công tác đào tạo nhân sự mới tại công ty cổ phần hoa sao (2)

Ngoài ra, còn có một vài tài liệu khác là các bài viết trên các trang báo điện tử, cũng đề cập đến vấn đề đào tạo nhân lực, nhưng chỉ nhằm giải quyết một vài tình huống nhỏ phát sinh tro

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -oo0oo -

LÊ THỊ KIỀU OANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ MỚI TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN HOA SAO

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2012

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -oo0oo -

LÊ THỊ KIỀU OANH

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ MỚI TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN HOA SAO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ KIM ANH

Hà Nội, 2012

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN SỰ MỚI TẠI CÔNG TY

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh

2.1.2 Đặc điểm của nghề chăm sóc khách hàng qua điện thoại và yêu

cầu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng 28 2.1.3 Đặc điểm nguồn lao động của công ty cổ phần Hoa Sao 31

2.2 Thực trạng công tác đào tạo nhân sự mới tại công ty cổ phần Hoa Sao 37

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

3.1 Phương hướng đào tạo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2015 65

3.2 Những giải pháp với công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty đến

3.2.1 Giải pháp nhằm ổn định về số lượng trong đào tạo 67

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm 27

4 2.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 36

8 2.8 Số lượng chuyên viên đào tạo qua các năm 49

9 2.9 Biến động số lượng học viên trong đào tạo 55

11 3.1 Kế hoạch kinh doanh của Công ty đến 2015 65

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Các sơ đồ

Các biểu đồ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, giữ chân khách hàng là một vấn đề rất khó khăn đối với doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp cho rằng, các yếu tố thuộc về sản phẩm như chất lượng, mẫu mã, giá thành… là những yếu tố quyết định việc khách hàng có sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp hay không Song thực tế không phải hoàn toàn như vậy Với công nghệ như hiện nay, các yếu tố thuộc về sản phẩm sẽ nhanh chóng trở nên bão hòa Các sản phẩm có chất lượng tương tự, mẫu mã và giá thành giống nhau xuất hiện ngày càng nhiều.Vì vậy, bên cạnh các yếu tố về sản phẩm, điều người tiêu dùng quan tâm, đặt lên hàng đầu khi quyết định việc có

sử dụng sản phẩm hay không, lại chính là yếu tố chăm sóc khách hàng (CSKH) Với chất lượng sản phẩm như nhau, doanh nghiệp nào chăm sóc khách hàng tốt hơn, cơ hội chiến thắng của doanh nghiệp đó sẽ nhiều hơn Chính vì vậy, nghề chăm sóc khách hàng qua điện thoại đã xuất hiện và phát triển nhanh chóng trong thời gian gần đây

Ở Việt Nam, chăm sóc khách hàng qua điện thoại là một nghề rất mới, mới chỉ phát triển trong khoảng 10 năm trở lại đây, và hiện chưa có trường Đại học, cao đẳng nào đào tạo về chuyên ngành này Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, hầu hết phải tuyển nhân viên từ rất nhiều ngành nghề khác nhau, sau đó tiến hành đào tạo từ những kỹ năng, kiến thức cơ bản nhất Đặc trưng của nghề là nhân viên chỉ tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại

Để khách hàng có thể hài lòng về dịch vụ mà họ được chăm sóc, đòi hỏi nhân viên phải được chuẩn bị chu đáo về kỹ năng và kiến thức Thêm nữa, thời gian làm việc của mỗi nhân viên trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng thường rất ngắn (trung bình chỉ khoảng 6 tháng), số lượng nhân viên từ khi bước vào

đào tạo đến khi hoàn thành thời gian đào tạo giảm khá nhiều, nên việc đào tạo nhân viên mới phải được tiến hành liên tục để bổ sung nhu cầu nhân lực lớn

Vì vậy, đào tạo nhân sự là một khâu cực kỳ quan trọng nhằm đảm bảo cả về chất lượng và số lượng lao động

Công ty cổ phần Hoa Sao là một trong số các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng qua điện thoại Thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự mới, Hoa Sao đã đầu tư, xây dựng chương trình đào tạo cùng đội ngũ nhân viên đào tạo khá chuyên nghiệp Tuy nhiên, với yêu cầu ngày càng khắt khe của thị trường, với nguồn lao động đầu vào còn nhiều hạn chế, công tác đào tạo cũng gặp phải không ít khó khăn Vậy công tác đào tạo nhân sự mới của Hoa Sao đang diễn ra như thế nào? Hoa Sao

đã đạt được những thành công gì, còn tồn tại những hạn chế gì? Giải pháp nào

để duy trì số lượng, nâng cao chất lượng đào tạo? Đây chính là những câu hỏi nghiên cứu được đặt ra và giải đáp trong đề tài “Công tác đào tạo nhân sự mới tại Công ty Cổ phần Hoa Sao”

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Vấn đề đào tạo nhân lực được đề cập đến như một phần quan trọng trong các sách về quản trị nguồn nhân lực, như giáo trình Quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Văn Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân (2008), Quản trị nguồn nhân lực của TS Trần Kim Dung (2009), Quản trị nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2006) Tuy nhiên, trong các sách này, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực mới chỉ được đề cập một cách chung chung, khái quát, mang nặng tính lý thuyết chứ chưa phân tích cụ thể cho từng loại doanh nghiệp

Cho đến nay, đã có một vài luận văn nghiên cứu về công tác đào tạo nhân lực trong các tổ chức Ví dụ luận văn “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công nghệ thông tin của Thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Hà, (2009), Đại học Kinh tế TP HCM, hay luận văn “Đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực ở công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế Việt Nam – thực trạng và giải pháp”, tác giả Nguyễn Văn Hùng (2009), Đại học Mở TP HCM Tuy nhiên, ở mỗi tổ chức, lao động lại có một đặc thù riêng Và trong hầu hết các doanh nghiệp này, người lao động đều đã được trải qua các khoá học cơ bản trong các trường đại học, cao đẳng hoặc đào tạo nghề Khi tiếp nhận người lao động vào làm việc, người lao động chỉ trải qua một thời gian đào tạo ngắn là có thể hoà nhập vào với môi trường làm việc mới Vì vậy, trong các luận văn này, các tác giả đã tập trung nghiên cứu quá trình đào tạo chuyên sâu, nhằm mục đích phát triển nhân sự

Ngoài ra, còn có một vài tài liệu khác là các bài viết trên các trang báo điện tử, cũng đề cập đến vấn đề đào tạo nhân lực, nhưng chỉ nhằm giải quyết một vài tình huống nhỏ phát sinh trong quá trình đào tạo hoặc đưa ra những nhận định chung về quá trình đào tạo nhân sự, như bài viết: “Đào tạo nhân sự mới ở doanh nghiệp: của để dành”, của tác giả Vũ Hữu Kiên, đăng trên báo diễn đàn doanh nghiệp (dddn.com.vn), hay bài “Triết lý đầu tư cho đào tạo của doanh nghiệp” đăng trên tạp chí Hr link.vn, v.v…

Cho tới nay, chưa có tác giả nào nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Hoa Sao Trên cơ sở những lý thuyết cơ bản, rút kinh nghiệm từ những luận văn nghiên cứu trước đó, áp dụng vào đặc thù riêng của doanh nghiệp, tác giả đi sâu phân tích quá trình đào tạo nhân sự mới tại công ty cổ phần Hoa Sao, trong đó tập trung vào quá trình đào tạo kỹ năng, kiến thức ban đầu trước khi người lao động bước vào công việc Đây là điều hết sức cần thiết và mới mẻ, không chỉ với công ty cổ phần Hoa Sao nói riêng, mà còn đối với các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng nói chung

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hoá những lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Vận dụng lý thuyết để nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân sự mới tại công ty cổ phần Hoa Sao, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, chỉ rõ đặc điểm nguồn lao động đầu vào, yêu cầu chất lượng đầu ra, những mặt hạn chế của công tác đào tạo hiện nay

Đề xuất những giải pháp ổn định số lượng, nâng cao chất lượng đào tạo

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đào tạo nhân sự mới tại công

ty cổ phần Hoa Sao

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào nghiên cứu công tác đào tạo nhân

sự mới của Công ty cổ phần Hoa Sao, những yếu tố ảnh hưởng, những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác đào tạo

- Về thời gian: Khoảng thời gian nghiên cứu của đề tài là từ khi Công ty thành lập (Q3/2006) đến hết tháng 6 năm 2011 Đây là khoảng thời gian tuy ngắn so với hoạt động kinh doanh thông thường, nhưng đủ dài cho việc nghiên cứu hoạt động đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho công tác chăm sóc khách hàng đã được thực hiện liên tục với hơn 150 khóa đào tạo tại Hoa Sao

5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đề tài này được nghiên cứu dựa trên lý thuyết “đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp” áp dụng cả phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp kết hợp với điều tra thống kê

Tác giả đã sử dụng nguồn tài liệu thứ cấp là các báo cáo hàng năm của các phòng ban, như phòng kế toán, phòng nhân sự, phòng đào tạo, đưa vào phân tích, so sánh để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động đào tạo so với mục tiêu đã đề ra của công ty, với yêu cầu của khách hàng, và so sánh kết quả đào tạo tại những thời điểm khác

Với phương pháp điều tra, thống kê, tác giả đã sử dụng tài liệu sơ cấp, tổng hợp từ 200 phiếu điều tra phản hồi của khách hàng và 500 phiếu điều tra dành cho đối tượng là học viên sau đào tạo

Trên cơ sở phân tích, so sánh, tổng hợp phiếu điều tra có thể thấy được chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng công tác đào tạo nhân sự mới Từ đó, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo

6 Một số đóng góp của luận văn:

Một là: Làm rõ chi tiết, đặc điểm nghề chăm sóc khách hàng qua điện thoại - một nghề còn khá mới mẻ ở Việt Nam, từ đó các doanh nghiệp cũng như người lao động có thể hiểu đúng về bản chất của công việc, cũng như hiểu rõ hơn về đặc thù lao động làm công việc chăm sóc khách hàng qua điện

7 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Lý luận chung về công tác đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân sự mới tại Công ty cổ phần Hoa Sao Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân

sự mới tại Công ty cổ phần Hoa Sao

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TRONG

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm nhân sự, đào tạo nhân sự và mục đích đào tạo

1.1.1 Khái niệm

Nhân sự của doanh nghiệp là nguồn lực con người, là tập hợp những người lao động với những khả năng khác nhau, có vai trò khác nhau và được liên kết lại với nhau theo mục tiêu chung của doanh nghiệp

Người lao động sở hữu sức lao động bao gồm 2 bộ phận là thể lực và trí lực Thể lực là sức lực cơ bắp của con người tham gia vào quá trình lao động tạo ra sản phầm dịch vụ Còn trí lực là toàn bộ trí tuệ của con người tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ

Đào tạo: Là tiến trình bao gồm những phương pháp được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành (Cenzo & Robbins) Đào tạo là những hoạt động nhằm tăng kết quả công việc của nhân viên thông qua việc cung cấp cho họ sự thành thạo kỹ năng, hoặc kiến thức mới

Đào tạo nhân sự là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng vào sự thay đổi hành

vi và nghề nghiệp của người lao động

1.1.2 Mục đích

Đào tạo nhân sự để sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức: đào tạo người lao động phù hợp với công việc và

sử dụng có hiệu quả hơn

Đào tạo còn nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc trong tổ chức (cả về hiện tại và trong tương lai)

Người lao động được đào tạo sẽ được hiểu biết hơn, thành thạo hơn đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ, đáp ứng được sự phát triển quy mô, đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường

Tóm lại, người lao động sẽ có tính thích ứng cao trong doanh nghiệp Người lao động không những có năng lực làm những công việc hiện tại mà còn đủ năng lực làm việc trong tương lai

Đáp ứng nhu cầu được học tập đối với người lao động Đại bộ phận người lao động có nhu cầu được học tập và phát triển Do đó doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu về công việc và nhu cầu về học tập của người lao động

1.2 Các hình thức đào tạo

Công tác đào tạo nhân sự được chia thành 2 hình thức chủ yếu là đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc

1.2.1 Đào tạo trong công việc

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

Phương pháp đào tạo trong công việc có thể chia ra thành hai phương pháp:

- Kèm cặp tại chỗ: người lao động được dạy những kỹ năng thông qua công việc ngay tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn của lao động lành nghề

- Luân chuyển công việc: là hình thức đào tạo cho người lao động sau một khoảng thời gian nhất định sẽ được chuyển sang làm việc tại một vị trí khác với cương vị, nghề nghiệp khác

Đào tạo trong công việc có một số ưu điểm sau:

- Đơn giản, dễ hiểu, người lao động nhanh chóng nắm được kỹ năng lao động

- Ngay trong quá trình học tập, học viên dần tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất sản phẩm

- Chi phí đào tạo thấp

- Doanh nghiệp sử dụng được người lao động giỏi làm thầy, sử dụng cơ

sở vật chất và môi trường trong doanh nghiệp để học do đó tốn rất ít chi phí Tuy nhiên, đào tạo trong công việc cũng bộc lộ nhiều hạn chế:

- Không có kiến thức về lý luận một cách có hệ thống

- Không được đào tạo một cách bài bản, vì vừa học vừa làm, gặp vấn đề

gì thầy giải thích cho biết cái đấy, không có trình tự học từ dễ đến khó, không hiểu sâu và hiểu được bản chất của vấn đề

- Học viên luôn chịu sức ép trong công việc vừa học vừa làm nên không toàn tâm toàn ý vào học tập

- Học viên tiếp thu được cả ưu điểm và nhược điểm của người thầy

1.2.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

+ Mở lớp tại doanh nghiệp: các lớp đào tạo do doanh nghiệp đứng ra tổ chức, dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có của tổ chức rồi mời giáo viên về dạy Chương trình đào tạo được chia làm hai phần

- Học tập lý thuyết: Thường được tiến hành một cách tập trung trên lớp

do giáo viên giảng dạy (có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ lãnh đạo hoặc giáo viên mời từ bên ngoài)

- Thực hành: học viên được đưa xuống thực tập tại các phân xưởng, dưới

sự hướng dẫn của giáo viên hoặc của người lao động lành nghề

Ưu điểm: được học lý luận một cách có hệ thống, học lý thuyết kết hợp với thực hành, nhanh chóng nắm được các kỹ năng công việc, nhiều học viên cùng được học một lần, tiết kiệm được chi phí

Nhược điểm: chỉ thích hợp với những lớp ngắn hạn, kỹ năng đơn giản + Cử đi học tại các trường lớp chính quy: Người lao động được thoát ly khỏi công việc, để đến trường lớp học tập (các lớp, trường thuộc các ngành hoặc trường của trung ương)

Mỗi bộ, mỗi ngành có một số trường chuyên môn đào tạo: công nhân kỹ thuật, cán bộ quản lý, trung cấp, cao đẳng, đại học…

Ưu điểm: người lao động thoát ly khỏi công việc để đến trường lớp học tập, do đó có điều kiện thuận lợi nhất để học tập, được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản

Nhược điểm: chi phí đào tạo cao, thời gian đào tạo dài

- Ngoài ra còn các phương pháp đào tạo khác:

+ Người lao động tự đào tạo, học tập qua sách báo, qua nguồn thông tin đại chúng, kinh nghiệm thực tế… để nắm vững chuyên môn, công việc của mình Đây là hình thức đào tạo đơn giản nhất, đỡ tốn kém cả chi phí vật chất lẫn thời gian Song đòi hỏi người lao động phải có nghị lực, có lòng kiên nhẫn

để hoàn thành kế hoạch học tập của mình

+ Đào tạo thông qua các hình thức tổ chức hội thảo, thi thợ giỏi…

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính

1.3 Quy trình đào tạo (4 giai đoạn)

1.3.1 Xác định nhu cầu

Xuất phát từ việc chi phí cho đào tạo lớn, thời gian đào tạo lâu nên ta phải xác định nhu cầu đào tạo cho chính xác như: có bao nhiêu người cần đào tạo, đào tạo cho những kỹ năng nào, thời gian bao lâu?

Cụ thể, muốn xác định được nhu cầu đào tạo, ta phải căn cứ vào những kết quả phân tích sau:

- Phân tích nhu cầu về lao động của doanh nghiệp: Nhu cầu về số lượng lao động cho từng bộ phận, trong từng thời kỳ.

, VD:

Công thức tính:

N dt= N ct – S h/c

Trong đó:

Ndt: Nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật

Nct: Nhu cầu cần thiết công nhân kỹ thuật để hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh và các nhu cầu khác

Sh/c: Số công nhân kỹ thuật hiện có

- Nhu cầu về kiến thức và các kỹ năng cần có trong công việc, các tiêu chuẩn cấp bậc công nhân và nghiệp vụ viên chức

- Phân tích trình độ, khả năng hiện có của người lao động Từng phân xưởng, từng phòng phải xem xét xem việc bố trí lao động có phù hợp với công việc không? Cần đào tạo cái gì, cho công việc nào?

Khi xác định nhu cầu cần chú ý các loại nhu cầu:

+ Nhu cầu bổ sung: nhu cầu cần có - số đã có

+ Nhu cầu thay thế: xác định tỷ lệ % cần thay thế so với tổng cán bộ viên chức

+Nhu cầu đào tạo và tỷ lệ % rơi rớt trong quá trình đào tạo

Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo:

- Chiến lược, mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Thực tế doanh nghiệp

- Mô tả công việc (tiêu chuẩn công việc)

- Nhu cầu cá nhân

Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo: 4 phương pháp:

- Phương pháp thảo luận nhóm

- Quan sát: doanh nghiệp có thể quan sát quá trình làm việc của người lao động để từ đó đưa ra nhận xét về trình độ, khả năng của người lao động

- Phỏng vấn (chọn mẫu): Việc phỏng vấn có thể đánh giá khá chính xác

về khả năng và nhu cầu đào tạo của người lao động Tuy nhiên, nếu tiến hành phỏng vấn toàn bộ, nhất là với các doanh nghiệp có nhiều lao động thì rất mất thời gian Vì vậy, với phương pháp phỏng vấn, doanh nghiệp có thể chọn mẫu, phỏng vấn xác suất

1.3.2 Xây dựng chương trình

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu, trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào phù hợp

, nhân viên

Xác định thời gian đào tạo: tuỳ từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà chọn thời gian đào tạo cho hợp lý, hạn chế một cách thấp nhất những ảnh hưởng của công tác đào tạo đối với công việc hiện tại của người lao động Như những người làm việc theo ca thì cần đào tạo lệch ca, hoặc như những lao động quản lý có thể mở các lớp đào tạo từ xa, hoặc đào tạo ngoài giờ…

Đào tạo kỹ năng gì? muốn trả lời được câu hỏi này cần phân tích xem những công việc nào mà người lao động đi đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu

công việc, chưa có những kỹ năng nhằm làm việc đạt hiệu quả cao

1.3.3 Triển khai

Triển khai đào tạo là việc giáo viên sử dụng các trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện có, kết hợp với phương pháp đào tạo phù hợp, để dẫn dắt người lao động đến với mục tiêu đào tạo

- Lựa chọn giáo viên: Giáo viên phải đủ trình độ, đủ năng lực đáp ứng được nhu cầu đào tạo Giáo viên có thể ở bên ngoài hoặc bên trong doanh nghiệp

+ Bên trong doanh nghiệp: người lao động lành nghề, các kỹ sư, các cán

bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp

+ Bên ngoài doanh nghiệp: giáo viên trong các trường dạy nghề, các trường đại học, các viện nghiên cứu

Chú ý: Nếu là giáo viên trong doanh nghiệp, chú ý đến trình độ, đến khả năng sư phạm

Nếu là giáo viên bên ngoài doanh nghiệp: phải trao đổi với giáo viên về mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo để người giáo viên xây dựng chương trình cho phù hợp

1.4 Yếu tố ảnh hưởng tới đào tạo nhân sự

1.4.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

* Điều kiện kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Trong thời kỳ kinh tế suy thoái hoặc bất ổn, công ty vừa phải duy trì lao động có tay nghề, vừa phải giảm chi phí lao động bằng cách giảm giờ làm, cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại khi kinh tế phát triển ổn định, công ty có nhu cầu tăng lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo nhân viên, đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao động, tăng lương thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và điều kiện làm việc Như vậy khi kinh tế phát triển hay suy thoái nó đều ảnh hưởng lớn đến chiên lược quản trị nguồn nhân lực của mọi công ty

* Văn hoá xã hội

Các chế độ khác nhau có cách con người khác nhau Mỗi một thời kỳ kinh tế phát triển khác nhau, có cách con người khác nhau Do vậy yếu tồ văn hoá xã hội có tác động đến nguồn nhân lực, nó có thể kìm hãm hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho lực lượng lao động phát triển Tại các tổ chức daonh nghiệp, bầu không khí văn hoá chịu sự tác động mạnh mẽ của các giá trị văn hóa xã hội Do đó nó ảnh hưởng tới công tác nguồn nhân lực của tổ chức

* Chính quyền và các đoàn thể

Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể có thể ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực Ở Việt Nam, sở lao động thương binh xã hội, liên hiệp phụ nữ… cũng có ảnh hưởng nhất đinh tới công tác quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nhất là vấn đề liên quan đến chế độ chính sách, tuyển dụng, sa thải…

* Dân số và lao động

Thường các nước nghèo dân số phát triển rất nhanh, lực lượng lao động cần có việc làm ngày càng đông, do đó giá thuê lao động thấp, điều này trái ngược với các nước phát triển Thị trường lao động là nguồn cung cấp lao động cho doanh nghiệp Các đặc điểm của thị trường lao động như số lao động, cơ cấu lao động, trình độ lao động, cơ chế vận hành của thị trường lao động là yếu tố có tính quy định đối với công tác quản trị nguồn nhân lực

, nó đóng vai trò quyết định về số lượng cũng như chất lượng nhân lực của một doanh nghiệp

Do đó cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp mà xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đó có kế hoạch nguồn nhân lực

* Khoa học và công nghệ

Trong bối cảnh khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay, nguồn nhân lực bị ảnh hưởng rất lớn bởi trình độ công nghệ sản xuất của doanh nghiệp Để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, trang thiết bị và sự thay đổi này có ảnh hưởng rất lớn tới

nguồn nhân lực Hiện tại cũng như vài thập niên tới, các nhà quản lý nhân lực phải đào tạo nhân viên theo kịp đà phát triển của khoa học công nghệ hiện tại

với người lao động, không phân biệt chủng tộc, màu da, giới tính…Bộ luật lao động của nước ta được ban hành và áp dụng từ tháng 1/1995, nó điều chỉnh hành vi của người lao động cũng như người sử dụng lao động

* Khách hàng

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu của doanh nghiệp Do đó, các cấp quản lý phải đảm bảo nhân viên của mình sản xuất ra hàng hoá và các sản phẩm dịch

vụ phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng phải làm cho nhân viên hiểu được rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc, họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng tới mức lương của nhân viên

1.4.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

* Mục tiêu của doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào kể từ khi bắt đầu thành lập đều xác định cho mình những mục tiêu phát triển cụ thể và những mục tiêu này là một trong những yêt tố bên trong công ty ảnh hưởng tới các bộ phận Bộ phận phải nắm rõ các mục tiêu của công ty để đưa ra những

cho phù hợp với từng giai đoạn

*Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ảnh hưởng tới tất cả các bộ phận chuyên môn, các cơ sở và các khu vực Mỗi bộ phận dựa vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đề ra chiến lược cho bộ phận mình Các mục tiêu của chiến lược sẽ là cơ sở cho việc thiết kế công việc, triển khai các hoạt động trong doanh nghiệp, là tiêu chuẩn mà qua đó các cá nhân, nhóm, bộ phận và toàn bộ tổ chức có thể đánh giá Qua đó kích thích sự nỗ lực làm việc, hoàn thành nhiệm vụ và định hướng phát triển cho người lao động Những chiến lược được thiết lập rõ ràng là cơ sở để

* Các tổ chức đoàn thể

Các doanh nghiệp thường có những tổ chức đoàn thể như: công đoàn, đoàn thanh niên… Nó ảnh hưởng không nhỏ đến các chính sách về nhân lực, đặc biệt là ảnh hưởng của công đoàn Công đoàn nằm bên cạnh chính quyền

và cấp uỷ đảng, nhằm bảo vệ quyền lợi của nhân viên, nó kết hợp với chính quyền chăm lo đời sống của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tham

dự các cuộc họp liên quan

* Nhà quản trị

Ngày nay nhà quản trị nguồn nhân lực được coi là người quản lý một loại tài sản quý của doanh nghiệp, tổ chức Thực tiễn cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Nhà quản trị phải thu thập thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý, gây nên sự hoang mang, mất đoàn kết trong doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò thoả mãn nhu cầu, mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu, nắm vững quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

* Bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp

Mỗi công ty đều có bầu không khí văn hoá riêng Nó như là một hệ thống giá trị các niềm tin, các thói quen, được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy, tạo chuẩn mực hành vi Văn hóa tổ chức tác động lớn đến hoạt động Trong môi trường biến động như hiện nay, sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào khả năng thích ứng của môi trường, việc hình thành, duy trì và củng cố hoặc thay đổi văn hoá của tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tất cả các phương diện khác của tổ chức Trong đó

phẩm chất cá nhân phù hợp với văn hoá của tổ chức

1.5 Tiêu chí đánh giá kết quả đào tạo

1.5.1 Đánh giá việc ổn định số lượng trong đào tạo

-

Số lượng nhân sự trong đào tạo được coi là ổn định khi hiệu số giữa số lượng học viên đầu khóa và số lượng học viên cuối khóa là nhỏ nhất

1.5.2 Đánh giá việc nâng cao chất lượng đào tạo

- Cấp độ I – Đánh giá thái độ: Người học có hài lòng với chương trình đào tạo, giảng viên và trang thiết bị không? Khoá học có ích lợi cho họ không? Những tiến bộ mà họ đạt được?

Phương pháp đánh giá: Bảng điều tra là thông dụng Hoặc có thể yêu cầu giảng viên làm Pre Test (kiểm tra trước) và Post Test (kiểm tra sau) thì khá chính xác để đánh giá kết quả thu được của học viên về kiến thức (chưa phải

kỹ năng và khả năng ứng dụng) thu được

- Cấp độ II - Đánh giá học tập: Trình độ và kỹ năng mà người học đạt được sau khóa học

Phương pháp đánh giá: Kiểm tra viết, Tình huống giả định, Quan sát, Phỏng vấn

- Cấp độ III – Đánh giá hành vi: Hành vi của người học sau khi học có khác trước khi học? Họ sử dụng những kiến thức và kỹ năng đã học vào thực

tế không?

Phương pháp đánh giá: Thu thập thông tin về kết quả công việc từ: Cấp trên - Cùng cấp; Cấp dưới - Khách hàng

- Cấp độ IV – Đánh giá kết quả chung: Mức độ tiến bộ của công ty/đơn

vị sau khoá đào tạo

Phương pháp đánh giá: Chất lượng – Chi phí; Năng suất, Lợi nhuận; Doanh thu

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN SỰ MỚI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

HOA SAO 2.1 Khái quát chung về hoạt động của Hoa Sao

2.1.1 Lĩnh vực hoạt động, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Hoa Sao

2.1.1.1 Lĩnh vực hoạt động: Công ty Hoa Sao hoạt động với 6 lĩnh vực cơ

bản sau:

- Dịch vụ Call Center (trung tâm cuộc gọi), bao gồm 3 dịch vụ cơ bản:

+ Dịch vụ gọi vào

- Dịch vụ giải đáp và CSKH: Cung cấp trọn gói dịch vụ giải đáp và

CSKH cho các doanh nghiệp có nhu cầu CSKH lớn như các doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, bảo hiểm, ngân hàng v.v

- Dịch vụ tư vấn thông tin 1800: Cung cấp dịch vụ tư vấn thông tin văn

hóa xã hội, giải trí; giải đáp thủ tục hành chính, pháp luật, tư vấn… cho các

cơ quan nhà nước, tổ chức xã hội

- Dịch vụ nhận đơn đặt hàng: Tiếp nhận đơn đặt hàng qua điện thoại cho

các doanh nghiệp về sản xuất, dịch vụ, tiêu dùng

+ Dịch vụ gọi ra

· Dịch vụ tiếp thị qua điện thoại

· Tìm kiếm khách hàng và bán hàng

· Lên chương trình hẹn / Thiết lập dịch vụ

· Truyền thông cho các chiến dịch, sự kiện, sản phẩm/dịch vụ

· Nghiên cứu thị trường; nhu cầu, thị hiếu của khách hàng

· Khảo sát độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ

· Nhắc thanh toán & thu hồi nợ

+ Dịch vụ Contact Center (Trung tâm liên hệ)

Bên canh dịch vụ call center truyền thống, hiện nay, Hoa Sao còn cung

cấp ra thị trường hệ thống CSKH chuyên nghiệp và toàn diện hơn là Contact center Contact center là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp, nơi tập

trung xử lý mọi yêu cầu của khách hàng thông qua các kênh truyền thông hiện đại như hệ thống điện thoại, e-mail, và các phương tiện truyền thông trực tuyến khác nhằm hướng dẫn, cung cấp, và giải đáp thông tin, mang đến sự hài lòng cho khách hàng Contact Center sẽ thay doanh nghiệp giao dịch trực tuyến với đông đảo khách hàng cùng một lúc: bán hàng, quảng bá doanh nghiệp, tư vấn, giải đáp thắc mắc, xử lý thông tin cho khách hàng từ A-Z về sản phẩm, dịch vụ, các chế độ bảo hành, hậu mãi

- Đào tạo/ cung cấp nhân sự:

- Tư vấn xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng:

Với dịch vụ tư vấn chiến lược về xây dựng và phát triển hệ thống CSKH, Hoa Sao sẵn sàng cung cấp cho các doanh nghiệp những gói dịch vụ sau:

+ Tƣ vấn xây dựng Trung tâm chăm sóc khách hàng

Đối với Doanh nghiệp muốn tự mình xây dựng Dịch vụ chăm sóc khách hàng, các yếu tố quan trọng cần được xem xét như:

 Mặt bằng

 Công nghệ

 Nhân sự bao gồm các khâu tuyển dụng, đào tạo và quản lý

Để đạt mục đích chi phí, và hiệu quả đầu tư, doanh nghiệp cần có sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố trên Với kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực Call center, Hoa Sao có thể tư vấn cho doanh nghiệp từ hướng đi, đến lựa chọn giải pháp, và các bước triển khai chi tiết để đạt đạt mục đích cuối cùng

là mang lại cho doanh nghiệp một Trung tâm CSKH chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh trang riêng biệt của mình

+ Tư vấn xây dựng các chương trình về CSKH và quan hệ khách hàng

Ngày nay, việc xây dựng chiến lược về CSKH đóng một vai trò quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Hoa Sao, với kinh nghiệm triển khai những chương trình CSKH và quan hệ khách hàng cho những đối tác lớn, chúng tôi có thể định hướng và tư vấn cho doanh nghiệp từ quy trình lên kế hoạch, đến triển khai, thực hiện các chương trình, các chiến lược về CSKH phù hợp với loại hình kinh doanh của mình Ngoài ra, Hoa Sao cũng sẵn sàng xây dựng những gói tư vấn phát triển chuyên biệt, theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp

- Chăm sóc khách hàng cao cấp

Khác với việc chăm sóc khách hàng phổ thông cũng như hoạt động của Call/Contact Center, dịch vụ chăm sóc khách hàng VIP, ngoài việc đảm bảo công tác chăm sóc thông thường thông qua call center một cách gián tiếp còn phải có những phương pháp chăm sóc trực tiếp, để khách hàng cảm thấy mình

có một vị thế đặc biệt và luôn hài lòng với những dịch vụ - sản phẩm được cung cấp cùng với những giá trị gia tăng, mang đến sự trải nghiệm bất ngờ và cảm xúc với những nét văn hóa ưu việt đặc thù

Hoa Sao đã đưa ra gói dịch CSKH VIP với những phương thức sáng tạo, chu đáo đảm bảo về sự hài lòng cho khách hàng cũng như gia tăng được các quyền lợi cho khách hàng , mở rộng lượng khách hàng, đồng thời bảo vệ và quảng bá được uy tín thương hiệu cho doanh nghiệp

Tại Hoa Sao, gói dịch vụ CSKH VIP được đề cao, quan tâm đầu tư, đặc biệt trong việc xây dựng hệ thống nhân sự giỏi, am hiểu về chuyên môn CSKH cũng như những ngành sản phẩm – dịch vụ tham gia chăm sóc Cùng

với đó là việc xây dựng hệ thống phương pháp và công nghệ CSKH đặc trưng cho từng đối tác trên cơ sở áp dụng sáng tạo phương pháp CSKH quốc tế với những cải biến phù hợp với tâm lý và thị trường Việt Nam

Từ việc nghiên cứu, rút kinh nghiệm về các chương trình quà tặng đã và đang được triển khai trên thị trường của các doanh nghiệp, Hoa Sao sẽ khắc phục những điểm yếu và bất cập trong hoạt động triển khai đang diễn ra là tính chuyên nghiệp, tính văn hóa – nhân văn, sự chu đáo, sự phù hợp tâm lý

và những thông điệp xúc cảm ngoài quà tặng

Theo đó, Hoa Sao đã đầu tư một hệ thống riêng biệt phục vụ cho gói dịch

vụ mới mẻ này, với sự hoàn thiện ở mọi công tác tổ chức thực hiện từ hệ thống nhân sự; hệ thống quản lý dữ liệu và phân tích khách hàng; hệ thống nghiên cứu phát triển quà tặng; xây dựng thông điệp quà tặng; hệ thống quảng

bá và vận hành hỗ trợ; hệ thống giám sát báo cáo; hệ thống chăm sóc tinh thần khách hàng… với mong muốn mỗi chương trình đều trở thành một chương trình thành công, tiên phong và hoàn hảo với chất lượng tốt nhất về dịch vụ tặng quà trên thị trường

- Truyền thông, nghiên cứu thị trường

Ngoài các hoạt động cung cấp dịch vụ chính yếu trong dịch vụ CSKH, Hoa Sao còn tạo lập các gói dịch vụ về truyền thông và nghiên cứu phát triển

hệ thống CSKH chuyên nghiệp, bao gồm:

+ Tổ chức nghiên cứu – khảo sát thị trường

+ Thiết lập nguồn (hồ sơ) khách hàng VIP tiềm năng cho doanh nghiệp

+ Cung cấp các dịch vụ truyền thông trong CSKH

+ Tư vấn, hỗ trợ giải pháp phòng – chống khủng hoảng trong công tác CSKH + Liên kết xây dựng các chương trình truyền thông về CSKH trên các phương tiện truyền thông đại chúng

2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức:

gồm có Tổng giám đốc và Ban kiểm soát:

Sơ đồ 1:

* Ban kiểm soát:

+ Ban kiểm soát có nhiệm vụ thực hiện chức năng kiểm tra, giám sát hoạt động của Công ty: Bao gồm kiểm soát tính hợp lý, hợp pháp trong quản

lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và kiến nghị khắc phục các sai phạm (nếu có);

+ Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty, kiểm tra từng vấn

đề cụ thể liên quan đến vấn đề quản lý điều hành hoạt động của Công ty theo đúng thẩm quyền;

+ Kiến nghị biện pháp bổ sung sửa đổi cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty;

+ Ban kiểm soát có trách nhiệm báo cáo Hội đồng quản trị theo từng quý, hàng năm và theo vụ việc về kết quả kiểm tra và giám sát của Ban kiểm soát; + Đại diện Ban kiểm soát được tham dự các cuộc họp chuyên đề, các cuộc họp giao ban khi cần thiết, các lớp đào tạo nghiệp vụ và hội nghị sơ kết, tổng kết của Công ty

* Tổng giám đốc: Chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của công ty

: -

2.1.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm

Lợi nhuận trước thuế (50) 1.397 1.502 3.600 4.500 6.038

(Nguồn: Ban tài chính, kế toán)

Từ khi thành lập đến hết năm 2010, doanh thu của công ty được ghi nhận hoàn toàn từ việc nhận cung cấp dịch vụ điện thoại viên phục vụ cho tổng đài chăm sóc khách hàng của Viettel Bắt đầu từ năm 2011, công ty có mở rộng

đối tác kinh doanh và cung cấp thêm dịch vụ tổng đài cho Truyền hình cáp Việt Nam, VTC …

Năm 2006, qua 5 tháng hoạt động, công ty đạt được 841 triệu đồng doanh thu Đây là năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động chính thức, doanh thu chưa đủ bù đắp chi phí, chính vì vậy Công ty phải chịu khoản lỗ khoảng

50 triệu VND Từ năm 2007 đến thời điểm hiện tại, với việc duy trì hoạt động kinh doanh ổn định và cân bằng thu chi, công ty đã liên tiếp làm ăn có lãi cùng với việc phát triển số lượng nhân viên và thu nhập bình quân trên đầu người

Năm 2008, công ty đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất: lắp đặt hệ thống tổng đài điện thoại độc lập, đầu tư thêm trang thiết bị nên mặc dù doanh thu của công ty tăng trưởng với tốc độ khá cao 142% so với năm 2007, nhưng lợi nhuận trước thuế của công ty chỉ tăng nhẹ từ 1.39 tỷ đồng lên 1.50 tỷ đồng Năm 2010 và nửa đầu năm 2011, công ty vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng 100%/năm và lợi nhuận tăng trưởng khoảng 80%/năm

2.1.2 Đặc điểm của nghề chăm sóc khách hàng qua điện thoại và yêu cầu

về nguồn nhân lực trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng

Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay đã trở thành một chiến lược trọng tâm của Đảng và Nhà nước trong bối cảnh toàn cầu hóa và cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra mạnh mẽ Quá trình hội nhập này được thực hiện một cách toàn diện trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, trong đó ngành dịch vụ chăm sóc khách hàng (CSKH) cũng không phải là một ngoại lệ

Ở nhiều nước trên thế giới, đặc biệt là ở Mỹ, Call Center đã phát triển đến một tầm cao, đảm nhiệm nhiều chức năng và hình thành lên các hệ thống Call Center xuyên quốc gia nhằm phục vụ cho các thương hiệu toàn cầu Tại

Châu Á, ngành dịch vụ Call Center cũng đã và đang thực sự nổi lên như một ngành công nghiệp mới đầy hứa hẹn Một số quốc gia đang phát triển như Ấn

Độ, Philippines, Singapore… nghề này dần được xem như một “ngành công nghiệp mới”, tạo công ăn việc làm cho hàng nghìn, hàng triệu người lao động Đối với Việt Nam, tuy lĩnh vực CSKH còn khá mới mẻ, nhưng trong xu thế phát triển, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, dịch vụ chăm sóc khách hàng có khả năng sẽ trở thành một ngành dịch vụ “bùng nổ” trong tương lai, mang tới những cơ hội việc làm hấp dẫn, thu hút được nhiều lao động

Những năm gần đây, dịch vụ Call Center – một loại hình dịch vụ chăm sóc khách hàng đang ngày càng được các doanh nghiệp trong nước quan tâm đầu tư, xây dựng hoặc thuê ngoài, nhất là những doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực như viễn thông, tài chính, ngân hàng, du lịch, bảo hiểm, bất động sản … Sự phát triển của ngành này kéo theo nhu cầu nhân lực tăng cao

sẽ là một điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường lao động Việt Nam trong tương lai

Một khảo sát với 15 tổ chức tài chính lớn ở Hà Nội cho biết, hầu hết các doanh nghiệp đều có kế hoạch đầu tư Hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp Trong đó, có tới 60% có kế hoạch xây dựng trong vòng 6 tháng tới, 30% đặt kế hoạch thực hiện trong vòng 1 năm tới và khoảng 10% còn lại cũng lên kế hoạch đầu tư trong 2 năm tới Khảo sát này còn đưa ra thông tin đáng chú ý là có khoảng 70% các tổ chức tài chính có dự kiến sẽ thuê ngoài (outsourcing) dịch vụ chăm sóc khách hàng Điều này càng chứng tỏ nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng vẫn đang phát triển ngày càng lớn mạnh

Đến thời điểm này, Việt Nam đã có hơn 50 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Chăm sóc khách hàng ở mọi loại hình (Nguồn: Khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường AC Nielsen) Một số các “tên tuổi” lớn trên thế giới về

lĩnh vực này cũng đã có mặt tại Việt Nam Tuy con số này chưa phải là nhiều nhưng qua tìm hiểu từ tình hình thực tế, ước tính số lượng lao động call center đang làm việc tại các doanh nghiệp chăm sóc khách hàng Việt Nam hiện nay

đã lên tới trên 50 nghìn nhân sự và con số này còn tiếp tục tăng cao Điều này được thể hiện rõ trên nhiều kênh tuyển dụng đa dạng như: các website tuyển dụng chuyên biệt, các tờ báo việc làm, truyền hình, pa-nô, áp-phích, tờ rơi… với số lượng lao động cần tuyển lên đến hàng trăm người trong mỗi đợt Theo khảo sát của CareerBuilder, ngành dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ tiếp tục thu hút nhiều việc làm nhất trong năm tới với khoảng 25 % doanh

nghiệp cho biết sẽ có kế hoạch tăng cường đội ngũ nhân viên call center trong

năm 2011, tập trung chủ yếu trong lĩnh vực bảo hiểm, tài chính

Một thuận lợi cho việc đáp ứng nhu cầu nhân lưc ngày một tăng cao ở

trên là Việt Nam có lực lượng lao động trẻ và tương đối dồi dào Theo Tổng cục Thống kê, năm 2010, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 15 trở lên là hơn 50,5 triệu người, tăng 2,68% so với năm 2009; trong đó lực lượng lao động trong độ tuổi lao động là hơn 46,2 triệu người, tăng 2,12% Đây là một nguồn lực rất lớn tạo điều kiện thuận lợi không nhỏ cho công tác tuyển dụng nhân lực trong ngành call center

Bên cạnh đó, một thuận lợi khác trong công tác tuyển dụng nhân lực call center là yêu cầu đối với các ứng viên không quá phức tạp Chẳng hạn như ở Hoa Sao thì khi tuyển dụng đầu vào, Hoa Sao không yêu cầu kinh nghiệm, không giới hạn ngành nghề, trình độ từ trung cấp trở lên hoặc là sinh viên làm chuyên ca, có giọng nói chuẩn, không nói giọng địa phương và biết tin học văn phòng cơ bản Trên thế giới, nhân lực cho nghề Call Center thường không giới hạn độ tuổi, song ở Việt Nam, vì đây là một nghề mới, lứa tuổi được chọn trở thành Điện thoại viên thường tập chung chủ yếu ở độ tuổi

từ 20 – 30 Không chỉ những người đã tốt nghiệp Trung cấp trở lên mà ngay

cả những sinh viên đang ngồi trên ghế nhà trường cũng có thể làm công việc

này Chính vì thế,“nghề này phù hợp với trình độ trung bình của một tầng lớp

khá đông dân số Việt Nam hiện đang còn loay hoay với công ăn việc làm”, một chuyên gia ICT nói

Việt Nam có lực lượng lao động trẻ, dồi dào và có tri thức là một lợi thế lớn để phát triển dịch vụ Chăm sóc khách hàng trong tương lai Nếu thành công, ngành nghề này sẽ góp phần giải quyết bài toán việc làm cho đông đảo người lao động, nhất là khi Việt Nam có tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam trên 2,8%, trong đó tỷ lệ thất nghiệp trong độ tuổi lao động là 2,88%; tình trạng không có việc làm ở khu vực thành thị là 4,43% và nông thôn là 2,27% (Nguồn: Tổng cục thống kê công bố vào tháng 1 năm 2011)

2.1.3 Đặc điểm nguồn lao động của công ty cổ phần Hoa Sao

2.1.3.1 Số lượng lao động trong công ty

Do mới thành lập, và đang trong giai đoạn phát triển ban đầu, nên số lượng nhân sự của công ty tăng lên nhanh chóng Số lượng nhân viên cụ thể được thể hiện qua biểu đồ sau: (số liệu được chốt vào thời điểm 30/12 hàng năm, riêng số liệu năm 2011 chốt vào thời điểm 30/06)

Biểu 2.1: Số nhân viên qua các năm

102

620 1230

1524

2153 2211

0 500 1000 1500 2000 2500

Năm 2006, khi công ty mới thành lập, tổng số nhân sự tại công ty, bao gồm cả bộ phận tổng đài và bộ phận quản lý, là 102 người Chỉ sau 1 năm hoạt động, số lượng nhân viên trong công ty đã tăng lên gấp 6 lần, với 620 nhân viên vào cuối năm 2007 Trên đà tăng trưởng đó, đầu năm 2008, Công

ty đã mở thêm một tổng đài Out Source, nâng số nhân viên của công ty lên

1230 người vào cuối năm 2008

Năm 2009, trong tình hình khủng hoảng kinh tế thế giới, công ty vẫn tiếp tục bổ sung nhân sự vào làm việc vào 2 tổng đài Insource và Outsource Tuy nhiên, trong năm 2009, nhân sự của công ty chỉ tăng 294 nhân viên so với năm 2008 (tăng 23.9%) Năm 2010, Công ty mở rộng địa bàn hoạt động, mở thêm 2 tổng đài mới ở Hải Phòng và Đà Nẵng Do đó, đến cuối năm 2010, số lượng nhân viên của công ty là 2153 ng

Có thể thấy, từ ngày thành lập (tháng 07 năm 2006) cho đến nay, sau hơn

5 năm hoạt động, số nhân viên của công ty đã tăng gấp 20 lần Con số đó phần nào nói lên sự tăng trưởng lớn mạnh của Công ty

2.1.3.2 Cơ cấu lao động của công ty cổ phần Hoa Sao

Một doanh nghiệp có cơ cấu lao động không tốt có thể ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh Do đó, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao, cần hình thành một cơ cấu lao động tối ưu Cơ cấu lao động được coi là tối ưu khi lực lượng lao động đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng, trình độ chuyên môn, giới tính, … đồng thời phân định rõ chức năng quyền hạn, mối quan hệ cộng tác giữa bộ phận và cá nhân với nhau, đảm bảo mọi người có việc làm và có sự ăn khớp đồng bộ trong từng đơn vị và trong

phạm vi toàn doanh nghiệp

* Cơ cấu tuổi của lao động trong công ty cổ phần Hoa Sao:

Nghề chăm sóc khách hàng nói chung, và công ty Hoa Sao nói riêng, có đặc trưng là lao động còn rất trẻ Điều đó được thể hiện cụ thể trong bảng số

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Số lƣợng

Tỷ lệ (%)

Theo bảng 2.2, có thể thấy, hầu hết lao động đều trong độ tuổi từ 20 đến

Số lượng nhân viên trên 30 tuổi tìm đến với công việc chăm sóc khách hàng không nhiều Và cũng không có nhiều nhân viên duy trì công việc này sau 30 tuổi Do đó, tỷ lệ nhân viên có độ tuổi trên 30 ở công ty rất ít (chưa đến 10%) Những người trên 30 tuổi chủ yếu là ở bộ phận quản lý