Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TMDV Minh Phương

Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủnăng lực cần thiết để đá

Lời mở đầu

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, khi Việt Nam đang là thành viên chính thức củakhối mậu dịch thương mại tự do AFTA, tổ chức thương mại thế giới WTO, hiệp hội cácnước Đông Nam Á và đã bình thường hoá quan hệ thương mại với Mỹ Đây sẽ là cơ hộinhưng cũng là sự thách thức rất lớn cho nền kinh tế còn non trẻ của nước nhà

Các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng thì nguồn nhânlực là yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó phải biết pháthuy nguồn lực của mình mới có thể đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài Một trongnhững nguồn lực quan trọng và cần thiết nhất của một doanh nghiệp đó là nguồn lực nhân

sự - nguồn lực con người Tất cả mọi hoạt động của một doanh nghiệp đều qua tay của conngười, của những nhà quản trị, của các công nhân Do vậy, nếu phát huy tốt nguồn lực nàythì sẽ là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp trên thương trường

Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết khaithác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy, đểnâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao chất lượng trongcông tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - “đầu vào” để có một nguồn nhânlực có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, phải được đặt lên hàng đầu

Là một sinh viên khoa Quản trị kinh doanh, trước thực trạng trên, em mạnh dạn đi

sâu nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân

sự tại công ty TNHH TM&DV Minh Phương”

Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng củacông tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM&DV Minh Phương Bên cạnh pháthiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp công ty có được mộtđội ngũ nhân viên có chất lượng hơn

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHHTM&DV Minh Phương trong khoảng thời gian từ năm 2007 đến năm 2009

Phương pháp nghiên cứu gồm có:

 Phương pháp kế thừa các loại tài liệu: báo cáo tài chính năm, báo cáo kết quả kinhdoanh, số liệu thống kê về nhân sự của công ty

 Phương pháp khảo sát thực tiễn: khảo sát về tình hình hoạt động kinh doanh và côngtác nhân sự của công ty.

 Phương pháp thống kê kinh tế: Thống kê số liệu, phân tích, so sánh, đánh giá tìnhhình sản xuất kinh doanh và công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty

Kết cấu đề tài gồm có 03 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH TM&DV MinhPhương

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại Công tyTNHH TM&DV Minh Phương

 Quy trình này gồm hai khâu cơ bản là tìm kiếm và lựa chọn nhân sự

 Tìm kiếm nhân sự: là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhàtuyển dụng lựa chọn những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổchức

 Lựa chọn nhân sự: là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau,dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu hút qua quá trình tìmkiếm nhân sự

 Có nhiều phương pháp và hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng công tác tuyểndụng phải đảm bảo các yêu cầu sau:

 Thứ nhất việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự phải được xuất phát từ mục

tiêu phát triển, khả năng tài chính, thời gian, chiến lược, chính sách nhân sự của doanhnghiệp

 Thứ hai việc tuyển dụng phải căn cứ vào yêu cầu của từng công việc, căn cứ vào

điều kiện thực tế

 Thứ ba kết quả tuyển dụng phải tuyển chọn được những yêu cầu, đòi hỏi cùa từng

công việc: phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có thể làm với năng suất cao

1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, cótính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự có tácđộng trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự pháttriển kinh tế - xã hội của đất nước

1.1.2.1 Đối với doanh nghiệp

 Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao độnglành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp

vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới

có thể làm tốt các khâu tiếp theo

 Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quảnhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất

để hoàn thành công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển độingũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa

 Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanhnghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồnnhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòihỏi nhân sự của doanh nghiệp

 Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sửdụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp

 Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh

đã định

Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây

là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủnăng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu

và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh,…Tuyển dụng nhânviên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kém cho doanh nghiệp màcòn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác

1.1.2.2 Đối với lao động

 Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm vềtriết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểmđó

 Tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộnhững người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.1.2.3 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh

tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thấtnghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệpcòn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất

Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phảitrực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụngnhân sự

1.1.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và các nội dung khác của quản trị

1.1.3.1 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự và bố trí sử dụng lao động

Tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc bố trí, sử dụng nhân sự và do đó

sẽ ảnh hưởng đến năng suất của người lao động Nếu tuyển dụng đúng người sẽ phát huyhết khả năng của họ Tuyển dụng là tiền đề của việc bố trí và sử dụng nhân sự, bố trí và sửdụng nhân sự là khâu tiếp theo phải có sau khâu tuyển dụng Nếu tuyển dụng được tiếnhành trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đảm bảo về mặt chất lượng sẽ tạo thuận lợi cho việc

tổ chức lao động khoa học Việc tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho công tác bố trí và sửdụng nhân sự được tiến hành một cách hợp lý, phân công đúng người đúng việc, tránh tìnhtrạng dư thừa nhân lực Ngược lại thì nội dung bố trí và sử dụng nhân sự cũng sẽ tác độngđến tuyển dụng Thông qua quá trình bố trí và sử dụng nhân sự nhà quản trị sẽ tiến hành

dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong những năm tới, so sánh nhu cầu đó vớithực trạng đáp ứng hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về sự thiếu thừa nhân sự từ đó tácđộng đến nội dung tuyển dụng

1.1.3.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân sự với đào tạo và phát triển nhân sự

Việc đào tạo một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong công việc tìm kiếm nhânviên, mặt khác bất kỳ một nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cầnđược phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với cương vị trước mắt, để từ đó xây dựngmột quan niệm nghề nghiệp, quy tắc nghề nghiệp và năng lực nghề nghiệp tương ứng Vìvậy, có thể thấy rằng nhân viên được tuyển dụng là đối tượng đầu tiên của đào tạo, nóicách khác phải tiến hành đào tạo cho nhân viên trước khi họ bước vào cương vị mới Công tác tuyển dụng tốt sẽ là tiền đề cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự Khidoanh nghiệp có được nhân viên có đầy đủ yêu cầu thậm chí đáp ứng tốt hơn so với yêucầu thì doanh nghiệp sẽ rút ngắn công tác đào tạo nhân sự, có thể không phải thực hiệncông tác này Những người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những ngườikhông có tay nghề, từ đó doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí cho đào tạo Thực tế chothấy công tác tuyển dụng tốt thì đào tạo nhân viên cũng dễ dàng, đỡ tốn kém chi phí vàthời gian của doanh nghiệp Ngược lại, nếu tuyển dụng không tốt sẽ gây ảnh hưởng làmgiảm năng suất lao động, tăng các chi phí không cần thiết

1.1.3.3 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự

Khi thực hiện đãi ngộ nhân sự thông qua chế độ đãi ngộ tiền lương, tiền thưởng, phúclợi người ta căn cứ vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác nhân viên Như vậy tuyểndụng nhân sự có mối quan hệ gián tiếp với đãi ngộ nhân sự Thông qua việc không ngừngnâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân viên thì hiệu quả thành tích công tác sẽđược nâng cao, từ đó có thể nâng cao các khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của nhânviên

Ngược lại, đãi ngộ nhân sự là hoạt động luôn đi cùng với tuyển dụng, nó hỗ trợ hoạtđộng tuyển dụng đạt kết quả và hiệu quả cao Các chính sách đãi ngộ như chính sách tiềnlương, tiền thưởng, phúc lợi, các biện pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môitrường làm việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhânviên có chất lượng cao cho doanh nghiệp Bên cạnh đó mức cung về lao động cũng sẽ ảnhhưởng đến mức lương mà người lao động nhận được

Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển dụng nhân sự chođến đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối liên hệ ràng buộc với nhau Muốn làm tốt nhữngkhâu sau thì trước tiên phải làm tốt khâu tuyển dụng Khi quản lý tốt bốn khâu hoạt độngmấu chốt này với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp trong mối liên hệ hài hòa

giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự coi như đã được giảiquyết thỏa đáng: năng suất lao động tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiếtđược đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và thưởng tương xứng,

1.2 Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.

1.2.1 Nguồn ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp

Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanhnghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang cónhu cầu tuyển dụng Để nắm được nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lậpcác loại hồ sơ khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lạinhân lực

Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chứcdanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ làm haycông việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống Bản niêm yết nàyđược dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết Đó là thủ tục thông báo cho côngnhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việcnào đó Trong bản niêm yết này thường người ta ghi rõ chỗ làm còn trống, các thủ tục cầnthiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khoẻ, lươngbổng và các quyền lợi Trong bản niêm yết này nhà quản trị khuyến khích mọi người hội

đủ điều kiện đăng ký tham gia, kỹ thuật này gọi là thuật đăng ký chỗ làm còn trống

 Ưu điểm

 Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có Cùng với thời gian

và sự phát triển của doanh nghiệp, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay đổi vềnăng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó Bên cạnh đó còn có một bộ phận nhân

sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp hơn

 Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiếncho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích của mình được các nhà quản trị biếtđến và đánh giá đúng mức Bản thân họ có điều kiện thể hiện trình độ và tài năng ở cương

vị công tác mới, môi trường và cuộc sống được cải thiện Vì vậy nếu doanh nghiệp tạo ra

cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc lâu dài chodoanh nghiệp

 Đây không phải là tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, nhữngngười đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thíchứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.

 Chí phí tuyển dụng thấp

 Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm trên nguồn tuyển nội bộ còn có những hạn

chế sau:

 Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên

 Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng Vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người donhân sự chuyển sang công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục Hơn nữa nó cóthể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên cạnh tranh với nhau để vàođược vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của doanh nghiệp

 Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng docác nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo Họ

dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới

 Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” họ lànhững người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ

đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng côngviệc

1.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Là tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động Một doanh nghiệp thu hút lao độngtham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố như thị trường sứclao động, công việc cần tuyển người, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự củadoanh nghiệp và của chính quyền địa phương nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khảnăng tài chính của doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanhnghiệp bổ sung cả về số lượng và chất lượng lao động cho quá trình thực hiện các mụctiêu đã đề ra

Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp có thể đượcxem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao động chưatham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm Đối với những lao động này,phương thức tìm kiếm, tuyển chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau

 Người lao động đã được đào tạo

 Chuyên môn của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Đây là yêu cầukhông chỉ cho người sử dụng lao động mà là tạo thuận lợi cho người lao động phát huyđược kiến thức đã đào tạo một cách hữu ích nhất

 Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở doanh nghiệp là tiếptục đào tạo “ tay nghề chuyên sâu” Vì vậy người sử dụng lao động phải hướng dẫn, giúp

đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ sung những điều cầnthiết và phát triển trở thành lao động giỏi

 Tìm kiếm và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao là một hướng phát triển quantrọng đối với các doanh nghiệp Hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao khá phong phúvào đa dạng nhưng thường hội tụ ở những nơi có trình độ kinh tế - xã hội phát triển do tại

đó họ có thể nhận được mức lương cao, đời sống dễ chịu Bởi vậy các doanh nghiệp muốntuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử dụng và đãi ngộthỏa đáng những nhân tài hiện có

 Người chưa được đào tạo

 Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏi doanh nghiệp phải có kếhoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí khôngnhỏ đối với mỗi doanh nghiệp

 Thị trường lao động rất dồi dào Khi tuyển nhân viên các doanh nghiệp thườngtuyển người trẻ tuổi sau đó tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông Nhất là đốivới các công việc nghiệp vụ kỹ thuật, những người trẻ tuổi làm quen với kỹ thuật nhanh vàchính họ sẽ phát triển để trở thành những người có kinh nghiệm

 Những người chưa được đào tạo thường không được tuyển cho các chức danh nhânviên hành chính, thương mại hoặc các chuyên viên làm công tác nghiên cứu khác

 Người hiện không có việc làm

 Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn mấtviệc làm Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc làm Vì vậydoanh nghiệp xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù hợp sẽ tốn ítthời gian và chi phí cho việc đào tạo Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cầnnghiên cứu kỹ các thông tin về khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậmchí cả tính cách cá nhân để có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt

mạnh của nhân sự cho công việc của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân

sự có cơ hội thể hiện bản thân

 Nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp còn có thể từ hệ thống các cơ sở đào tạo, các

cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và các ứng viên tự nộp đơn xin việc, hộichợ việc làm

 Hệ thống các cơ sở đào tạo

 Các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề ngàycàng trở thành nơi quan trọng cung cấp nhân sự có chất lượng cao cho doanh nghiệp.Nhiều doanh nghiệp đã cử các chuyên gia phụ trách vấn đề nhân sự đến các cơ sở đào tạo

để tìm kiếm các ứng viên cho doanh nghiệp mình Cách làm tương đối phổ biến là bộ phậnnhân sự của doanh nghiệp liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh viên, qua đó giớithiệu về doanh nghiệp cũng như nhu cầu tuyển dụng Với cách làm đó doanh nghiệp có thểtìm được các ứng viên có triển vọng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường

 Các cơ quan tuyển dụng

 Khi thị trường lao động phát triển càng có nhiều tổ chức chuyên trách việc tuyểndụng nhân sự cho các doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay các tổ chức này thường hoạt độngdưới dạng các doanh nghiệp hay các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm Tùy theocách thức hoạt động mà những trung tâm hay doanh nghiệp này đảm nhận các khâu tìmkiếm và tuyển chọn hay chỉ cung cấp các ứng viên cho các doanh nghiệp khách hàng

 Sự giới thiệu của nhân viên

 Một số doanh nghiệp khi tìm người vào những chức vụ quan trọng hay đòi hỏi những

kỹ năng đặc biệt thường tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay nhân viên đang làmtrong doanh nghiệp Thậm chí có những doanh nghiệp coi sự giới thiệu của nhân viên làmột điều kiện bắt buộc Một số doanh nghiệp Việt Nam cũng áp dụng theo cách này,chẳng hạn như: công ty FPT mỗi ứng viên tham gia dự tuyển phải có hai nhân viên củacông ty bảo lãnh…Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu

 Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

 Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mà các ứngviên tự viết đơn xin vào làm việc Đây là một nguồn ứng viên đáng kể về số lượng nhưngkhông phải lúc nào họ cũng là ứng viên mà doanh nghiệp cần tìm

 Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể chọn ra từnguồn này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyểndụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho doanh nghiệp.

 Hội chợ việc làm

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm là phương pháp mớiđang được nhiều tổ chức áp dụng, phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúctrực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớnhơn

 Trên thị trường lao động hiện nay, số lượng lao động còn ứ đọng nhiều, chất lượngđào tạo chưa được chú trọng, nạn thất nghiệp còn phổ biến Do vậy để tìm một nhân viên

có đầy đủ phẩm chất và năng lực để giao phó công việc thì không hề đơn giản Nhữngngười có tài thường rất khó chiêu mộ, nhiều khi họ có những đòi hỏi rất cao, vì vậy việctìm kiếm và thu hút nhân tài luôn là vấn đề nan giải đối với các nhà quản trị

 Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới chođộng cơ làm việc

 Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệpnên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới

 Nhược điểm

 Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người sửdụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính cách,

cách ứng xử Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện hài hòamục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp.

 Tuyển lao động từ nguồn bên ngoài làm cho doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn

và thời gian nhiều hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên Đồng thờidoanh nghiệp lại không tận dụng và khai thác được nguồn lực có sẵn của mình

1.3 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việcChuẩn bị tuyển dụng

dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc cung cấp chonhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tươngquan với công việc khác Từ đó giúp nhà quản trị trả lời các câu hỏi sau:

 Công việc cần tuyển lao động là công việc lâu dài hay tạm thời ?

 Công việc đó đòi hỏi các kiến thức chuyên sâu và đặc biệt nào ?

 Có cần thiết phải tuyển thêm người để thực hiện công việc đó không? Nếu có thìngười được tuyển dụng có kiêm thêm công việc nào nữa?

 Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ với tổ chức như thế nào?

 Những tiêu chuẩn về kiến thức chuyên môn, sức khỏe, kinh nghiệm…của công việcmới đó là gì?

Sau khi trả lời chính xác các câu hỏi này doanh nghiệp có thể xác định bước thựchiện tối ưu là tuyển dụng hay áp dụng các phương pháp khác cho phù hợp với từng thờiđiểm, thời cơ kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể áp dụng các phươngpháp sau thay thế cho tuyển dụng:

 Giờ phụ trội: Là giải pháp tổ chức người lao động làm thêm giờ ngoài thời gian

làm việc chính Ưu điểm của phương pháp này là cho phép doanh nghiệp tiết kiệm chi phítuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nhân viên, còn nhân viên có thêm cơ hội tăng thu nhậpcho mình Song áp dụng phương pháp này cũng gây khó khăn cho nhân viên, do làm thêmgiờ nên thời gian nghỉ ngơi giảm, sự mệt mỏi do phải làm thêm kéo dài Hơn nữa sau khicông việc trở lại bình thường không còn giờ phụ trội nữa, tiền lương thực tế giảm đi so vớitrước, nhân viên sẽ chán nản làm giảm hiệu quả công việc

 Hợp đồng gia công: Là việc thuê các doanh nghiệp, cá nhân, cơ sở sản xuất hoặc

doanh nghiệp có đủ khả năng sản xuất những mặt hàng gia công cho doanh nghiệp Giảipháp này được thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cả hai bên

 Thuê lao động thời vụ: Khi nhu cầu của cơ sở sản xuất tăng hay giảm theo tính thời

vụ thì doanh nghiệp có thể thuê thêm lao động trong thời gian sản xuất gia tăng và cho họnghỉ việc khi nhu cầu lao động giảm Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phítuyển dụng, tuyển chọn, vì những người này không có tên trong danh sách nhân sự củadoanh nghiệp

 Thuê lại nhân công của doanh nghiệp khác: Công nhân được thuê có thể đảm nhận

một số vị trí công nhân chính thức, phương pháp này rất phù hợp với các doanh nghiệp

nhỏ Nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tránh được những vấn đề

về quản lý nhân sự Song nó có hạn chế là nhân viên cảm thấy họ không phải là nhân viênchính thức nên họ làm việc không hăng hái

Sau khi định danh công việc doanh nghiệp phải chuẩn bị các điều kiện cần thiết để

tiến hành tuyển dụng tùy thuộc vào mục đích, phương thức khác nhau Kết quả của địnhdanh công việc được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng củadoanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

 Bản mô tả công việc: Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nộidung chính sau:

 Nhận diện công việc: Bao gồm các thông tin về công việc như tên công việc, mã sốcông việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, thù lao côngviệc…

 Mô tả thực chất công việc

 Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: Mối quan hệ của người thực hiện côngviệc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp

 Chức năng, trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính,giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó

 Quyền hạn của người thực hiện công việc: Xác định rõ quyền hạn hay phạm vi quyềnhành trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự

 Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: Chỉ rõ người thựchiện công việc cần đạt rõ các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm hay khối lượng côngviệc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu hao nguyên vật liệu, chấtlượng sản phẩm…

 Điều kiện làm việc: Liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như là thêm giờ, mức

độ ô nhiễm, tiếng ồn, sự may rủi trong công việc…

 Bản tiêu chuẩn công việc: Là bảng trình bày ở các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có

thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào

đó Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thựchiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêuchuẩn công việc là:

 Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quanđến các công việc như ghi tốc ký, đánh máy đối với nhân viên thư ký, văn phòng, biết đọcbáo cáo, phân tích đánh giá thực tế và đề xuất ý kiến…

 Kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình, tùy theo chức danh mà

1.3.2 Thông báo tuyển dụng

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khácnhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Để đạt được mục tiêunày cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thôngbáo thông tin tuyển dụng

Nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tinsau:

 Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấpdẫn trong công việc

 Các chức năng, trách nhiêm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc cóthể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

 Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến,môi trường làm việc…

 Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…

* Các hình thức thông báo tuyển dụng:

 Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng

 Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại

 Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phùhợp với tiêu chuẩn cần tuyển

 Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thuhút các ứng viên phù hợp

 Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến

để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp

1.3.3 Thu nhận và xử lý hồ sơ

Bước này nhằm kiểm tra sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham giatuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không phù hợp để giảm bớtchi phí cho doanh nghiệp và cả ứng viên

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho việc sửdụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những giấy tờ sau:

 Đơn xin tuyển dụng

 Bản khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường

 Giấy chứng nhận sức khỏe do bác sỹ của cơ quan y tế có thẩm quyển cấp

 Các chứng chỉ, bằng tốt nghiệp các trình độ chuyên môn, nghiệp vụ các kỹ năngcần thiết của người lao động

Việc nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêucầu cơ bản của doanh nghiệp Khâu này đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp có số lượnglớn ứng viên dự tuyển Thậm chí bộ phận nhân sự có thể tiến hành phỏng vấn sơ bộ cácứng viên nhằm kiểm tra các kỹ năng và thẩm tra trình độ chính xác của các thông tin vềứng viên

Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên được bắt đầu bằng việc nghiên cứu lý lịch, hồ sơ

cá nhân và đơn xin việc, so sánh với bản tiêu chuẩn công việc của ứng viên đến thời điểmtuyển dụng Khi nghiên cứu hồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nhất quán

để xem xét kỹ hơn Ví dụ: Lịch sử và quá trình làm việc không rõ ràng, thời gian làm việcngắt quãng, thay đổi công việc liên tục hoặc liên tục có sự thay đổi định hướng nghềnghiệp…Tiếp xúc cá nhân các ứng viên nhằm kiểm tra sơ bộ trình độ học vấn, kiến thứcchuyên môn, kinh nghiệm…

Bộ phận phụ trách nhân sự chuẩn bị báo cáo phân tích và đánh giá từng ứng viên dựatrên kết quả điều tra và nghiên cứu hồ sơ Sau đó sẽ quyết định danh sách các ứng viêntham gia thi tuyển.

1.3.4 Phỏng vấn sơ bộ

Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm loại bỏthêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

1.3.5 Kiểm tra, trắc nghiệm

Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chỉ kéo dài từ năm đến mười lăm phút nhằm loại bỏthêm những ứng viên không đạt yêu cầu mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra

1.3.6 Phỏng vấn lần hai

Thông qua bước này, doanh nghiệp tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diệnnhư kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòađồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp với doanh nghiệp

1.3.7 Xác minh, điều tra

Bước này nhằm làm sáng tỏ những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốtthông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, lãnh đạo doanh nghiệp cũ (theo địa chỉtrong hồ sơ xin việc)

1.3.8 Ra quyết định tuyển dụng

Nếu như các bước trên làm tốt thì việc ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên

sẽ chính xác Để nâng cao mức độ chính xác của quyết định tuyển dụng, doanh nghiệp cầnxem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng đến mức độ chính xáccủa tuyển chọn Do đó, hội đồng tuyển dụng nên có sự thống nhất trước về cách thức raquyết định tuyển chọn Có 2 cách quyết định tuyển chọn:

 Quyết định kiểu đơn giản: các thành viên hội đồng tuyển dụng dựa trên kinhnghiệm bản thân, yêu cầu công việc cần tuyển và những thông tin về ứng viên sẽ ra quyếtđịnh tuyển chọn hay loại bỏ Tuy nhiên, mỗi thành viên trong hội đồng tuyển dụng cóquan điểm, ý kiến khác nhau nên kiểu quyết định này thường không khác quan, ít chínhxác nhưng lại hay được áp dụng trong thực tế

 Quyết định tuyển chọn kiểu thống kê: các thành viên trong hội đồng tuyển dụng sẽxác định các chỉ tiêu đánh giá, xác định trọng số thông qua điểm kiểm tra, trắc nghiệm,điểm phỏng vấn, điểm hồ sơ…Ứng viên nào có số điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.Kiểu quyết định tuyển chọn này sẽ khắc phục được nhược điểm của kiểu quyết định đơngiản ở trên.

Tuy nhiên, không phải tất cả ứng viên được doanh nghiệp tuyển dụng đều có thể sẵnsàng vào làm việc lâu dài tại doanh nghiệp Ứng viên có thể thay đổi ý định hoặc nhữngmong đợi của họ không được đáp ứng ở doanh nghiệp mới Do đó, một số doanh nghiệpcòn thực hiện thêm bước đề nghị tuyển trước khi ra quyết định tuyển dụng nhằm bớt cáctrường hợp bỏ việc của nhân viên mới

1.3.9 Khám sức khỏe

Mặc dù ứng viên đáp ứng đấy đủ các yêu cầu của doanh nghiệp về chuyên mônnghiệp vụ, phẩm chất…nhưng sức khỏe ứng viên không đảm bảo thì doanh nghiệp khôngnên tuyển dụng Vì nhận một bệnh nhân vào làm việc trong doanh nghiệp, ngoài việc hiệusuất lao động của ứng viên giảm còn có thể gây nhiều phiền phức cho doanh nghiệp vềmặt pháp lý

1.3.10 Bố trí công việc

 Hội nhập với doanh nghiệp:

Sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên mới sẽ được sắp xếp, bố trí công việctheo chức danh công việc tuyển dụng Ở bước này, doanh nghiệp sẽ giới thiệu cho nhânviên biết về lịch sử hình thành – phát triển của doanh nghiệp, giá trị văn hóa, chế độ chínhsách, nội quy lao động,… Bộ phận, phòng ban mà nhân viên mới được phân công, bố trícông việc sẽ giới thiệu và hướng dẫn cho nhân viên mới làm quen với công việc Ở thờiđiểm này, sự quan tâm, giúp đỡ của người phụ trách và các đồng nghiệp đối với nhân viênmới là rất cần thiết vì giúp nhân viên mới thích nghi nhanh và cảm thấy tin tưởng, thoảimái với môi trường làm việc mới

 Hội nhập với công việc:

Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới, với điềukiện môi trường làm việc mới, do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồngnghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trườnglàm việc mới

Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng pháttriển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viênnhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự

Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến.Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanhnghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩmchất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêucực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyểnđược những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng khôngnhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậydoanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng

để có kết quả tuyển dụng tốt nhất

1.4.1 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

 Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh

tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậyđời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điềukiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình

và mở rộng quy mô

 Yếu tố văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến

hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp Nếuyếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao Vì thế sẽnâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng

 Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác

tuyển dụng Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng ápdụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động

 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới

việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranhgay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao độngtrên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn

trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạnghóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng.

 Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến

doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại laođộng mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyểndụng Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháptuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhânlực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chiphí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với côngviệc đang có nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với cácứng cử viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng

 Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ.

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết

bị Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải cóthêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ

Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít nhân sự hơn

1.4.2 Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứngviên cho công việc của công ty Bao gồm các nhân tố sau:

 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động

của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đềuphải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều

có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theođuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó

để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy công tác tuyển dụng nhân sựcũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện

kế hoạch tuyển dụng cho đúng

 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn muốn được làm việc ở

một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tàinăng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếumột công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữunhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực Ngược

lại nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên

là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi Hình ảnh và uy tín của công ty được cácứng cử viên đánh giá bao gồm cả lợi thế theo giá trị hữu hình và giá trị vô hình

 Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh

nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lượng công tác tuyểndụng Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càngtốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao

Các doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức

độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nào trả lương cao và có nhiềuhình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kíchthích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích chodoanh nghiệp cao hơn

 Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất

nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc Tùy từnggiai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà cónhu cầu tuyển dụng khác nhau Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên cóphẩm chất khác nhau

 Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất

lượng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định thắnglợi của tuyển dụng Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp đểthu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng Còn những nhà quản trị chỉ tuyểnnhững nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả

Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổchức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị Nhàquản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc

lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượngcao

 Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của

mình Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của

xí nghiệp Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức

và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khảnăng sinh lời của công ty

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH

TM&DV MINH PHƯƠNG 2.1 Giới thiệu về công ty TNHH TM&DV Minh Phương

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Cùng với đường lối đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế, ngành giao nhận ngoạithương cũng đang trên bước đường hội nhập với ngành giao nhận thế giới Một trongnhững bước phát triển lớn trong hoạt động giao nhận vận tải hiện đại là hoạt độngLogistics Tại VN với một quốc gia có vị trí địa lý thuận lợi – nằm trên đường giao thươngquốc tế, trong khu vực phát triển năng động, có bờ biển dài với nhiều vị trí thuận lợi đểxây dựng các cảng nước sâu, thì phát triển dịch vụ Logistics (hậu cần) như một ngànhmũi nhọn là điều không cần bàn cãi, nhưng phát triển như thế nào? Phát triển sao cho bềnvững và hiệu quả là điều cần được nghiên cứu thấu đáo

 Năm 1995

Nắm bắt được những yêu cầu thiết thực của ngành và hiểu được những điều kiệnthuận lợi từ yếu tố môi trường vĩ mô đem lại, chính vì vậy Bà Đặng Thị Minh Phương –Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị công ty – CEO đã quyết định thành lập công ty riêng chomình Và ngày 04/07/1995, công ty TNHH TM & DV Minh Phương ra đời với phươngchâm “chất lượng – tin cậy” định hướng vào các dịch vụ liên quan giao nhận hàng hóaxuất nhập khẩu Với 18 nhân viên từ những ngày đầu thành lập, nhưng nhờ sự quyết tâm

và tận tụy với nghề đã giúp chúng tôi vượt qua những khó khăn ban đầu và phát triển Córất nhiều các công ty là những khách hàng đầu tiên của chúng tôi và cho đến tận bây giờcông ty Minh Phương vẫn là lựa chọn của họ

 Năm 1999

“Thương trường cũng như chiến trường”, quy luật này khiến công ty Minh Phương

đã phải đối mặt với biết bao khó khăn, trở ngại để vươn lên và phát triển Từ những thửthách đó, chúng tôi đã nhìn ra những cơ hội cho mình Nhận thấy nhu cầu của khách hàngtại khu vực miền Bắc ngày càng cao, nên công ty đã mở rộng qui mô nhằm kịp thời phục

vụ cho các khách hàng Vào tháng 1 năm 1999, văn phòng đại diện đầu tiên của công ty đã

ra đời đã hỗ trợ thêm cho các hoạt động của công ty tại khu vực phía Bắc

 Năm 2000

Thị trường của công ty ngày càng phát triển sau một năm thành lập văn phòng tại

Hà Nội Tại thành phố Đà Nẵng – trung tâm công nghiệp của khu vực miền Trung – nơitập trung đầy đủ cảng biển, hàng không và tàu lửa nên Đà Nẵng hội tụ được các yếu tố cần

để phát triển công nghiệp, du lịch và thương mại Công ty Minh Phương đã nhận thấy tiềmnăng đó trong tương lai, và rồi văn phòng đại diện thứ hai tại Đà nẵng ra đời vào tháng 01năm 2000 đã đánh dấu thêm một bước phát triển của công ty

 Năm 2001

Với khả năng phát triển thêm các sản phẩm dịch vụ nên sau nhiều năm hợp tác vớicác công ty vận tải, năm 2002 công ty Minh Phương đã liên doanh với tập đoàn Baek-Shim-Ra thành lập công ty Liên Doanh Vận Tải Container Nice Vina Công ty Nice Vina

ra đời đã hỗ trợ rất nhiều cho các hoạt động vận chuyển của công ty và tạo thêm niềm tincho khách hàng khi đến với các dịch vụ của chúng tôi

 Năm 2004

Từ sự lớn mạnh không ngừng của công ty, nên nhu cầu mở rộng văn phòng trụ sở

chính tại TP Hồ Chí Minh được đặt ra nhằm đáp ứng cho lực lượng nhân sự đang ngày

càng gia tăng Cuối năm 2004, trụ sở công ty đã được xây dựng lại trên diện tích cũ vớiđầy đủ trang thiết bị hiện đại dự kiến sẽ hoàn thành vào khoảng tháng 7 năm 2005

 Năm 2005

Như là một dấu mốc quan trọng trong công cuộc phát triển, công ty chúng tôi đãlong trọng kỷ niệm 10 năm thành lập vào tháng 7 năm 2005 khách sạn New World Tp.HCM Với sự tham gia nhiệt tình của những người thân, toàn thể nhân viên và khách hàng

Đó thật sự là một đêm đáng nhớ, chúng tôi ghi nhận những đóng góp của các nhân viên,

sự ủng hộ nhiệt tình của các khách hàng trong thời gian qua và đề ra những bước pháttriển cho 10 năm kế tiếp Tháng 8 năm 2005, chúng tôi đã chuyển từ văn phòng tạm thờisang tòa nhà trụ sở văn phòng mới xây dựng xong Tòa nhà cao 5 tầng với 4 tầng dành làmvăn phòng làm việc cho các phòng ban và các bộ phận, khu vực tiền sảnh khang trang,rộng rãi với hai phòng họp phục vụ cho công việc hội nghị giữa các phòng ban và kháchhàng Để tiếp tục vươn xa và phục vụ ngày càng tốt hơn cho các khách hàng của mình,

chúng tôi đã thành lập thêm văn phòng đại diện tại Hải Phòng – là thành phố lớn thứ ba

của Việt Nam Dọc theo bờ biển phía Đông Bắc, Hải Phòng cách Hà Nội 102 km và sở

hữu cảng biển lớn nhất khu vực phía Bắc

 Năm 2006

Với mục tiêu phấn đấu trở thành một trong những công ty giao nhận lớn nhất ViệtNam, tập thể nhân viên công ty đã không ngừng nỗ lực làm việc từ những ngày mới bắtđầu họat động và đến nay công ty đã nhìn thấy được thành quả của mình đạt được quanhững giải thưởng:

“Sao Vàng Đất Việt năm 2006” Đây là giải thưởng dành cho thương hiệu và sản phẩmtiêu biểu của Việt Nam đáp ứng các tiêu chí về năng lực cạnh tranh quốc tế trong bối cảnhhội nhập quốc tế, là một trong những nội dung trọng tâm của Cuộc vận động hội nhập kinh

tế quốc tế của doanh nghiệp trẻ và thanh niên Việt Nam, được thủ tướng Chính phủ trựctiếp giao cho TW Đoàn TNCS Hồ Chí Minh và Hội các nhà Doanh Nghiệp Trẻ Việt Nam

tổ chức triển khai

“Bằng khen của UBND quận Tân Bình” về việc Công ty đã “có nhiều cố gắng trong việc

phấn đấu đầu tư phát triển sản xuất – kinh doanh, góp phần xây dựng kinh tế Quận TânBình trong năm 2006”

 Năm 2007 đến nay

Tình hình họat động kinh doanh của công ty không ngừng phát triển, doanh thuhàng năm luôn đạt được chỉ tiêu và cao hơn so với năm trước Cho đến nay nhắc đếnthương hiệu Minh Phương trong ngành giao nhận là khách hàng nghĩ đến dây là mộtthương hiệu mạnh, có uy tín trên thị trường và là một đối tác tin cậy trong các giải phápgiao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu Chính điều đó đã giúp cho Minh Phương mạnh dạn

mở rộng một mảng kinh doanh mới trong ngành dịch vụ hiện có của mình đó là dịch vụchuyển phát nhanh “Minh Phuong – Express” Đây là một dịch vụ tuy không còn mới tạithị trường Việt Nam nhưng nó được đánh giá là một dịch vụ đầy tiềm năng trong tươnglai Để thực hiện được kế hoạch đó và mong muốn thương hiệu và các dịch vụ của MinhPhương vươn xa hơn, được nhiều người biết đến hơn không chỉ tại thị trường trong nước

mà cả thị trường nước ngòai bằng cách Minh Phương đã không ngừng chú trọng đến việcđào tạo, bồi dưỡng nâng cao năng lực cho nhân viên trong doanh nghiệp: thường xuyêntạo điều kiện cho các nhân viên tham gia các lớp huấn luyện nâng cao năng lực, học hỏitrao dồi thêm các kiến thức về luật, qui định về thuế, hải quan hiện hành nhằm phục vụ tốthơn cho công việc mà còn thực hiện theo đúng nghĩa vụ, trách nhiệm của mình đối với các

tổ chức xã hội như: đóng góp vào ngân sách nhà nước hàng năm, tham gia các họat động

từ thiện: ủng hộ trẻ em nghèo khuyết tật, ủng hộ xây dựng nhà tình nghĩa, ủng hộ đồngbào bị lũ lụt Vừa qua, Công ty Minh Phương đã tổ chức thăm và tặng quà cho các nạnnhân của cơn bão Xangsane tại Đà nẵng với 350 phần quà trị giá 28 triệu đồng.

 Thông tin chung về Công ty TNHH Minh Phương

o Tên công ty : Công ty TNHH TM & DV Minh Phương

o Tên tiếng Anh : Minh Phương Co., Ltd

o Biểu trưng doanh nghiệp (logo đính kèm)

o Địa chỉ :33A Trường Sơn, P.4, Q.Tân Bình, Tp HCM

o Điện thoại : (08) 811 9033 – Fax: (08) 811 9036

o Loại hình doanh nghiệp : Công ty TNHH

o Ngành nghề kinh doanh chính : Dịch vụ giao nhận vận tải hàng hóa xuấtnhập khẩu và các dịch vụ liên quan khác

 Các văn phòng khác trên toàn quốc

o Hà Nội : P 304 Tòa nhà Viglacera

Số 02 Hoàng việt - Q Cầu giấy - TP.Hà Nội

o Hải Phòng :137 Lê Thánh Tôn – Q.Ngô Quyền – TP Hải Phòng

o Đà Nẵng :146 Nguyễn Tri Phương, Q Thanh Khuê, Tp Đà Nẵng

o Đồng Nai : KCN Loteco, P Long Bình, Tp Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

 Ngành kinh doanh chính: Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và các giảipháp logistics liên quan khác

 Tổng số nhân viên trên toàn quốc: hơn 200 người

 Công ty liên doanh : Công Ty Liên Doanh Vận Tải Container Nice Vina

2.1.2 Những dịch vụ của công ty

Ngành kinh doanh chính của Minh Phương là dịch vụ giao nhận hàng hóa và các dịch

vụ logistics liên quan khác Minh Phuơng chuyên cung cấp các giải pháp về:

 Dịch vụ vận tải hàng không và hàng hải

 Dịch vụ vận chuỵển nội địa (đuờng bộ, đuờng thủy)

 Dịch vụ vận tải đa phương thức

 Dịch vụ khai thuế hải quan.

 Dịch vụ về quản lý chuỗi cung ứng hậu cần

 Kinh doanh XNK trực tiếp và nhận ủy thác XNK

 Kinh doanh kho ngoại quan: Nhận lưu trữ hàng hóa để làm thủ tục XNK (tạm nhậptái xuất đến nước thứ ba hoặc chờ làm thủ tục nhập khẩu vào Việt Nam)

 Thực hiện khai thuê hải quan: Thay mặt chủ hàng khai báo và làm thủ tục hải quanđối với hàng hóa xuất nhập khẩu

 Nhiệm vụ

 Xây dựng tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh dịch vụ và các kế hoạch khác cóliên quan (trong ngắn hạn và dài hạn), nhằm đáp ứng cho các chức năng hoạt động kinhdoanh của công ty

 Bảo đảm việc hạch toán kinh tế tự trang trải nợ và làm tròn nghĩa vụ đối với Nhànước, quản lý sử dụng vốn có hiệu quả bảo đảm cho nhiệm vụ kinh doanh của Công ty

2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý của công ty Minh Phương

(xem hình bên)

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

 Thực hiện việc báo giá và sọan thảo hợp đồng theo yêu cầu cụ thể của khách hàng

 Ghi nhận các thông tin phản hồi của khách hàng và chuyển đến các bộ phận liênquan xử lý kịp thời

 Phân loại khách hàng để có chế độ hậu mãi thích hợp

 Phòng logistics

 Tư vấn cho khách hàng chuẩn bị các chứng từ cần thiết, liên quan cho các lô hàngxuất – nhập do công ty làm dịch vụ

 Lưu trữ và bào quản các chứng từ, thông tin của khách hàng và công ty

 Làm thủ tục hải quan và giao nhận hàng hóa cho khách hàng

 Làm dịch vụ booking cho hàng hóa xuất khẩu

 Thường xuyên cập nhật lịch tàu và lịch bay của các hãng Cung cấp giá vận chuyểnbằng đường biển và đường hàng không cho Phòng sale khi có yêu cầu

 Quản lý và điều độ xe cung cấp dịch vụ cho khách hàng

 Tổ chức thực hiện việc bảo trì và bảo dưỡng xe

 Thống kê, báo cáo và xử lý các sự cố trong quá trình cung cấp dịch vụ tại công ty

 Chọn lựa, đánh giá các đơn vị cận chuyển

 Theo dõi, đánh giá định kỳ các đại lý của công ty ở nước ngoài

 Phòng marketing

 Theo dõi và thu thập thông tin trên thị trường để có những thông tin hỗ trợ cho việclên kế hoạch triển khai các chiến lược kinh doanh.

 Theo dõi, chăm sóc và cải tiến website công ty

 Nghiên cứu và đưa ra các biện pháp hữu hiệu, tích cực nhằm quảng bá hình ảnhthương hiệu công ty ra bên ngoài

 Chịu trách nhiệm thiết kế, tổ chức các buổi họp, các buổi tọa đàm trong lẫn ngoàicông ty

 Soạn thảo nội dung và thiết kế các mẫu quảng cáo, brochure, catalog, danh thiếp…

 Hỗ trợ phòng kinh doanh trong việc tiếp cận khách hàng (tìm kiếm thông tin kháchhàng, gửi catalog, brochure,…)

 Theo dõi lợi nhuận, chi phí và lương thưởng của nhân viên

 Đáp ứng các mục tiêu cho tài chính kế toán bằng cách dự báo những yêu cầu:chuẩn bị ngân sách hàng năm, lên kế hoạch chi tiêu, phân tích những sai biệt, thực hiệnđộng tác sữa chữa

 Điều phối việc tập hợp, cũng cố và đánh giá dữ liệu tài chính

 Tránh vi phạm pháp luật bằng cách tìm hiểu các luật lệ hiện tại và đề xuất, thựchiện luật kế toán, đề nghị các thủ tục mới

 Duy trì và kiểm soát các thủ tục chính sách kế toán

 Kiểm tra, rà soát, ghi chép chứng từ kế toán đầy đủ và chính xác, đảm bảo tính hợp

lý, hợp lệ và hợp pháp

 Lưu trữ, theo dõi và thanh lý các hợp đồng

 Tiến hành mua hàng theo hợp đồng đã ký (đối với hàng kinh doanh thương mại)

 Lựa chọn, đánh giá định kỳ nhà cung cấp (đối với hàng kinh doanh thương mại)

 Phòng hành chính – nhân sự

 Mô tả công việc các chức danh

 Tổ chức tuyển dụng theo sự phê duyệt của Ban Giám Đốc.

 Tổ chức đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng theo yêu cầu hoạt động kinh doanh củacông ty

 Quản lý và theo dõi các hồ sơ nhân viên

 Theo dõi và thực hiện việc ký hợp đồng thử việc, hợp đồng lao động, thanh lý hợpđồng, thực hiện các thủ tục bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,… cho các nhân viên trongcông ty

 Giải quyết các vấn đề phát sinh trong quan hệ nhân sự Quan tâm đời sống nhânviên trong công ty bằng các đề xuất các phần thưởng vào các ngày lễ, thăm viếng giađình nhân viên khi có hữu sự, bệnh hoạn; lưu ý gia cảnh nhân viên trong công ty để kịpthời vận động hỗ trợ khi cần thiết giúp nhân viên yên tâm công tác

 Theo dõi việc chấm công và nhắc nhở nhân viên về thực hiện các nội qui trongcông ty

 Quản lý và phân phát văn phòng phẩm

 Theo dõi vịêc sử dụng và bảo dưỡng các thiết bị văn phòng

 Quản lý hệ thống máy tính (hardware, software) và dữ liệu của công ty

 Ban đánh giá nội bộ

 Lên kế hoạch đánh giá hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000

 Tiến hành đánh giá nội bộ theo kế hoạch / lịch đã thông báo

 Tiếp cận các thông tin của các phòng ban/bộ phận liên quan đế hệ thống quản lýchất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong quá trình đánh giá nhằm so sánh giữacác tiểu chuẩn của ISO 9001:2000 hoặc các qui định của công ty so với thực tế thực hiện

có sự khác biệt hay không Từ đó phát hiện ra những điểm không phù hợp nhằm cải tiến

hệ thống ngày càng tốt hơn

 Đánh giá, kết luận và lập hồ sơ đánh giá chất lượng nội bộ công ty

 Báo cáo cho ban giám đốc về kết quả đánh giá chất lượng nội bộ tại các phòng ban/

bộ phận

2.3 Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm trở lại đây 2.3.1 Phân tích tình hình tài chính của công ty.

Bảng 2.1

Bảng 2.1: Năng lực tài chính của công ty

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

So sánh 08/07 So sánh 09/08

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

Nhận xét : Qua bảng Bảng 2.1 ta thấy rằng:Bảng 2.1

 Về tài sản: Năm 2008 so với năm 2007 tổng tài sản của công ty có xu hướng tăng từ

55.5 tỷ đồng tăng lên 62 tỷ đồng tương ứng 6.5 triệu đồng chiếm 11.7% so với năm 2007,năm 2009 so với năm 2008 tăng lên 9.5 tỷ đồng tương ứng với 17% Đây là dấu hiệu tốtchứng tỏ công ty có sự mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh Mặc khác ta nhận thấyrằng tài sản cố định và đầu tư dài hạn tăng với tỷ lệ 44.2 % còn TSLĐ và ĐTNH tăng với

tỷ lệ lớn hơn 6.5 % Điều này chứng tỏ năm 2009 công ty đã chú trọng vào các khoản đầu

tư dài hạn công ty rất chú trọng đến việc đổi mới trang thiết bị, máy móc đáp ứng yêu cầucủa sản xuất kinh doanh

 Về nguồn vốn: Nguồn vốn của công ty qua các năm tăng nhẹ bên cạnh nguồn vốn

chủ sở hữu của công ty có xu hướng tốt (tăng đều qua các năm) tăng từ 20 tỷ đồng vàonăm 2007 lên 40 tỷ đồng, bên cạnh đó nợ phải trả giảm từ 35.5 tỷ đồng xuống còn 25 tỷđồng năm 2009 Đây là dấu hiệu tốt giúp cho công ty chủ động trong việc luân chuyển

vốn, khả năng thanh khoản tốt

2.3.2 Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm gần đây.

Nhận xét: Qua bảng Bảng 2.2 phân tích tình hoạt động kinh doanh của công ty MinhBảng 2.2

Phương trong 03 năm gần đây ta nhận thấy rằng:

 Về doanh thu: doanh thu của công ty tăng đều qua 3 năm Năm 2007 doanh thu đạt21.019.648.097đ, năm 2008 là 22.482.637.596đ tăng 1.462.989.499đ tương ứng với 7%;năm 2009 doanh thu là 23.700.810.971đ tăng 1.218.173.375đ tương ứng với 5.42% so vớinăm 2008

15%

75%

KH không thường xuyên

KH thường xuyên dưới một năm

KH thường xuyên ổn định

20%

80%

KH trong nước (Công ty Việt Nam)

KH Liên doanh, ngoài nước (Công ty có vốn nước ngoài)

 Về tổng chi phí: năm 2008 chi phí đạt 18.445.780.149đ tăng 390.131.553đ tươngứng với 2.16% so với năm 2007; năm 2009 chi phí tăng mạnh so với năm 2008 tương ứngtăng 2.787.030.517đ chiếm 15.11%

 Lợi nhuận trước thuế có sự giảm xúc mạnh Năm 2007 đạt 2.963.999.501đ sang năm

2008 tăng lên 1.072.857.946đ so với năm 2008; năm 2009 giảm 1.568.857.142đ tươngứng với 38.865 so với năm 2008

 Lợi nhuận sau thuế: năm 2007 lợi nhuận đạt 2.134.079.640đ, năm 2008 là2.960.573.362đ, đến năm 2009 lợi nhuận giảm còn 1.776.960.220đ tương ứng giảm1.183.131.142đ giảm 40% so với năm 2008

Như vậy, qua phân tích trên ta thấy tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mặc

dù có hiệu quả nhưng chưa đều, còn thất thường giữa các năm, chưa thực hiện được mụctiêu năm sau cao hơn năm trước, như vậy là chưa hợp lý Công ty cần đi sâu phân tíchnguyên nhân phát sinh những điểm chưa hợp lý để có biện pháp khắc phục trong năm tới

2.3.3 Đánh giá thị phần chia theo khách hàng

 Tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ

Nhận xét: Qua biểu đồ trên ta nhận thấy rằng tỷ lệ khách

hàng sử dụng dịch vụ của công ty thường xuyên ổn địnhchiếm tỷ trọng lớn khoảng 75% so với số lượng khách hàng

sử dụng dịch vụ khác, cụ thể như lượng khách hàng khôngthường xuyên dưới một năm chiếm 15% và khách hàngthường xuyên chiếm 10%

 Tỷ lệ khách hàng chia theo loại hình công ty

Nhận xét: Lĩnh vực logistics không còn mới lạ và

đang có sự cạnh tranh khốc liệt Bên cạnh hàng loạtcác công ty vận chuyển ra đời thì công ty MinhPhương là một trong những công ty có quá trình thànhlập tồn tại và phát triển khá lâu Khách hàng hiện naycủa Minh Phương đa phần là khách hàng nước ngoài

và công ty liên doanh chủ yếu chiếm 80% số lượngkhách hàng trong nước là 20%

 Tỷ lệ khách hàng chia theo vùng hoạt động

Nhận xét: Qua 15 năm hoạt động và là một

trong những công ty vận có lịch sử hoạtđộng và tồn tại khá lâu Trụ sở đặt tạiTP.HCM và hiện tại Minh Phương ở khắpmọi nơi và có thể nói là một trong nhữngdoanh nghiệp đứng đầu về giao nhận vậntải Cụ thề số lượng khách hàng tại trụ sởchính ở khu vực miền nam chiếm 85% số lượng khách hàng của công ty, bên cạnh miềnBắc và Trung chiếm số lượng rất ích chỉ bằng 1/3 lượng khách hàng ở miền Nam

Tóm lại: Minh Phương là một công ty có lịch sử tồn tại khá lâu với lượng khách hàng

kiên cố sử dụng dịch vụ thường xuyên cao, hoạt động trọng điềm ở miền Nam, mà kháchhàng chủ yếu là các công ty liên doanh và nước ngoài

2.3.4 Chất lượng về sản phẩm dịch vụ

Hiện nay Công ty Minh Phương đang đứng trong danh sách 10 Công ty giao nhậnViệt Nam có uy tín và qui mô lớn được nhiều người biết đến tại thị trường Tp HCM nóiriêng và thị trường Việt Nam nói chung Chúng tôi cam kết sẽ luôn cung cấp cho cáckhách hàng của mình những giải pháp hoàn hảo, những dịch vụ cao cấp và giá cả rất cạnhtranh Đến với công ty Minh Phương khách hàng sẽ được phục vụ những giải pháp tin cậy,chất lượng ngang bằng thậm chí còn vượt trội hơn cả các công ty đa quốc gia khác nhờ sự

am hiểu thị trường nội địa Và kinh nghiệm trong hơn một thập niên qua cùng với niềm tincủa khách hàng dành cho những dịch vụ của Minh Phương sẽ giúp chúng tôi ngày càng

tiến xa và lớn mạnh hơn cùng với khách hàng của mình Để xứng đáng là “ Một đối tác tin cậy trong các giải pháp giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu” Nhằm không ngừng cải tiến

và nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn ngày càng tốt hơn các yêu cầu chính đáng củakhách hàng Hiện nay Công ty Minh Phương đang trong quá trình từng bước áp dụng hệthống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn của ISO 9001:2000

2.4 Phân tích tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty trong thời gian qua 2.4.1 Tổng số lao động và cơ cấu lao động của công ty

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Nhận xét: Trong những năm gần

đây tình hình lao động của công ty

có nhiều biến động, tổng số laođộng tăng lên qua từng năm Điều

đó phản ánh quy mô hoạt độngkinh doanh của công ty cũng cóchiều hướng phát triển Số lượnglao động tăng lên để đáp ứng với

sự phát triển của thị trường và tìnhhình tăng trưởng của công ty Cụ thể qua Bảng 2.3 như sau:Bảng 2.3

 Tổng lao động: Năm 2007 tổng số lao động của công ty là 102 người, năm 2008 tổng

số lao động là 129 người tăng 27 người tương ứng với 26.5%; đến năm 2009 tăng 65người so với năm 2008 tương ứng với 50.4%

Như vậy qua chỉ tiêu tổng số lao động ta thấy qua 3 năm vừa qua công ty đã thực hiệnđược mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho 194 laođộng, bên cạnh ta có thể thấy được rằng nguồn lao động của công ty chủ yếu là lao độngtrực tiếp đáp ứng được phần lớn cho mục đích kinh doanh của một công ty giao nhận vậntải Cụ thể như sau:

2.4.1.2 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

 Lao động trực tiếp: Là loại lao động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động củacông ty, số lao động này tăng dần lên theo từng năm Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanhcủa công ty là giao nhận vận tải đòi hỏi số lượng lao động trực tiếp lớn hơn, đặc biệt là vịtrí tài xế, tài xế xe cont, phụ xế là nhiều nhất Cụ thể: Năm 2007 tổng số lao động trực tiếp

là 65 người chiếm 63.7% trong tổng số lao động, đến năm 2008 tăng thêm 22 người tươngứng với tỷ lệ tăng 33.8% Năm 2009 tăng 42 người so với 2008 tương đương tăng 48.3%,

tỷ trọng chiếm 66.5% Như vậy mặc dù chiếm tỷ trọng lớn nhưng tỷ trọng của lao độngtrực tiếp lại giảm dần qua các năm

 Lao động gián tiếp: Chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ trong tổng số lao động, số lượnglao động này cũng được bổ sung hàng năm và tỷ trọng cũng tăng dần trong thời gian qua

Cụ thể: Năm 2007 số lao động này là 37 người chiếm tỷ trọng 36.3%, đến 2008 đã tăng 5người so với 2007 tức là chiếm 32.5% trong tổng số lao động, tỷ lệ giảm 13.5% Đến năm

2009 tăng 23 người so với năm 2008, tỷ trọng của lao động gián tiếp lúc này chiếm

194

65 129

33.5%, tăng 54.8% so với 2008 Như vậy, hiện nay công ty đang có xu hướng sắp xếp lại

cơ cấu lao động để hình thành một cơ cấu tối ưu, bộ phận lao động gián tiếp được sắp xếptheo hướng gọn nhẹ, phù hợp, đúng chức năng, giảm bớt những vị trí không cần thiết

2.4.1.3 Cơ cấu lao động theo giới tính

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

 Lao động nam: Qua bảng số liệu

ta thấy tỷ trọng lao động nam nhiều hơn tỷtrọng lao động nữ, điều này là hợp lý bởi nóphụ thuộc vào tính chất công việc Lĩnh vựckinh doanh của công ty phần lớn là cáccông việc phù hợp với nam giới như tài xế,giao nhận, Các công việc này đòi hỏi sốlượng lớn lao động là nam

Cụ thể: Năm 2007 số lao động nam là 72 người, chiếm tỷ trọng 70.6%, đến năm

2008 là 94 người tăng 22 người so với 2007, tỷ lệ tăng 30.5% Đến năm 2009, số lao độngnam là 144 người tăng 50 người so với 2008, với tỷ lệ tăng 53.2%, tỷ trọng của lao độngnam lúc này là 74.4%, tăng 3.5%

Như vậy số lao động nam của công ty ngày càng tăng lên và tỷ trọng cũng dần tăng lênđiều đó chứng tỏ công ty đã chú trọng vào việc tuyển dụng lao động phù hợp với tính chấtcông việc

102 129

194 72

TO NG LĐ

Biểu đồ 2.5

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính

 Lao động nữ

Trong 3 năm qua số lao động nữ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động, chỉbằng gần nửa số lao động nam Cụ thể: Năm 2007 có 30 người chiếm 29.4% trong tổng sốlao động Đến năm 2008 tăng lên 35 người tương đương với tỷ lệ tăng 36.4% Năm 2009

số lao động nữ tăng lên 15 người so với 2008, tỷ lệ tăng 42.8%, tỷ trọng giảm 1.4% so với

2008 tức là chiếm 25.8% Như vậy số lao động nữ tuy tăng lên qua các năm nhưng tỷtrọng lại có xu hướng giảm, điều này phù hợp với đặc trưng ngành nghề của công ty

2.4.1.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

 Số lao động trong độ tuổi từ 30 – 45 tuổi: Cũng có sự biến động qua các năm nhưng

mức biến động rất nhỏ Năm 2007 tổng số lao động này là 37 người, chiếm 36.3%, năm

2008 là 43 người, tỷ trọng chiếm 33.4%, đến năm 2009 là 65 người chiếm 33.5% tăng0,1% về tỷ trọng

43

61

0 50 100 150 200 250

2007 2008 2009

LĐPT TH CĐ ĐH

Biểu đồ 2.6

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ

 Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong các nhóm tuổi: Năm 2007

tổng số có 15 người chiếm 14.7% trong tổng số, đến năm 2008 là 21 người chiếm 16.2%,giảm 1.5%, năm 2009 là 38 người chiếm 19.5%, giảm 1.5% so với 2008

Qua bảng ta thấy đội ngũ lao động của công ty đang được trẻ hóa dần qua các năm Sốlượng lao động dưới 30 tuổi luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm tuổi Bên cạnhnhững người đã có kinh nghiệm lâu năm thì đội ngũ nhân viên trẻ tuổi luôn tiềm ẩn mộtsức sáng tạo rất lớn, năng động, linh hoạt, dễ thích nghi với điều kiện công việc Công ty đãchú trọng trong việc khai thác và sử dụng những ưu điểm này Đây là lực lượng hùng hậutrong quá trình duy trì và tạo dựng sự lớn mạnh cho công ty

2.4.2 Trình độ lao động của công ty trong 3 năm qua

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Số Lao Động

Tỷ Trọng (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Chênh Lệch

Tỷ Lệ (%)

Nhận xét: Qua Bảng 2.6, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tương đối cao, quaBảng 2.6

mỗi năm chất lượng lao động lại đượcnâng lên, điều này phù hợp với sự pháttriển của công ty trong điều kiện cạnhtranh hiện nay Cụ thể:

 Số lao động có trình độ đại học và trên đại học: Năm 2007 là 30 người

chiếm tỷ trọng 29.4% trong tổng số lao động, năm 2008 tăng 10 người, tỷ trọng tăng23.3% Đến năm 2009 số lao động này là 57 người tỷ trọng chiếm 29.4% Như vậy số laođộng có trình độ đại học và trên đại học ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ trọng ngàycàng lớn Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực chođội ngũ cán bộ công nhân viên, và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viênmới có trình độ để hiện đại hoá lực lượng lao động của mình.

 Số lao động có trình độ cao đẳng: chiếm một tỷ trọng tương đối lớn và cũng ngày một

tăng lên Năm 2007 là 20 người chiếm 19.6%, năm 2008 là 25 người tăng thêm 5 người và

tỷ trọng cũng tăng lên 25% Đến năm 2009 thì con số này là 36 người tỷ trọng chiếm tới18.6%

 Số lao động trình độ trung học chuyên nghiệp và bằng nghề: chiếm một tỷ lệ cũng

tương đương với trình độ cao đẳng, và cũng tăng dần lên qua các năm Năm 2007 số laođộng này là 17 người, chiếm 16.7%, năm 2008 là 21 người tỷ trọng đã chiếm 16.3%, đếnnăm 2009 là 40 người và chiếm 20.6%

 Lao động phổ thông: Chiếm tỷ trọng lớn nhất trong các nhóm lao động Năm 2007 có

35 người chiếm 34.3% sang đến năm 2008 tăng 8 người, tỷ trọng tăng 22.8%, đến năm

2009 số lao động này lên đến 61 người chỉ chiếm 31.4% số lựợng lao động này một phần

là tài xế học việc, phụ xế còn một phần là tài xế có tay nghề đáp ứng nhu cầu công việchiện tại

2.4.3 Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của công ty

Hiệu quả sử dụng lao động của công ty được thể hiện thông qua Bảng 2.7:Bảng 2.7

Một số chỉ tiêu trong bảng được tính như sau:

NSLĐ bình quân = Thu nhập bình quân = Lợi nhuận bình quân =