chính sách nhân sự trong các công ty đa quốc gia

TIẾP CẬN ETHNOCENTRIC – CHÍNH SÁCH VỊ CHỦNG CÁC LÝ DO ĐỂ MNEs CHỌN CÁCH TIẾP CẬN NÀY: • Đầu tiên, công ty tin rằng không có đủ nhân sự đạt chuẩn tại nước sở tại cho các vị trí quản lý cấ

CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG CÁC CÔNG TY ĐA

4 IBM ĐÃ THÀNH CÔNG NHƯ THẾ NÀO VỚI CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ CỦA MÌNH

3 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

2 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG MNEs

1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KẾT CẤU TRÌNH BÀY

1 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

• Là các hoạt động mà một tổ chức thực hiện nhằm sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách hiệu quả

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Human resources is responsible for these aspects of

VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ QUỐC TẾ

• Nguồn nhân lực đóng một vai trò chủ chốt trong cơ cấu tổ chức của một công ty

• Nguồn nhân lực chi phối mọi hoạt động trong công ty và mang tính chất quyết định

• Việc quản lý nhân lực có tác động rất lớn đến nguồn nhân lực,

cơ cấu tổ chức, văn hóa cũng như việc kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp

• Việc đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty đa quốc gia

có một vai trò chiến lược hết sức quan trọng Nó chịu trách nhiệm trong việc định hình nên những yếu tố về cơ cấu tổ chức theo cách phù hợp với chiến lược của công ty

 Tiếp cận geocentric – Chính sách địa tâm

 Tiếp cận polycentric – Chính sách đa trung tâm

2 CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TRONG MNEs

 Tiếp cận Ethnocentric – Chính sách vị chủng

2.1 TIẾP CẬN ETHNOCENTRIC – CHÍNH SÁCH VỊ CHỦNG

• Là cách tiếp cận nhân sự trong MNEs trong đó tất cả các quản lý ở các vị trí chủ chốt là người từ quốc gia của công ty mẹ nắm giữ

2 TIẾP CẬN ETHNOCENTRIC – CHÍNH SÁCH VỊ CHỦNG

CÁC LÝ DO ĐỂ MNEs CHỌN CÁCH TIẾP CẬN NÀY:

• Đầu tiên, công ty tin rằng không có đủ nhân sự đạt chuẩn tại nước

sở tại cho các vị trí quản lý cấp cao

• Thứ hai, các công ty có thể thấy một chính sách nhân sự ethnocentric là cách tốt nhất để duy trì một văn hóa doanh nghiệp thống nhất

• Thứ ba, các giá trị có thể được tạo ra bằng cách chuyển giao các năng lực cạnh tranh cốt lõi sang các hoạt động ở nước ngoài thông qua các kiều bào này

2 TIẾP CẬN ETHNOCENTRIC – CHÍNH SÁCH VỊ CHỦNG

HIỆN NAY CHÍNH SÁCH NÀY ĐANG SUY YẾU DẦN DO:

• Hạn chế các cơ hội thăng tiến của cư dân nước sở tại

• Chính sách này có thể dẫn đến sự thiển cận về văn hóa

2 TIẾP CẬN ETHNOCENTRIC – CHÍNH SÁCH VỊ CHỦNG

VÍ DỤ VỀ THIỂN CẬN VĂN HÓA:

• Mitsubishi Motors đã bị kiện bởi Liên bang Ủy ban Cơ hội việc làm

do dung túng việc mở rộng và có hệ thống hành vi quấy rối tình dục trong một nhà máy ở bang Illinois Quản lý hàng đầu của nhà máy , tất cả đều là Người Nhật, tuy nhiên đã phủ nhận các cáo buộc này Nhưng điều này cho thấy các nhà quản lý Nhật Bản có thể đã thất bại trong việc nhận ra rằng hành vi đó có thể được xem như là chấp nhận được ở Nhật Bản nhưng lại không thể chấp nhận được tại Hoa Kỳ

2 TIẾP CẬN POLYCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐA TRUNG TÂM

Chính sách nhân sự đa trung tâm là một chính sách nhân sự trong MNEs trong đó công dân nước sở tại được tuyển dụng để quản lý các công ty con trong đất nước của họ, trong khi công dân quốc gia công

ty mẹ chiếm vị trí quan trọng tại trụ sở công ty

2 TIẾP CẬN POLYCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐA TRUNG TÂM

CÁC LÝ DO ĐỂ MNEs CHỌN CÁCH TIẾP CẬN NÀY:

• Các công ty ít có khả năng bị ảnh hưởng từ sự thiển cận

về văn hóa

• Ít tốn kém để thực hiện, giảm chi phí tạo ra giá trị

2 TIẾP CẬN POLYCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐA TRUNG TÂM

BẤT LỢI:

• Cư dân của nước sở tại bị hạn chế về cơ hội lĩnh hội kinh nghiệm từ bên ngoài nước họ và vì vậy không thể phát triển hơn ngoài vị trí cao cấp ngay chính đơn vị họ đang công tác

• Sự thiếu hội nhập giữa trụ sở công ty mẹ và các chi nhánh nước ngoài

2 TIẾP CẬN POLYCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐA TRUNG TÂM

VÍ DỤ: Sau nhiều thập kỉ theo đuổi một chính sách nhân sự đa trung tâm, Công ty thực phẩm và chất tẩy rửa khổng lồ Unilever thấy rằng chuyển từ chiến lược nhấn mạnh nội địa hoá sang chiến lược xuyên quốc gia là rất khó khăn Các chi nhánh nước ngoài của Unilever đã phát triển thành hoạt động bán tự trị, mỗi quốc gia có sự nhận dạng mạnh mẽ của riêng mình Những "vương quốc nhỏ " phản đối kịch liệt đến trụ sở công ty trong nỗ lực để hạn chế quyền tự chủ của họ và để hợp lý hóa sản xuất toàn cầu

2 TIẾP CẬN GEOCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐỊA TÂM

Là chính sách nhân sự mà công ty tìm kiếm những người tốt nhất vào các vị trí quan trọng trong toàn công

ty bất kể họ mang quốc tịch gì

2 TIẾP CẬN GEOCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐỊA TÂM

CÁC LÝ DO ĐỂ MNEs CHỌN CÁCH TIẾP CẬN NÀY:

• Các công ty có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực của mình

• Công ty xây dựng được một đội ngũ lãnh đạo quốc tế, những người

mà họ luôn cảm thấy thoải mái khi làm việc trong bất kỳ nền văn hóa khác nhau nào

• Các thành phần đa quốc gia của đội ngũ quản lý có xu hướng để giảm sự thiển cận về văn hóa và nâng cao đáp ứng địa phương

2 TIẾP CẬN GEOCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐỊA TÂM

ƯU – NHƯỢC ĐIỂM:

• Phù hợp với việc xây dựng một nền văn hóa mạnh, thống nhất và một mạng lưới quản lý thoải mái, không câu nệ hình thức

• Tuy nhiên, các chính sách nhập cư của chính phủ các nước có thể làm hạn chế khả năng theo đuổi chính sách này của công ty khi các nước sở tại muốn các công ty sử dụng nguồn nhân lực của quốc gia mình

• Chính sách này khá tốn kém khi thực hiện

2 TIẾP CẬN GEOCENTRIC – CHÍNH SÁCH ĐỊA TÂM

VÍ DỤ:

• Tập đoàn Tata của Ấn Độ , hiện là tập đoàn toàn cầu, với một số công ty của mình có Giám đốc điều hành là người Mỹ và Anh

• Tổng công ty Sony của Nhật Bản đã phá vỡ 60 năm truyền thống vào năm

2005 khi Chủ tịch đầu tiên không phải người Nhật và Giám đốc điều hành, Howard Stringer, cựu chủ tịch CBS và là công dân Mỹ

• Một nghiên cứu cho thấy rằng giữa những năm 2000, 24% các nhà quản

lý trong top 100 đến 250 người trong các công ty Mỹ là từ bên ngoài nước Mỹ Còn đối với các công ty châu Âu trung bình là 40%

2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN PHÙ HỢP VỚI TỪNG CHIẾN LƯỢC

Staffing Approach

Strategic Appropriateness Advantages Disadvantages Ethnocentric International Overcomes lack of

qualified managers in host nation

Unified culture Helps transfer core competencies

Produces resentment

in host country Can lead to cultural myopia

Polycentric Localization Alleviates cultural

myopia Inexpensive to implement

Limits career mobility Isolates headquarters from foreign

subsidiaries

Geocentric Global

standardization and transnational

Uses human resources efficiently Helps build strong culture and informal management

networks

National immigration policies may limit

implementation Expensive

2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN PHÙ HỢP VỚI TỪNG CHIẾN LƯỢC

1 • VẤN ĐỀ TUYỂN CHỌN

2 • ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN

3 • ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

4 • CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

5 • CHÍNH SÁCH BỒI HOÀN

3 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ

• Có trực giác tốt: khả năng cảm nhận tốt tại sao cư dân nước

sở tại lại cư xử như vậy

• Chịu được cú sốc văn hóa: khả năng thích ứng với vị trí mới

3.1 VẤN ĐÊ TUYỂN CHỌN

KHẢ NĂNG TƯ DUY TOÀN CẦU:

• Là một đặc tính thiết yếu phải có của một nhà quản trị toàn cầu

• Khả năng này thường đạt được do từ nhỏ sinh trưởng trong một gia đình có 2 nền văn hóa, hay sống ở nước ngoài, hay học ngoại ngữ như là một việc làm thường xuyên trong đời sống hàng ngày

3.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

• Đào tạo là quá trình làm thay đổi hành vi và thái độ của người lao động nhằm làm tăng khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức

• Phát triển năng lực quản lý là quá trình người quản trị viên thu thập các kĩ năng, kinh nghiệm và thái độ cần thiết để trở thành hoặc duy trì vị trí là một người lãnh đạo thành công

• Các chương trình đào tạo được thiết kế nhằm cung cấp cho các cá nhân chuẩn bị công tác ở nước ngoài các thông tin và kinh nghiệm liên quan đến các tập quán, văn hóa và thói quen làm việc của địa phương, giúp các nhà quản trị liên kết và làm việc hữu hiệu hơn với người lao động của địa phương

3.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

• CÁC LOẠI HÌNH ĐÀO TẠO:

• Đào tạo tiêu chuẩn hóa: có thể sử dụng cho các nhà quản trị

ở khắp nơi trên thế giới

• Đào tạo chuyên biệt: được thiết kế nhằm đáp ứng các nhu cầu riêng biệt của người tham gia, thông thường bao gồm các nội dung liên quan đến vấn đề văn hóa

3.2 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

• Đào tạo văn hóa:

- Nhằm củng cố đánh giá cao nền văn hóa nước chủ nhà

- Cần được đào tạo trong nền văn hóa của nước chủ nhà về lịch sử, chính trị, kinh tế, tôn giáo, xã hội và kinh doanh

• Đào tạo ngôn ngữ:

- Tiếng Anh nên được khuyến khích vì tính phổ biến

- Tuy nhiên quá phụ thuộc độc quyền về tiếng Anh làm giảm khả năng của một quản lý người nước ngoài để tương tác với nước chủ nhà

- Nên sẵn sàng để giao tiếp bằng ngôn ngữ của nước sở tại để nâng cao mối quan hệ và hiệu quả quản lý

3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

• ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ: Hệ thống đánh giá hiệu suất được sử dụng để đánh giá hiệu quả của các nhà quản lý là đặc biệt quan trọng cho việc thực hiện chiến lược và đạt được một lợi thế cạnh tranh

3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

ĐÁNH GIÁ VÀ THẨM ĐỊNH:

• Những vấn đề trong việc đánh giá:

- Những định kiến không chủ ý sẽ tạo nên khó khăn trong việc đánh giá một các khách quan đến năng lực của nhà quản lý từ khung tham chiếu và kỳ vọng nước sở tại

- Cách đánh giá cũng bị sai lệch bởi khoảng cách địa lý và việc thiếu kinh nghiệm quản lý ở nước ngoài

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

Lương bổng là một trong những yếu tố quyết định đến sự làm việc của nhân viên cũng như sức hút của doanh nghiệp đến người lao động

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

Sự khác biệt của các quốc gia trong chính sách lương: nên trả lương bằng nhau trên toàn cầu hay nên theo tiêu chuẩn hiện hành mỗi nước?

Trả lương bằng nhau:

Nâng cao mức đền bù của nhân sự ở nước ngoài bằng với

nước chính quốc Điều này rất tốn kém

Trả lương không bằng nhau:

Có thể gây nên sự chống đối giữa các thành viên trong tổ chức

Đối với tổ chức quan trọng trong vấn đề xây dựng đội ngũ

quốc tế thì có thể phải trả lương bằng nhau và không phân biệt

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

Đối với tổ chức theo đuổi chính sách đa tâm:

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

CHI TRẢ NƯỚC NGOÀI:

• Phương pháp phổ biến để trả lương cho nhân sự là chính sách Cân Bằng (Balance sheet approach)

• Là phương pháp cân bằng sức mua giữa các nước

để nhân viên có thể tận hưởng cùng một mức sống giữa các quốc gia họ bổ nhiệm và chính quốc

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

CÁC THÀNH PHẦN CỦA GÓI THU NHẬP:

• Tiền lương cơ bản

• Phí bảo hiểm nước ngoài

• Trợ cấp

• Thuế

• Lợi ích khác

3.4 CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG

• Tiền lương cơ bản

- Thường cùng mức với vị trí tương đương khi lam ở chính quốc

- Lương cơ bản có thể được thanh toán bằng tiền địa phương hay đồng tiền chính quốc

• Phí bảo hiểm nước ngoài

- Là khoản phải trả thêm cho nhân viên khi họ làm việc ở nước ngoài

- Thường được xem là khoản cho thêm khi họ chấp nhận công tác ở nước ngoài

• Thuế: các nhân viên làm việc ở nước ngoài có thể

sẽ phải trả thuế thu nhập cho cả chính quốc và nước sở tại nếu như chưa có hiệp định song phương giữa hai nước

• Lợi ích khác: nhiều công ty áp dụng các khoản thanh toán ở mức tương đương như nhà ở cho y

tế và lương hưu tại nước ngoài

3.5 CHÍNH SÁCH BỒI HOÀN

Chính sách hồi hương của các nhân viên ở MNCs

• Hồi hương được coi là liên kết cuối cùng cho quá trình tích hợp thông tư

• Các nhân viên phải đối mặt với việc không biết về tổ chức, không có điều kiện áp dụng kiến thức

• Cần có chính sách nhân sự đúng đắn tạo điều kiện hòa nhập cho nhân viên

3.5 CHÍNH SÁCH BỒI HOÀN

Chương trình phát triển quản lý và những chiến lược:

• Chương trình phát triển quản lý được thiết kế để tăng kỹ năng quản lý tổng thể bằng cách kết hợp việc đào tạo quản lý liên tục

và luân chuyển qua một số vị trí công việc trong công ty để cung cấp cho họ những kinh nghiệm khác nhau

• Các doanh nghiệp quốc tế ngày càng được sử dụng phát triển quản lý như một công cụ chiến lược

• Điều này đặc biệt đúng trong các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia

3.5 CHÍNH SÁCH BỒI HOÀN

VÍ DỤ: CHÍNH SÁCH HỒI HƯƠNG CỦA MONSANTO

• Monsanto là nhà cung cấp toàn cầu về sản phẩm nông nghiệp với tổng doanh thu là 5 tỉ USD và 10.000 nhân viên Tại mỗi thời điểm, công ty sẽ có 100 nhà quản lí trung và cao cấp làm việc ở nước ngoài 2/3 trong số đó là người Mỹ còn lại là người nước ngoài được thuê ở Mỹ

• Vấn đề hồi hương của gia đình: cho nhân viên trở lại làm việc sau khi đã giải quyết các vấn đề cá nhân

• Có cuộc gặp để trò chuyện, trao đổi về các khía cạnh quan trọng của việc hồi hương

• Chia sẻ kinh nghiệm về chuyên môn của mình để người khác

có thể sử dụng một số kiến thức toàn cầu

4 IBM ĐÃ THÀNH CÔNG NHƯ THẾ NÀO VỚI CHIẾN LƯỢC

NHÂN SỰ CỦA MÌNH

• Là một tập đoàn công nghệ máy tính

đa quốc gia

• Với hơn 380.000 nhân viên, IBM là công ty tin học lớn nhất thế giới

• IBM có đội ngũ kỹ sư và nhân viên tư vấn tại 170 quốc gia

4 IBM ĐÃ THÀNH CÔNG NHƯ THẾ NÀO VỚI CHIẾN LƯỢC

NHÂN SỰ CỦA MÌNH

• Hơn 1,5 thập kỷ trước, công ty này đã tái tổ chức cơ cấu

và chiến lược nhân sự nhằm loại bỏ những cách thức cũ,

để đến gần với thế kỷ 21, trong đó có những yếu tố mang tính mới

• Vậy lí do chủ yếu dẫn đến việc IBM thay đổi chính sách nhân sự là gì? Câu trả lời là do chính sách cũ không còn phù hợp với lực lượng lao động của công ty nữa Trong thế kỷ 21, công ty đã rất phát triển thông qua việc mua lại các công ty phát triển trên thế giới và bán những chi nhánh không sinh lợi Điều đó có nghĩa là có một nửa trong số nhân viên của công ty làm việc cho công ty ít hơn

5 năm và hiện nay thì 65% được chuyển ra làm việc ngoài nước Mỹ

4 IBM ĐÃ THÀNH CÔNG NHƯ THẾ NÀO VỚI CHIẾN LƯỢC

NHÂN SỰ CỦA MÌNH

Để giữ vững tinh thần của công nhân, duy trì năng suất lao động và sự trung thành của nhân viên trong những hoàn cảnh luôn thay đổi và đa dạng, IBM đã tập trung vào yếu tố "nguồn" nhân sự theo 4 hướng

• Đảm bảo lợi ích công bằng cho tất cả nhân viên, ở tất cả các quốc gia, không phân biệt chủng tộc, giới tính, tôn giáo

• Có các cuộc khảo sát toàn cầu thường niên và đã thu thập được các

ý kiến phản hồi từ hơn 40% nhân viên của IBM mỗi năm về cả điều kiện lao động, các vấn đề phát sinh và các điều kiện sinh sống của

họ Công ty chú trọng và khuyến khích tinh thần làm việc tự nguyện trong tập thể

• Các nhân viên, không chỉ là các cấp lãnh đạo, được quyền hưởng những khoản thưởng theo thành tích

• Việc đào tạo được thực hiện với tầm quan trọng cao Công ty đầu

tư khoảng 1700 đô la cho mỗi nhân viên để đào tạo họ những mảng kỹ năng mới cần cho công việc cũng như công ty, bao gồm cả

kỹ năng tương tác và kỹ năng cá nhân

4 IBM ĐÃ THÀNH CÔNG NHƯ THẾ NÀO VỚI CHIẾN LƯỢC

• Ông tin rằng môi trường ảo cộng với tốc độ lĩnh hội của việc xây dựng chức năng hình ảnh đại diện từ bàn phím là một cách thức hiệu quả, đặc biệt quan trọng khi cần đối mặt và vượt qua sự khác biệt về truyền thống văn hóa, ngôn ngữ, đạo đức làm việc và hệ thống chính trị để cùng nhau hoàn thành dự án Tính năng riêng của mạng xã hội ảo này với yếu tố ngẫu hứng giúp mọi người tương tác dễ hơn, điều mà một cuộc họp kinh doanh trang trọng khó mà

có được