Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược sản phẩm - thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex

Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược sản phẩm - thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải sống trong một môi

trường đầy biến động: sự biến đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật, những đạo

luật mới, những chính sách mới mà nhà nước ban bố và điều chỉnh không

ngừng, sự biến đổi trong mức thu nhập của nhân dân, tập quán tiêu dùng cũng

có những biến đổi lớn và thường xuyên Thêm vào đó là sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp trong cuộc chạy đua về chất lượng, giá cả và thời gian ngày càng

quyết liệt, phương pháp cạnh tranh và những tiêu chuẩn cạnh tranh cũng thay

đổi không ngừng tất cả điều đó đã làm cho chiến lược kinh doanh trở nên cấp

thiết và không thể thiếu đối với tất cả các doanh nghiệp

Công ty Dệt May Hà Nội là một trong số những công ty lớn của ngành Dệt

may Việt Nam Song trong thực tế hoạt động kinh doanh sản phẩm dệt kim của

công ty tại thị trường nội địa đang gặp phải nhiều khó khăn Một phần do thị

trường nội địa không được công ty quan tâm và đầu tư đúng mức Phần khác do

công ty chưa chú trọng tới việc định vị sản phẩm tại các khúc thị trường khác

nhau để tập chung được các nỗ lực cũng như những chiến lược thích hợp cho

từng khúc thị trường Chính điều này đã làm cho công ty yếu khả năng cạnh

tranh và đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ thực tế này, sau khi thực tập tốt nghiệp tại công ty Dệt May

Hà Nội - Hanosimex thời gian vừa qua, kết hợp với việc phân tích đánh giá thực

trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các kiến thức đã được học

taị trường Em đã quyết định lựa chọn đề tài: "Ứng dụng marketing trong hoàn

thiện chiến lược sản phẩm - thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty

Hanosimex" làm đồ án tốt nghiệp

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN

CỨU

1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Hanosimex

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên doanh nghiệp: Công ty Dệt May Hà Nội

- Tên giao dịch quốc tế: HANOSIMEX

- Trụ sở chính: Số 01 Mai Động- Q.Hai Bà Trưng Hà Nội

Bảng 1.1: Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty

Mốc sự

kiện

Sự kiện/ Tình hình

7/4/1978 Ký kết hợp đồng xây dựng nhà máy Sợi giữa tổng công ty nhập khẩu thiết

bị Việt Nam và hãng UNIOMATEX (CHLB Đức) 2/1979 Công trình được khởi công

21/11/1984 Chính thức bàn giao công trình cho nhà máy với tên gọi nhà máy Sợi Hà

Nội 12/1987 Toàn bộ thiết bị công nghệ, phụ trợ được đưa vào sản xuất

12/1989 Đầu tư xây dựng dây chuyền dệt kim số I

4/1990 Đổi tên thành Xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim HN, tên giao dịch là

Hanosimex

10/1993 Sát nhập nhà máy sợi Vinh vào xí nghiệp

19/5/1994 Nhà máy dệt kim được khánh thành bao gồm 2 dây chuyền I và II

1/1995 Khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ

6/1995 Đổi tên xí nghiệp thành công ty Dệt Hà Nội

1999 Đổi tên thành Công ty Dệt May Hà Nội

- Logo

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty Hanosimex

1.1.2.1 Chức năng

Công ty sản xuất kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm như sau:

• Các loại sợi đơn và sợi xe như : Sợi cotton, sợi Peco, sợi PE có chi số

từ Ne 06 đến Ne 60

• Các loại vải dệt kim thành phẩm: Rib, Interlok, Single, Lacost ; các

sản phẩm may bằng vải dệt kim; Các loại vải bò, dệt thoi

• Các loại khăn bông, mũ thời trang

Công ty luôn duy trì và phát triển sản xuất, gia công, trao đổi hàng hoá,

sẵn sàng hợp tác cùng các bạn hàng trong và ngoài nước để đầu tư thiết bị hiện

đại, khoa học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng

sản phẩm

1.1.2.2 Nhiệm vụ

- Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất tinh

thần cho người lao động

- Tìm hiểu thị trường, xác định các mặt hàng thị trường có nhu cầu, tổ

chức sản xuất theo nhu cầu đặt hàng của khách hàng

- Phấn đấu nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, giảm chi phí sản

xuất bằng mọi biện pháp có thể

- Khai thác và mở rộng thị trường hiện có, xây dựng thị trường mới cả

trong và ngoài nước

- Chú trọng và phát triển mặt hàng xuất khẩu, qua đó mở rộng sản xuất,

tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên của công ty

1.1.3 Công nghệ sản xuất một số sản phẩm của công ty

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sợi và sản phẩm dệt kim

Sợi xe thành phẩm Sợi đơn thành phẩm

Bông + Xơ PE

Xé Trôn

Ghép cúi Cúi chải Chải thô

Kéo sợi thô

Kéo sợi con

Đánh ống Đậu xe Đánh ống

Vải thành phẩm

May Cắt Nhập kho

Văng Nhuộm

Phòng co

Gi ải thích quy trình:

- Ở công đoạn đầu bông, xơ PE được người công nhân xé nhỏ, mỗi miếng

có khối lượng khoảng 100 - 150g sau đó được đưa vào máy Bông để

làm tơi và loại bỏ tạp chất

- Từ máy Bông các loại bông, xơ được đưa sang máy chải bằng hệ thống

ống dẫn Tại đây bông được loại trừ tối đa tạp chất và tạo thành cúi chải

- Ghép: Các cúi chải được ghép, làm đều sơ bộ trên các máy ghép tạo ra

các cúi ghép Việc pha trộn tỷ lệ cotton, PE được tiến hành ở giai đoạn

này

- Thô: Các cúi ghép được kéo thành sợi thô ở trên máy thô

- Sợi con: Sợi thô được đưa qua máy sợi con kéo thành sợi con Đây là

công đoạn cuối của quá trình gia công bông, xơ thành sợi Bán thành

phẩm là các ống sợi con

- Đánh ống: Sợi con được đánh ống trên các máy đánh ống

- Quả sợi là sản phẩm cuối cùng sẽ được bao gói, đóng tải hoặc đóng hòm

theo yêu cầu của khách hàng rồi nhập kho

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hanosimex

1.1.4.1 Số cấp quản lý

Công ty Dệt may Hà Nội thực hiện chế độ quản lý theo hình thức trực

tuyến chức năng, chế độ một thủ trưởng, trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập

thể của người lao động

Công ty Dệt may Hà nội có 3 cấp quản lý

- Cấp công ty: bao gồm ban giám đốc, giám đốc điều hành và các phòng

ban chức năng

- Cấp nhà máy

- Cấp phân xưởng

Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Dệt May H Nà ội

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

TC-KT

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG

KH -TT PHÒNG

KINH DOANH

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH

CH NH

PHÒNG ĐỜI SỐNG

PHÒNG THƯƠN

G MẠI

TRUNG TÂM Y TẾ

TRUNG TÂM TN

&

KTCLSP

PHÒNG

KỸ THUẬT ĐẦU TƯ

N/M DỆT HÀ ĐÔNG

N/M

THỜI

TRANG

N/M MAY 1

N/M MAY

KINH DOANH

N/M MAY ĐÔNG

MỸ

N/M SỢI VINH

N/M SỢI

N/M DỆT

NHUỘM

N/M DỆT VẢI DENIM

N/M MAY

3

PHÂN XƯỞNG

MAY DỆT KIM

PHÂN XƯỞNG MAY JEAN

PHÂN XƯỞNG THÊU

PHÂN XƯỞNG THIẾT

KẾ

PHÂN XƯỞNG CHẢI THÔ

PHÂN XƯỞNG CHẢI KỸ

PHÂN XƯỞNG KÉO SỢI

PHÂN XƯỞNG ĐÁNH ỐNG

1.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản các bộ phận quản lý trong công ty

Bảng 1.2: Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận trong công ty

1 Tổng giám đốc Quản lý, điều hành mọi hoạt động của công ty Xây dựng

chiến lược phát triển dài hạn Nhận nhiệm vụ tổng công

ty giao

2 Phó tổng giám đốc Quản lý, điều hành kế hoạch sản xuất lĩnh vực may Chỉ

đạo thực hiện công tác ISO 9000, SA 8000

3 Giám đốc điều hành I Điều hành sản xuất sợi, phụ trách công tác chất lượng sản

phẩm Điều hành sản xuất kinh doanh các đơn vị tự hạch toán

4 Giám đốc điều hành II Điều hành sản xuất lĩnh vực sản xuất dệt nhuộm Phụ

trách công tác kỹ thuật, đầu tư và môi trường sản xuất dệt nhuộm

5 Giám đốc điều hành III Quản lý, điều hành lĩnh vực lao động tiền lương, chế độ,

chính sách, đời sống, y tế và văn thế

6 Giám đốc điều hành IV Quản lý điều hành về mẫu mã thời trang, thị trường và

phương án tiêu thụ sản phẩm may nội địa

7 Phòng kế toán tài chính Quản lý nguồn vốn của công ty, thực hiện công tác tín

dụng Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính

8 Phòng XNK Nghiên cứu, đánh giá thị trường, bạn hàng xuất khẩu và

nhập khẩu giúp lãnh đạo công ty trong định hướng phát triển hàng xuất khẩu

9 Phòng tổ chức hành

chính

Tham mưu cho tổng giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính

10 Phòng KT-đầu tư Xây dựng chiến lược đầu tư trước mắt và lâu dài cho

công ty Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ

11 Phòng kế hoạch thị

trường

Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác Marketing, tiêu thụ sản phẩm của công ty

12 Phòng thương mại Dự đoán sự phát triển của thị trường Đề ra các biện pháp

xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

13 Phòng KCS Nghiên cứu, đề ra các biện pháp quản lý chất lượng tiên

tiến; Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO

1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh gần đây

Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty gần đây

Nguồn: Phòng KHTT

Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, lợi

nhuận và doanh thu vẫn tiếp tục tăng, tuy năm 2003 mức tăng tổng doanh thu và

lợi nhuận của công ty giảm hơn so với năm 2002 Ta cũng dễ nhận thấy ở đây là

tỷ suất lợi nhuận/tổng doanh thu của công ty rất thấp làm cho doanh thu của

công ty tuy lớn nhưng lợi nhuận lại rất thấp Đây cũng là tình trạng chung của

các công ty dệt may hiện nay bởi vì lạc hậu về công nghệ và không tiếp cận

được thị trường

Doanh thu của công ty tăng đều trong những năm qua làm cho đời sống

của cán bộ công nhân được nâng cao, thể hiện là thu nhập bình quân của cán bộ,

công nhân công ty tăng liên tục năm 2001 là 948.000 đ nhưng tới năm 2003 con

Giá trị

Qua bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty dệt may Hà Nội đều

tăng về cả số lượng và giá trị, tốc độ tăng về giá trị của các mặt hàng đều cao

hơn tốc độ tăng về sản lượng, chứng tỏ các mặt hàng của công ty đã tạo được uy

tín, có chỗ đứng trên thị trường Đặc biệt trong năm 2003 sản lượng tiêu thụ vải

dệt kim tăng mạnh tới 240% Sản lượng của sản phẩm may mặc trong năm 2003

tăng ít nhưng giá trị lại tăng rất nhanh 132% Điều này cho thấy mặt hàng này

của công ty đã có chất lượng và uy tín trên thị trường Công ty cần tìm biện pháp

đẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng này

Đối với sản phẩm sợi, do sản phẩm của công ty có chất lượng cao nên các

công ty làm hàng dệt may xuất khẩu đến với công ty là chủ yếu, đặc biệt là các

công ty trong Thành phố Hồ chí Minh Đây là thị trường tiêu thụ rất mạnh các

mặt hàng sợi chải thô, với một số lượng rất lớn tới hơn 150 tỷ đồng mỗi năm

Thị trường Hà Nội và các tỉnh khác thì chưa tiêu thụ mạnh lắm, Hà Nội khoảng

14 tỷ, các tỉnh khác khoảng 10 tỷ đồng mỗi năm Các nhà máy dệt may trong

công ty cũng tiêu thụ một lượng không nhỏ, khoảng 20 tỷ đồng hàng năm Thị

trường xuất khẩu mặc dù thấp hơn nhưng cũng đóng vai trò quan trọng và tăng

đều hàng năm

Khác với thị trường sợi, thị trường may mặc, dệt kim, khăn bông chủ yếu

xuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nhật Bản, Hồng Kông, Đài Loan,

Italia, Đức, Hàn Quốc, Hà Lan Trong đó, Nhật là thị trường truyền thống, tiêu

thụ nhiều nhất, doanh thu hàng năm khoảng hơn 600.000 USD Đặc biệt là thị

trường Mỹ, tuy mới nhưng năm 2002 vừa qua đã vươn lên dẫn đầu về kim ngạch

xuất khẩu của công ty Các nước khác là thị trường mới nhưng cũng đầy tiềm

năng Tỷ lệ khối lượng xuất khẩu sang thị trường này tăng đều hàng năm,

khoảng trên 12% Thị trường nội địa khá ổn định với gần 80 triệu dân Tuy

nhiên, thị trường này tiêu thụ còn ít, tỷ lệ doanh thu còn thấp khoảng hơn 10%

1.3 Đặt vấn đề nghiên cứu và mục tiêu của đồ án

1.3.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

Trong những năm vừa qua, ngành dệt may nói chung và công ty

Hanosimex nói riêng chỉ tập trung sản xuất để xuất khẩu Thị trường nội địa

không được quan tâm và đầu tư đúng mức về nhiều mặt, nên sản phẩm

Hanosimex chưa có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng, hơn nữa sản phẩm của

Hanosimex chỉ là hàng bình dân, mẫu mã đơn điệu Tuy đã bắt đầu thực hiện đa

dạng hoá sản phẩm song Hanosimex vẫn chưa thực sự thành công trong việc

định vị sản phẩm

Nói đến Hanosimex chưa có một sản phẩm thực sự tiêu biểu nổi bật để

người ta nghĩ ngay đến nó Nếu xét về các sản phẩm may ở thị trường thấp cấp

thì sản phẩm của Hanosimex không có nhiều cơ hội cạnh tranh với các sản phẩm

nhập từ Trung Quốc, Đài Loan Những sản phẩm này thường có chất lượng

thấp, nhưng bù lại nó có những điểm mạnh là: Mẫu mã phong phú, đa dạng, màu

sắc hài hoà, tiện lợi, nhanh thay đổi mốt, đáp ứng cho mọi lứa tuổi Hơn nữa, giá

bán vừa phải hoặc rất rẻ, đây là yếu tố quan trọng để mặt hàng này thâm nhập

rộng rãi vào thị thị trường Việt Nam, đặc biệt ở những vùng có thu nhập thấp

như nông thôn, vùng sâu vùng xa Ngoài việc không cạnh tranh được ở thị

trường thấp cấp, công ty còn rất đang yếu trong thị trường sản phẩm cao cấp,

cho đến thời điểm hiện nay thì công ty mới bắt đầu quan tâm vào khúc thị

trường này

Vấn đề đặt ra ở đây là công ty Hanosimex chưa quan tâm tới việc định vị

sản phẩm của mình tại các khúc thị trường khác nhau để tập trung được các nỗ

lực cũng như những chiến lược cho từng khúc thị trường

Đứng trước tình hình sang năm 2005 không còn hạn ngạch đối với dệt may,

công ty đã bắt đầu chú trọng đến thị trường nội địa thì chiến lược đa dạng hoá

sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhiều đối tượng người tiêu dùng là rất

quan trọng Để công chúng biết tới Hanosimex không chỉ là một nhà sản xuất

quần áo bình dân mà còn sản xuất nhiều loại sản phẩm khác Công ty cần nghiên

cứu và cho ra các sản phẩm khác nhau với nhiều chủng loại được cải tiến để phù

hợp với từng đối tượng người tiêu dùng Hơn nữa, theo xu thế hiện nay việc phát

triển các sản phẩm mới đang và sẽ là yếu tố không thể thiếu trong sự phát triển

của Công ty trong tương lai Do vậy công ty trước hết phải xác định lại danh

mục các mặt hàng và phân chia các thị trường hợp lý để từ đó có các chiến lược

kinh doanh hiệu quả

Với tình hình thực tế đó kết hợp với những kiến thức đã được học ở trường,

em quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược

sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex” làm đồ

án tốt nghiệp

1.3.2 Mục tiêu của Đồ án

Bản đồ án tốt nghiệp hướng tới mục tiêu sau:

- Xác định, nhận dạng điểm mạnh/ yếu trong hỗn hợp sản phẩm-thị

trường của công ty

- Đánh giá, phát hiện khúc thị trường hấp dẫn đối với sản phẩm dệt kim

mà công ty Hanosimex có thể phục vụ được một cách có hiệu quả

- Góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm thị trường cho sản phẩm dệt

kim của công ty Hanosimex

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

VÀ SẢN PHẨM-THỊ TRƯỜNG 2.1 Khái niệm sản phẩm-thị trường

2.1.1 Khái niệm sản phẩm

Sản phẩm

S ản phẩm là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để tạo ra sự chú ý, mua

s ắm, sử dụng, hay tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu

[7, 485]

Sản phẩm là cái chúng ta cung ứng cho khách hàng nhằm thoả mãn một nhu

cầu, mong muốn nào đó Sản phẩm theo nghĩa rộng là tập hợp của các thuộc tính

hữu hình và vô hình, bao gồm bao gói màu sắc, giá cả, chất lượng, thương hiệu,

cộng với dịch vụ và tiếng tăm của người bán

Sản phẩm tổng thể có 3 cấp:

Sản phẩm cốt lõi Đây là phần cơ bản của sản phẩm, gồm những lợi ích

chủ yếu mà người mua nhận được

Sản phẩm hữu hình Đây là các thuộc tính hữu hình của sản phẩm: các

tính chất, thương hiệu, bao gói, các phụ tùng

Sản phẩm mở rộng Là phần tăng thêm vào sản phẩm hiện thực để nâng

cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm: các dịch vụ bán hàng, hỗ trợ, bảo hành,

lắp đặt, các dịch vụ hậu mãi khác

Hỗn hợp sản phẩm

H ỗn hợp sản phẩm là toàn bộ các sản phẩm mà một công ty cung cấp ra

th ị trường [2, 135]

Các đặc trưng của một hỗn hợp sản phẩm là chiều rộng, chiều dài, và

chiều sâu, sự gắn kết giữa các dòng sản phẩm

• Chiều rộng được đo bởi số dòng sản phẩm trong hỗn hợp sản phẩm

• Chiều dài là số các thương hiệu trung bình trong một dòng sản phẩm

• Chiều sâu là số trung bình các phương án khác nhau về kích thước

màu sắc, kiểu dáng, của các thương hiệu trong dòng sản phẩm

• Sự gắn kết thể hiện mức độ gần gũi về công nghệ sản xuất, đặc điểm

phân phối và sử dụng sản phẩm

Bao bì là những thứ dùng để chứa đựng, bao bọc sản phẩm Nhìn chung

bao bì có 3 cấp:

- Bao bì cấp 1: Bao gói tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm

- Bao bì cấp 2: Vật liệu để bảo vệ bao gói thứ nhất và được loại bỏ khi

sản phẩm sắp sửa được sử dụng

- Bao bì cấp 3: để phục vụ cất , nhận dạng, vận tải

Bao bì thực hiện hai chức năng cơ bản: bảo vệ sản phẩm và marketing

• Bảo vệ: bao bì bảo vệ cho sản phẩm không bị hư hỏng trong quá trình

chuyển giao quyền sở hữu đối với sản phẩm cho khách hàng và cả sau

khi sản phẩm đã được khách hàng mua

• Marketing

- Hấn dẫn khách hàng: bao bì có tác dụng thu hút sự chú ý mua của

khách hàng khi đi mua sắm

- Tự phục vụ: trên bao bì có nhiều thông tin về sản phẩm, mô tả đặc

điểm của sản phẩm

- Xây dựng hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp: bao bì cũng là một

phương tiện quảng cáo cho sản phẩm và doanh nghiệp

Đó là việc đưa lên bao bì các thông tin nhằm mô tả sản phẩm và tuyên

truyền quảng cáo Nhãn hàng hoá được in trực tiếp lên bao bì hoặc gắn lên bao

bì Nhãn hiệu về cơ bản là một sự hứa hẹn của người bán đảm bảo cung cấp cho

người mua một tập hợp nhất định những tính chất, ích lợi và dịch vụ

Các bộ phận của một nhãn hiệu

- Tên hiệu: là tên gọi hay phần đọc lên được nhằm xác định hàng hoá hay

dịch vụ của người bán và phân biệt chúng với hàng hoá của những doanh

nghiệp khác

- Dấu hiệu: là những biểu tượng, hình vẽ, màu sắc hay kiểu chữ đặc thù cho

một công ty hoặc một chủng loại sản phẩm

- Nhãn hiệu thương mại: là tên hiệu thương mại đã được đăng ký với cơ

quan quản lý và được pháp luật bảo vệ quyền sở hữu nhãn hiệu đó

Các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hữu hình cũng thường cung cấp

những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng của họ Có 2 loại dịch vụ hỗ trợ là:

- Dịch vụ hỗ trợ thông thường: giao hàng, lắp đặt, đào tạo, bảo trì và sửa

chữa và tín dụng

- Dịch vụ gia tăng giá trị: là các dịch vụ tăng thêm cho khách hàng

2.1.2 Khái niệm thị trường

Theo quan điểm của kinh tế học, thị trường bao gồm cả người mua lẫn

người bán Theo cách nhìn của marketing, thị trường ám chỉ những người mua,

còn những người bán được gọi là ngành hay đối thủ cạnh tranh

Th ị trường bao gồm tất cả những khách hàng cùng có một nhu cầu hay

mong mu ốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng mua để thoả mãn nhu cầu hay

mong mu ốn đó [2, 7]

Như vậy, thị trường là bên mua Đây là định nghĩa chính tắc về thị trường

đối với một sản phẩm hay một người bán Tuy nhiên, thị trường có thể được

hiểu rộng hơn Theo phạm vi nghiên cứu, thị trường được chia thành:

- Thị trường toàn bộ: toàn bộ các cá nhân hoặc tổ chức trong một khu

vực địa lý nào đó

- Thị trường tiềm năng: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm đến

việc mua loại sản phẩm như của doanh nghiệp

- Thị trường sẵn có: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm, có thu

nhập đủ lớn, có khả năng tiếp cận để phân phối sản phẩm

- Thị trường mục tiêu: tập hợp những cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp

muốn tập trung các nỗ lực marketing vào đó

- Thị trường thâm nhập được: tập hợp các cá nhân, tổ chức đã mua sản

phẩm của doanh nghiệp

2.2 Một số công cụ lập kế hoạch chiến lược hướng tới thị trường

2.2.1 Khái niệm chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược

Chiến lược

Chi ến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo

hoàn thành các m ục tiêu dài hạn của một tổ chức [8, 6]

Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược là hệ thống các mục tiêu

dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính

và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một

bước mới cao hơn về chất

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt

nội dung là: chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh

doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử

dụng để đạt được mục tiêu đó

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Một đơn vị dinh kinh doanh chiến lược (SBU) là một tổ chức mà

• Có một lĩnh vực kinh doanh riêng

• Có một sứ mệnh riêng

• Có những đối thủ cạnh tranh riêng

• Có đội ngũ điều hành và trách nhiệm sinh lời riêng

Việc phân chia một tổ chức ra thành bao nhiêu SBU là hợp lý là một câu hỏi

quan trọng và khó trả lời Quá nhiều SBU sẽ làm cho ban lãnh đạo doanh nghiệp

bị ngập bởi nhiều báo cáo và chi tiết liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện

và kiểm tra Quá ít SBU có thể khiến cho việc lập kế hoạch của mỗi SBU bao

trùm một lĩnh vực quá rộng và dẫn tới lập kế hoạch không hiệu quả

2.2.2 Ma trận BCG

Theo mô hình BCG, một doanh nghiệp phân loại các SBU của nó (đôi

khi, những sản phẩm chủ yếu của nó) theo hai yếu tố là thị phần tương đối và

tốc độ tăng trưởng của ngành mà SBU hoạt động trong đó

Thị phần tương đối của một doanh nghiệp là tỷ số giữa doanh số của

doanh nghiệp đó và doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành

Doanh số có thể là lượng tiêu thụ hay doanh thu Thị phần tương đối cho doanh

nghiệp biết nó cách đối thủ cạnh tranh dẫn đầu ngành bao xa

Theo định nghĩa ban đầu của BCG, tốc độ tăng trưởng chung tính theo

năm của ngành được coi là cao khi nó lớn hơn 10% và thấp nếu như nó nhỏ hơn

con số này Tuy nhiên, đối với những trường hợp cụ thể, giá trị này có thể được

điều chỉnh

Hình 2.1: Ma trận BCG

• Ngôi sao Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và ở trong ngành có

tốc độ tăng trưởng cao Thách thức lớn nhất của các SBU này là nó đòi

hỏi nhiều tiền mặt để đầu tư nhằm giữ vững vị thế cạnh tranh trên thị

trường tăng trưởng cao Các chiến lược marketing mạnh dạn là rất cần

thiết đối với các ngôi sao để nó giữ vững và phát triển thị phần

• Bò tiền Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và hoạt động trong

ngành có tốc độ tăng trưởng thấp (thường là ở giai đoạn bão hoà) Khi tốc

độ tăng trưởng của ngành giảm đi, các ngôi sao sẽ trở thành những con bò

sữa về tiền mặt Do các ngôi sao có một lượng khách hàng trung thành lớn

và đòi hỏi ít đầu tư, chi phí marketing của những con bò sữa không cao,

trong khi nó sinh ra nhiều tiền mặt để đầu tư cho các loại SBU khác Các

chiến lược marketing đối với những SBU bò tiền là bảo vệ thị phần

Thấp

Thấp

Cao Cao

• Dấu hỏi Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp nhưng ở trong

ngành có tốc độ tăng trưởng cao Dấu hỏi vẫn chưa có được chỗ đứng tốt

trên một thị trường tăng trưởng mạnh Câu hỏi đặt ra đối với SBU này là

liệu nó có giành được đủ thị phần để có lợi nhuận hay không Nừu các

nhà quản trị cho là “không”, doanh nghiệp sẽ bán lại hay giải thể đơn vị

kinh doanh chiến lược này Nếu câu trả lời là “có”, doanh nghiệp cần phải

đầu tư tiền mặt cho những dấu hỏi này để nó có thể trở thành những ngôi

sao Các chiến lược marketing thích hợp đối với các dấu hỏi là sáng tạo

những lợi thế khác biệt có ấn tượng đối với thị trường nhằm tạo nên sự

tăng trưởng thị phần mạnh mẽ

• Chó già Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp và ở trong ngành có

tốc độ tăng trưởng thấp Nói chung các SBU này sẽ không nhận được sự

đầu tư lớn của doanh nghiệp nữa Các chiến lược marketing đối với những

con chó già là tối đa hoá lợi nhuận bằng cách giảm thiểu các chi phí hoặc

khuếch trương những lợi thế khác biệt đẻ xây dựng thị phần, hoặc bán

lại/giải thể các SBU đó

Nói chung, một doanh nghiệp không thể ảnh hưởng đến tốc độ phát triển

của toàn ngành, trừ trường hợp đó là một doanh nghiệp có vị thế lớn trong một

ngành công nghiệp mới và tăng trưởng cao Nếu như không thể ảnh hưởng đến

tốc độ tăng trưởng của ngành doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực vào yếu tố thứ

hai trong ma trận BCG là thị phần Các chiến lược marketing dựa trên ma trận

BCG, do vậy sẽ hoặc là xây dựng hoặc là duy trì thị phần, tuỳ theo đặc điểm của

các SBU Mỗi chiến lược marketing khác nhau đòi hỏi các nguồn lực khác nhau

và ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phân bổ các nguồn lực hạn chế của doanh

nghiệp một cách hợp lý cho những nỗ lực marketing khác nhau

Một doanh nghiệp bắt buộc phải có một hoặc một số con bò tiền Các dấu

hỏi và ngôi sao là rất quan trọng để cho tập hợp SBU được cân bằng theo thời

gian vì những sản phẩm trong những thị trường tăng trưởng cao sẽ quyết định

tương lai của doanh nghiệp Trong khi những con chó già là điều không mong

muốn, các doanh nghiệp vẫn thường có ít nhất là một Như vậy, một tập hợp

SBU cân bằng cần có một số lượng thích hợp các con bò tiền, ngôi sao, dấu hỏi

và chó già

2.2.3 Ma trận tăng trưởng sản phẩm thị trường của Ansoff

Đa số cá tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu của các doanh nghiệp đều tập

trung vào sự phát triển, đó là mong muốn tăng doanh thu và lợi nhuận Trong

quá trình phát triển, một doanh nghiệp phải xem xét cả thị trường và sản phẩm

của nó Sau đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định xem liệu nó có nên tiếp tục làm

cái mà nó đang làm hay không hay là thiết lập các liên doanh mới Ma trận tăng

trưởng sản phẩm – thị trường được đưa ra bởi Igorr Ansoff đề cập đến vấn đề

này

Theo Ansoff, các sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp hoặc một

SBU được chia thành “mới” và “hiện tại” Do đó, ma trận của ông sẽ gồm 4 ô,

mỗi ô tương ứng với một chiến lược

Hình 2.2: Ma trận sản phẩm thị trường của Ansoff

• Thâm nhập thị trường là việc làm tăng doanh số của những sản phẩm

hiện tại của doanh nghiệp trên những thị trường hiện tại Có ba cách chủ

yếu Thứ nhất, khuyến khích những khách hàng hiện tại của doanh

nghiệp mua nhiều hơn trong một khoảng thời gian nhất định Điều này

có thể có tác dụng khi khách hàng không phải là người mua thường

xuyên Thứ hai, cố gắng thu hút các khách hàng của các đối thủ cạnh

tranh chuyển đổi nhãn hiệu sử dụng Điều này có thể có tác dụng nếu

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm

Nguồn: [2, 34]

doanh nghiệp thấy được những điểm yếu chính trong sản phẩm hay

trong các chương trình marketing của các đối thủ cạnh tranh Thứ ba,

thuyết phục những người chưa sử dụng sản phẩm thành những người sử

dụng Điều này có nhiều khả năng thành công khi thị trường vẫn chưa

có nhiều người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

• Phát triển thị trường là việc tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu

của họ có thể được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện có Điều này liên

quan đến (1) nhận dạng các nhóm khách hàng tiềm ẩn trong khu vực

bán hàng hiện có và kính thích sự quan tâm của họ đối với sản phẩm

của doanh nghiệp; (2) tìm kiếm những kênh phân phối mới trong các

khu vực hiện tại, nhằm đưa sản phẩm tới những nhóm khách hàng mới;

(3) xem xét việc bán sản phẩm ở những khu vực địa lý mới hoặc ở nước

ngoài

• Phát triển sản phẩm là việc nghiên cứu những khả năng thay đổi đặc

điểm của các sản phẩm hiện có như tính chất cơ lý hoá, kiểu dáng, màu

sắc, kích cỡ, nhằm có được những sản phẩm hoàn thiện hơn, đáp ứng

tốt hơn những nhu cầu của thị trường hiện tại

• Đa dạng hoá là việc tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn

mới, sản xuất những sản phẩm khác với những sản phẩm mà doanh

nghiệp đang sản xuất Điều này chỉ có thể thành công khi ngành định

nhảy vào có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và có thể sử dụng nhiều điểm

mạnh của doanh nghiệp Thí dụ một doanh nghiệp sản xuất băng audio

có thể chuyển sang lĩnh vực sản xuất băng video, băng từ máy tính, hay

xa hơn như máy điện thoại, máy vi tính (đa dạng hoá sản phẩm), hoặc

tham gia vào lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ hay đảm nhiệm cả khâu cung ứng

vật liệu cho sản xuất băng nhạc (đa dạng hoá tích hợp)

2.2.4 Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter

Michael Porter, giáo sư quản trị kinh doanh ở Harvard đã khuyến nghị các

doanh nghiệp sử dụng hai yếu tố là phạm vi của thị trường mục tiêu và lợi thế

khác biệt để lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Mô hình các chiến lược

cạnh tranh chung của Porter khuyến nghị ba kiểu chiến lược sau đây:

Hình 2.3: Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter

• Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Một doanh nghiệp hoặc một SBU,

thường là doanh nghiệp lớn, tìm cách thoả mãn một thị trường rộng bằng

việc sản xuất ra những sản phẩm tiêu chuẩn với chi phí thấp Nhờ chi phí sản

xuất thấp, các đơn vị kinh doanh này có thể định giá thấp hơn giá của đối thủ

cạnh tranh Khi lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh

có hai lựa chọn nhằm đạt được lợi nhuận tối đa: (1) Sử dụng lợi thế chi phí

thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh và thu hút số đông

khách hàng nhạy cảm với giá cả nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận hoặc (2)

Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử

dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên cao hơn trên mỗi

đơn vị sản phẩm bán ra

• Chiến lược khác biệt hoá Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập

trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sự

khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầu

ngành Nếu tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt hơn hẳn đối thủ, đơn vị kinh

doanh có thể định giá sản phẩm cao hơn giá sản phẩm thông thường, gia tăng

doanh số nhờ thu hút được khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật,

xây dựng được lực lượng khách hàng trung thành với nhãn hiệu Chiến lược

PHẠM VI CỦA THỊ TRƯỜNG MỤC

TIÊU

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ

Sự khác biệt Chi phí thấp

tạo sự khác biệt sẽ giúp cho đơn vị kinh doanh gia tăng lợi nhuận khi mức

chênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt

Chiến lược này sẽ thất bại khi khách hàng không coi trọng tính khác biệt của

nhãn hiệu so với nhãn cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản

• Chiến lược tập trung Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung

sự chú ý của mình vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phân

khúc hẹp này có thể xác định theo: khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng

khách hàng Những phân khúc hẹp hấp dẫn được chọn lựa để phục vụ là nơi

chưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong

muốn của khách hàng Mục tiêu của chiến lược này là phục vụ khách hàng

trên các phân khúc hẹp tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

2.3 Marketing mục tiêu

Trong thị trường rộng lớn không một công ty nào có thể phục vụ hết được

tất cả khách hàng trên thị trường đó bởi khách hàng quá đông, phân tán và có

yêu cầu mua sắm khác nhau Do vậy, thay vì cạnh tranh ở khắp mọi nơi, công ty

cần phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ

được một cách hiệu quả nhất

Marketing mục tiêu là marketing hướng theo những khúc thị trường mục

tiêu của công ty để từ đó phát triển sản phẩm dịch vụ và các chương trình

marketing phù hợp với từng khúc thị trường đã chọn

Marrketing mục tiêu đòi hỏi phải qua 3 bước chủ yếu là phân khúc thị

trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường

2.3.1 Phân khúc thị trường

Mọi thị trường có thể được phân ra thành các khúc thị trường, các nhóm

nhỏ thị trường và cuối cùng là từng cá nhân Khúc thị trường là những nhóm lớn

có thể nhận biết được trong một thị trường Nhóm nhỏ thị trường là một nhóm

nhỏ hẹp hơn có thể tìm kiếm một số những ích lợi đặc biệt

Cơ sở để phân khúc thị trường người tiêu dùng cá nhân

Phân khúc th ị trường theo đặc điểm địa lý Phân khúc thị trường theo đặc

điểm địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như

quốc gia, bang, vùng, thành phố, hay xã

Phân khúc th ị trường theo đặc điểm nhân khẩu học Phân khúc thị trường

theo đặc điểm nhân khẩu học là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ

sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ

sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân

tộc

Phân khúc th ị trường theo đặc điểm tâm lý Trong cách phân khúc thị

trường theo đặc điểm tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khác

nhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống và/hay nhân cách Những người trong

cùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau

Phân khúc th ị trường theo hành vi Trong cách phân khúc thị trường theo

hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết,

thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm

Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường

Để đảm bảo hữu ích tối đa, các khúc thị trường phải có năm đặc điểm sau:

 Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều

đo được Các biến phân khúc thị trường nhất định rất khó đo lường

 Đủ lớn: những khúc thị trường này phải đủ lớn và sinh lời xứng đáng để

phục vụ Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đồng nhất, xứng

đáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng

 Có th ể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có

hiệu quả

 Khác bi ệt: các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng

khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketing

khác nhau

 Có th ể hành động được: có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả

để thu hút và phục vụ những khúc thị trường đó

2.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Việc phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trường

đang xuất hiện trước mặt công ty Bây giờ Công ty phải đánh giá các khúc thị

trường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thị

trường nào làm mục tiêu

Đánh giá các khúc thị trường:

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu

tố, cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về

cơ cấu thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty

Quy mô và m ức tăng trưởng của khúc thị trường

Câu hỏi đầu tiên là, khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô

và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tính

tương đối Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêu

thụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ Những công ty

nhỏ thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiều

nguồn tài nguyên

Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vì các công ty, nói

chung đều muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng Song các đối thủ

cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng và

làm giảm đi khả năng sinh lời của chúng

Đánh giá khả năng sinh lời của các khúc thị trường

Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn,

nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời Có năm lực lượng quyết định mức độ hấp

dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường

1 Mối đe doạ của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc

thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay

là hay tấn công Bức tranh sẽ càng tồi tệ hơn, nếu khúc thị trường đó đã ổn định

hay đang suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí

cố định cao, nếu rào cản xuất cao hay nếu các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư

quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường đó Tình hình này sẽ dẫn đến những

cuộc chiến tranh giá cả thường xuyên, những trận chiến quảng cáo cùng những

đợt tung ra sản phẩm mới, và sẽ làm cho các công ty phải chi rất nhiều tiền để

cạnh tranh

2 Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không

hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới, những công ty sẽ

mang theo các năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấn

đấu để tăng thị phần

3 Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không

hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn Các sản phẩm thay

thế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thể

kiếm được

4 Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một

khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thương

lượng lớn hay ngày càng tăng Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi

hỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập

nhau và ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của người bán

5 Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng:

Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty

có thể nâng giá hay giảm chất lượng Những người cung ứng có xu hướng trở

nền có quyền lực mạnh hơn khi họ tập trung và có tổ chức, khi có ít sản phẩm

thay thế, khi sản phẩm nhận được cung ứng là một đầu vào quan trọng, và khi

chi phí chuyển đổi cao

M ục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty

Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,

công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình

so với khúc thị trường đó Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ,

bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty Ngay cả

khi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xem

xét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để có thể thành công trong

khúc thị trường đó không Mỗi khúc thị trường đều có những yếu tố nhất định để

thành công Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiều

năng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết

Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triển

một số ưu thế trội hơn Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào mà

mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn

Lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường:

Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết

định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào Tức là vấn đề lựa

chọn thị trường mục tiêu Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường

mục tiêu sau:

1 Tập trung vào một khúc thị trường

Trong trường hợp đơn giản nhất, Công ty lựa chọn một khúc thị trường thông

qua Marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc

thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó Hơn nữa,

Công ty sẽ tiết kiệm được nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến

mãi Nếu Công ty giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường thì nó có thể

đạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao

2 Chuyên môn hoá có chọn lọc

Trong trường hợp này, công ty lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thị

trường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên

của công ty Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đa

dạng hoá rủi ro của công ty Dù cho một khúc thị trường có trở nên không hấp

dẫn nữa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trường

khác

3 Chuyên môn hoá s ản phẩm

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán

cho một số khúc thị trường

4 Chuyên môn hoá th ị trường

Trong trường hợp này, công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của

Việc định vị sản phẩm hay còn gọi là định vị thương hiệu có ý nghĩa sống

còn đối với doanh nghiệp Để bán được sản phẩm trong hàng trăm, hàng nghìn

M3

M1 M2

thương hiệu cạnh tranh, thương hiệu của doanh nghiệp cần phải có một điểm gì

đó đặc biệt khiến khách hàng nhớ đến và bị thuyết phục

Định vị là hành động thiết kế một sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của

doanh nghi ệp sao cho nó chiếm được một vị trí riêng biệt trong tâm trí của

khách hàng m ục tiêu [2, 126]

Để định vị, doanh nghiệp cần phải xây dựng bản đồ nhận thức trong đó

mô tả các thuộc tính trên nhiều bản đồ hai chiều Chẳng hạn như: chất lượng sản

phẩm- giá; chất lượng sản phẩm - tính đa dạng dịch vụ Căn cứ vào đó, doanh

nghiệp sẽ thấy mình có gì khác biệt so với đối thủ và quyết tâm xây dựng sự

khác biệt gì

Định vị sản phẩm tốt nhất cần được thực hiện sau khi phân khúc thị

trường và trước khi sản xuất ra những sản phẩm cụ thể Có 4 bước cần làm trong

quá trình định vị như sau:

- Liệt kê tất cả những sự khác biệt có thể tạo nên được so với những sản

phẩm cạnh tranh

- Lựa chọn những sự khác biệt quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối với

khách hàng mục tiêu

- Thiết kế sản phẩm theo những sự khác biệt đã chọn

- Tích cực quảng bá cho những sự khác biệt đã chọn

2.4 Các quyết định về hỗn hợp sản phẩm

2.4.1 Các quyết định về dòng sản phẩm

Những người quản lý dòng sản phẩm cần biết doanh số bán và lợi nhuận

của từng mặt hàng trong dòng sản phẩm mà mình phụ trách và tình trạng của

các loại sản phẩm đó so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Để từ đó

đưa ra những quyết định đầu tư hay rút lui một cách chính xác Bảng sau là thí

dụ về phân tích doanh số và lợi nhuận của 5 thương hiệu của một doanh

nghiệp Mỗi thương hiệu chiếm một tỷ trọng riêng trong tổng doanh số và tổng

lợi nhuận của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Doanh số và lợi nhuận theo loại sản phẩm

Sản phẩm Tỷ trọng doanh thu (%) Tỷ trọng lợi nhuận (%)

Nếu như một thương hiệu có doanh thu cao, lợi nhuận cao, doanh nghiệp

cần bảo vệ chặt chẽ thương hiệu này tránh sự tấn công của các đối thủ cạnh

tranh, vì đây là nguồn thu nhập chính của doanh nghiệp Mặt hàng A chiếm

50% tổng doanh số bán và 30% tổng lợi nhuận Hai mặt hàng đầu chiếm 80%

tổng doanh số bán và 60% tổng lợi nhuận Nếu hai mặt hàng này đột nhiên bị

đối thủ cạnh tranh gây thiệt hại thì doanh số bán và khả năng sinh lợi của loại

sản phẩm sẽ bị suy sụp Sự tập trung cao độ của doanh số bán vào một số ít mặt

hàng là một dấu hiệu về sự xung yếu của loại sản phẩm đó Một thương hiệu có

lợi nhuận thấp và doanh thu thấp cần được cân nhắc kỹ càng xem có nên duy

trì sự tồn tại của nó hay loại bỏ nó Điều cần lưu ý là không chỉ chú ý đến

những kết quả hiện tại, mà cần nhận định cả xu thế tương lại của các thương

hiệu nữa

Hình 2.4: Khung quyết định đối với các thương hiệu trong một dòng sản phẩm

Các thương hiệu trong dòng sản phẩm cần được xem xét theo những câu hỏi

sau:

• Những người mua đối với dòng sản phẩm này là ai? Đặc điểm mua sắm

của họ như thế nào? Nhu cầu tương lai của họ đối với các thương hiệu

trong dòng sản phẩm này sẽ như thế nào?

Doanh thu cao Doanh thu thấp

Lợi nhuận

thấp

Lợi nhuận

Tiết kiệm chi phí Thay đổi thị trường

Theo dõi chặt chẽ và bảo vệ

thị trường Loại bỏ hay bán lại

Giữ (nếu rất có tiềm

137]

• Các đối thủ cạnh tranh sẽ có hành động gì đối với các thương hiệu trong

dòng sản phẩm hiện có của chúng ta Thương hiệu nào có khả năng bị

tấn công nhiều nhất? ít nhất?

Sau khi đã tiến hành tất cả những phân tích trên, doanh nghiệp sẽ đưa ra

một trong các quyết định sau: (1) kéo dài dòng sản phẩm; (2) điền đầy dòng sản

phẩm; (3) rút gọn dòng sản phẩm và (4) hiện đại hoá dòng sản phẩm

2.4.2 Các quyết định về chiều dài của dòng sản phẩm

Một vấn đề được đặt ra đối với người quản lý loại sản phẩm là chiều dài

tối ưu của loại sản phẩm Một loại sản phẩm được xem là có chiều dài quá ngắn,

nếu người quản lý có thể tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm các mặt hàng

Một loại sản phẩm được coi là chiều dài quá lớn, nếu người quản lý có thể tăng

lợi nhuận bằng cách loại bớt một số mặt hàng

Vấn đề chiều dài của loại sản phẩm chịu ảnh hưởng của những mục tiêu

của công ty Những công ty đang tìm kiếm thị phần lớn và sự tăng trưởng thị

trường sẽ đưa ra những loại sản phẩm có chiều dài lớn hơn Họ ít quan tâm hơn

đến trường hợp có một số mặt hàng không đóng góp được cho lợi nhuận Những

công ty đang chú trọng nhiều đến khả năng sinh lời cao sẽ đưa những loại sản

phẩm có chiều dài ngắn hơn và chỉ gồm toàn những mặt hàng được chọn lọc kỹ

Các loại sản phẩm đều có xu hướng phát triển dài thêm sau một thời gian

Năng lực sản xuất dư thừa gây sức ép đối với người quản lý loại sản phẩm để

phát triển thêm những mặt hàng mới Lực lượng bán hàng và những người phân

phối cũng gây sức ép để có được một loại sản phẩm đầy đủ hơn để thoả mãn các

khách hàng của mình Người quản lý loại sản phẩm sẽ bổ sung thêm các mặt

hàng để tăng doanh số bán và lợi nhuận

Một công ty có thể tăng chiều dài của loại sản phẩm của mình theo hai

cách: kéo dài hay bổ sung loại sản phẩm

Kéo dài về phía trên là hành động tấn công các khúc thị trường có thu

nhập cao hơn bằng cách đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có các sản phẩm với

giá cao hơn và chất lượng cao hơn Doanh nghiệp cũng hi vọng rằng sự hiện

diện của các mặt hàng cao cấp này cũng đóng vai trò kích thích tiêu thụ các mặt

hàng hiện có Chính sách phát triển lên trên thường được áp dụng với những

công ty đang chiếm lĩnh thị trường thấp cấp, muốn vươn lên thị trường cấp cao

Tuy nhiên những rủi ro có thể gặp phải là

• Sự phản công mãnh liệt của các đối thủ đang chiếm lĩnh thị trường cao

cấp

• Khách hàng có thể không tin rằng doanh nghiệp có thể sản xuất sản

phẩm chất lượng

• Các nhân viên tiêu thụ và các nhà phân phối có thể chưa thật xuất sắc

và thiếu huấn luyện để phục vụ phần thị trường cao cấp hơn này

Kéo dài về phía dưới là hành động tấn công phần thị trường có thu nhập

thấp bằng việc đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có các sản phẩm với giá thấp

hơn Công ty hy vọng rằng những người không thể mua được các hàng hoá

trước đây có thể thích thú khi mua các mặt hàng mới vì dù sao các mặt hàng mới

đó cũng thừa hưởng dược danh tiếng của các mặt hàng trước đây

Một công ty có thể kéo dài xuống phía dưới vì một trong những lý do sau:

• Công ty bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản

công bằng cách xâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh

• Công ty thấy sự tăng trưởng ngày càng chậm đang diễn ra ở đầu trên

• Công ty lúc đầu đã xâm nhập đầu trên để tạo dựng hình ảnh chất lượng

và có ý định mở rộng xuống phía dưới

• Công ty đã bổ sung một đơn vị đầu dưới để bịt một lỗ hổng của thị

trường mà nếu không làm như vậy thì nó sẽ thu hút một đối thủ cạnh

tranh mới

Những rủi ro có thể gặp phải khi kéo dài xuống phía dưới là

• Hiệu ứng ăn thịt đồng loại: khi tập trung nỗ lực marketing vào sản

phẩm mới với giá rẻ hơn, các sản phẩm cũ bị sút giảm mạnh về doanh

thu và cục diện chung lại tồi đi

• Sự phản công lên phần thị trường cao cấp của các đối thủ cạnh tranh

• Các nhà bán sỉ, bán lẻ có thể không sẵn lòng tham gia phân phối các

sản phẩm thấp cấp vì chúng ít lãi hơn và làm kém đi hình ảnh của họ

Kéo dài về hai phía là hành động đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có

những sản phẩm mới cả có giá cao hơn lẫn giá thấp hơn với mục đích thoả mãn

nhu cầu mong muốn đa dạng của khách hàng, phát triển vị trí của công ty

Chính sách này thường được áp dụng bởi những công ty đã đặt sản phẩm

của họ vào vị trí trung bình của thị trường (chất lượng trung bình, giá trung

bình), và những công ty có tiềm lực tài chính

Quyết định điền đầy dòng sản phẩm Điền đầy dòng sản phẩm là hành

động đưa thêm vào những thương hiệu mới trong khoảng giữa những sản phẩm

cao cấp nhất và hạ cấp nhất của dòng sản phẩm hiện có Vấn đề là những sản

phẩm mới này phải vượt qua được ngưỡng khác biệt đủ nhận biết, tức là nó phải

được khách hàng cảm nhận là có những đặc điểm khác biệt so với những thương

hiệu đắt tiền hơn và rẻ tiền hơn nó trong cùng dòng sản phẩm Việc điền đầy

dòng sản phẩm giúp cho số chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp thêm phong

phú, đa dạng nhưng có thể gây thiệt hại về doanh số và lợi nhuận đối với những

thương hiệu ở phía trên và phái dưới của sản phẩm thêm vào này

Quyết định rút gọn dòng sản phẩm Là hành động loại bỏ một số

thương hiệu có khả năng sinh lời thấp trong dòng sản phẩm hiện có Trước khi

loại bỏ một thương hiệu, cần cân nhắc ảnh hưởng của việc loại bỏ này tới hoạt

động marketing và hoạt động sản xuất những thương hiệu còn lại

Quyết định hiện đại hoá dòng sản phẩm Một khi chiều dài của dòng

sản phẩm là thích hợp, doanh nghiệp phải suy nghĩ về việc hiện đại hoá dòng

sản phẩm của mình Sự hiện đại hoá cần được thực hiện liên tục, nhằm cải thiện

những đặc điểm, tính năng, phong cách của dòng sản phẩm, theo hướng gia tăng

giá trị cho người sử dụng Trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng thường xuyên,

chúng ta thấy rất rõ sự đổi thay không ngừng về bao bì, tính năng nhằm củng cố

mức độ ưa thích của khách hàng hoặc tạo hình ảnh đổi mới cho doanh nghiệp

Cứ vài tháng, trên các bao bì của những chai dầu gội, sữa tắm, bột giặt, kem

đánh răng, lại thấy xuất hiện chữ “mới” Đó là sự thể hiện của các nỗ lực hiện

đại hoá dòng sản phẩm

Quyết định làm nổi bật sản phẩm Người quản lý loại sản phẩm thường

lựa chọn một hay một vài mặt hàng trong loại sản phẩm của mình để làm nổi bật

lên Họ có thể làm nổi bật những mẫu mã khuyến mãi ở đầu dưới để phục vụ

cho việc “mở đường” nhằm thu hút những khách hàng mới

Cũng có khi người quản lý lại làm nổi bật mặt hàng ở đầu trên để tạo uy

tín cho loại sản phẩm của mình, hay để tạo dựng hình ảnh của chủng loại sản

phẩm

2.4.3 Quyết định về nhãn hiệu

Khi hoạch định một chiến lược marketing cho từng sản phẩm, người bán

phải đứng trước việc quyết định nhãn hiệu Tên nhãn hiệu là một vấn đề quan

trọng trong chiến lược sản phẩm bởi vì ngay cả khi các công ty không còn đủ

sức sản xuất cả sản phẩm của mình, tên nhãn đó vẫn giữ được lòng trung thành

của khách hàng

Một công ty có bốn cách lựa chọn khi hoạch định chiến lược nhãn hiệu

Công ty có thể quyết định: (1) Mở rộng chủng loại sản phẩm; (2) Mở rộng nhãn

hiệu; (3) Sử dụng nhiều thương hiệu và (4) Nhãn hiệu mới

Hình 2.5: Bốn chiến lược nhãn hiệu

Mở rộng chủng loại: Việc mở rộng chủng loại xảy ra khi công ty bổ sung

thêm những mặt hàng vào cùng một loại sản phẩm dưới cùng một tên nhãn hiệu,

như mặt hàng có hình thức mới, màu sắc mới, thành phần mới, kích thước bao

gói mới Việc mở rộng chủng loại có thể là đổi mới, bắt chước hay bổ sung

Các công ty mở rộng chủng loại nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng về

Mở rộng chủng loại

Nhiều Nhãn hiệu hiệu mới Nhãn

Mở rộng nhãn hiệu

Nguồn: [7, 510]

sự đa dạng cũng như muốn theo kịp việc mở rộng thành công chủng loại sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh Nhiều công ty mở rộng chủng loại sản phẩm trước

tiên là để dành thêm không gian trưng bày của những người bán lẻ

Việc mở rộng chủng loại sản phẩm cũng chứa đựng nhiều rủi ro Có khả

năng tên thương hiệu đó sẽ mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó (cái bẫy mở rộng

chủng loại) Một rủi ro nữa là nhiều trường hợp mở rộng chủng loại không đảm

bảo đủ để trang trải những chi phí phát triển và khuyến mãi chúng Hơn thế nữa

ngay cả trường hợp chúng đảm bảo đủ để trang trải chi phí, thì việc tiêu thụ vẫn

có thể gây thiệt hại cho những mặt hàng khác cùng chủng loại Việc mở rộng

chủng loại sẽ có hiệu quả nhất khi nó làm giảm bớt mức tiêu thụ của những nhãn

hiệu cạnh tranh, chứ không phải khi nó “làm thịt” các mặt hàng khác của công

ty

Mở rộng nhãn hiệu Một công ty có thể quyết định sử dụng tên nhãn

hiệu hiện có để tung ra một sản phẩm thuộc loại mới Honda sử dụng tên công ty

của mình để yểm trợ cho những sản phẩm khác nhau như ôtô, xe gắn máy, xe

dọn tuyết, máy xén cỏ, động cơ tàu biển và xe chạy trên tuyết Chiến lược mở

rộng nhãn hiệu sẽ làm cho sản phẩm mới được nhận biết ngay và sớm được chấp

nhận Nó cho phép công ty tham gia vào những loại sản phẩm mới một cách dễ

dàng hơn Hơn nữa việc mở rộng nhãn hiệu tiết kiệm được khá nhiều chi phí

quảng cáo mà thường là vẫn cần thiết để làm quen các khách hàng với nhãn hiệu

mới

Song chiến lược mở rộng nhãn hiệu cũng chứa đựng những rủi ro Sản

phẩm mới có thể làm thất vọng người mua và gây tổn hại đến sự tín nhiệm của

họ đối với các sản phẩm khác của công ty, một hạn chế nữa là tên nhãn hiệu có

thể không thích hợp với sản phẩm mới Hơn thế nữa việc mở rộng nhãn hiệu quá

mức sẽ làm lu mờ tên nhãn hiệu khi người tiêu dùng không còn liên tưởng một

nhãn hiệu với một sản phẩm đặc biệt hay những sản phẩm rất giống nó

Sử dụng đa nhãn hiệu Công ty cũng thường hay bổ sung thêm nhiều

thương hiệu cho cùng một sản phẩm Có nhiều động cơ khác nhau để làm việc

này Có những khi công ty thấy đó là cách để thiết lập những tính chất khác

nhau hay khêu gợi những động cơ khác nhau Việc này cũng cho phép công ty

chiếm giữ được nhiều không gian trưng bày của người phân phối hơn Cũng có

thể là công ty muốn bảo vệ thương hiệu chính của mình bằng cách tung ra

những nhãn hiệu bọc sườn

Mối nguy hiểm chính của việc sử dụng nhiều nhãn hiệu là mỗi nhãn hiệu

có thể chỉ giành được một thị phần nhỏ và không có nhãn hiệu nào có thể có khả

năng sinh lợi đáng kể Công ty sẽ phung phí tài nguyên của mình vào một số

nhãn hiệu thay vì xây dựng một số ít nhãn hiệu với mức độ sinh lời cao

Sử dụng nhãn hiệu mới là việc công ty sử dụng tên nhãn hiệu mới cho

loại sản phẩm mới Khi một công ty tung ra những sản phẩm thuộc loại mới, nó

có thể thấy rằng trong số tên nhãn hiệu dùng không có cái nào thích hợp Nếu

công ty sử dụng tên nhãn hiệu này có thể làm tổn hại đến chính hình ảnh của nó

và không giúp ích gì cho sản phẩm mới đó

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA HANOSIMEX

3.1 Phân tích tiêu thụ

3.1.1 Phân tích tiêu thụ theo loại sản phẩm

Bảng 3.1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt kim của công ty trong vài năm qua

Sản lượng (chiếc)

Doanh thu (tr.đ)

Sản lượng (chiếc)

Doanh thu (tr.đ)

Sản lượng

Doanh thu

1 Áo Poloshirt 619.823 11.886 657.665 12.539 106 105

2 Áo T-shirt 570.890 10.492 621.128 11.251 109 107

3 Quần áo thể thao 179.422 6.451 237.490 7.773 132 120

4 Quần áo dệt kim

khác

260.978 1.564 310.564 1.842 119 118

3 30.394 1.826.847 33.405 112 110

Nguồn: Phòng Thương Mại

Nhìn vào bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm năm 2001 và 2002 ta có thể thấy

tình hình sản xuất kinh doanh hàng dệt kim của công ty đều tăng Doanh thu

năm 2003 tăng 110% tương đương với 3011 triệu đồng Để hiểu rõ cơ cấu sản

phẩm theo doanh số và sản lượng ta lập bảng sau

Bảng 3.2: Cơ cấu sản lượng và doanh thu của các sản phẩm dệt kim

%

Sản lượng

%

Doanh thu

%

4 Quần áo dệt kim

Như vậy mặt hàng áo Poloshirt và áo Tshirt là mặt hàng chủ lực của công

ty Hai mặt hàng này chiếm hơn 70% sản lượng và chiếm tới 72% doanh thu

Tuy nhiên sản lượng của hai mặt hàng này đang có dấu hiệu chững lại năm 2003

sản lượng tiêu thụ chỉ tăng lên có 106% cho áo Poloshirt và 109% cho áo Tshirt

Tức tăng khoảng 37.842 chiếc áo Poloshirt và 50.238 chiếc áo Tshirt Với sức

tăng thế này là một điều đáng báo động, bởi theo tổng công ty dệt may Việt

Nam thì tốc độ tăng trưởng hàng dệt kim trong nước là từ 15 -20% Nguyên

nhân chủ yếu của tình trạng này là do mấy năm gần đây hàng dệt kim bị cạnh

tranh quyết liệt cả mặt hàng trong nước và mặt hàng nước ngoài Sản phẩm áo

Poloshirt và Tshirt là những mặt hàng may mặc rất phù hợp với thời tiết Việt

Nam nên rất được mọi người ưa chuộng, nên nhiều công ty đã tập trung sản xuất

và tiêu thụ mạnh các mặt hàng này Mặt khác do công ty Dệt May Hà Nội chưa

có chính sách hợp lý trong việc tiêu thụ nội địa các sản phẩm của mình, đặc biệt

là không khuếch trương quảng cáo sản phẩm nên mặt hàng của công ty đang bị

yếu thế so với nhiều đối thủ cạnh tranh khác

Sản phẩm quần áo thể thao của công ty được đánh giá là sản phẩm có khả

năng sinh lời cao nhất và sản phẩm này đang có chiều hướng tăng trưởng cao

Năm 2003 sản lượng mặt hàng này tăng tới 132% tương đương với 58.068 sản

phẩm các loại Mặt hàng này cũng đem lại mức tăng trưởng về doanh số cao

năm 2003 sản lượng mặt hàng này chiếm 13% nhưng doanh số lên tới 23% tổng

doanh số các sản phẩm dệt kim Công ty cần duy trì và phát triển các loại mặt

hàng này vì quần áo thể thao được nhiều người ưa chuộng bởi vì nó đem lại

phong cách trẻ trung, khoẻ khoắn cho người mặc đồng thời bộ quần áo loại này

cũng rất hợp thời trang khi đi dạo phố hay mua sắm

Một số mặt hàng quần áo dệt kim khác như quần áo lót, quần đùi, áo 3

lỗ tuy không phải là mặt hàng chủ đạo của công ty nhưng công ty đã có thế

mạnh về các loại sản phẩm này vì vậy công ty nên chú trọng phát triển hơn nữa

3.1.2 phân tích tiêu thụ theo nhóm khách hàng

Hiện nay các sản phẩm của công ty mới phân ra thành 2 nhóm đối tượng

phục vụ chủ yếu là người lớn và trẻ em Trong khi hàng trẻ em công ty đã có thế

mạnh từ lâu với nhiều loại sản phẩm đủ màu sắc kích cỡ cho trẻ em thì hàng

người lớn đang bị cạnh tranh rất quyết liệt do sản phẩm này của công ty chỉ có

Tỷ trọng (%)

Sản lượng (chiếc)

Tỷ trọng (%)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu (tr.đ)

Tỷ trọng (%)

1 Quần áo trẻ em 11.550 0,38 13.028 0,39

2 Quần áo người lớn 18.844 0,62 20.377 0,61

Ngu ồn: Phòng Thương Mại

Sản lượng quần áo trẻ em của công ty tiếp tục tăng đều trong khi đó sản

lượng quần áo người lớn tăng chậm làm tỷ trọng quần áo trẻ em tăng lên từ 48%

năm 2002 lên 51% năm 2003, mặc dù doanh thu của quần áo người lớn vẫn

chiếm tới hơn 60% nhưng điều này cho thấy sản lượng quần dành cho người lớn

đang trên đà suy giảm vì bị cạnh tranh rất gay gắt Công ty cần phải đa dạng hoá

chủng loại quần áo này để bắt kịp với các đối thủ cạnh tranh

3.1.3 Phân tích tiêu thụ theo khu vực

Sản phẩm dệt kim của công ty tuy đã có khá lâu song mạng lưới tiêu thụ

của công ty trong thị trường nội địa vẫn chưa được phát triển Công ty chỉ mới

tập trung tiêu thụ tại khu vực Hà Nội, Hà Đông, Vinh và một phần nhỏ ở TP

HCM và Hải Phòng

Bảng 3.4: Doanh thu sản phẩm dệt kim theo khu vực

Ngu ồn: Phòng Thương Mại

Hình 3.1: Doanh thu sản phẩm dệt kim theo khu vực

Theo bảng kết quả này thì doanh thu tại Hà Nội vẫn là khu vực tiêu thụ

mạnh nhất của công ty khi nó chiếm tới 75% doanh số bán hàng dệt kim của

công ty Đây là thị trường chủ yếu của công ty trong những nhiều năm qua Tuy

nhiên thị trường này đang có dấu hiệu chững lại Trong năm 2003 doanh thu tại

khu vực này chỉ tăng có 106% điều này làm tỷ trọng tại thị trường này của công

ty bị suy giảm từ 77% xuống còn 74% Công ty cần phải nghiên cứu tìm hiểu lý

do tại sao khu vực này lại có xu hướng giảm xuống bởi vì đây là thị trường

chính nhất của công ty hàng năm đem lại doanh số cao nhất

Các khu vực khác đang có xu hướng tăng cao Điển hình là khu vực Hà

Đông và Tp Vinh Đây là thị trường lớn thứ 2 và 3 của công ty Trong năm 2003

doanh thu của 2 khu vực này tăng trên 120%, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu tại

TP HCM