HOẠCH ĐỊNH NHU cầu vật LIỆU

Nó bắt đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính, đểø xác định nhu cầu các chi tiết, các bộ phận cần có để

CHƯƠNG IX HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT LIỆU

I HỌACH ĐINH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU

1- Kỹ thuật MRP(Material Requirement Planning) là một công cụ tính tóan nhu cầu

MRP là một kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ để tính nhu cầu nguyên vật liệu Nó bắt

đầu từ số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng đã được xác định trong

kế hoạch tiến độ sản xuất chính, đểø xác định nhu cầu các chi tiết, các bộ phận cần có để đáp

ứng kế hoạch tiến độ sản xuất chính Phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các

bộ phận, chi tiết và thời gian cần đặt hàng để chúng sẵn sàng khi cần đến

Đầu tiên MRP được xem như là công cụ kiểm soát tồn kho, cung cấp các báo cáo cho biết các

bộ phận chi tiết nào cần phải đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng

Khi sử dụng thuật ngữ này, kỹ thuật MRP chỉ là kỹ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu cho

các bộ phận sán phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông tin ngược để theo dõi

tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các đơn hàng cho phù hợp với thực tế

2- MRP là một hệ thống kiểm soát và hoạch định

Lôgic của MRP cho phép sử dụng rộng rãi hệ thống máy tính cung cấp thông tin cho hoạch

định và kiểm soát cả nguyên vật liệu lẫn năng lực sản xuất để chế tạo sản phẩm Logic MRP

được mở rộng và trở thành bộ phận then chốt của hệ thống thông tin phục vụ hoạch định, kiểm

soát sản xuất và mua sắm

Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu

tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm từ bên ngoài Hệ thống này sử

dụng thời gian cung ứng để xác định thời điểm bắt đầu của mỗi cấp độ bảo đảm hoàn thành

sản phẩm cuối cùng đã được hoạch định Thời điểm bắt đầu là thời điểm cần đặt hàng với đơn

vị sản xuất nội bộ hoặc với những người cung ứng bên ngoài Thời điểm bắt đầu ở mỗi cấp độ

cũng là thời điểm cần có tất cả các bộ phận, chi tiết ở cấp độ đó để bảo đảm yêu cầu lắp ráp ở

cấp độ trên Kế hoạch tiến độ bảo đảm vào thời điểm bắt đầu đó các chi tiết phải được hoàn

thành phù hợp với thời hạn cần có của các bộ phận Khi MRP được cập nhật nó sẽ chỉ ra được

thời hạn giao hàng cần đề nghị với người bán và cho thấy các hoạt động sản xuất hoàn thành

đúng tiến độ hay không

MRP là nền tảng căn bản cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán hàng bám sát hệ

thống sản xuất và cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn Khi MRP mở

rộng hơn bao gồm cả sự phản hồi từ sự kiểm soát các đơn hàng cung ứng từ bên ngoài và hoạt

động sản xuất, nó đươc gọi là MRP khép kín

3- Tổng quan về MRP

MRP thực hiện ba chức năng quan trọng:

1 Kiểm soát và hoạch định việc đặt hàng: xác định số lượng và thời hạn đặt hàng đối với từng chi tiết, bộ phận?

2 Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên: So sánh thời hạn dự kiến có hàng và thời hạn cần có hàng để có những điều chỉnh cần thiết

3 Tạo cơ sở cho hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất và phát triển các kế hoạch kinh doanh lớn hơn

MRP có thể sử dụng trong nhiều môi trường khác nhau nhưng có thể áp dụng hữu hiệu nhất trong các công ty chế tạo hay lắp ráp sản phẩm tiêu chuẩn

Sơ đồ luồng thông tin kiểm soát và hoạch định bằng MRP cho thấy một cách tổng quát về MRP như một công cụ để phối hợp, kiểm soát hoạt động mua sắm, nhu cầu nguyên vật liệu, năng lực sản xuất phục vụ cho việc chế tạo

Các thông tin mà MRP cung cấp là:

1 Các thông báo lỗi khi thực hiện chương trình

2 Đơn hàng cần được đặt

3 Các đơn hàng dở dang nào cần tiếp tục đẩy nhanh tiến độ giải quyết hoặc trì hoãn

4 Các đơn hàng dở dang nào cần xóa bỏ hoặc đình chỉ

5 Các đơn hàng cần đặt trong tương lai

6 Thông tin về tải trọng làm việc

Logic thực hiện của MRP là giải quyết các vấn đề sau:

A: Chúng ta cần sản xuất các sản phẩm gì và khi nào cần phải được sản xuất?

- Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ trả lời cho câu hỏi này

B: Cần có những chi tiết gì và cần bao nhiêu để sản xuất chúng?

- Thông tin này được cung cấp từ File cấu trúc sản phẩm

C: Có bao nhiêu chi tiết đã được lập kế hoạch sẵn sàng cho mỗi thời kỳ?

- File tình trạng tồn kho sẽ cho biết các thông tin này

D: Cần phải sản xuất hoặc nhận thêm bao nhiêu chi tiết cho mỗi thời kỳ trong tương lai

- Lấy B -C nếu B > C

Kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch sản xuất

Dự thảo kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Kế hoạch tiến độ xản xuất chính

MRP

Kiểm tra sơ bộ NLSX

Các giao dịch tồn kho

Số liệu tồn kho và tình

trạng dự kiến

Nhu cầu nguyên vật liệu mua ngoài Nhu cầu sản xuất nội bộ

Đặt hàng H định nhu cầu năng lực

Phản hồi từ nhà cung cấp

Kế hoạch sản xuất chi tiết

Kiểm soát các hoạt động sản xuất và tình trạng hiện thời

Dữ liệu kỹ thuật

Hình X-1: Luồng thông tin kiểm soát và hoạch định với MRP

E: Khi nào cần sản xuất hay đặt hàng?

- Tùy thuộc vào phương thức đặt hàng: từng lô theo nhu cầu, theo quy mô lô tối thiểu hay theo thuật toán chi tiết-thời kỳ

II NHẬP LIỆU VÀ XUẤT LIỆU CỦA MRP

1- Nhập liệu cho MRP

a- Kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Kế hoạch tiến độ sản xuất chính là một nhập liệu then chốt của MRP Kế hoạch tiến độ sản xuất chính biểu diễn bằng chuỗi thời gian và số sản phẩm sản xuất trong từng thời kỳ Kế hoạch xác định số lượng và thời gian cần sản xuất sản phẩm

Một lượng hàng hóa được ghi vào thời kỳ nào đó trong kế hoạch tiến độ sản xuất chính có nghĩa là lượng hàng đó được hoàn thành trong kỳ đó hoặc phải đến cuối quá trình sản xuất trong thời kỳ đó

Tuần Sản phẩm

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tủ 3 ngăn 100 100

Tủ 4 ngăn 50 50 100 50

Kế hoạch tiến độ chính thường lập theo những thời kỳ tương đương một tuần Số lượng ghi trong tiến độ sản xuất chính sẽ phải dịch chuyển về trước theo một khoảng thời gian bằng chu

kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng để xác định khi nào cần có các chi tiết ở mức thấp gần nhất

để bộ phận lắp ráp có thể bắt đầu

Thông tin của kế hoạch tiến độ sản xuất chính có thể gồm các sản phẩm đã được đặt hàng và

cả lượng bán dự kiến

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

0 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Bảng X-1 Kế hoạch tiến độ sản xuất chính

Hình X-2: Sơ đồ phối hợp đặt hăng vă dự bâo lượng bân

Đã đặt hàng

NLSX tối đa NLSX bình thường

Nhu cầu dự kiến

Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu cho mỗi sản phẩm phải lớn hơn thời gian cần thiết để mua sắm nguyín vật liệu vă câc chi tiết khâc cộng với thời gian thực hiện toăn bộ câc hoạt động sản xuất

để hoăn thănh sản phẩm

Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu xem như khoảng thời gian cấm, không được phĩp thay đổi kế hoạch, ngoại trừ trong tình huống khắc nghiệt

Thời gian tối đa của kế hoạch tiến độ chính phụ thuộc văo khả năng dự đoân nhu cầu của doanh nghiệp Nếu khả năng dự đoân căng chính xâc thì phạm vi tối đa căng dăi vă ngược lại

Thông thường phạm vi lập kế hoạch tối đa lă một năm

Trong phạm vi kế hoach tối đa, khoảng thời gian đầu có thể biểu diễn chính xâc theo tuần, về sau có thể theo thâng hoặc qủ Điều đó phù hợp với yíu cầu về độ chính xâc trong khoảng

thời gian gần, còn ở thời kỳ xa chỉ cần ở mức độ khâi quât

b- File Kết cấu sản phẩm

Kết cấu sản phẩm biểu thị câc thông tin về câc chi tiết, bộ phận, nguyín vật liệu cần thiết để sản xuất sản phẩm cuối cùng hoặc cụm chi tiết

Kết cấu sản phẩm chỉ ra câc thông tin về câc chi tiết như số lượng chi tiết cần thiết theo yíu cầu lắp râp ở cấp trín, thời hạn đặt hăng Kết cấu sản phẩm còn chỉ ra trình tự sản xuất câc chi

tiết theo qui trình sản xuất sản phẩm

Cấu trúc sản phẩm thường biểu diễn dưới dạng cđy cấu trúc theo cấp độ đơn nhất Kết cấu bắt

đầu từ cấp 0 lă cấp cao nhất ứng với sản phẩm hoăn thănh hay cụm chi tiết, sau đó triển khai

dần xuống câc mức thấp hơn Mỗi chi tiết chỉ được biểu diễn ở một cấp độ duy nhất, đó lă cấp

độ thấp nhất mă nó xuất hiện Mỗi chi tiết tại bất kỳ cấp độ năo phải được biễu bằng một con

số duy nhất để xâc định nó

Cấu trúc sản phẩm được cập nhật khi có sản phẩm mới hay khi thay đổi thiết kế sản phẩm

Mua sắm

Phạm vi lập kế hoạch tối thiểu Chế tạo

Lắp râp bp

Lắp râp hc

Hình X-3: Phạm vi tối thiểu cho việc lập kế hoạch

6 thanh trượt

2001 (1)

thép 0,2

3001 (3)

khung định hình

2002 (1)

Khung thép

1001 (2)

Khóa

1002 (3)

thép 0,1

3002 (2)

ngăn kéo dịnh hình

2003 (2)

tay kéo

2004 (1)

2 bánh xe trượt

2005 (2)

3 Ngăn kéo

1003 (2)

Tủ 3 ngăn

0001 (1)

Hình X-4: Cấu trúc sản phẩm tủ 3 ngăn

Ví dụ phân tích kết cấu sản phẩm tủ kéo 3 ngăn

c- File tình hình tồn kho

Nhiều thông tin quan trọng mà MRP cung cấp nằm trong file tình hình tồn kho như: Loại hàng

gì, số lượng sẵn có, số lượng đã được đặt hàng và khi nào cần đặt các đơn hàng mới

Đối với những chi tiết bộ phận trong từng thời kỳ được MRP xác định theo một trong hai phương án sau:

Một là: nếu tồn kho và số lương các chi tiết đã được đặt hàng sẽ nhận đủ khối lượng yêu cầu thì không cần sản xuất hay đặt hàng nữa

Hai là: nếu tồn kho và số lượng các chi tiết đã được đặt hàng không đủ khối lượng yêu cầu thì phải đặt thêm một đơn hàng

File tình hình tồn kho lưu trữ số liệu về mức sử dụng, mức tiếp nhận và xác định mức tồn kho trong mỗi thời kỳ Nếu lượng tồn kho dự kiến không đủ đáp ứng nhu cầu MRP sẽ báo cáo cần

đặt hàng

Mỗi mặt hàng, hay chi tiết có một báo cáo tồn kho riêng Trong phần đầu của mỗi báo cáo ghi

số hiệu chi tiết, thời gian đặt hàng hay chu kỳ sản xuất và các thông tin mô tả chi tiết, danh sách người cung cấp, qui mô đặt hàng

Phần tình hình tồn kho biểu diễn tình hình tồn kho hoạch định theo thời gian trong suốt phạm

vi hoạch định Các thông tin khác như mức sử dụng hàng ngày, khả năng giao hàng, tỷ lệ hư hỏng được trình bày ở phần thứ ba hay phụ lục

Tổng nhu cầu: là mức sử dụng dự kiến nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch

Theo kế hoạch tiến độ sản xuất chính tuần 5 cần hoàn thành 100 tủ 3 ngăn Số lượng 100 này phải dịch chuyển về trước một tuần để tính tổng nhu cầu cho cấp độ thấp hơn Vì cần khoảng thời gian chu lỳ lắp ráp là 1 thời kỳ Dựa vào cấu trúc sản phẩm ta tính được cần phải có 300 ngăn kéo vào tuần 4

Tổng nhu cầu đươc tính theo nguyên tắc ngược chiều qui trình công nghệ, Nghĩa là:

+ Tính tuần tự theo mức độ hoàn thành, hết mức này mới tính đến mức khác

+ Tổng nhu cầu của chi tiết, vật liệu mức sau căn cứ vào đặt hàng của chi tiết sản phẩm ở các mức trước mà nó phục vụ trực tiếp

Bảng X-2: Tính tóan nhu cầu và đặt hàng cho chi tiết 1003 - Ngăn kéo

Dự kiến nhận: Là các chi tiết đã đặt hàng trong các thời kỳ trước dự kiến sẽ nhận vào kỳ nào

đó

Một lô hàng 100 ngăn kéo đã được đặt hàng, dự kiến sẽ nhận vào tuần 2

Sẵn có: Số các chi tiết dự kiến sẵn có vào cuối mỗi kỳ

Sẵn có = (Sẵn có kỳ trước + Dự kiến nhận trong kỳ) - Tổng nhu cầu

Nhu cầu ròng: số lượng thiếu hụt thực tế trong mỗi thời kỳ

Nhu cầu ròng = Tổng Nhu cầu - (Dự kiến nhận + sẵn có kỳ trước)

Với qui ước như sau:

Nhu cầu ròng < 0:

+ thì Î nhu cầu ròng =0,

+ Sẵn có = -(nhu cầu ròng)

Nếu nhu cầu ròng tính được > 0 thì

+ Sẵn có =0

+ Nhu cầu ròng sẽ ghi đúng giá trị này

Đặt hàng: Xác định thời điểm cần thiết đặt hàng với số lượng bảo đảm đáp ứng nhu cầu:

Thời điểm đặt hàng: lùi về trước thời kỳ có nhu cầu ròng xuất hiện một khoảng thời gian bằng chu kỳ sản xuất hay thời gian đặt hàng

Số lượng đặt hàng: tùy theo phương thức đặt hàng

2- Xuất liệu của MRP

Các thông tin chủ yếu từ MRP có thể gộp thành 5 nhóm:

1 Các thông báo đặt hàng xác định số lượng mỗi mặt hàng phải đặt trong thời kỳ hiện tại

2 Các đặt hàng theo kế hoạch xác định số lượng và thời hạn cho các đặt hàng được đặt trong tương lai để bảo đảm tiến độ

3 Thông báo xét lại kế hoạch xác định những thay đổi về số lượng cần điều chỉnh đối với các đơn hàng dở dang

4 Thông báo lập lại kế hoạch tiến độ: Xác định thời hạn hòan thành đặt hàng cần phải điều chỉnh cho đặt hàng nào đó và điều chỉnh đến khi nào

5 Thông báo về các đặt hàng cần hủy bỏ hay đình chỉ MRP cũng có thể cung cấp các báo cáo để có thể xác định thời hạn giao hàng, chi phí mua sắm, ngân sách tồn kho và các thông báo lỗi trong hệ thống

III MỘT SỐ SỬA ĐỔI TRONG QUÁ TRÌNH SỬ DỤNG MRP

1- Hoạch định tiến độ ở mức thấp hơn sản phẩm hoàn chỉnh

Với các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm tiêu chuẩn hoá thấp, dựa trên sự lắp ráp các cụm chi tiết theo cách thức nhất định, nếu sử dụng các tổ hợp có thể có để chọn phương án sản phẩm

sẽ gặp khó khăn vì khối lượng tính toán nhiều Công ty không cần biết một cách chính xác tổ hợp nào sẽ bán trong tương lai Hiện tại, công ty chỉ cần đặt hàng với một giá trị nguyên vật liệu nhất định khi nguyên vật liệu này đến công ty sẽ chế biến một số bộ nhóm tự chọn hay các Modul Người lập kế hoạch tiến độ chỉ cần biết trước một vài ngày tổ hợp sản phẩm khách hàng cần, có thể chỉ định lắp ráp các Modul thành sản phẩm theo yêu cầu

2- Chấp nhận phế phẩm

Khi quá trình sản xuất có thể tạo ra phế phẩm với tỷ lệ nhất định, MRP phải `nhận định được tình hình này khi tính tóan, bằng cách nhân thêm một hệ số 1/(1-α) (α là tỷ lệ phế phẩm), hoặc cộng thêm mức phế phẩm với số chi tiết cần thiết

Ví dụ: trong khâu chế tạo ngăn kéo tạo ra phế phẩm với tỉ lệ là 5% Khi tính toán tổng nhu cầu ngăn kéo ta phải nhân số lượng tính được với 1/(1-0,05)

Tổng nhu cầu 316 316

3- Dự trữ bảo hiểm

Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì với các sản phẩm cuối cùng vì lý do nó phục vụ cho nhu cầu bên ngoài - nhu cầu độc lập - khó dự kiến chính xác Đối với các nhu cầu phụ thuộc dự trữ bảo hiểm cũng cần thiết để đối phó với các tình huống như:

+ Việc cung cấp bị chậm trễ

+ Tỷ lệ phế phẩm dao động quanh mức dự kiến

+ Công nhân vắng mặt

+ Máy móc hư hỏng

Dự trữ bảo hiểm thường duy trì cho các chi tiết, bộ phận ở những cấp độ thấp nhất của file cấu trúc sản phẩm

Các cấp độ trung gian ít cần bảo hiểm vì có sự sắp đặt hợp lý thời hạn đặt hàng, các chi tiết bộ phận sẽ đến đúng lúc, ít gây cạn dự trữ

4- Xác định qui mô lô sản xuất

Khi MRP họat động nó sẽ đưa ra một loạt các đơn hàng cần mua sắm hoặc đặt sản xuất nội bộ Nếu các đơn hàng này có qui mô không hợp lý sẽ làm cho chi phí đặt hàng và tồn kho tăng lên

Để đảm bảo hiệu quả của việc đặt hàng, cần phải xác định qui mô đặt hàng hợp lý cho mỗi chi

tiết, bộ phận hay nguyên vật liệu Việc xác định qui mô lô hàng có thể được tiến hành theo các

kỹ thuật sau:

Phương pháp1: Đặt hàng từng lô theo nhu cầu: nghĩa là công ty sẽ không gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ để xác định qui mô lô hàng Mỗi lô hàng được đặt với mức nhu cầu ròng xuất hiện trong từng thời kỳ

Đặt hàng 100 150 160 120 110 130 120 160 140

Phương pháp 2: Gộp nhu cầu ròng của các thời kỳ đến qui mô tối thiểu nào đó hoặc theo tính tóan lý thuyết mới đặt một lô hàng Quy mô đặt hàng bằng tổng nhu cầu ròng của các thời kỳ đã được gộp Phương pháp 3: Thuật tóan Wagner - Whitin: Là phương pháp lập trình để tính tóan qui mô lô hàng tối

ưu làm cực tiểu tổng chi phí liên quan đến món hàng trên những giả định nhất định

Phương pháp 4: Phương pháp dựa trên cơ sở chi tiết-thời kỳ

Phương pháp này dựa trên đơn vị chi tiết-thời kỳ là một chi tiết được lưu giữ tồn kho trong một thời kỳ Một chi tiết được nhận và sử dụng ngay trong kỳ được qui ước là lưu giữ 0 thời ky.ì Một chi tiết được nhận trong thời kỳ này và giữ để sử dụng cho thời kỳ sau là 1 chi tiết-thời kỳ Cứ như vậy ta có thể tính được số chi tiết-thời kỳ lưu giữ tồn kho theo công thức sau:

Np = n p Với n: Số chi tiết lưu giữ

p: Số thời kỳ lưu giữ

Giống như EOQ, phương pháp này làm cực tiểu chi phí bằng cách làm cân bằng chi phí đặt hàng và chi phí tồn kho tính trên một chi tiết-thời kỳ

Thuật tóan tiến hành bằng cách cộng thêm vào đơn hàng các đơn vị của kỳ sau cho đến khi chi phí đặt hàng chia cho tổng số chi tiết-thời kỳ cân bằng với chi phí tồn kho một chi tiết-thời kỳ

Khác với EOQ, thuật toán này không đặt hàng nhiều lần cho một thời kỳ, và có thể đặt hàng với mức không đều như nhau, điều này thích hợp với nhu cầu không đồng dạng

Kết hợp với phương pháp này, để tránh trường hợp tối ưu hóa trong các thời kỳ trước ảnh hưởng đến khả năng lựa chọn tối ưu cho đơn hàng sau người ta sử dụng kỹ thuật nhìn về trước, hoặc nhìn về sau

Nhìn về trước là xét xem có nên giảm số thời kỳ bao phủ của một đơn hàng hay không

Nhìn về sau là xét xem có nên tăng thêm một vài thời kỳ vào phạm vi bao phủ của đơn hàng hay không

IV HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NĂNG LỰC

1- Hoạch định nhu cầu nămg lực là phương pháp quản lý hiệu quả

Hoạch định nhu cầu năng lực (Capacity Requrements Planning) là nỗ lực làm cho kế hoạch sản xuất tương xứng với năng lực sản xuất Ở đây, năng lực sản xuất có thể xem như là mức

sản xuất sản phẩm cao nhất có thể đạt được trong điều kiện sản xuất bình thường, với cơ cấu sản phẩm nhất định

Hoạch định nhu cầu năng lực giúp cho công ty biết mức sản lượng có thể đáp ứng, tránh tình trạng không sử dụng hết năng lực hoặc giúp doanh nghiệp phát hiện các điểm yếu

2- Kỹ thuật hoạch định nhu cầu năng lực

Để bảo đảm chính xác và có hiệu quả, hoạch định nhu cầu năng lực phải được kết hợp với MRP Nếu nguyên vật liệu sẵn có mà năng lực sản xuất không phù hợp sẽ làm tăng chi phí tồn kho Nếu năng lực sản xuất sẵn có mà thiếu nguyên vật liệu sẽ gây lãng phí

- Nhập liệu của CRP:

+ Xuất liệu của MRP: MRP cung cấp cho CRP thông tin về các đơn hàng cho mỗi bộ phận, khối lượng mỗi đơn hàng, thời hạn hoàn thành đơn hàng

+ Qui trình công nghệ: Xác định thứ tự thực hiện công việc

+ Định mức thời gian sản xuất: Là thời gian cần thiết thực hiện mỗi công việc

- Xuất liệu của CRP:

+ Dự kiến tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp giống như dự kiến tải trọng phát triển trong hoạch định phác thảo nhưng chính xác hơn vì nó đã kết hợp được với MRP

+ CRP xem xét tải trọng nơi làm việc mà CRP cung cấp có thể sử dụng để điều chỉnh việc hoạch định xây dựng kế hoạch tiến độ chính, hoàn thiện hoặc thay đổi khả năng sản xuất

đã xác định

- Các phân tích quản trị với dự kiến tải trọng có thể là:

1 Khả năng sản xuất ở những nơi làm việc chủ yếu được sử dụng hiệu quả và không có hiện tượng quá tải thì không cần lập lại kế hoạch

2 Khả năng sản xuất được sử dụng không đầy đủ, nhà quản trị có thể lựa chọn một trong hai cách

− Điều chỉnh kế hoạch tiến độ chính hoặc

− Làm trước một số công việc đã được lập tiến độ sẽ thực hiện trong tương lai

3 Xuất hiện điểm yếu (Bottleneck) và quá tải, người quản trị có thể:

− Hoạch định tiến độ chính lùi công việc về sau

− Làm thêm giờ, tăng công nhân, hợp đồng lại,

4 Một số nơi làm việc qúa tải, còn một số khác non tải Có thể thay đổi quá trình chế biến của một số mặt hàng, chuyển dịch công việc từ nơi có tải trọng cao đến nơi có tải trọng thấp hoặc lập lại kế hoạch để phần công việc gây quá tải rơi vào thời gian khác