Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex

Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex

LỜI NÓI ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải sống trong một môitrường đầy biến động: sự biến đổi nhanh chóng về khoa học kỹ thuật, những đạoluật mới, những chính sách mới mà nhà nước ban bố và điều chỉnh khôngngừng, sự biến đổi trong mức thu nhập của nhân dân, tập quán tiêu dùng cũng

có những biến đổi lớn và thường xuyên Thêm vào đó là sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp trong cuộc chạy đua về chất lượng, giá cả và thời gian ngày càngquyết liệt, phương pháp cạnh tranh và những tiêu chuẩn cạnh tranh cũng thayđổi không ngừng tất cả điều đó đã làm cho chiến lược kinh doanh trở nên cấpthiết và không thể thiếu đối với tất cả các doanh nghiệp

Công ty Dệt May Hà Nội là một trong số những công ty lớn của ngành Dệtmay Việt Nam Song trong thực tế hoạt động kinh doanh sản phẩm dệt kim củacông ty tại thị trường nội địa đang gặp phải nhiều khó khăn Một phần do thịtrường nội địa không được công ty quan tâm và đầu tư đúng mức Phần khác docông ty chưa chú trọng tới việc định vị sản phẩm tại các khúc thị trường khácnhau để tập chung được các nỗ lực cũng như những chiến lược thích hợp chotừng khúc thị trường Chính điều này đã làm cho công ty yếu khả năng cạnhtranh và đánh mất thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ thực tế này, sau khi thực tập tốt nghiệp tại công ty Dệt May

Hà Nội - Hanosimex thời gian vừa qua, kết hợp với việc phân tích đánh giá thựctrạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các kiến thức đã được học

taị trường Em đã quyết định lựa chọn đề tài: "Ứng dụng marketing trong hoàn

thiện chiến lược sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex" làm đồ án tốt nghiệp.

CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VÀ ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN

CỨU

1.1 Giới thiệu khái quát về công ty Hanosimex

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên doanh nghiệp: Công ty Dệt May Hà Nội

- Trụ sở chính: Số 01 Mai Động- Q.Hai Bà Trưng Hà Nội

Bảng 1.1: Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển của công ty

Mốc sự

kiện

Sự kiện/ Tình hình

7/4/1978 Ký kết hợp đồng xây dựng nhà máy Sợi giữa tổng công ty nhập khẩu thiết

bị Việt Nam và hãng UNIOMATEX (CHLB Đức) 2/1979 Công trình được khởi công

21/11/1984 Chính thức bàn giao công trình cho nhà máy với tên gọi nhà máy Sợi Hà

Nội 12/1987 Toàn bộ thiết bị công nghệ, phụ trợ được đưa vào sản xuất

12/1989 Đầu tư xây dựng dây chuyền dệt kim số I

4/1990 Đổi tên thành Xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim HN, tên giao dịch là

Hanosimex.

10/1993 Sát nhập nhà máy sợi Vinh vào xí nghiệp

19/5/1994 Nhà máy dệt kim được khánh thành bao gồm 2 dây chuyền I và II

1/1995 Khởi công xây dựng nhà máy thêu Đông Mỹ

6/1995 Đổi tên xí nghiệp thành công ty Dệt Hà Nội

1999 Đổi tên thành Công ty Dệt May Hà Nội

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty Hanosimex

- Logo

1.1.2.1 Chức năng

Công ty sản xuất kinh doanh, xuất khẩu các loại sản phẩm như sau:

 Các loại sợi đơn và sợi xe như : Sợi cotton, sợi Peco, sợi PE có chi số

từ Ne 06 đến Ne 60

 Các loại vải dệt kim thành phẩm: Rib, Interlok, Single, Lacost ; cácsản phẩm may bằng vải dệt kim; Các loại vải bò, dệt thoi

 Các loại khăn bông, mũ thời trang

Công ty luôn duy trì và phát triển sản xuất, gia công, trao đổi hàng hoá,sẵn sàng hợp tác cùng các bạn hàng trong và ngoài nước để đầu tư thiết bị hiệnđại, khoa học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lượngsản phẩm

1.1.3 Công nghệ sản xuất một số sản phẩm của công ty

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sợi và sản phẩm dệt kim

Sợi xe thành phẩm Sợi đơn thành phẩm

Bông + Xơ PE

Xé Trôn

Ghép cúi Cúi chải Chải thô

Kéo sợi thô

Kéo sợi con

Đánh ống Đậu xe Đánh ống

Vải thành phẩm

May Cắt Nhập kho

Văng Nhuộm

Phòng co

Giải thích quy trình:

- Ở công đoạn đầu bông, xơ PE được người công nhân xé nhỏ, mỗi miếng

có khối lượng khoảng 100 - 150g sau đó được đưa vào máy Bông đểlàm tơi và loại bỏ tạp chất

- Từ máy Bông các loại bông, xơ được đưa sang máy chải bằng hệ thốngống dẫn Tại đây bông được loại trừ tối đa tạp chất và tạo thành cúi chải

- Ghép: Các cúi chải được ghép, làm đều sơ bộ trên các máy ghép tạo racác cúi ghép Việc pha trộn tỷ lệ cotton, PE được tiến hành ở giai đoạnnày

- Thô: Các cúi ghép được kéo thành sợi thô ở trên máy thô

- Sợi con: Sợi thô được đưa qua máy sợi con kéo thành sợi con Đây làcông đoạn cuối của quá trình gia công bông, xơ thành sợi Bán thànhphẩm là các ống sợi con

- Đánh ống: Sợi con được đánh ống trên các máy đánh ống

- Quả sợi là sản phẩm cuối cùng sẽ được bao gói, đóng tải hoặc đóng hòmtheo yêu cầu của khách hàng rồi nhập kho

1.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hanosimex

1.1.4.1 Số cấp quản lý

Công ty Dệt may Hà Nội thực hiện chế độ quản lý theo hình thức trực tuyến chức năng, chế độ một thủ trưởng, trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động

Công ty Dệt may Hà nội có 3 cấp quản lý

- Cấp công ty: bao gồm ban giám đốc, giám đốc điều hành và các phòng ban chức năng

- Cấp nhà máy

- Cấp phân xưởng

Hình 1.2: Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Dệt May H N à N ội

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

TC-KT

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

PHÒNG

KH -TT PHÒNG

KINH DOANH

PHÒNG

TỔ CHỨC HÀNH

CH NH ÍNH

PHÒNG ĐỜI SỐNG

PHÒNG THƯƠN

G MẠI

TRUNG TÂM Y TẾ

TRUNG TÂM TN

&

KTCLSP

PHÒNG

KỸ THUẬT ĐẦU TƯ

N/M DỆT HÀ ĐÔNG

N/M

THỜI

TRANG

N/M MAY 1

N/M MAY

KINH DOANH

N/M MAY ĐÔNG MỸ

N/M SỢI VINH N/M SỢI N/M

DỆT

NHUỘM

N/M DỆT VẢI DENIM

N/M MAY 3

PHÂN XƯỞNG THÊU

PHÂN XƯỞNG THIẾT KẾ

PHÂN XƯỞNG CHẢI THÔ

PHÂN XƯỞNG CHẢI KỸ

PHÂN XƯỞNG KÉO SỢI

PHÂN XƯỞNG ĐÁNH ỐNG

1.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản các bộ phận quản lý trong công ty

B ng 1.2: Ch c n ng, nhi m v c b n c a các b ph n trong công ty ức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận trong công ty ăng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận trong công ty ệm vụ cơ bản của các bộ phận trong công ty ụ cơ bản của các bộ phận trong công ty ơ bản của các bộ phận trong công ty ủa các bộ phận trong công ty ộ phận trong công ty ận trong công ty

TT Chức danh/phòng ban Chức năng – nhiệm vụ

1 Tổng giám đốc Quản lý, điều hành mọi hoạt động của công ty Xây dựng

chiến lược phát triển dài hạn Nhận nhiệm vụ tổng công ty giao

2 Phó tổng giám đốc Quản lý, điều hành kế hoạch sản xuất lĩnh vực may Chỉ

đạo thực hiện công tác ISO 9000, SA 8000.

3 Giám đốc điều hành I Điều hành sản xuất sợi, phụ trách công tác chất lượng sản

phẩm Điều hành sản xuất kinh doanh các đơn vị tự hạch toán

4 Giám đốc điều hành II Điều hành sản xuất lĩnh vực sản xuất dệt nhuộm Phụ

trách công tác kỹ thuật, đầu tư và môi trường sản xuất dệt nhuộm.

5 Giám đốc điều hành III Quản lý, điều hành lĩnh vực lao động tiền lương, chế độ,

chính sách, đời sống, y tế và văn thế

6 Giám đốc điều hành IV Quản lý điều hành về mẫu mã thời trang, thị trường và

phương án tiêu thụ sản phẩm may nội địa

7 Phòng kế toán tài chính Quản lý nguồn vốn của công ty, thực hiện công tác tín

dụng Tham mưu giúp việc cho Tổng giám đốc trong công tác kế toán tài chính.

8 Phòng XNK Nghiên cứu, đánh giá thị trường, bạn hàng xuất khẩu và

nhập khẩu giúp lãnh đạo công ty trong định hướng phát triển hàng xuất khẩu

9 Phòng tổ chức hành

chính

Tham mưu cho tổng giám đốc về lĩnh vực tổ chức cán bộ, đào tạo, lao động tiền lương, chế độ chính sách, quản lý hành chính

10 Phòng KT-đầu tư Xây dựng chiến lược đầu tư trước mắt và lâu dài cho công

ty Xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ

11 Phòng kế hoạch thị

trường

Xây dựng kế hoạch và tổ chức thực hiện công tác Marketing, tiêu thụ sản phẩm của công ty

12 Phòng thương mại Dự đoán sự phát triển của thị trường Đề ra các biện pháp

xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

13 Phòng KCS Nghiên cứu, đề ra các biện pháp quản lý chất lượng tiên

tiến; Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO.

1.2 Tình hình sản xuất kinh doanh gần đây

Bảng 1.3: Kết quả kinh doanh của công ty gần đây Chỉ tiêu ĐVT Năm

2001

Năm 2002

Năm 2003

Nguồn: Phòng KHTT

Nhìn vào bảng trên ta thấy tình hình kinh doanh của công ty khá tốt, lợinhuận và doanh thu vẫn tiếp tục tăng, tuy năm 2003 mức tăng tổng doanh thu vàlợi nhuận của công ty giảm hơn so với năm 2002 Ta cũng dễ nhận thấy ở đây là

tỷ suất lợi nhuận/tổng doanh thu của công ty rất thấp làm cho doanh thu củacông ty tuy lớn nhưng lợi nhuận lại rất thấp Đây cũng là tình trạng chung củacác công ty dệt may hiện nay bởi vì lạc hậu về công nghệ và không tiếp cậnđược thị trường

Doanh thu của công ty tăng đều trong những năm qua làm cho đời sốngcủa cán bộ công nhân được nâng cao, thể hiện là thu nhập bình quân của cán bộ,công nhân công ty tăng liên tục năm 2001 là 948.000 đ nhưng tới năm 2003 con

Giá trị

0

264.049 12.730.22

8 308.435 115 117

Vải Denim M 3.237.694 69.159 4.660.634 105.163 144 152 Vải dệt kim Kg 146.800 8.971,8 352.583 22.495,4 240 251

SP may sp 15.739.22

9

276.845 16.745.54

6 366.762 106 132

Qua bảng trên ta thấy tình hình tiêu thụ của công ty dệt may Hà Nội đềutăng về cả số lượng và giá trị, tốc độ tăng về giá trị của các mặt hàng đều caohơn tốc độ tăng về sản lượng, chứng tỏ các mặt hàng của công ty đã tạo được uytín, có chỗ đứng trên thị trường Đặc biệt trong năm 2003 sản lượng tiêu thụ vảidệt kim tăng mạnh tới 240% Sản lượng của sản phẩm may mặc trong năm 2003tăng ít nhưng giá trị lại tăng rất nhanh 132% Điều này cho thấy mặt hàng nàycủa công ty đã có chất lượng và uy tín trên thị trường Công ty cần tìm biện phápđẩy mạnh tiêu thụ mặt hàng này.

Đối với sản phẩm sợi, do sản phẩm của công ty có chất lượng cao nên cáccông ty làm hàng dệt may xuất khẩu đến với công ty là chủ yếu, đặc biệt là cáccông ty trong Thành phố Hồ chí Minh Đây là thị trường tiêu thụ rất mạnh cácmặt hàng sợi chải thô, với một số lượng rất lớn tới hơn 150 tỷ đồng mỗi năm.Thị trường Hà Nội và các tỉnh khác thì chưa tiêu thụ mạnh lắm, Hà Nội khoảng

14 tỷ, các tỉnh khác khoảng 10 tỷ đồng mỗi năm Các nhà máy dệt may trongcông ty cũng tiêu thụ một lượng không nhỏ, khoảng 20 tỷ đồng hàng năm Thịtrường xuất khẩu mặc dù thấp hơn nhưng cũng đóng vai trò quan trọng và tăngđều hàng năm

Khác với thị trường sợi, thị trường may mặc, dệt kim, khăn bông chủ yếuxuất khẩu sang thị trường nước ngoài như: Nhật Bản, Hồng Kông, Đài Loan,Italia, Đức, Hàn Quốc, Hà Lan Trong đó, Nhật là thị trường truyền thống, tiêuthụ nhiều nhất, doanh thu hàng năm khoảng hơn 600.000 USD Đặc biệt là thịtrường Mỹ, tuy mới nhưng năm 2002 vừa qua đã vươn lên dẫn đầu về kimngạch xuất khẩu của công ty Các nước khác là thị trường mới nhưng cũng đầytiềm năng Tỷ lệ khối lượng xuất khẩu sang thị trường này tăng đều hàng năm,khoảng trên 12% Thị trường nội địa khá ổn định với gần 80 triệu dân Tuynhiên, thị trường này tiêu thụ còn ít, tỷ lệ doanh thu còn thấp khoảng hơn 10%

1.3 Đặt vấn đề nghiên cứu và mục tiêu của đồ án

1.3.1 Đặt vấn đề nghiên cứu

Trong những năm vừa qua, ngành dệt may nói chung và công tyHanosimex nói riêng chỉ tập trung sản xuất để xuất khẩu Thị trường nội địakhông được quan tâm và đầu tư đúng mức về nhiều mặt, nên sản phẩmHanosimex chưa có chỗ đứng trong tâm trí khách hàng, hơn nữa sản phẩm củaHanosimex chỉ là hàng bình dân, mẫu mã đơn điệu Tuy đã bắt đầu thực hiện đadạng hoá sản phẩm song Hanosimex vẫn chưa thực sự thành công trong việcđịnh vị sản phẩm

Nói đến Hanosimex chưa có một sản phẩm thực sự tiêu biểu nổi bật đểngười ta nghĩ ngay đến nó Nếu xét về các sản phẩm may ở thị trường thấp cấpthì sản phẩm của Hanosimex không có nhiều cơ hội cạnh tranh với các sản phẩmnhập từ Trung Quốc, Đài Loan Những sản phẩm này thường có chất lượngthấp, nhưng bù lại nó có những điểm mạnh là: Mẫu mã phong phú, đa dạng, màusắc hài hoà, tiện lợi, nhanh thay đổi mốt, đáp ứng cho mọi lứa tuổi Hơn nữa, giábán vừa phải hoặc rất rẻ, đây là yếu tố quan trọng để mặt hàng này thâm nhậprộng rãi vào thị thị trường Việt Nam, đặc biệt ở những vùng có thu nhập thấpnhư nông thôn, vùng sâu vùng xa Ngoài việc không cạnh tranh được ở thịtrường thấp cấp, công ty còn rất đang yếu trong thị trường sản phẩm cao cấp,cho đến thời điểm hiện nay thì công ty mới bắt đầu quan tâm vào khúc thịtrường này

Vấn đề đặt ra ở đây là công ty Hanosimex chưa quan tâm tới việc định vịsản phẩm của mình tại các khúc thị trường khác nhau để tập trung được các nỗlực cũng như những chiến lược cho từng khúc thị trường

Đứng trước tình hình sang năm 2005 không còn hạn ngạch đối với dệt may,công ty đã bắt đầu chú trọng đến thị trường nội địa thì chiến lược đa dạng hoásản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhiều đối tượng người tiêu dùng là rấtquan trọng Để công chúng biết tới Hanosimex không chỉ là một nhà sản xuấtquần áo bình dân mà còn sản xuất nhiều loại sản phẩm khác Công ty cần nghiên

cứu và cho ra các sản phẩm khác nhau với nhiều chủng loại được cải tiến để phùhợp với từng đối tượng người tiêu dùng Hơn nữa, theo xu thế hiện nay việc pháttriển các sản phẩm mới đang và sẽ là yếu tố không thể thiếu trong sự phát triểncủa Công ty trong tương lai Do vậy công ty trước hết phải xác định lại danhmục các mặt hàng và phân chia các thị trường hợp lý để từ đó có các chiến lượckinh doanh hiệu quả.

Với tình hình thực tế đó kết hợp với những kiến thức đã được học ở trường,

em quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng marketing trong hoàn thiện chiến lược

sản phẩm-thị trường cho sản phẩm dệt kim của công ty Hanosimex” làm đồ

án tốt nghiệp

1.3.2 Mục tiêu của Đồ án

Bản đồ án tốt nghiệp hướng tới mục tiêu sau:

- Xác định, nhận dạng điểm mạnh/ yếu trong hỗn hợp sản phẩm-thịtrường của công ty

- Đánh giá, phát hiện khúc thị trường hấp dẫn đối với sản phẩm dệt kim

mà công ty Hanosimex có thể phục vụ được một cách có hiệu quả

- Góp phần hoàn thiện chiến lược sản phẩm thị trường cho sản phẩm dệtkim của công ty Hanosimex

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

VÀ SẢN PHẨM-THỊ TRƯỜNG 2.1 Khái niệm sản phẩm-thị trường

 Chiều rộng được đo bởi số dòng sản phẩm trong hỗn hợp sản phẩm

 Chiều dài là số các thương hiệu trung bình trong một dòng sản phẩm

 Chiều sâu là số trung bình các phương án khác nhau về kích thướcmàu sắc, kiểu dáng, của các thương hiệu trong dòng sản phẩm

 Sự gắn kết thể hiện mức độ gần gũi về công nghệ sản xuất, đặc điểmphân phối và sử dụng sản phẩm

 Bao bì sản phẩm

Bao bì là những thứ dùng để chứa đựng, bao bọc sản phẩm Nhìn chungbao bì có 3 cấp:

- Bao bì cấp 1: Bao gói tiếp xúc trực tiếp với sản phẩm

- Bao bì cấp 2: Vật liệu để bảo vệ bao gói thứ nhất và được loại bỏ khisản phẩm sắp sửa được sử dụng

- Bao bì cấp 3: để phục vụ cất , nhận dạng, vận tải

Bao bì thực hiện hai chức năng cơ bản: bảo vệ sản phẩm và marketing

 Bảo vệ: bao bì bảo vệ cho sản phẩm không bị hư hỏng trong quá trìnhchuyển giao quyền sở hữu đối với sản phẩm cho khách hàng và cả saukhi sản phẩm đã được khách hàng mua

- Dấu hiệu: là những biểu tượng, hình vẽ, màu sắc hay kiểu chữ đặc thù chomột công ty hoặc một chủng loại sản phẩm

- Nhãn hiệu thương mại: là tên hiệu thương mại đã được đăng ký với cơquan quản lý và được pháp luật bảo vệ quyền sở hữu nhãn hiệu đó.

- Dịch vụ gia tăng giá trị: là các dịch vụ tăng thêm cho khách hàng

2.1.2 Khái niệm thị trường

Theo quan điểm của kinh tế học, thị trường bao gồm cả người mua lẫnngười bán Theo cách nhìn của marketing, thị trường ám chỉ những người mua,còn những người bán được gọi là ngành hay đối thủ cạnh tranh

Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng mua để thoả mãn nhu cầu hay mong muốn đó [2, 7].

Như vậy, thị trường là bên mua Đây là định nghĩa chính tắc về thị trườngđối với một sản phẩm hay một người bán Tuy nhiên, thị trường có thể đượchiểu rộng hơn Theo phạm vi nghiên cứu, thị trường được chia thành:

- Thị trường toàn bộ: toàn bộ các cá nhân hoặc tổ chức trong một khu

vực địa lý nào đó

- Thị trường tiềm năng: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm đến

việc mua loại sản phẩm như của doanh nghiệp

- Thị trường sẵn có: những cá nhân, tổ chức có mối quan tâm, có thu

nhập đủ lớn, có khả năng tiếp cận để phân phối sản phẩm

- Thị trường mục tiêu: tập hợp những cá nhân, tổ chức mà doanh nghiệp

muốn tập trung các nỗ lực marketing vào đó

- Thị trường thâm nhập được: tập hợp các cá nhân, tổ chức đã mua sản

phẩm của doanh nghiệp

2.2 Một số công cụ lập kế hoạch chiến lược hướng tới thị trường

2.2.1 Khái niệm chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Một đơn vị dinh kinh doanh chiến lược (SBU) là một tổ chức mà

 Có một lĩnh vực kinh doanh riêng

 Có một sứ mệnh riêng

 Có những đối thủ cạnh tranh riêng

 Có đội ngũ điều hành và trách nhiệm sinh lời riêng

Việc phân chia một tổ chức ra thành bao nhiêu SBU là hợp lý là một câu hỏiquan trọng và khó trả lời Quá nhiều SBU sẽ làm cho ban lãnh đạo doanh nghiệp

bị ngập bởi nhiều báo cáo và chi tiết liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện

và kiểm tra Quá ít SBU có thể khiến cho việc lập kế hoạch của mỗi SBU baotrùm một lĩnh vực quá rộng và dẫn tới lập kế hoạch không hiệu quả

2.2.2 Ma trận BCG

Theo mô hình BCG, một doanh nghiệp phân loại các SBU của nó (đôikhi, những sản phẩm chủ yếu của nó) theo hai yếu tố là thị phần tương đối vàtốc độ tăng trưởng của ngành mà SBU hoạt động trong đó.

Thị phần tương đối của một doanh nghiệp là tỷ số giữa doanh số củadoanh nghiệp đó và doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành.Doanh số có thể là lượng tiêu thụ hay doanh thu Thị phần tương đối cho doanhnghiệp biết nó cách đối thủ cạnh tranh dẫn đầu ngành bao xa

Theo định nghĩa ban đầu của BCG, tốc độ tăng trưởng chung tính theonăm của ngành được coi là cao khi nó lớn hơn 10% và thấp nếu như nó nhỏ hơncon số này Tuy nhiên, đối với những trường hợp cụ thể, giá trị này có thể đượcđiều chỉnh

Hình 2.1: Ma trận BCG

 Ngôi sao Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và ở trong ngành có

tốc độ tăng trưởng cao Thách thức lớn nhất của các SBU này là nó đòihỏi nhiều tiền mặt để đầu tư nhằm giữ vững vị thế cạnh tranh trên thịtrường tăng trưởng cao Các chiến lược marketing mạnh dạn là rất cầnthiết đối với các ngôi sao để nó giữ vững và phát triển thị phần

 Bò tiền Đó là các SBU có thị phần tương đối là cao và hoạt động trong

ngành có tốc độ tăng trưởng thấp (thường là ở giai đoạn bão hoà) Khi tốc

độ tăng trưởng của ngành giảm đi, các ngôi sao sẽ trở thành những con bòsữa về tiền mặt Do các ngôi sao có một lượng khách hàng trung thành lớn

và đòi hỏi ít đầu tư, chi phí marketing của những con bò sữa không cao,trong khi nó sinh ra nhiều tiền mặt để đầu tư cho các loại SBU khác Cácchiến lược marketing đối với những SBU bò tiền là bảo vệ thị phần.

 Dấu hỏi Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp nhưng ở trong

ngành có tốc độ tăng trưởng cao Dấu hỏi vẫn chưa có được chỗ đứng tốttrên một thị trường tăng trưởng mạnh Câu hỏi đặt ra đối với SBU này làliệu nó có giành được đủ thị phần để có lợi nhuận hay không Nừu cácnhà quản trị cho là “không”, doanh nghiệp sẽ bán lại hay giải thể đơn vịkinh doanh chiến lược này Nếu câu trả lời là “có”, doanh nghiệp cần phảiđầu tư tiền mặt cho những dấu hỏi này để nó có thể trở thành những ngôisao Các chiến lược marketing thích hợp đối với các dấu hỏi là sáng tạonhững lợi thế khác biệt có ấn tượng đối với thị trường nhằm tạo nên sựtăng trưởng thị phần mạnh mẽ

 Chó già Đó là các SBU có thị phần tương đối là thấp và ở trong ngành có

tốc độ tăng trưởng thấp Nói chung các SBU này sẽ không nhận được sựđầu tư lớn của doanh nghiệp nữa Các chiến lược marketing đối với nhữngcon chó già là tối đa hoá lợi nhuận bằng cách giảm thiểu các chi phí hoặckhuếch trương những lợi thế khác biệt đẻ xây dựng thị phần, hoặc bán lại/giải thể các SBU đó

Nói chung, một doanh nghiệp không thể ảnh hưởng đến tốc độ phát triểncủa toàn ngành, trừ trường hợp đó là một doanh nghiệp có vị thế lớn trong mộtngành công nghiệp mới và tăng trưởng cao Nếu như không thể ảnh hưởng đếntốc độ tăng trưởng của ngành doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực vào yếu tố thứhai trong ma trận BCG là thị phần Các chiến lược marketing dựa trên ma trậnBCG, do vậy sẽ hoặc là xây dựng hoặc là duy trì thị phần, tuỳ theo đặc điểm củacác SBU Mỗi chiến lược marketing khác nhau đòi hỏi các nguồn lực khác nhau

và ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phân bổ các nguồn lực hạn chế của doanhnghiệp một cách hợp lý cho những nỗ lực marketing khác nhau

Một doanh nghiệp bắt buộc phải có một hoặc một số con bò tiền Các dấuhỏi và ngôi sao là rất quan trọng để cho tập hợp SBU được cân bằng theo thời

gian vì những sản phẩm trong những thị trường tăng trưởng cao sẽ quyết địnhtương lai của doanh nghiệp Trong khi những con chó già là điều không mongmuốn, các doanh nghiệp vẫn thường có ít nhất là một Như vậy, một tập hợpSBU cân bằng cần có một số lượng thích hợp các con bò tiền, ngôi sao, dấu hỏi

và chó già

2.2.3 Ma trận tăng trưởng sản phẩm thị trường của Ansoff.

Đa số cá tuyên bố sứ mệnh và mục tiêu của các doanh nghiệp đều tậptrung vào sự phát triển, đó là mong muốn tăng doanh thu và lợi nhuận Trongquá trình phát triển, một doanh nghiệp phải xem xét cả thị trường và sản phẩmcủa nó Sau đó doanh nghiệp sẽ phải quyết định xem liệu nó có nên tiếp tục làmcái mà nó đang làm hay không hay là thiết lập các liên doanh mới Ma trận tăngtrưởng sản phẩm – thị trường được đưa ra bởi Igorr Ansoff đề cập đến vấn đềnày

Theo Ansoff, các sản phẩm và thị trường của một doanh nghiệp hoặc mộtSBU được chia thành “mới” và “hiện tại” Do đó, ma trận của ông sẽ gồm 4 ô,mỗi ô tương ứng với một chiến lược

Hình 2.2: Ma trận sản phẩm thị trường của Ansoff

 Thâm nhập thị trường là việc làm tăng doanh số của những sản phẩm

hiện tại của doanh nghiệp trên những thị trường hiện tại Có ba cách chủyếu Thứ nhất, khuyến khích những khách hàng hiện tại của doanhnghiệp mua nhiều hơn trong một khoảng thời gian nhất định Điều này

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược đa dạng hoá

Chiến lược thâm nhập thị trường

Sản phẩm

Nguồn: [2, 34]

có thể có tác dụng khi khách hàng không phải là người mua thườngxuyên Thứ hai, cố gắng thu hút các khách hàng của các đối thủ cạnhtranh chuyển đổi nhãn hiệu sử dụng Điều này có thể có tác dụng nếudoanh nghiệp thấy được những điểm yếu chính trong sản phẩm haytrong các chương trình marketing của các đối thủ cạnh tranh Thứ ba,thuyết phục những người chưa sử dụng sản phẩm thành những người sửdụng Điều này có nhiều khả năng thành công khi thị trường vẫn chưa

có nhiều người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

 Phát triển thị trường là việc tìm kiếm những thị trường mới mà nhu cầu

của họ có thể được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện có Điều này liênquan đến (1) nhận dạng các nhóm khách hàng tiềm ẩn trong khu vựcbán hàng hiện có và kính thích sự quan tâm của họ đối với sản phẩmcủa doanh nghiệp; (2) tìm kiếm những kênh phân phối mới trong cáckhu vực hiện tại, nhằm đưa sản phẩm tới những nhóm khách hàng mới;(3) xem xét việc bán sản phẩm ở những khu vực địa lý mới hoặc ở nướcngoài

 Phát triển sản phẩm là việc nghiên cứu những khả năng thay đổi đặc

điểm của các sản phẩm hiện có như tính chất cơ lý hoá, kiểu dáng, màusắc, kích cỡ, nhằm có được những sản phẩm hoàn thiện hơn, đáp ứngtốt hơn những nhu cầu của thị trường hiện tại

 Đa dạng hoá là việc tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn

mới, sản xuất những sản phẩm khác với những sản phẩm mà doanhnghiệp đang sản xuất Điều này chỉ có thể thành công khi ngành địnhnhảy vào có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và có thể sử dụng nhiều điểmmạnh của doanh nghiệp Thí dụ một doanh nghiệp sản xuất băng audio

có thể chuyển sang lĩnh vực sản xuất băng video, băng từ máy tính, hay

xa hơn như máy điện thoại, máy vi tính (đa dạng hoá sản phẩm), hoặc

tham gia vào lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ hay đảm nhiệm cả khâu cung ứng

vật liệu cho sản xuất băng nhạc (đa dạng hoá tích hợp).

2.2.4 Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter

Michael Porter, giáo sư quản trị kinh doanh ở Harvard đã khuyến nghị cácdoanh nghiệp sử dụng hai yếu tố là phạm vi của thị trường mục tiêu và lợi thếkhác biệt để lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Mô hình các chiến lượccạnh tranh chung của Porter khuyến nghị ba kiểu chiến lược sau đây:

Hình 2.3: Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của Porter

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Một doanh nghiệp hoặc một SBU,

thường là doanh nghiệp lớn, tìm cách thoả mãn một thị trường rộng bằngviệc sản xuất ra những sản phẩm tiêu chuẩn với chi phí thấp Nhờ chi phí sảnxuất thấp, các đơn vị kinh doanh này có thể định giá thấp hơn giá của đối thủcạnh tranh Khi lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh

có hai lựa chọn nhằm đạt được lợi nhuận tối đa: (1) Sử dụng lợi thế chi phíthấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh và thu hút số đôngkhách hàng nhạy cảm với giá cả nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận hoặc (2)Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sửdụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên cao hơn trên mỗiđơn vị sản phẩm bán ra

PHẠM VI CỦA THỊ TRƯỜNG MỤC

TIÊU

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HOÁ

Sự khác biệt Chi phí thấp

 Chiến lược khác biệt hoá Theo chiến lược này, đơn vị kinh doanh sẽ tập

trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương trình marketing có sựkhác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh để có thể vươn lên vị trí dẫn đầungành Nếu tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt hơn hẳn đối thủ, đơn vị kinhdoanh có thể định giá sản phẩm cao hơn giá sản phẩm thông thường, gia tăngdoanh số nhờ thu hút được khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật,xây dựng được lực lượng khách hàng trung thành với nhãn hiệu Chiến lượctạo sự khác biệt sẽ giúp cho đơn vị kinh doanh gia tăng lợi nhuận khi mứcchênh lệch giá cả sản phẩm lớn hơn mức tăng chi phí để tạo sự khác biệt.Chiến lược này sẽ thất bại khi khách hàng không coi trọng tính khác biệt củanhãn hiệu so với nhãn cạnh tranh hoặc sự khác biệt quá đơn giản

 Chiến lược tập trung Theo chiến lược này, các đơn vị kinh doanh tập trung

sự chú ý của mình vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường Các phânkhúc hẹp này có thể xác định theo: khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượngkhách hàng Những phân khúc hẹp hấp dẫn được chọn lựa để phục vụ là nơichưa có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mongmuốn của khách hàng Mục tiêu của chiến lược này là phục vụ khách hàngtrên các phân khúc hẹp tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

2.3 Marketing mục tiêu

Trong thị trường rộng lớn không một công ty nào có thể phục vụ hết đượctất cả khách hàng trên thị trường đó bởi khách hàng quá đông, phân tán và cóyêu cầu mua sắm khác nhau Do vậy, thay vì cạnh tranh ở khắp mọi nơi, công tycần phát hiện những khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụđược một cách hiệu quả nhất

Marketing mục tiêu là marketing hướng theo những khúc thị trường mụctiêu của công ty để từ đó phát triển sản phẩm dịch vụ và các chương trìnhmarketing phù hợp với từng khúc thị trường đã chọn

Marrketing mục tiêu đòi hỏi phải qua 3 bước chủ yếu là phân khúc thịtrường, xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường

Cơ sở để phân khúc thị trường người tiêu dùng cá nhân

Phân khúc thị trường theo đặc điểm địa lý Phân khúc thị trường theo đặc

điểm địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác nhau như

quốc gia, bang, vùng, thành phố, hay xã

Phân khúc thị trường theo đặc điểm nhân khẩu học Phân khúc thị trường

theo đặc điểm nhân khẩu học là phân chia thị trường thành những nhóm trên cơ

sở những biến nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳsống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dântộc

Phân khúc thị trường theo đặc điểm tâm lý Trong cách phân khúc thị

trường theo đặc điểm tâm lý, người mua được chia thành những nhóm khácnhau căn cứ vào tầng lớp xã hội, lối sống và/hay nhân cách Những người trongcùng một nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý rất khác nhau

Phân khúc thị trường theo hành vi Trong cách phân khúc thị trường theo

hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết,thái độ, cách sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm

Những yêu cầu đối với việc phân khúc thị trường.

Để đảm bảo hữu ích tối đa, các khúc thị trường phải có năm đặc điểm sau:

 Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của khúc thị trường đều

đo được Các biến phân khúc thị trường nhất định rất khó đo lường

 Đủ lớn: những khúc thị trường này phải đủ lớn và sinh lời xứng đáng để

phục vụ Khúc thị trường phải là một nhóm lớn nhất và đồng nhất, xứngđáng để thực hiện một chương trình Marketing riêng

 Có thể tiếp cận được: Các khúc thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có

hiệu quả

 Khác biệt: các khúc thị trường này khác biệt nhau về quan niệm và đáp ứng

khác nhau đối với các yếu tố Marketing mix và chương trình Marketingkhác nhau

 Có thể hành động được: có thể xây dựng những chương trình có hiệu quả

để thu hút và phục vụ những khúc thị trường đó

2.3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:

Việc phân khúc thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của khúc thị trườngđang xuất hiện trước mặt công ty Bây giờ Công ty phải đánh giá các khúc thịtrường khác nhau và quyết định lấy bao nhiêu khúc thị trường và những khúc thịtrường nào làm mục tiêu

Đánh giá các khúc thị trường:

Khi đánh giá các khúc thị trường khác nhau, Công ty phải xem xét ba yếu

tố, cụ thể là quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về

cơ cấu thị trường, những mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty

Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường

Câu hỏi đầu tiên là, khúc thị trường tiềm ẩn có những đặc điểm về quy mô

và mức tăng trưởng vừa sức không? “Quy mô vừa sức” là một yếu tố có tínhtương đối Những công ty lớn ưa thích những khúc thị trường có khối lượng tiêuthụ lớn và thường coi nhẹ hay bỏ qua những khúc thị trường nhỏ Những công

ty nhỏ thì lại tránh những khúc thị trường lớn, bởi vì chúng đòi hỏi quá nhiềunguồn tài nguyên

Mức tăng trưởng thường là một đặc điểm mong muốn, vì các công ty, nóichung đều muốn có mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng Song các đối thủcạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng vàlàm giảm đi khả năng sinh lời của chúng

Đánh giá khả năng sinh lời của các khúc thị trường

Một khúc thị trường có thể có quy mô và mức tăng trưởng mong muốn,nhưng lại thiếu tiềm năng sinh lời Có năm lực lượng quyết định mức độ hấpdẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay khúc thị trường.

1 Mối đe doạ của sự kình địch mạnh mẽ trong khúc thị trường: Một khúc

thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hay

là hay tấn công Bức tranh sẽ càng tồi tệ hơn, nếu khúc thị trường đó đã ổn địnhhay đang suy thoái, nếu tăng thêm năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí

cố định cao, nếu rào cản xuất cao hay nếu các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tưquá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường đó Tình hình này sẽ dẫn đến nhữngcuộc chiến tranh giá cả thường xuyên, những trận chiến quảng cáo cùng nhữngđợt tung ra sản phẩm mới, và sẽ làm cho các công ty phải chi rất nhiều tiền đểcạnh tranh

2 Mối đe doạ của những kẻ mới xâm nhập: Một khúc thị trường sẽ không

hấp dẫn, nếu nó có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh mới, những công ty sẽmang theo các năng lực sản xuất mới, những nguồn tài nguyên đáng kể và phấnđấu để tăng thị phần

3 Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: Một khúc thị trường sẽ không

hấp dẫn khi có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn Các sản phẩm thaythế sẽ tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một khúc thị trường có thểkiếm được

4 Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: Một

khúc thị trường sẽ không hấp dẫn, nếu những người mua có quyền thươnglượng lớn hay ngày càng tăng Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòihỏi chất lượng và dịch vụ cao hơn, và đặt các đối thủ cạnh tranh vào thế đối lậpnhau và ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của người bán

5 Mối đe doạ về quyền thương lượng ngày càng tăng của người cung ứng:

Một khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty

có thể nâng giá hay giảm chất lượng Những người cung ứng có xu hướng trở

3

P2P

Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty

Ngay cả khi một khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,công ty vẫn cần xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình

so với khúc thị trường đó Một số khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ,bởi vì chúng không phù hợp với những mục tiêu lâu dài của công ty Ngay cảkhi khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty vẫn phải xemxét xem có đủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để có thể thành công trongkhúc thị trường đó không Mỗi khúc thị trường đều có những yếu tố nhất định đểthành công Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu công ty thiếu một hay nhiềunăng lực cần thiết và không có điều kiện để tạo được những khả năng cần thiết.Song cho dù công ty có đủ những năng lực cần thiết, thì nó vẫn phải phát triểnmột số ưu thế trội hơn Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị trường nào màmình có thể cung ứng giá trị lớn hơn

Lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường:

Sau khi đã đánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyếtđịnh nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào Tức là vấn đề lựachọn thị trường mục tiêu Công ty có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trườngmục tiêu sau:

1 Tập trung vào một khúc thị trường.

Trong trường hợp đơn giản nhất, Công ty lựa chọn một khúc thị trường thôngqua Marketing tập trung công ty sẽ dành được một vị trí vững chắc trong khúc

thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn những nhu cầu của khúc thị trường đó Hơn nữa,Công ty sẽ tiết kiệm được nhờ chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyếnmãi Nếu Công ty giành được vị trí dẫn đầu trong khúc thị trường thì nó có thểđạt được tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư cao.

2 Chuyên môn hoá có chọn lọc.

Trong trường hợp này, công ty lựa chọn một số khúc thị trường, mỗi khúc thịtrường đều có sức hấp dẫn và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyêncủa công ty Chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường này có ưu điểm là đadạng hoá rủi ro của công ty Dù cho một khúc thị trường có trở nên không hấpdẫn nữa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kiếm tiền trong những khúc thị trườngkhác

3 Chuyên môn hoá sản phẩm.

Trong trường hợp này, công ty cần sản xuất một sản phẩm nhất định để bán cho một số khúc thị trường

4 Chuyên môn hoá thị trường

Trong trường hợp này, công ty tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu củamột nhóm khách hàng cụ thể

2

P1

M3

M1 M2

Trong trường hợp này, công ty có ý đồ phục vụ tất cả các nhóm kháchhàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến Chỉ có những công ty lớnmới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường.

2.3.3 Định vị sản phẩm

Việc định vị sản phẩm hay còn gọi là định vị thương hiệu có ý nghĩa sốngcòn đối với doanh nghiệp Để bán được sản phẩm trong hàng trăm, hàng nghìnthương hiệu cạnh tranh, thương hiệu của doanh nghiệp cần phải có một điểm gì

đó đặc biệt khiến khách hàng nhớ đến và bị thuyết phục

Định vị là hành động thiết kế một sản phẩm, dịch vụ và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó chiếm được một vị trí riêng biệt trong tâm trí của khách hàng mục tiêu [2, 126].

Để định vị, doanh nghiệp cần phải xây dựng bản đồ nhận thức trong đó

mô tả các thuộc tính trên nhiều bản đồ hai chiều Chẳng hạn như: chất lượng sảnphẩm- giá; chất lượng sản phẩm - tính đa dạng dịch vụ Căn cứ vào đó, doanhnghiệp sẽ thấy mình có gì khác biệt so với đối thủ và quyết tâm xây dựng sựkhác biệt gì

Định vị sản phẩm tốt nhất cần được thực hiện sau khi phân khúc thịtrường và trước khi sản xuất ra những sản phẩm cụ thể Có 4 bước cần làm trongquá trình định vị như sau:

- Liệt kê tất cả những sự khác biệt có thể tạo nên được so với những sảnphẩm cạnh tranh

- Lựa chọn những sự khác biệt quan trọng nhất, có ý nghĩa nhất đối vớikhách hàng mục tiêu

- Thiết kế sản phẩm theo những sự khác biệt đã chọn

- Tích cực quảng bá cho những sự khác biệt đã chọn

2.4 Các quyết định về hỗn hợp sản phẩm

P3P

2.4.1 Các quyết định về dòng sản phẩm.

Những người quản lý dòng sản phẩm cần biết doanh số bán và lợi nhuậncủa từng mặt hàng trong dòng sản phẩm mà mình phụ trách và tình trạng củacác loại sản phẩm đó so với các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh Để từ đóđưa ra những quyết định đầu tư hay rút lui một cách chính xác Bảng sau là thí

dụ về phân tích doanh số và lợi nhuận của 5 thương hiệu của một doanhnghiệp Mỗi thương hiệu chiếm một tỷ trọng riêng trong tổng doanh số và tổnglợi nhuận của doanh nghiệp

B ng 2.1: Doanh s v l i nhu n theo lo i s n ph mảng 2.1: Doanh số và lợi nhuận theo loại sản phẩm ố và lợi nhuận theo loại sản phẩm à lợi nhuận theo loại sản phẩm ợi nhuận theo loại sản phẩm ận theo loại sản phẩm ại sản phẩm ảng 2.1: Doanh số và lợi nhuận theo loại sản phẩm ẩm

Sản phẩm Tỷ trọng doanh thu (%) Tỷ trọng lợi nhuận (%) A

B C D E

50 30 10 5 5

30 30 20 15 5

Nếu như một thương hiệu có doanh thu cao, lợi nhuận cao, doanh nghiệpcần bảo vệ chặt chẽ thương hiệu này tránh sự tấn công của các đối thủ cạnhtranh, vì đây là nguồn thu nhập chính của doanh nghiệp Mặt hàng A chiếm50% tổng doanh số bán và 30% tổng lợi nhuận Hai mặt hàng đầu chiếm 80%tổng doanh số bán và 60% tổng lợi nhuận Nếu hai mặt hàng này đột nhiên bịđối thủ cạnh tranh gây thiệt hại thì doanh số bán và khả năng sinh lợi của loạisản phẩm sẽ bị suy sụp Sự tập trung cao độ của doanh số bán vào một số ít mặthàng là một dấu hiệu về sự xung yếu của loại sản phẩm đó Một thương hiệu cólợi nhuận thấp và doanh thu thấp cần được cân nhắc kỹ càng xem có nên duytrì sự tồn tại của nó hay loại bỏ nó Điều cần lưu ý là không chỉ chú ý đếnnhững kết quả hiện tại, mà cần nhận định cả xu thế tương lại của các thươnghiệu nữa

Hình 2.4: Khung quyết định đối với các thương hiệu trong một dòng sản phẩm

Tiết kiệm chi phí Thay đổi thị trường

Theo dõi chặt chẽ và bảo vệ

thị trường Loại bỏ hay bán lại

Giữ (nếu rất có tiềm

137]

Các thương hiệu trong dòng sản phẩm cần được xem xét theo những câu hỏisau:

 Những người mua đối với dòng sản phẩm này là ai? Đặc điểm mua sắmcủa họ như thế nào? Nhu cầu tương lai của họ đối với các thương hiệutrong dòng sản phẩm này sẽ như thế nào?

 Các đối thủ cạnh tranh sẽ có hành động gì đối với các thương hiệu trongdòng sản phẩm hiện có của chúng ta Thương hiệu nào có khả năng bịtấn công nhiều nhất? ít nhất?

Sau khi đã tiến hành tất cả những phân tích trên, doanh nghiệp sẽ đưa ramột trong các quyết định sau: (1) kéo dài dòng sản phẩm; (2) điền đầy dòng sảnphẩm; (3) rút gọn dòng sản phẩm và (4) hiện đại hoá dòng sản phẩm

2.4.2 Các quyết định về chiều dài của dòng sản phẩm

Một vấn đề được đặt ra đối với người quản lý loại sản phẩm là chiều dàitối ưu của loại sản phẩm Một loại sản phẩm được xem là có chiều dài quá ngắn,nếu người quản lý có thể tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm các mặt hàng.Một loại sản phẩm được coi là chiều dài quá lớn, nếu người quản lý có thể tănglợi nhuận bằng cách loại bớt một số mặt hàng

Vấn đề chiều dài của loại sản phẩm chịu ảnh hưởng của những mục tiêucủa công ty Những công ty đang tìm kiếm thị phần lớn và sự tăng trưởng thịtrường sẽ đưa ra những loại sản phẩm có chiều dài lớn hơn Họ ít quan tâm hơnđến trường hợp có một số mặt hàng không đóng góp được cho lợi nhuận Nhữngcông ty đang chú trọng nhiều đến khả năng sinh lời cao sẽ đưa những loại sảnphẩm có chiều dài ngắn hơn và chỉ gồm toàn những mặt hàng được chọn lọc kỹ

Các loại sản phẩm đều có xu hướng phát triển dài thêm sau một thời gian.Năng lực sản xuất dư thừa gây sức ép đối với người quản lý loại sản phẩm đểphát triển thêm những mặt hàng mới Lực lượng bán hàng và những người phânphối cũng gây sức ép để có được một loại sản phẩm đầy đủ hơn để thoả mãn cáckhách hàng của mình Người quản lý loại sản phẩm sẽ bổ sung thêm các mặthàng để tăng doanh số bán và lợi nhuận

Một công ty có thể tăng chiều dài của loại sản phẩm của mình theo haicách: kéo dài hay bổ sung loại sản phẩm.

Kéo dài về phía trên là hành động tấn công các khúc thị trường có thu

nhập cao hơn bằng cách đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có các sản phẩm vớigiá cao hơn và chất lượng cao hơn Doanh nghiệp cũng hi vọng rằng sự hiệndiện của các mặt hàng cao cấp này cũng đóng vai trò kích thích tiêu thụ các mặthàng hiện có Chính sách phát triển lên trên thường được áp dụng với nhữngcông ty đang chiếm lĩnh thị trường thấp cấp, muốn vươn lên thị trường cấp cao

Tuy nhiên những rủi ro có thể gặp phải là

 Sự phản công mãnh liệt của các đối thủ đang chiếm lĩnh thị trường caocấp

 Khách hàng có thể không tin rằng doanh nghiệp có thể sản xuất sảnphẩm chất lượng

 Các nhân viên tiêu thụ và các nhà phân phối có thể chưa thật xuất sắc

và thiếu huấn luyện để phục vụ phần thị trường cao cấp hơn này

Kéo dài về phía dưới là hành động tấn công phần thị trường có thu nhập

thấp bằng việc đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có các sản phẩm với giá thấphơn Công ty hy vọng rằng những người không thể mua được các hàng hoátrước đây có thể thích thú khi mua các mặt hàng mới vì dù sao các mặt hàng mới

đó cũng thừa hưởng dược danh tiếng của các mặt hàng trước đây

Một công ty có thể kéo dài xuống phía dưới vì một trong những lý do sau:

 Công ty bị đối thủ cạnh tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phảncông bằng cách xâm nhập đầu dưới của đối thủ cạnh tranh

 Công ty thấy sự tăng trưởng ngày càng chậm đang diễn ra ở đầu trên

 Công ty lúc đầu đã xâm nhập đầu trên để tạo dựng hình ảnh chất lượng

và có ý định mở rộng xuống phía dưới

 Công ty đã bổ sung một đơn vị đầu dưới để bịt một lỗ hổng của thịtrường mà nếu không làm như vậy thì nó sẽ thu hút một đối thủ cạnhtranh mới

Những rủi ro có thể gặp phải khi kéo dài xuống phía dưới là

 Hiệu ứng ăn thịt đồng loại: khi tập trung nỗ lực marketing vào sảnphẩm mới với giá rẻ hơn, các sản phẩm cũ bị sút giảm mạnh về doanhthu và cục diện chung lại tồi đi

 Sự phản công lên phần thị trường cao cấp của các đối thủ cạnh tranh

 Các nhà bán sỉ, bán lẻ có thể không sẵn lòng tham gia phân phối cácsản phẩm thấp cấp vì chúng ít lãi hơn và làm kém đi hình ảnh của họ

Kéo dài về hai phía là hành động đưa thêm vào dòng sản phẩm hiện có

những sản phẩm mới cả có giá cao hơn lẫn giá thấp hơn với mục đích thoả mãnnhu cầu mong muốn đa dạng của khách hàng, phát triển vị trí của công ty

Chính sách này thường được áp dụng bởi những công ty đã đặt sản phẩmcủa họ vào vị trí trung bình của thị trường (chất lượng trung bình, giá trungbình), và những công ty có tiềm lực tài chính

Quyết định điền đầy dòng sản phẩm Điền đầy dòng sản phẩm là hành

động đưa thêm vào những thương hiệu mới trong khoảng giữa những sản phẩmcao cấp nhất và hạ cấp nhất của dòng sản phẩm hiện có Vấn đề là những sảnphẩm mới này phải vượt qua được ngưỡng khác biệt đủ nhận biết, tức là nó phảiđược khách hàng cảm nhận là có những đặc điểm khác biệt so với những thươnghiệu đắt tiền hơn và rẻ tiền hơn nó trong cùng dòng sản phẩm Việc điền đầydòng sản phẩm giúp cho số chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp thêm phongphú, đa dạng nhưng có thể gây thiệt hại về doanh số và lợi nhuận đối với nhữngthương hiệu ở phía trên và phái dưới của sản phẩm thêm vào này

Quyết định rút gọn dòng sản phẩm Là hành động loại bỏ một số

thương hiệu có khả năng sinh lời thấp trong dòng sản phẩm hiện có Trước khiloại bỏ một thương hiệu, cần cân nhắc ảnh hưởng của việc loại bỏ này tới hoạtđộng marketing và hoạt động sản xuất những thương hiệu còn lại

Quyết định hiện đại hoá dòng sản phẩm Một khi chiều dài của dòng

sản phẩm là thích hợp, doanh nghiệp phải suy nghĩ về việc hiện đại hoá dòngsản phẩm của mình Sự hiện đại hoá cần được thực hiện liên tục, nhằm cải thiệnnhững đặc điểm, tính năng, phong cách của dòng sản phẩm, theo hướng gia tăng

giá trị cho người sử dụng Trong lĩnh vực sản phẩm tiêu dùng thường xuyên,chúng ta thấy rất rõ sự đổi thay không ngừng về bao bì, tính năng nhằm củng cốmức độ ưa thích của khách hàng hoặc tạo hình ảnh đổi mới cho doanh nghiệp.

Cứ vài tháng, trên các bao bì của những chai dầu gội, sữa tắm, bột giặt, kem

đánh răng, lại thấy xuất hiện chữ “mới” Đó là sự thể hiện của các nỗ lực hiện

đại hoá dòng sản phẩm

Quyết định làm nổi bật sản phẩm Người quản lý loại sản phẩm thường

lựa chọn một hay một vài mặt hàng trong loại sản phẩm của mình để làm nổi bậtlên Họ có thể làm nổi bật những mẫu mã khuyến mãi ở đầu dưới để phục vụ cho việc “mở đường” nhằm thu hút những khách hàng mới

Cũng có khi người quản lý lại làm nổi bật mặt hàng ở đầu trên để tạo uy tín cho loại sản phẩm của mình, hay để tạo dựng hình ảnh của chủng loại sản phẩm

2.4.3 Quyết định về nhãn hiệu

Khi hoạch định một chiến lược marketing cho từng sản phẩm, người bánphải đứng trước việc quyết định nhãn hiệu Tên nhãn hiệu là một vấn đề quantrọng trong chiến lược sản phẩm bởi vì ngay cả khi các công ty không còn đủsức sản xuất cả sản phẩm của mình, tên nhãn đó vẫn giữ được lòng trung thànhcủa khách hàng

Một công ty có bốn cách lựa chọn khi hoạch định chiến lược nhãn hiệu.Công ty có thể quyết định: (1) Mở rộng chủng loại sản phẩm; (2) Mở rộng nhãnhiệu; (3) Sử dụng nhiều thương hiệu và (4) Nhãn hiệu mới

Hình 2.5: Bốn chiến lược nhãn hiệu

Mới

LOẠI SẢN PHẨM

Mở rộng chủng loại

Nhiều Nhãn hiệu

Nhãn hiệu mới

Mở rộng nhãn hiệu

Nguồn: [7, 510]

Mở rộng chủng loại: Việc mở rộng chủng loại xảy ra khi công ty bổ sung

thêm những mặt hàng vào cùng một loại sản phẩm dưới cùng một tên nhãn hiệu,như mặt hàng có hình thức mới, màu sắc mới, thành phần mới, kích thước baogói mới Việc mở rộng chủng loại có thể là đổi mới, bắt chước hay bổ sung.Các công ty mở rộng chủng loại nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách hàng về

sự đa dạng cũng như muốn theo kịp việc mở rộng thành công chủng loại sảnphẩm của đối thủ cạnh tranh Nhiều công ty mở rộng chủng loại sản phẩm trướctiên là để dành thêm không gian trưng bày của những người bán lẻ

Việc mở rộng chủng loại sản phẩm cũng chứa đựng nhiều rủi ro Có khảnăng tên thương hiệu đó sẽ mất đi ý nghĩa đặc biệt của nó (cái bẫy mở rộngchủng loại) Một rủi ro nữa là nhiều trường hợp mở rộng chủng loại không đảmbảo đủ để trang trải những chi phí phát triển và khuyến mãi chúng Hơn thế nữangay cả trường hợp chúng đảm bảo đủ để trang trải chi phí, thì việc tiêu thụ vẫn

có thể gây thiệt hại cho những mặt hàng khác cùng chủng loại Việc mở rộngchủng loại sẽ có hiệu quả nhất khi nó làm giảm bớt mức tiêu thụ của những nhãnhiệu cạnh tranh, chứ không phải khi nó “làm thịt” các mặt hàng khác của côngty

Mở rộng nhãn hiệu Một công ty có thể quyết định sử dụng tên nhãn

hiệu hiện có để tung ra một sản phẩm thuộc loại mới Honda sử dụng tên công tycủa mình để yểm trợ cho những sản phẩm khác nhau như ôtô, xe gắn máy, xedọn tuyết, máy xén cỏ, động cơ tàu biển và xe chạy trên tuyết Chiến lược mởrộng nhãn hiệu sẽ làm cho sản phẩm mới được nhận biết ngay và sớm được chấpnhận Nó cho phép công ty tham gia vào những loại sản phẩm mới một cách dễdàng hơn Hơn nữa việc mở rộng nhãn hiệu tiết kiệm được khá nhiều chi phíquảng cáo mà thường là vẫn cần thiết để làm quen các khách hàng với nhãn hiệumới

Song chiến lược mở rộng nhãn hiệu cũng chứa đựng những rủi ro Sảnphẩm mới có thể làm thất vọng người mua và gây tổn hại đến sự tín nhiệm của

họ đối với các sản phẩm khác của công ty, một hạn chế nữa là tên nhãn hiệu có

thể không thích hợp với sản phẩm mới Hơn thế nữa việc mở rộng nhãn hiệu quámức sẽ làm lu mờ tên nhãn hiệu khi người tiêu dùng không còn liên tưởng mộtnhãn hiệu với một sản phẩm đặc biệt hay những sản phẩm rất giống nó.

Sử dụng đa nhãn hiệu Công ty cũng thường hay bổ sung thêm nhiều

thương hiệu cho cùng một sản phẩm Có nhiều động cơ khác nhau để làm việcnày Có những khi công ty thấy đó là cách để thiết lập những tính chất khácnhau hay khêu gợi những động cơ khác nhau Việc này cũng cho phép công tychiếm giữ được nhiều không gian trưng bày của người phân phối hơn Cũng cóthể là công ty muốn bảo vệ thương hiệu chính của mình bằng cách tung ranhững nhãn hiệu bọc sườn

Mối nguy hiểm chính của việc sử dụng nhiều nhãn hiệu là mỗi nhãn hiệu

có thể chỉ giành được một thị phần nhỏ và không có nhãn hiệu nào có thể có khảnăng sinh lợi đáng kể Công ty sẽ phung phí tài nguyên của mình vào một sốnhãn hiệu thay vì xây dựng một số ít nhãn hiệu với mức độ sinh lời cao

Sử dụng nhãn hiệu mới là việc công ty sử dụng tên nhãn hiệu mới cho

loại sản phẩm mới Khi một công ty tung ra những sản phẩm thuộc loại mới, nó

có thể thấy rằng trong số tên nhãn hiệu dùng không có cái nào thích hợp Nếucông ty sử dụng tên nhãn hiệu này có thể làm tổn hại đến chính hình ảnh của nó

và không giúp ích gì cho sản phẩm mới đó

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH SẢN PHẨM THỊ TRƯỜNG VÀ MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH CỦA HANOSIMEX

3.1 Phân tích tiêu thụ

3.1.1 Phân tích tiêu thụ theo loại sản phẩm

Bảng 3.1: Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt kim của công ty trong vài năm qua

Sản lượng (chiếc)

Doanh thu (tr.đ)

Sản lượng (chiếc)

Doanh thu (tr.đ)

Sản lượng

Doanh thu

1 Áo Poloshirt 619.823 11.886 657.665 12.539 106 105

2 Áo T-shirt 570.890 10.492 621.128 11.251 109 107

3 Quần áo thể thao 179.422 6.451 237.490 7.773 132 120

4 Quần áo dệt kim

khác

260.978 1.564 310.564 1.842 119 118

3 30.394 1.826.847 33.405 112 110

Nguồn: Phòng Thương Mại

Nhìn vào bảng kết quả tiêu thụ sản phẩm năm 2001 và 2002 ta có thể thấytình hình sản xuất kinh doanh hàng dệt kim của công ty đều tăng Doanh thunăm 2003 tăng 110% tương đương với 3011 triệu đồng Để hiểu rõ cơ cấu sảnphẩm theo doanh số và sản lượng ta lập bảng sau

Bảng 3.2: Cơ cấu sản lượng và doanh thu của các sản phẩm dệt kim

4 Quần áo dệt kim khác

Như vậy mặt hàng áo Poloshirt và áo Tshirt là mặt hàng chủ lực của công

ty Hai mặt hàng này chiếm hơn 70% sản lượng và chiếm tới 72% doanh thu.Tuy nhiên sản lượng của hai mặt hàng này đang có dấu hiệu chững lại năm 2003sản lượng tiêu thụ chỉ tăng lên có 106% cho áo Poloshirt và 109% cho áo Tshirt

Tức tăng khoảng 37.842 chiếc áo Poloshirt và 50.238 chiếc áo Tshirt Với sứctăng thế này là một điều đáng báo động, bởi theo tổng công ty dệt may ViệtNam thì tốc độ tăng trưởng hàng dệt kim trong nước là từ 15 -20% Nguyênnhân chủ yếu của tình trạng này là do mấy năm gần đây hàng dệt kim bị cạnhtranh quyết liệt cả mặt hàng trong nước và mặt hàng nước ngoài Sản phẩm áoPoloshirt và Tshirt là những mặt hàng may mặc rất phù hợp với thời tiết ViệtNam nên rất được mọi người ưa chuộng, nên nhiều công ty đã tập trung sản xuất

và tiêu thụ mạnh các mặt hàng này Mặt khác do công ty Dệt May Hà Nội chưa

có chính sách hợp lý trong việc tiêu thụ nội địa các sản phẩm của mình, đặc biệt

là không khuếch trương quảng cáo sản phẩm nên mặt hàng của công ty đang bịyếu thế so với nhiều đối thủ cạnh tranh khác

Sản phẩm quần áo thể thao của công ty được đánh giá là sản phẩm có khảnăng sinh lời cao nhất và sản phẩm này đang có chiều hướng tăng trưởng cao.Năm 2003 sản lượng mặt hàng này tăng tới 132% tương đương với 58.068 sảnphẩm các loại Mặt hàng này cũng đem lại mức tăng trưởng về doanh số caonăm 2003 sản lượng mặt hàng này chiếm 13% nhưng doanh số lên tới 23% tổngdoanh số các sản phẩm dệt kim Công ty cần duy trì và phát triển các loại mặthàng này vì quần áo thể thao được nhiều người ưa chuộng bởi vì nó đem lạiphong cách trẻ trung, khoẻ khoắn cho người mặc đồng thời bộ quần áo loại nàycũng rất hợp thời trang khi đi dạo phố hay mua sắm

Một số mặt hàng quần áo dệt kim khác như quần áo lót, quần đùi, áo 3lỗ tuy không phải là mặt hàng chủ đạo của công ty nhưng công ty đã có thếmạnh về các loại sản phẩm này vì vậy công ty nên chú trọng phát triển hơn nữa

3.1.2 phân tích tiêu thụ theo nhóm khách hàng

Hiện nay các sản phẩm của công ty mới phân ra thành 2 nhóm đối tượngphục vụ chủ yếu là người lớn và trẻ em Trong khi hàng trẻ em công ty đã có thếmạnh từ lâu với nhiều loại sản phẩm đủ màu sắc kích cỡ cho trẻ em thì hàngngười lớn đang bị cạnh tranh rất quyết liệt do sản phẩm này của công ty chỉ cócác mặt hàng phục vụ cho khách bình dân và rất đơn điệu về mẫu mã, chủngloại

Bảng 3.3: Doanh thu và sản lượng quần áo dệt kim phân theo nhóm khách hàng

Sản lượng (chiếc)

Tỷ trọng (%)

Sản lượng (chiếc)

Tỷ trọng (%)

Tỷ trọng (%)

Doanh thu (tr.đ)

Tỷ trọng (%)

1 Quần áo trẻ em 11.550 0,38 13.028 0,39

2 Quần áo người lớn 18.844 0,62 20.377 0,61

Nguồn: Phòng Thương Mại

Sản lượng quần áo trẻ em của công ty tiếp tục tăng đều trong khi đó sảnlượng quần áo người lớn tăng chậm làm tỷ trọng quần áo trẻ em tăng lên từ 48%năm 2002 lên 51% năm 2003, mặc dù doanh thu của quần áo người lớn vẫnchiếm tới hơn 60% nhưng điều này cho thấy sản lượng quần dành cho người lớnđang trên đà suy giảm vì bị cạnh tranh rất gay gắt Công ty cần phải đa dạng hoáchủng loại quần áo này để bắt kịp với các đối thủ cạnh tranh

3.1.3 Phân tích tiêu thụ theo khu vực

Sản phẩm dệt kim của công ty tuy đã có khá lâu song mạng lưới tiêu thụcủa công ty trong thị trường nội địa vẫn chưa được phát triển Công ty chỉ mớitập trung tiêu thụ tại khu vực Hà Nội, Hà Đông, Vinh và một phần nhỏ ở TPHCM và Hải Phòng

Bảng 3.4: Doanh thu sản phẩm dệt kim theo khu vực

5 TP HCM 608 668 110

Tổng doanh thu 30.394 33.405 110

Nguồn: Phòng Thương Mại

Hình 3.1: Doanh thu sản phẩm dệt kim theo khu vực

Theo bảng kết quả này thì doanh thu tại Hà Nội vẫn là khu vực tiêu thụmạnh nhất của công ty khi nó chiếm tới 75% doanh số bán hàng dệt kim củacông ty Đây là thị trường chủ yếu của công ty trong những nhiều năm qua Tuynhiên thị trường này đang có dấu hiệu chững lại Trong năm 2003 doanh thu tạikhu vực này chỉ tăng có 106% điều này làm tỷ trọng tại thị trường này của công

ty bị suy giảm từ 77% xuống còn 74% Công ty cần phải nghiên cứu tìm hiểu lý

do tại sao khu vực này lại có xu hướng giảm xuống bởi vì đây là thị trườngchính nhất của công ty hàng năm đem lại doanh số cao nhất

Các khu vực khác đang có xu hướng tăng cao Điển hình là khu vực HàĐông và Tp Vinh Đây là thị trường lớn thứ 2 và 3 của công ty Trong năm 2003doanh thu của 2 khu vực này tăng trên 120%, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu tạihai khu vực này vẫn chưa nhiều chỉ chiếm khoảng gần 20% Công ty cần phải cóchính sách mở rộng phân phối, thúc đẩy tiêu thụ tại 2 thị trường này lên nữa vìhiện tại công ty đã có một số nhà máy tại 2 khu vực này

Thị trường thành phố Hải Phòng và TP Hồ Chí Minh là 2 thị trường lớnvới sức mua cao, tuy nhiên hiện tại sản phẩm của công ty mới bắt đầu xâm nhậpvào 2 thị trường này Tỷ trọng của cả 2 thị trượng này chỉ mới chiếm 6% doanh

số bán Trong những năm tới công ty cần có kế hoạch xây dựng thêm các cửahàng GTSP hoặc mở thêm một số đại lý ở 2 thị trường này

TP HCM

3.1.4 Phân tích tiêu thụ sản phẩm-thị trường

Bảng 3.5: Doanh thu của các sản phẩm theo từng thị trường

433 593 340 387

2 Áo T-shirt 7.938 8.116 801 914 1244 1508 241 432 268 281

3 Quần áo thể thao 5.498 6.504 334 432 381 526 238 311 0 0

4 Quần áo dệt kim

2.431 3.006 3.03

9

3.67 5

912 1.336 608 668

Nguồn: Phòng Thương Mại

Hình 3.2: Doanh thu từng loại sản phẩm theo thị trường

Bảng 3.6: Cơ cấu doanh thu sản phẩm-thị trường

Áo Poloshirt 40%

Áo T-Shirt 34%

Quần áo thể thao 20%

Quần áo dệt kim khác 6%

phẩm dệt kim của công ty khá ổn định không có biến động nhiều về chủng loạisản phẩm do các loại này thường khá giống nhau

Các sản phẩm áo Poloshirt và áo Tshirt vẫn đang có mức tiêu thụ lớn nhấtnhưng lại đang có xu hướng chững lại tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, các khuvực khác có chiều hướng tăng chậm Hai loại sản phẩm này là mặt hàng chínhcủa công ty do đó nếu sức mua kém sẽ ảnh hưởng rất lớn tới doanh số của công

ty Doanh số của hai loại sản phẩm này có chiều hướng chững lại một phần dohiện nay có rất nhiều loại sản phẩm áo tương tự đang được bán mạnh tại hai thịtrường này với mẫu mã phong phú hơn và biểu giá cũng khá thích hợp chongười mua Một phần do công ty chưa tập trung các nỗ lực của mình về hỗn hợpmarketing cho quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Sản phẩm quần áo thể thao đang có xu hướng tăng đều lên trên tất cả cácthị trường, tuy nhiên các sản phẩm này chưa được phân phối rộng rãi tới các thịtrường, nhóm sản phẩm này bán tập trung chủ yếu tại thị trường Hà Nội, mộtphần rất nhỏ ở Vinh, Hà Đông và Hải Phòng, khu vực TP Hồ Chí Minh vẫnchưa bán loại sản phẩm này Đây là mặt hàng có khả năng sinh lời cao nhất củacông ty và hiện tại loại sản phẩm này đang tăng trưởng nhanh do được thiết kếrất thời trang, khoẻ khoắn và rất tiện lợi Trong tương lai công ty nên cố gắngtập trung nhiều hoạt động trên cả khía cạnh phân phối lẫn khía cạnh sản phẩm đểtăng doanh số của loại sản phẩm này

Đối với các loại quần áo dệt kim khác đang có tốc độ tăng trưởng cao trêntất cả các thị trường Công ty cần tăng sản xuất các loại sản phẩm này và tăngcường phân phối tại các khu vực khác, đặc biệt là tại Vinh và Hà Đông Ngoài racông ty nên có chiến lược để đưa một số mặt hàng tới hai thị trường lớn là HảiPhòng và TP Hồ Chí Minh

 Nhận dạng các khúc thị trường của công ty

Với các chủng loại sản phẩm hiện tại công ty Hanosimex chủ yếu phục vụtầng lớp bình dân, tức là những người thu nhập không cao và không yêu cầunhiều về mẫu mã thời trang Do các sản phẩm của công ty Hanosimex chưanhắm tới đối tượng nào cụ thể, nên để có thể nhận dạng được khúc thị trường