucó một trưởng phòng quản lý và chịu trách nhiệm cho toàn bộ công việc của phòng.Hiện nay, đại đa số các công ty điều tiến hành theo phương thức khoán sản phẩm chotừng bộ phận Theo đó, công ty khuyến khích các phòng ban, phân xưởng tự tìm kiếmnguồn hàng, tự nâng cao doanh thu và được trích thưởng phần trăm khi doanh thu vượtmức công ty đề ra Với phương thức này, mỗi nhân viên đều phải nổ lực phấn đấukhông chỉ vì cho lợi ích của công ty mà còn cho lợi ích cá nhân Và vì thế, bộ máyquản lý công ty trở nên năng động, phát huy được tính sáng tạo, hăng say lao độngtrong lực lượng nhân viên mà không đi ngược với chính sách của Nhà Nước.

2.1.3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy tại công ty

Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Giám đốc: Công ty được tổ chức làm việc theo chế độ thủ trưởng, đứng đầu công ty

là giám đốc Giám đốc là người toàn quyền điều hành công việc kinh doanh của công ty,chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết quả kinh doanh, về tổ chức hoạt động của công ty.Với chế độ này, công việc được quyết định, giải quyết nhanh gọn, kịp thời.

Phó giám đốc phân xưởng: Thu nhập, cung cấp thông tin đầy đủ về hoạt dộng

kinh doanh giúp giám đốc có quyết định sáng suốt nhằm lãnh đạo tốt công ty Tổ chứcđảm nhiệm chức năng tham mưu giám đốc trong việc tổ chức quản lý, đổi mới doanhnghiệp, sắp xếp tổ chức lao động hợp lý, chính sách tuyển dụng, phân công lao động,phân công công việc phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn của từng người để cóđược hiệu suất công việc cao nhất.

Phó giám đốc tài chính: Lập phương án huy động vốn các dự án đầu tư của

công ty, bổ sung vốn lưu động trong từng thời kỳ tổ chức thực hiện các phương ánhuy động vốn, kiểm soát tài chính công ty Giám sát kiểm tra việc lập báo cáo tài chínhtheo quy định.

Xưởng sản xuất bao bì: Sản xuất túi ball HPE (túi nilon xốp) cho các công ty

đựng mặt hàng xuất khẩu và túi nilon màu cho thị trường trên thị trường Huế.

Xưởng may: Một chuyền xưởng sản xuất may mặc công nghiệp chuyên gia công

hàng hóa các công ty trên địa bàn thành phố Huế và thành phố Đà Nẵng.

Xưởng phân loại vải: Phân loại các loại vải thu mua của các công ty trên địa

bàn thành phố Huế.

Phòng kế toán: Có nhiệm vụ làm công tác quản lý toàn diện về tài chính, thu

thập và cung cấp đầy đủ các mặt hoạt động tài chính và thông tin kinh tế, chấp hànhnghiêm chỉnh chế độ, chính sách nhà nước về quản lý kinh tế, tài chính, lãng phí, viphạm kỷ luật tài chính.

Phòng kinh doanh: Nghiên cứu, lên kế hoạch phát triển các chiến lược kinh

doanh Thực hiện, ký kết các hợp đồng mua bán của công ty.

Phòng nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương thưởng, phúc lợi chế độ

bảo hiểm xã hội, đánh giá nhân viên, xây dựng văn hóa công ty.

2.1.4 Tình hình các yếu tố kinh doanh của công ty TNHH Quốc Thắng2.1.4.1 Tình hình về lao động

Bảng 1: Tình hình lao động của công ty qua 3 năm

(Đơn vị tính: Lao động)

Phân theo tính chất

Lao động trực

tiếp 118 125 138 5.9 10.4Lao động gián

tiếp 36 40 42 11.1 5.0

Phân theo trình độ

Đại học, cao đẳng 34 40 40 17.6 0Trung cấp 13 15 19 15.4 26.7Phổ thông 107 110 121 2.8 10

Về cơ cấu lao động phân theo chức năng và theo giới tính: Tỷ lệ lao động trực tiếp vàgián tiếp liên tục tăng qua 3 năm gần đây Trong đó, lao động nữ luôn chiếm ưu thế về sốlượng hơn so với lao động nam (trên 64% số lao động) để phù hợp với tính chất nghànhnghề công ty Tuyển lao động nam để vận hành công nghệ mở rộng sản xuất và công nhânđi làm công trình Lao động nữ để phục vụ xưởng may mặc công nghiệp và một số công

việc trong xưởng bao bì Vì đây là nghành sản xuất nên tỷ lệ lao động trực tiếp luôn chiếmtỷ trọng lớn trong tổng số lao động, năm 2014 chiếm 76.7%.

Về cơ cấu lao động phân theo trình độ: Số lượng lao động trình độ Đại học, Caođẳng, năm 2013 tăng so với năm 2012 là 6 người tức là tăng 17.6% , năm 2014 so vớinăm 2013 không có sự thay đổi về số lao động này Do số lao động này chủ yếu nằmtrong bộ máy hoạt động của công ty, một khi bộ máy hoạt động ổn định thì không cầncó sự thay đổi gì lớn về tuyển dụng hay cũng như sa thải số lao động này cả.

Lao động có trình độ trung cấp và lao động phổ thông đều có sự biến động quacác năm theo chiều hướng tăng dần về số lượng Cụ thể năm 2013 có 15 lao động phổthông, tăng 15.4% so với năm 2012 Đến năm 2014 số lao động này tăng thêm 4 laođộng tương ứng tăng 26.7% so với năm 2013 Lao động phổ thông luôn chiếm tỷ lệcao nhất trong cơ cấu về trình độ lao động Qua 3 năm cho ta thấy số lao động nàyluôn chiếm trên 65% so với tổng số lao động của công ty Năm 2014 số lao động nàylà 121 người tăng 10% so với năm 2013 là 110, năm 2012 có 107 lao động phổ thông.

Tóm lại trong 3 năm 2012 – 2014, số lượng lẫn chất lượng lao động của công ty tănglên đáng kể Điều này chứng tỏ công ty đã cố gắng để đáp ứng dây chuyền sản xuất, tậndụng tối đa năng suất lao động, góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.1.4.2 Tình hình về tài sản và nguồn vốn

TSCĐ ở công ty có quy mô lớn, vì vậy nó chiếm một tỷ trọng lớn trong cơ cấutài sản của DN Tài sản cố định chủ yếu là máy móc, phương tiện vận tải phục vụ sảnxuất và quản lý.

Toàn bộ tài sản của công ty được theo dõi chặt chẽ cả 3 loại giá: nguyên giá, giátrị hao mòn, giá trị còn lại nên đã phản ánh được tổng số vốn đầu tư mua sắm, xâydựng tài sản cố định và trình độ trang bị, hiện trạng cơ sở vật chất kỹ thuật của côngtác sản xuất kinh doanh.

Mọi tài sản cố định của công ty đều được quản lý theo hồ sơ, ghi chép trên sổsách kế toán về số lượng lẫn giá trị Không những theo trên tổng số mà còn theo dõitừng loại, từng nhóm, từng tài sản và quản lý tình hình sử dụng và quản lý cụ thể địađiểm sử dụng TSCĐ Hàng năm công ty đều tổ chức kiểm kê TSCĐ vào thời điểmcuối năm tức là ngày 31/12 năm tài chính, kịp thời phát thừa thiếu TSCĐ tìm ra

nguyên nhân và biện pháp xử lý kịp thời đối với TSCĐ bị hư hỏng, mất mát.

Để thuận tiện cho công tác quản lý theo dõi quản lý TSCĐ và hạch toán TSCĐcủa Công ty được phân loại như sau:

Phân loại TSCĐ theo kết cấu:

Theo cách phân loại này, TSCĐ tại công ty TNHH Quốc Thắng được chia thànhcác loại sau:

- Nhà cửa, vật kiến trúc: gồm Phân xưởng bao bì, Phân xưởng phân loại vải.- Máy móc thiết bị: gồm Dây chuyền tạo hạt HD, máy HD + PE 1 đầu thổi, máy

cắt hàn túi nilon.

- Phương tiện vận tải: gồm xe ô tô tải 3,45 tấn, xe ô tô tải dưới 1 tấn, xe ô tô con

For evret, xe con huyndai, xe máy.

- Thiết bị, dụng cụ quản lý: gồm Máy Kenwood, máy tính, máy in, máy photocopy.

Thông qua bảng phân loại tài sản và nguồn vốn nhận thấy tài sản của công ty qua 3 nămgần đây có sự chuyển biến rất lớn Tài sản ngắn hạn của công ty TNHH Quốc Thắng năm2012 là 5057 triệu đồng tăng 23.1% so với năm 2011 tương ứng 950 triệu đồng Tài sản dàihạn tăng từ 4872 triệu đồng đến năm 2012 là 7637 triệu đồng Hai loại tài sản này tăng làmtổng tài sản năm 2012 đạt 12707 triệu đồng, tăng 41.3 % so với năm 2011 Giai đoạn nàycông ty đang tiến hành mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, đầu tư tài sản để có đủ phươngtiện sản xuất là điều cần làm Trên đà phát triển này cho nên tình hình tài sản năm 2012 cónhiều khởi sắc theo chiều hướng tăng dần cả 2 mặt là tài sản ngắn hạn và dài hạn Cụ thể tàisản ngắn hạn năm 2013 tăng 24.6% so với năm 2012 Tốc độ tăng của tài sản dài hạn tăng18% so với năm 2011, tức là tăng từ 7637 triệu đồng lên 9013 triệu đồng.

Muốn tiến hành sản xuất kinh doanh trước hết, đối với bất kỳ một doanh nghiệp nàocũng cần phải có nguồn lực về tài chính Nguồn lực tài chính doanh nghiệp thể hiện ở khảnăng về vốn, nguồn vốn, khả năng huy động vốn và hiệu quả của việc sử dụng đồng vốn Nợphải trả của công ty TNHH Quốc Thắng biến động thất thướng qua 3 năm vừa qua, nợ phảitrả năm 2011 là 6676 triệu đồng và tới năm 2012 giảm 357 triệu đồng tương ứng giảm 5.3%so với năm 2010 Tuy nhiên đến năm 2013 thì con số này tăng lên rõ rệt đạt 8759 triệu đồng.Vốn chủ sở hữu của công ty thay đổi một cách rõ nét Trong khi vốn chủ sở hữu năm 2011 là2316 triệu đồng thì sang năm 2012 nó đã tăng 175.8% so với năm 2011 để đạt 6388 triệuđồng Năm 2012 vốn chủ sở hữu của công ty tăng thêm 185 triệu đồng tương ứng với 2.9%

so với năm 2012 Nguồn vốn của công ty TNHH Quốc Thắng tăng là do tăng từ vốn chủ sởhữu của công ty.

Bảng 2 : Phân loại tài sản và nguồn vốn

NGUỒN VỐN89921270715332371541.3262520.6

Nợ phải trả 6676 6319 8759 (357) (5.3) 2440 38.6Vốn chủ sở hữu 2316 6388 6573 4072 175.8 185 2.9

(Nguồn: Phòng kế toán)

2.1.4.3 Kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh của công ty

Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay không thìphải tiến hành phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Do đóviệc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấyhiệu quả của những chiến lược, chính sách mà công ty đã đề ra để tăng doanh thu vàlợi nhuận.

Từ bảng phân tích kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến năm 2013, tathấy rằng tổng doanh thu của công ty qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể Cụ thể, năm2012 có tổng doanh thu là 9468 triệu đồng, tăng 3136 triệu đồng, tương ứng tăng49.5% so với năm 2011 Năm 2013, tổng doanh thu là 9908 triệu đồng, tăng 440 triệuđồng, tương ứng tăng 4.6% Tổng doanh thu không ngừng tăng qua các năm thể hiệntình hình tiêu thụ của công ty ngày càng tốt, công tác tiêu thụ hoạt động có hiệu quảtốt Đồng thời, doanh thu tăng cũng thể hiện quy mô công suất của nhà máy liên tụcđược mở rộng và được khai thác hết công suất.

Để hiểu rõ hơn tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty, ta phân tích doanhthu thuần và giá vốn hàng bán Năm 2011, doanh thu thuần của công ty là 6332 triệu

Năm 2013, doanh thu thuần là 9905 triệu đồng, tăng 2443 triệu đồng, tương ứng tăng32.7% so với năm 2012 Trong khi đó, giá vốn hàng bán năm 2012 là 6346 triệu đồng,tăng 918 triệu đồng, tương ứng tăng 16.9% so với năm 2011 Năm 2013, giá vốn hàngbán 8184 triệu đồng, tăng 1838 triệu đồng, tương ứng tăng 29% so với năm 2012 Nhưvậy, năm 2012 và 2013 tốc độ tăng trưởng của doanh thu thuần cao hơn tốc độ tăngtrưởng của giá vốn hàng bán nhưng chênh lệc không quá lớn Năm 2012, lợi nhuậngộp của công ty tăng từ 904 triệu đồng lên 1116 triệu đồng, tăng 212 triệu đồng, tươngứng tăng 23.5% Năm 2013 là 1721 triệu đồng, tăng 605 triệu đồng, tương ứng tăng54.2% so với năm 2012 Lợi nhuận trước thuế của công ty qua 3 năm đều tăng đángkể, năm 2013 có cú tăng nhảy vọt hơn so với năm 2012 Năm 2011, lợi nhuận trướcthuế của công ty là 68 triệu đồng, sang năm 2012 là 87 triệu đồng, tăng 19 triệu đồng,tương ứng tăng 27.9% Đến năm 2013 lợi nhuận trước thuế là 238 triệu đồng, tăng 151triệu đồng, tương ứng tăng 173.6% so với năm 2012 Bên cạnh đó một số chi phí kháclàm cho lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2013 chưa đạt mức tối đa do chi phíkhác năm 2013 là 2186 triệu đồng cao hơn thu nhập khác 66 triệu đồng.

Tuy nhiên các khoản chi phí như chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệpvà chi phí khác có biến động Cụ thể là chi phí tài chính năm 2012 là 37 triệu đồng,giảm 45.6% so với năm 2011, sang năm 2013 tăng lên 237 triệu đồng tương ứng tăng540.5% so với năm 2012 Chi phí bán hàng của công ty qua 3 năm không được thểhiện trên bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Chi phí quản lý kinh doanh quacác năm tăng mạnh, năm 2011 là 764 triệu đồng, năm 2012 là 1013 triệu đồng, năm2013 là 1182 triệu đồng Chi phí khác của công ty diễn ra thất thường, cụ thể thì năm2012 không có loại chi phí này, năm 2011 chi phí khác của doanh nghiệp là 9 triệuđồng, năm 2013 chi phí khác là 2186 triệu đồng.

Kết quả phân tích trên cho thấy trong 3 năm thì doanh nghiệp đã kinh doanh cóhiệu quả Lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2011 là 56 triệu đồng đến năm 2012 là72 triệu đồng, tăng 28.6% so với năm 2011 Lợi nhuận sau thuế năm 2013 tăng155.6% so với năm 2012 đạt mức 184 triệu đồng Năm 2013 kinh doanh hiệu quả hơnso với năm 2012 do tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế cao hơn.

Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2011, 2012, 2013

(ĐVT: Triệu đồng)Chỉ tiêuNăm 2011Năm2012Năm2013

(Nguồn: Phòng kế toán)

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHHQuốc Thắng

2.2.1 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên,Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho nhân viên cũng như cán bộ tham gianhững khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích luỹ thêm kinh nghiệm nhằmphục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và tương lai.

Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy côngty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộcông nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh Viêc định hướng vàđào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuốngtới từng nhân viên với những hình thức huấn luyện khác nhau.

Phát triển nguồn nhân lực các hoạt đông nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên,các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn chophép tổ chức bắt kịp những thay đổi của con người, công việc và môi trường.Quá trình phát triển đối với một nhân viên từ khi người đó bắt đầu vào làm việctrong doanh nghiệp cho tới khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đóhòa nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển dụng.

Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn QuốcThắng đã được ban Giám đốc đưa ra ngay những ngày đầu mới thành lập vàđược tổ chức theo các hình thức dưới đây:

Đối với những cán bộ có trình độ cao, hàng năm Công ty vẫn cử đi họccác lớp huấn luyện để họ nắm được chủ trương kinh tế do Nhà nước và Đảng đềra, để nâng cao nghiệp vụ quản lý sao cho phù hợp với sự phát triển của đấtnước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tương lai.

Đối với nhân viên mới làm việc trong Công ty, do thiếu kinh nghiệm trongkinh doanh nên Công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinhnghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn về những mặt hàng vềphần mền vi tính nhằm giúp họ dễ dàng hơn trong công viêc.