Nghiên cứu tái cấu trúc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam giai đoạn hậu khủng hoảng và suy thoái kinh tế thế giới đến năm 2020

BỘ CÔNG THƯƠNG BÁO CÁO TỔNG KẾT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HẬU KHỦNG HOẢNG VÀ SUY THOÁI KINH TẾ THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2020 Thực theo Hợp đồng số 20.12.RD/ HĐ-KHCN Ngày 15/3/2012 Bộ Công thương Trường Đại học thương mại CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI Các thành viên: GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA TS Nguyễn Hồng Việt Ths Đỗ Thị Bình TS Nguyễn Đức Nhuận TS Nguyễn Viết Thái 9663 Hà Nội - 2013 -1CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY 1.1 Tổng quan quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.1.1 Chiến lược Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp strategos) thuật ngữ quân dùng để kế hoạch dàn trận phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù C Clausewitz - nhà binh pháp kỷ 19 - mô tả CL “lập kế hoạch chiến tranh hoạch định chiến dịch tác chiến” Ngày nay, công ty kinh doanh áp dụng khái niệm CL tương tự quân đội K Andrews người đưa ý tưởng bật sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ơng, “CL mà tổ chức phải làm dựa điểm mạnh yếu bối cảnh có hội mối đe dọa” Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), kết nối khái niệm CL với lợi cạnh tranh Lợi cạnh tranh việc định vị DN vào vị tốt đối thủ để tạo giá trị cho khách hàng Henderson viết “CL tìm kiếm thận trọng kế hoạch hành động để phát triển kết hợp lợi cạnh tranh tổ chức” M Porter tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến khác biệt Đó việc lựa chọn cẩn thận chuỗi hoạt động khác biệt để tạo tập hợp giá trị độc đáo” [18] Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính thức, đuợc coi câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh DN Gần với nhận thức đặc điểm tiến hóa liên tục đầy bất trắc môi trường KD, khái niệm CL mở rộng theo hướng “tập hợp định hành động cho phép dự đốn trước, dự báo tương lai nhìn thấy trước đầy bất trắc rủi ro” Từ tiếp cận rút khái niệm CL hiểu "tập hợp định quản trị hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thơng qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi tổ chức" Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới mục tiêu dài hạn tổ chức CL bao gồm khơng DN muốn thực (phân tích hội / thách thức), mà -2cịn đánh giá lực thực DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thông qua thực loạt hành động định có liên quan chặt chẽ với lựa chọn phương pháp phối hợp hành động định 1.1.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp Trong tổ chức nào, CL tồn cấp độ khác - trải dài từ tồn cơng ty hay tập đoàn hoạt động kinh doanh hay cá nhân làm việc Các cơng ty đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD CL cấp chức Các hoạt động định CL cấp phải quán, hỗ trợ lẫn nhau, phải hợp nhằm đáp ứng với thay đổi mơi trường bên ngồi Hội đồng quản trị Ban Giám Đốc Chiến lược DN SBU SBU SBU Các chức KD cho SBU Các chức KD cho SBU Các chức KD cho SBU Thị trường A Thị trường B Thị trường C Chiến lược KD CL chức Hình 1.1: Ba cấp chiến lược doanh nghiệp [25] 1.1.3 Phân đoạn chiến lược & đơn vị kinh doanh chiến lược Trước tiến hành phân bổ nguồn lực, hay ứng xử với đối thủ cạnh tranh, DN bắt buộc phải phân chia tổng thể hoạt động kinh doanh thành đơn vị kinh doanh đồng Sau CLKD xây dựng triển khai đơn vị kinh doanh đồng Sự phân chia bên DN thị trường hoạt động nhân tố tiên cơng tác hoạch định CLKD cơng cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử dụng, cơng cụ phân đoạn đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General Electric sử dụng, hãng tư vấn Arthur D.Little họ gọi trung tâm CL (Strategic Centers) Trong nghiên cứu xin thống sử dụng thuật ngữ SBU Phân đoạn CL "phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh DN thành SBU mà CLKD nguồn lực hoạch định, phân bổ cách độc lập" [12] Phân đoạn CL điều kiện tiên cho việc hình thành CLKD -31.1.4 Chiến lược kinh doanh CLKD thuật ngữ bắt đầu phổ biến sách lí luận thực tiễn QTKD từ năm 60 kỷ trước nước tư Châu Âu & Mỹ từ nửa cuối thập kỷ 90 kỷ trước VN Có nhiều cách nhìn nhận định nghĩa khác tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh tình ngành kinh doanh cụ thể Tuy nhiên khái quát cách hiểu phổ biến: "CLKD gọi CL cạnh tranh hay đơn giản CL định vị, hiểu công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị CL nhằm đạt mục tiêu dài hạn công ty" Về nội hàm, CLKD bao gồm định không gian thị trường mục tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư quy hoạch nguồn lực cho SBU; định hướng CL chức (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thơng tin, R&D, tổ chức nhân lực, hội nhập quốc tế), tài sản, khả lực cộng sinh (synergies) huy động để tạo lập lợi cạnh tranh bền vững Về mục tiêu, CLKD bậc QTCL để triển khai CL cấp DN có tiêu điểm tăng cường vị cạnh tranh bền vững dài hạn sản phẩm/dịch vụ chủ chốt DN SBU DN ngành kinh doanh xác định / thị trường mục tiêu xác định DN Vì vậy, CLKD có tính cạnh tranh (đua tranh với đối thủ cạnh tranh lợi cung ứng giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một vài đối tác để dành lợi so với đối thủ cạnh tranh khác) đồng thời hai (cạnh tranh hợp tác) CLKD luôn đặt vấn đề công ty SBU phải cạnh tranh hợp tác ngành kinh doanh cụ thể Về loại hình, CLKD bao gồm CL tích hợp phía trước phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH), M&A, 1.2 Khái niệm, chất vị trí tái cấu trúc chiến lược kinh doanh tái cấu trúc doanh nghiệp 1.2.1 Vị trí tái cấu trúc chiến lược kinh doanh tái cấu trúc doanh nghiệp Để hiểu thuật ngữ TCT CLKD, cần hiểu rõ khái niệm “cấu trúc” gì? Ở cấu trúc hiểu theo nghĩa hoạt động, trình tổ chức để tổng thể tạo thành từ số phần tử cấu thành xếp cho chức năng/mục tiêu cảm nhận và/hoặc phân định [2] Theo cấu trúc DN /hoặc ngành kinh doanh hiểu tập hợp yếu tố cấu thành (các cổ đông kinh tế kinh doanh, chiến lược, nguồn lực, -4quá trình tổ chức) xếp chúng quan hệ chức năng, quan hệ quản trị, quan hệ xã hội cho mục tiêu phát triển sinh lợi Như TCT DN hiểu trình tổ chức, xắp xếp lại thông qua việc thay đổi đơn vị kinh doanh để tái lập cân thích nghi có hiệu suất cao thực sứ mạng mục tiêu xác lập DN điều kiện môi trường DN ngành kinh doanh thường xuyên thay đổi có đột biến chiến lược [3] Như vậy, TCT thuật ngữ chung có tính phổ qt cấu trúc hiểu hạt nhân chiến lược hệ thống, với yếu tố hợp thành khung – “hardware” cho thành công DN Trong nội hàm thuật ngữ có liên quan đến thuật ngữ “tái thiết lập” (re-engineering) để trạng thái tái cấu trúc từ gốc rễ “kết cấu hạ tầng” mà trọng tâm trình kinh doanh cốt lõi đổi nguồn lực, đặc biết nguồn lực công nghệ tri thức cho trình để tạo chuyển biến chất cấu trúc thực sứ mạng, mục tiêu xác lập DN [1] Mức cao tái cấu trúc “tái tạo lập” (recreating) nghĩa đổi toàn phần cấu tử hữu kể kiến thức thượng tầng kết cấu hạ tầng DN mà biểu khác biệt thay đổi tư duy, hoạch định sứ mạng, mục tiêu DN xây dựng lại kết cấu cho phù hợp với sứ mạng, mục tiêu DN Về nguyên lý, lựa chọn yếu tố vận hành cấu tử tương tác cấu tử DN để làm đối tượng TCT, nhiên thuộc tính chất TCT nhằm đạt tới hiệu suất thực cao cho mục tiêu tổng thể nên tổng hợp đối tượng chủ yếu để TCT hướng, có trọng tâm mang hiệu cao TCT chiến lược, trình, nguồn lực tổ chức DN, TCT CLKD có xác suất thành công cao cho DN mạnh DN yếu, tập trung vào TCT yếu tố khác (nguồn lực tài chính, cơng nghệ) có hiệu lực cao với DN mạnh, cịn với DN yếu, tỷ lệ thành công thấp [7] Điều hoàn toàn lý luận, loại cấu trúc DN cấu trúc CL (bao hàm chiến lược công ty, CLKD chiến lược chức năng) cấu trúc tạo cân có ý nghĩa tồn cục nội DN tạo thích nghi phù hợp với mơi trường, thị trường dài hạn theo thời gian thực (real time) Mặt khác, nội hàm TCT CLKD, trọng tâm lại TCT CLKD gắn với nhóm SBUs DN đó, đến lượt nó, TCT CL lại hàm chứa việc TCT hoạt động, trình, nguồn lực TCT tổ chức (gồm sách, quy trình, quan -5hệ văn hố DN) khơng phải toàn yếu tố này, mà cấu tử yếu, thiếu mục tiêu chiến lược dài hạn Theo A Chandler, cấu trúc CLKD DN có liên quan đến loại cấu trúc [2], là: cấu trúc thị trường định vị cạnh tranh DN thị trường mục tiêu; cấu trúc danh mục đầu tư SBUs DN; cấu trúc chuỗi giá trị ngành kinh doanh DN; cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị DN cấu trúc tài sản (các nguồn lực) DN Tích hợp loại cấu trúc trên, CLKD DN tập trung vào nhóm cấu trúc bản: Một là, cấu trúc chiến lược chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng đạt lợi cạnh tranh khác biệt Ở giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng tỷ lệ tổng giá trị khách hàng nhận tổng chi phí khách hàng, tổng giá trị khách hàng tồn lợi ích mà khách hàng kì vọng từ sản phẩm/dịch vụ xác định bao gồm lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng loại bỏ sản phẩm xác định bao gồm chi phí tiền, thời gian, lượng tâm lí (hình 1.2) Giá trị sản phẩm Giá trị dịch vụ Giá trị nhân lực Tổng giá trị khách hàng Giá trị hình ảnh Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng Chi phí tiền Chi phí thời gian Tổng chi phí khách hàng Chi phí lượng Chi phí tâm lí Nguồn: [Ph Kotler] Hình 1.2: Các số xác định giá trị cung ứng khách hàng Nguyên lý giá trị cung ứng cho khách hàng phản ánh khác biệt quan niệm tiếp cận tầm mức QTCL phạm trù kinh doanh truyền thống quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (kinh doanh đại), xem hình 1.3 1.4 Cận biên lợi nhuận Dịch vụ Bán hàng Quảng cáo, xúc tiến Phân phối Chế tác, sản xuất Mua NPL Thiết kế sản phẩm Định giá Bán sản phẩm Bán sản phẩm Tạo sản phẩm Hình 1.3: Chu trình chiến lược kinh doanh có tính vật phẩm truyền thống -6- Cận biên lợi nhuận Dịch vụ KH & Marketing quan hệ Bán hàng Xúc tiến thương mại Truyền thông giá trị Truyền thông kinh doanh Tạo lập nguồn lợi cạnh tranh Uy tín, giá trị thương hiệu Kênh marketing Định vị giá trị Lựa chọn, định mục tiêu thị trường Phân đoạn khách hàng Chào hàng thị trường Cung ứng giá trị phẩm Bán sản Lựa chọn giá trị Hình 1.4: Chu trình chiến lược kinh doanh theo tiếp cận giá trị cung ứng khách hàng Hai là, cấu trúc lực kinh doanh (NLKD) theo N B Khoa (2011) hiểu tổ hợp kỹ năng, tri thức tích lũy mà tích hợp chúng với trình kin doanh cho phép tận dụng tối ưu tài sản (nguồn lực) DN Hoặc theo tiếp cận khác NLKD tích hợp khả nguồn lực kinh doanh mà DN huy động, kiểm soát vận dụng để đề xuất cung ứng giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu CLKD DN dài hạn Cấu trúc lực sở để DN dựa vào xây dựng vị cạnh tranh bền vững mà CLKD bị chi phối phụ thuộc vào lực 1.2.2 Khái niệm chất tái cấu trúc chiến lược kinh doanh doanh nghiệp ngành may Với phân tích cho phép rút khái niệm: TCT CLKD DN ngành may VN hiểu "là khâu chất TCT DN phản ánh trình chuyển đổi tự giác có kế hoạch từ tái tư triết lý kinh doanh, tái lựa chọn cấu trúc thị trường mục tiêu, tái thiết hệ thống cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu, tái phân bổ NLKD cốt lõi khác biệt cho nhóm SBUs để đảm bảo tính cân bằng, thích nghi, hiệu suất cao lợi cạnh tranh bền vững DN bối cảnh môi trường kinh doanh có thay đổi đột biến" Từ khái niệm trên, cho phép rút số kết luận sau: - TCT CLKD có điểm xuất phát hạt nhân TCT chiến lược định hướng thị trường dựa NLKD để tái định vị thị trường mục tiêu DN; điều dựa tảng tái tư triết lý kinh doanh theo sứ mạng DN -7hoạch định - Mỗi CLKD thiết lập cho một nhóm SBUs nghĩa cho phân đoạn chiến lược tách biệt cho nhóm sản phẩm / thị trường SBU chủ chốt DN kinh doanh đa tuyến sản phẩm, đa ngành, đa lĩnh vực Trong TCT CLKD, người ta thường hợp nhóm SBU có mơ thức cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu (gọi tắt nhóm SBUs) - TCT CLKD ln có động chính: là, mơi trường bên ngồi có thay đổi, đột biến lớn hai là, mơi trường bên có động lực điều kiện cho chuyển đổi Vì TCT CLKD trình tự giác có kế hoạch - Hiện nói tới TCT DN nhiều chuyên gia cho việc tiến hành cổ phần hóa DN liên quan đến M&A hay hợp DN Một số nhà nghiên cứu có đưa thêm số biểu TCT DN thu hẹp quy mô sản xuất (kèm theo sa thải nhân công), thu hẹp ngành nghề kinh doanh Tồn điều cần hiểu rõ toàn điểm xuất phát từ thuộc nội hàm CLKD DN - Có tương đồng khác biệt khái niệm "TCT CLKD" "Phát triển CLKD" Điểm tương đồng chủ yếu khái niệm chỗ xem xét nội hàm yếu tố CLKD (quá trình cung ứng giá trị SBUs), xem xét tính cân thích ứng CLKD với thay đổi thời đe dọa từ môi trường, thị trường Điềm khác biệt chủ yếu chúng điểm sau: thứ nhất, phát triển CLKD công việc thường lệ phận thực thi CLKD gắn với việc khai triển, điều chỉnh để đạt tới hiệu suất CL với SBUs hoạch định sinh lời TCT CLKD việc xem xét để phân định đâu SBU phát triển sinh lời, đâu SBU suy thoái sinh lời, chí thua lỗ, đâu SBU cần đầu tư phát triển để "xắp xếp lại" danh mục đầu tư; thứ hai, phát triển CLKD chủ yếu dựa vào đánh giá thay đổi bên ngồi cịn TCT CLKD khơng xem xét thay đổi bên ngồi mà cịn xem xét động cơ, điều kiện bên trong, nói phát triển gắn với thay đổi cịn TCT gắn với chuyển đổi có tổ chức, có chủ đích; thứ ba, việc phát triển CLKD diễn yếu tố, phận CLKD, độc lập với mang tính đa chức năng, nghĩa mang tính "triển khai" chủ yếu, cịn TCT CLKD cần xem xét tính hệ thống, tính tồn cục, cân đối phải có bước phù hợp Điều có nghĩa là, phát triển CLKD triển khai diện rộng chuỗi cung ứng giá trị cho khách hàng tạo áp lực, động cho TCT CLKD -8- Về nội hàm, TCT CLKD DN theo tiếp cận chuỗi cung ứng giá trị bao hàm tái lựa chọn giá trị; sáng tạo cung ứng giá trị; truyền thông thực giá trị; tổ chức lãnh đạo CLKD Theo đó, TCT CLKD trình tái cấu trúc nội dung CLKD cấu thành theo trình tự quy trình để tạo lập cân thích nghi cho cấu trúc CLKD với thay đổi, đột biến CL môi trường thị trường DN Cần lưu ý rằng, TCT CLKD bao hàm xếp cấu trúc lại yếu tố nội hàm CLKD nhằm làm cho SBU trở nên cân bằng, thích nghi cạnh tranh đoạn thị trường chiến lược Sự cân nội cấu trúc CLKD hiểu yếu tố: cân cấu trúc trình, nội dung CL; cân cấu trúc nội dung với NLKD; cân tổng thể cấu trúc với mục tiêu CLKD 1.3 Một số lý thuyết sở tái cấu trúc chiến lược kinh doanh doanh nghiệp 1.3.1 Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng Xuất phát từ lý thuyết thương mại đại rằng, khách hàng lựa chọn, hấp dẫn định mua sản phẩm túy, mà họ định, họ tin tưởng, trung thành với sản phẩm hay thương hiệu với DN cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng với mức thỏa mãn nhu cầu tương đương Ở giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng tỷ lệ tổng giá trị khách hàng nhận tổng chi phí khách hàng, tổng giá trị khách hàng tồn lợi ích mà khách hàng kì vọng từ sản phẩm/dịch vụ xác định bao gồm lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng loại bỏ sản phẩm xác định bao gồm chi phí tiền, thời gian, lượng tâm lí (xem hình 1.2) Ngun lý phản ánh khác biệt quan niệm tiếp cận tầm mức QTCL phạm trù kinh doanh truyền thống quan niệm giá trị cung ứng cho khách hàng (kinh doanh đại), xem hình 1.3 & 1.4 1.3.2 Lý thuyết cấu trúc doanh nghiệp có hiệu suất cao Ngành may theo tiếp cận marketing đại tập hợp DN sản xuất / thương mại sản phẩm nhằm cung ứng giá trị & thỏa mãn nhu cầu thị trường cho khách hàng người tiêu dùng Các DN có hiệu suất hoạt động cao chủ yếu dựa yếu tố: cổ đông, nguồn lực, quy trình tổ chức DN hình 1.5 -9Lập phát triển CLKD để thỏa mãn cổ đông then chốt Các cổ đông KD … cải thiện q trình KD cốt lõi cịn yếu … huy động, xắp xếp phù hợp nguồn lực & tổ chức Các trình Các nguồn lực Tổ chức Hình 1.5: Mơ hình DN có hiệu suất cao Ở đây, cổ đông kinh doanh không bao hàm cổ đông kinh tế - nhà đầu tư nắm cổ phiếu DN mà bao hàm rộng người tham gia tạo cổ tức bền vững DN khách hàng, nhà cung cấp, công chúng trực tiếp DN (cơ quan Chính phủ, hiệp hội, tổ chức truyền thơng đại chúng, NHTM) Các nguồn lực không bao gồm yếu tố đầu vào truyền thống tài chính, nhân lực, nguyên liệu, nhà xưởng, trang thiết bị mà KD đại bao hàm nguồn lực thời cơ, thời gian & tốc độ, phần mềm CNTT tri thức (R&D) Quy trình bao hàm tập hợp hoạt động khác thực theo trình tự & nội dung & định vị từ đầu vào đến đầu nhóm hiệu lực vị trí khơng gian tác ngiệp xác định Trong DN có nhiều quy trình khác nhua, nhiên theo Ph Kotler tổng hợp q trình cốt lõi mà DN có hiệu suất cao phải tổ chức & phát triển: trình phát triển sản phẩm mới, trình quản trị tồn kho, trình thu hút giữ gìn khách hàng, q trình đặt hàng & tốn, q trình dịch vụ khách hàng Tổ chức bao hàm không cấu mà cịn sách, yếu tố văn hóa DN kết hợp chức với & phát triển thích ứng với mơi trường thay đổi theo tầm nhìn mục tiêu dài hạn xác định 1.3.3 Lý thuyết chuỗi giá trị cung ứng M Porter nhận dạng cách thức sáng tạo cung ứng nhiều giá trị cho khách hàng DN Trên tầm mức CL, chuỗi giá trị DN có nhóm hoạt động có nhóm hoạt động có tính hỗ trợ gồm kết cấu hạ tầng, QT nguồn nhân lực, phát triển công nghệ mua sắm trang thiết bị; nhóm hoạt động có tính chủ chốt gồm logistic đầu vào đầu ra, sản xuất- tác nghiệp, marketing bán hàng dịch vụ khách hàng Cả hoạt động có quan hệ tương tác với có đóng góp vào cận biên lợi nhuận DN Theo tiếp cận kinh doanh đại theo - Triết lý kinh doanh CLKD DN: câu 1, 2, - TCT CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu: câu 4,5,6 - TCT CL cung ứng giá trị: câu 7,8,9,10 - TCT CL truyền thông, thực giá trị: câu 11,12, 13 - TCT tổ chức & lãnh đạo CLKD: câu 14, 15, 16 Mỗi câu hỏi tính điểm có mức trả lời ứng với trạng thái hiệu suất cấu trúc CLKD theo thang điểm: điểm: không; điểm: có số; điểm: có phát triển tốt hệ thống Đây mơ hình đánh giá dựa sở phát triển mô mẫu đánh giá Ph Kotler (2002) với quy định xếp loại sau: 0-6 điểm: Không 20-26 điểm: Khá 6-13 điểm: Yếu 26-32 điểm: Tốt 13-20 điểm: Trung bình Những thông tin chung kết tổng hợp điều tra - Số phiếu phát ra: 400 - Số phiếu thu về: 213 (60,8%) cho 114 DN Trong 48 DN có phiếu/1 DN, 39 DN có phiếu/1 DN, 21 DN có phiếu/1 DN DN có phiếu/1 DN - Số lần vấn CEO: 12 - Cơ cấu phiếu điều tra thu theo loại hình DN địa bàn (Xem bảng 1) - Xử lý liệu thu thập: Phần mềm SPSS 15.0 Những khó khăn q trình tổ chức thực điều tra Quá trình triển khai khảo sát thực tế, tác giả gặp số khó khăn làm ảnh hưởng đến kết chất lượng khảo sát Cụ thể: Khó khăn việc thu xếp thời gian điều tra & vấn: thời điểm tiến hành khảo sát trùng với thời điểm DN tổng kết tháng đầu năm, số DN bận kiểm toán, số DN lo triển khai đơn hàng xuất nên doanh nghiệp khơng bố trí thời gian phân cơng cán để đón tiếp Đối với số DN từ chối tham gia lý trên, tác giả phải tìm liên hệ với DN khác để thay Đối với DN hứa tham gia chưa thu xếp thời gian cán bộ, phải liên hệ lại nhiều lần để hẹn gặp Đây nguyên nhân việc đạt tỷ lệ phiếu thu 60,8% tính đại diện mẫu điều tra chưa thật cao Khó khăn việc thu thập số liệu sau điều tra & vấn: Do đa số lãnh đạo bận tham gia vấn, số DN cử nhân viên (kinh doanh, thư ký, cán phịng kỹ thuật) tiếp thành viên nhóm nghiên cứu Trong đó, thơng tin cần hỏi vừa mang tính tổng hợp, vừa tầm khái qt vĩ mơ (CLKD tương lai, đánh giá văn luật, đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến đổi cơng nghệ, kiến nghị sách, vv ) nên người vấn không đủ thẩm quyền lực để cung cấp Họ thường từ chối không trả lời đề nghị cung cấp câu trả lời sau Ngồi ra, số DN khơng sẵn sàng cung cấp thông tin cho "nhạy cảm" doanh thu, đầu tư cho đổi công nghệ, chi phí đào tạo, vv Bên cạnh đó, việc thu thập số liệu sau vấn khó khăn nhiều thời gian người trả lời phịng vấn cơng tác, nghỉ phép, bận việc khác công ty nên chưa trả lời được, vv né tránh trả lời đơn vị thực khảo sát liên hệ qua điện thoại Những hạn chế kết điều tra Mặc dù việc khảo sát tiến hành thông qua trực tiếp vấn trả lời phiếu điều tra thông tin thu tình hình DN liên quan đến hiệu suất cấu trúc CLKD phản ánh gián tiếp qua lăng kính chủ quan người trả lời vấn / phiếu điều tra Mặc dù, việc tham gia khảo sát DN hoàn toàn mang tính tự nguyện Vì vậy, kết khảo sát tránh khỏi hạn chế định Việc hiểu rõ hạn chế giúp cho việc sử dụng, nghiên cứu kết khảo sát xác khách quan Một số hạn chế cụ thể như: Một là: số thông tin bị phụ thuộc vào đánh giá chủ quan DN hay số cá nhân DN khảo sát, bao gồm: - Thông tin mức độ nhận thức tư QTCL CLKD - Thông tin nội dung cấu trúc CLKD - Đánh giá DN nhân tố tác động đến TCT CLKD Hai là: đánh giá chủ quan người trả lời vấn hạn chế tính xác kết thu Nguyên nhân thân DN/người trả lời vấn chưa hiểu rõ xác số khái niệm mà phiếu điều tra đưa ra, đó, số thơng tin trả lời sai lệch Đồng thời, hiểu biết thẩm quyền số người trả lời vấn giới hạn phạm vi đó, vậy, đánh giá khơng thuộc phạm vi mang tính tham khảo nhiều thống kê Cuối cùng: số thông tin, đặc biệt thông tin liên quan đến tài khơng DN cung cấp cách đầy đủ Nguyên nhân số DN, đặc biệt DN tư nhân DN có vốn đầu tư nước ngồi, thơng tin liên quan đến tài nhạy cảm DN thường không sẵn sàng cung cấp cho thành viên nhóm nghiên cứu Phương pháp khắc phục hạn chế Mặc dù có khó khăn va hạn chế trên, trình thu thập xử lý liệu điều tra nhằm đảm bảo tính khách quan ngẫu nhiên tính đại diện điển hình, triển khai phân tích thực trạng tiến hành mốt số phương pháp khắc phục sau đây: - Việc điều tra qua bảng câu hỏi thực hướng dẫn sinh viên khóa 44 chuyên ngành QTKD trường Đại học Thương mại kết hợp thực tập & làm tốt nghiệp khóa học tiến hành điều tra - Kết hợp phiếu điều tra vấn chuyên gia với đối tượng CEO nhà quản trị CLKD nội DN, chuyên gia nhà tư vấn để lấy số trung bình - Kết hợp phân tích thực trạng theo nội dung cấu trúc CLKD theo tiêu chí đánh giá cho điểm để bổ sung cho nhận định, phát thực tế - Kế thừa đối sánh việc phân tích đánh giá nội dung nghiên cứu với liệu thứ cấp, kết nghiên cứu vấn đề có liên quan để đảm bảo tính độc lập, khơng trùng lặp với đề tài nghiên cứu khác vừa đảm bảo tính thống tổng thể nghiên cứu Một số kết xử lý liệu điều tra SPSS 15.0 80 70 60 50 40 30 20 10 Xuất khẩu, 72.6 Nội địa, 27.4 Thị trường tiêu thụ chủ yếu Hình 1: Cơ cấu thị trường nội địa & quốc tế đến 7/2012 60 Mỹ, 54.6 50 40 30 20 EU, 18.4 Nhật Bản, 11.5 Khác, 15.5 10 Thị trường tiêu thụ chủ yếu Hình 2: Cơ cấu thị trường xuất đến 7/2012 Kế hoạch đổi SP & DV & CN TM 27.16 Kế hoạch CLTM XNK 62.96 27.16 Kế hoạch CLTM nội địa 34.57 10 20 30 40 50 60 70 Kế hoạch phát triển thương hiệu SP & DN Hình 3: Mức độ triển khai hoạch định CLKD theo kế hoạch hàng năm CL đổi SP & DV & CN TM 25.93 CLKD XNK 66.67 26.59 CLKD nội địa 49.38 20 40 60 80 CL phát triển thương hiệu SP & DN Hình 4: Mức độ phát triển nội dung theo loại hình chiến lược kinh doanh PHỤ LỤC 4: Các tham số lựa chọn đưa vào phân tích TOWS động DN may Việt Nam đối sánh với DN may Trung Quốc Các tham số phân tích TOWS Đến 2015 Đến 2020 - Mang tính phổ qt O1: Chính sách lộ trình mở cửa hội - Ngày sâu nhập thị trường giới - Ngày đảm bảo O2: Độ ổn định kinh tế vĩ mô - Cơ xác định O3: CL phát triển ngành dệt may VN đến - Phát triển đồng bộ, ổn - Tăng tốc định 2015 2020 O4: Độ hấp dẫn phát triển thị trường - Rất hấp dẫn, phát triển - Phát triển nhanh theo nhanh theo chiều rộng may nội địa chiều sâu - Phát triển nhanh O5: Nguồn nhân lực trẻ, có KHCN - Phát triển đột phá - Rủi ro cao T1: Tác động khủng hoảng suy - Thách thức lớn thoái kinh tế giới - Từng bước khắc phục T2: Áp lực cạnh tranh thị trường ngành - Khó khăn cịn lớn may tồn cầu mở cửa thị trường ngành may Việt Nam - Rủi ro cạnh tranh T3: Năng lực cạnh tranh quốc gia cải - Có khả hồi phục tăng trưởng nhanh cách hành chính, phát triển hạ tầng KDTM, môi trường thể chế với DNNNCP T4: Sự phát triển mở rộng thị trường - Rủi ro thị phần trung - Rủi ro hàng thương hiệu trung bình cao dệt may Trung Quốc ASEAN bình thấp T5: Năng lực phát triển toàn diện, chủ - Rủi ro nguồn nhân lực - Rủi ro R&D động thấp, cân đối bất cập đầu vào S1: Đa phần DN vừa lớn, có - Điểm mạnh thời gian, - Điểm mạnh tốc độ, chi phí lực sản xuất, cơng nghệ tác nghiệp tốc độ đơn hàng ngày cao S2: Đội ngũ nhân lực quản trị tác - Phát triển phần, - Phát triển nhanh phận nghiệp chủ chốt trẻ hóa, tiềm cao đồng S3: Kinh nghiệm uy tín DN với - Phát triển với nhà nhập - Phát triển chiều sâu nhà nhập khẩu, nhà cung ứng nguyên liệu ngày sâu đa dạng hóa kênh nước ngồi kênh phân phối S4: Nhiều DN có mạng lưới phân phối - Phát triển chiều rộng - Phát triển tích hợp dịch vụ phân phối thị trường nội địa qua mạng nội cao độ thị trường nội rộng phát triển địa S5: Phần nhiều DN tiêu biểu hàng - Tăng trưởng định vị - Phát triển định vị sắc thương hiệu DN đầu ngành may VN có uy tín với hình ảnh thương hiệu người tiêu dùng nội địa W1: Tư phương thức quản trị - Rủi ro chế tổ - Rủi ro quản trị DNNNCP chậm thay đổi, đổi hiệu chức, QT theo nguyên lý công ty cổ phần suất thấp đại QTDNCP luật DN W2: Năng lực tính linh hoạt quản trị, - Còn rủi ro quan trọng - Còn rủi ro cạnh đầu tư phát triển CL thấp huy động quản tranh, đầu tư phát triển CL trị tài DN W3: Năng lực hành vi đội ngũ quản - Còn rủi ro quan trọng - Còn rủi ro quản trị CL vốn nhân lực DN yếu bất phát triển vốn tri trị tri thức sáng tạo cập tri thức thức kỹ QTCL W4: Nguồn lực tổ chức kỹ thực - Còn rủi ro thiếu tính - Rủi ro cạnh hành marketing mặt hàng may thấp, hệ thống hiệu lực triển tranh marketing sáng không cân xứng tạo khai công cụ marketing W5: Văn hóa tổ chức, phong cách văn hóa - Cịn rủi ro quan trọng - Cịn rủi ro tạo văn hóa KDTM chưa phát triển tâm lý khách hàng lập sắc văn hóa tổ phong cách văn hóa chức DN chia sẻ giá trị KDTM tổ chức DN PHỤ LỤC 5: DANH SÁCH CÁC DN NGÀNH MAY ĐƯỢC ĐIỀU TRA TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Tên công ty Công ty CP May Chiến Thắng Tổng Công ty Đức Giang Công ty CP May Hưng Yên Công ty KD hàng thời trang VN Công ty CP May 10 TCT CP Dệt May Hà Nội Tổng Cty CP Dệt May Hoà Thọ Công ty Dệt kim Đông Xuân Công ty CP Cơ khí May Gia Lâm Cơng ty CP May Hồ Gươm Công ty CP May Hữu Nghị Cty CP may 19 Cty TNHH May Thanh Hương Cơng ty TNHH Cơ khí May Hoàng Hà Cty TNHH SX-TM An Phú Thái Cty CP Scavi Công ty TNHH Nam Sơn Công ty TNHH Minh Trí Cty Nam Thanh Cơng ty TNHH Hiệp Hưng XÍ NGHIỆP may XK Thanh Trì Cơng ty TNHH SXTM Hà Phát Công ty CP XNK tổng hợp I Công ty CP SX XNK Á Đông Công ty SX XNK Việt An Công ty CP may Sơn Hà Cty TNHH dệt may Minh Phương Cty TNHH SX TM Minh Phát Công ty CP Long Mã Cty SX DV XK Nguyễn Hồng Cty TNHH DV May mặc Viễn Đơng Công ty Đông Đô Công ty TNHH Yến Dương Loại hình DN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân Địa bàn Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội TT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 Tên công ty Cty CP Dệt May Đông Á Cty TNHH May mặc XK Tân Châu Cty CP Tm Dệt May Tp.HCM TCT CP Phong Phú TCT CP May Nhà Bè TCT CP May Việt Tiến Cty CP May Bình Minh Cty CP May Đồng Nai Cty CP Việt Thắng Công ty CP May Sao Mai Cty TNHH Trương Đô Thành Cty CP May Hải Nam Cty CP May Sơn Việt Cty CP Tiên Hưng Công ty TNHH SX TM DV Hùng Nga DN may Việt Dũng - Tugartex Công ty TNHH May Nhật Tân Cty CP May Sơn Việt Công ty TNHH SX TM DV Đỗ Lâm Gia DNTN TM & May Mặc TÂN TẠO Công ty Dệt may Gia Định - Giditexco Công ty TNHH TM DV Kim Bửu Công ty TNHH SX TM Kim Ấn Công ty TNHH SX TM DV Linh Nga Luna Công ty CP Nhật Minh Cơng ty TNHH TM Hữu Tín Cty TNHH TM Sơn Á Công ty MiMi Công ty TNHH Nobland Vietnam Công ty Anh Linh Cty TNHH CN TM Phú Hà Cty Dệt may Thái Tuấn Cty TNHH may XK Lâm Thanh Loại hình DN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DNNN DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân Địa bàn Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Cty TNHH Cô Mô Cty TNHH Nguyên Tâm Cty CP May Sông Hồng - Phú Thọ Cty TNHH May Tinh Lợi Cty TNHH Đại Việt Cty TNHH Dệt lụa Toàn Thịnh DN TM & May mặc Thiên Nam Công ty LD Norfolk - Hatexco Cty LD TNHH MSA-HAPRO Cty CP 1-5 Hưng Yên Cty CP Du lịch Dệt May Cty CP May Hồ Bình Cty CP May & DV Hưng Long Cty CP May Cty CP Dệt May Hoàng Thị Loan Cty CP May Thăng Long Cty CP May Tiền Tiến Cty CP Việt Hưng Cty CP Dệt May Thắng Lợi Cty CP May Sông Tiền Cty CP May Đông Mỹ DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội Hà Nội 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Công ty TNHH Thành Lợi Công ty TNHH Orange Fashion Công ty Thời trang Việt-Ninomaxx Công ty Thương mại Cẩm lệ Công ty TNHH Made Clothing VN Công ty Việt Phát Interlining Công ty TNHH TV-TM-DV Bách Hoa Công ty may thêu Đức Phúc Công ty TNHH May Sơn Kim DNTN may Minh Tâm Cty TNHH I&M Công ty TNHH Viva Enterprise Cty TNHH TM- SX Thanh Thảo Công ty TNHH Woo Yang Vina CTY Dah Sheng VN may mặc XK quốc tế Công ty Cổ phần may Nam Tiến Công ty Chi Hsing (Cát Hưng VN) Cơng ty Cổ Phần May Sài Gịn Công ty TNHH Kyung Rhim Vina Công ty TNHH may King Star Công ty TNHH Hansae Vina Công ty TNHH May mặc Kwang Việt Cty CP May Việt Thịnh Cty CP Dệt May Nha Trang Cty CP May Bình Định Cty CP May Tây Đô Công ty TNHH J&D Vinako DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân DN tư nhân Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Liên doanh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh BỘ CƠNG THƯƠNG BÁO CÁO TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HẬU KHỦNG HOẢNG VÀ SUY THOÁI KINH TẾ THẾ GIỚI ĐẾN NĂM 2020 Thực theo Hợp đồng số 20.12.RD/ HĐ-KHCN Ngày 15/3/2012 Bộ Công thương Trường Đại học thương mại CHỦ NHIỆM ĐỀ TÀI Các thành viên: GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA TS Nguyễn Hồng Việt Ths Đỗ Thị Bình TS Nguyễn Đức Nhuận TS Nguyễn Viết Thái : Hà Nội - 2013 Trong khuôn khổ đề tài NCKH cấp Bộ Công Thương với tên đề tài "Nghiên cứu TCT CLKD DN ngành may VN giai đoạn hậu khủng hoảng suy thoái kinh tế giới đến 2020", nhóm nghiên cứu trình bày tóm lược số đề xuất giải pháp hoàn thiện nội dung TCT CLKD DN ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 Các giải pháp thiết kế thành gói giải pháp chủ yếu sau: Gói giải pháp thứ 1: Tái cấu trúc yếu tố triết lý kinh doanh DN ngành may VN Bao gồm giải pháp cụ thể: Một là, hoàn thiện nghiên cứu cập nhật thơng tin, hồn thiện nội dung kỹ phân tích TOWS động, nhận dạng vấn đề quan trọng cho phát triển xác lập phương án TCT CLKD chủ yếu DN ngành may VN (Phụ lục hình 3.1 Báo cáo tổng hợp) Hai là, xác lập mục tiêu TCT CLKD DN ngành may VN đến 2015, tầm nhìn 2020 (xam bảng 3.2 Báo cáo tổng hợp) Ba là, tái phân đoạn CLKD DN ngành may VN: triển khai phân đoạn chiến lược DN ngành may Việt Nam chủ yếu thành nhóm SBUs lớn dựa tiêu chí đặc điểm thị trường / sản phẩm tính tương đồng cấu trúc CLKD: Nhóm SBUs số 1: Hoạt động KD sản phẩm may may thời trang thị trương nội địa Nhóm SBUs số 2: Hoạt động sản xuất XK sản phẩm may gia công may thời trang thị trường quốc tế Tùy thuộc vào định hướng CLKD mà DN VN ngành may lựa chọn SBU đồng thời hai Gói giải pháp thứ 2: TCT CLKD cho nhóm SBUs thị trường nội địa lấy điểm đột phá chuyển hướng CLKD DN Bao gồm nhóm giải pháp cụ thể: Nhóm giải pháp 1, TCT CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường nội địa mục tiêu DN Bao gồm: Một là, đổi tư từ KD hàng loạt, đại trà sang thực KD mục tiêu Hai là, phát triển phân đoạn lựa chọn đoạn thị trường phù hợp, hấp dẫn với DN, theo đề xuất đoạn thị trường cắt lát theo tiêu chí hành vi mua qua tương quan giá / hạng chất lượng sản phẩm: Đoạn thị trường cao cấp (> triệu VNĐ/Sản phẩm); đoạn thị trường trung bình (0,3-1,0 triệu VNĐ/Sản phẩm); đoạn thị trường phổ thơng (