0

Phân tích đánh giá chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vật liệu xây dựng

81 645 1

Đang tải.... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Tài liệu liên quan

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 04/02/2015, 06:04

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. Các khái niệm chung về chiến lược và chiến lược kinh doanh 1. Các quan điểm nhìn nhận chiến lược Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Về nhiều phương diện, chiến lược trong kinh tế giống chiến lược quân sự, đó là cả hai đều sử dụng những điểm mạnh của mình để khai thác điểm yếu của đối thủ. Sự khác nhau cơ bản của chúng là trong kinh tế chiến lược được hình thành, thực thi và đánh giá với giả thiết có cạnh tranh, trong chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng. Trong kinh doanh người ta quan niệm chiến lược là cách thức để đấu tranh hợp tác lẫn nhau giữa các nhà kinh doanh nhằm tạo ra thế vững chắc trên thị trường, để có thể thu được nhiều lợi nhuận. Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được mở rộng nhiều hơn, thể hiện cụ thể qua các quan niệm sau: - Chiến lược như là một kế hoạch, bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động nối tiếp nhau hay là cách thức được định sẵn để có thể đương đầu với hoàn cảnh. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ánh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng. Quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan của chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng trong tương lai của nó. Đối với một doanh nghiệp chiến lược như là một hệ thống các quyết định nhằm hình thành các mục tiêu hoặc các mốc mà doanh nghiệp phải đi tới. Nó đề ra những chính sách và kế hoạch thực hiện các mục tiêu. Nó xác định loại hình và tư tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tính chất của các đóng góp kinh tế và ngoài kinh tế mà doanh nghiệp có thể thực hiện vì lợi ích của các thành viên, của toàn xã hội. Tóm lại, một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của tổ chức. 2. Các khái niệm liên quan đến chiến lược kinh doanh 2.1. Thế chiến lược và kế hoạch chiến lược  Thế chiến lược liên quan đến chiến lược và các hoạt động của doanh nghiệp ở quá khứ, nó thể hiện vai trò, vị trí và thế đứng của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh.  Kế hoạch chiến lược là cách hướng về tương lai nhằm xác định thế chiến lược dự kiến cho sau này và quy định các kế hoạch hành động nhằm tạo được thế chiến lược đó. Tất cả các doanh nghiệp đều có thế chiến lược nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có kế hoạch chiến lược bởi vì nó phụ thuộc vào quan hệ giữa cung - cầu của doanh nghiệp với thị trường, phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của người lãnh đạo doanh nghiệp. 2.2. Quyết định chiến lược và quyết định điều hành + Quyết định chiến lược nhằm xử lý những vấn đề thiết yếu trong những tác động đan chéo nhau giữa doanh nghiệp với môi trường, và chúng có tầm quan trọng thiết yếu đối với sự thành công của doanh nghiệp. + Quyết định điều hành chỉ liên quan đến các công việc được thực thi có hiệu quả trong nội bộ doanh nghiệp. 3. Phân loại chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau: 3.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, thông thường gồm có: + Chiến lược sản xuất + Chiến lược tài chính + Chiến lược thị trường + Chiến lược marketing + Chiến lược sản phẩm + Chiến lược phân phối + Chiến lược khuyến mãi + Chiến lược cạnh tranh + Chiến lược tổ chức nhân sự + Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế… 3.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau: Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến CHIẾN LƯỢC CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới 1. Tăng trưởng tập trung - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm X X X X X X X X X X X X X X X 2. Phát triển hội nhập - Hội nhập dọc ngược chiều - Hội nhập dọc thuận chiều - Hội nhập ngang X X X X X X X X X X X X X X X 3. Phát triển đa dạng hóa - Đa dạng hóa đồng tâm - Đa dạng hóa ngang - Đa dạng hóa hỗn hợp X X X X X X X X X X X X X X X X X X X (Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)  Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau: + Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. + Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.  Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mô trên nguyên tắc chuyên môn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều nguồn lực về vốn và con người.  Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa dạng trên nhiều chức năng. + Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. + Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.  Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập: + Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau. - Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua hàng và bán hàng. - Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vô hình. - Kiểm soát chất lượng tốt hơn. + Nhược điểm: Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới. Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao hơn.  Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm- thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh. + Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và Marketing hiệu quả. + Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa. 4. Các nguồn chiến lược Thông thường trong một tổ chức điển hình, các chiến lược có thể do từ các nguồn phát sinh sau đây: 4.1. Khởi thảo từ cấp trên đi xuống Đây là một hoạch định đi từ trên xuống do lãnh đạo cấp cao soạn thảo, thường với mục đích cấp bách để hướng dẫn cấp dưới trong các chương trình hành động của họ. Xét về cơ bản, chiến lược loại này bắt nguồn từ nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh chính của doanh nghiệp với phương thức quản trị theo chương trình hoặc theo chiến lược chủ định của hội đồng quản trị Công ty trong một số trường hợp chiến lược do khởi thảo từ cấp trên cho phép cấp dưới tuỳ ý linh hoạt, sáng tạo và có thể quyết định trong một phạm vi nhất định. Nhưng đa phần các chiến lược loại này mang tính áp đặt đối với cấp dưới với sức ép phải làm đúng theo mệnh lệnh của cấp trên nên làm hạn chế sự năng động của cấp dưới. 4.2. Sự gợi mở từ dưới lên hoặc từ trên xuống Trong thực tế hoạt động có những tình huống đặc biệt buộc người lãnh đạo phải ứng phó linh hoạt để giải quyết một trường hợp bất thường. Lúc này cấp trên có thể gợi ý để cấp dưới tuỳ nghi giải quyết; hoặc ngược lại cấp dưới có thể gợi ý cho cấp trên đề ra một phương án hoặc đưa ra một quyết định mang tính tình thế. Sau đó, quyết định hoặc phương án này biến thành tiền lệ cho các sự cố phát sinh về sau. 4.3. Do ngầm định của cấp trên Trong hầu hết mọi trường hợp chiến lược do ngầm định được hình thành khi Công ty chưa có chiến lược rõ ràng. Các nhân viên hoặc thuộc cấp sẽ quyết định hành động theo cách họ hiểu qua động thái hoặc hành vi của cấp trên. Một chiến lược được hình thành như thế không được tuyên bố từ người lãnh đạo. 4.4. Do sức ép tác động từ bên ngoài tổ chức Cách hình thành chiến lược do sức ép bên ngoài hiện nay là phổ biến. Sức ép ở tầm vĩ mô như các tác lực kinh tế, thể chế và pháp lý, xã hội, môi trường tự nhiên và kỹ thuật công nghệ. Các tác lực trong ngành kinh doanh như đối thủ cạnh tranh (hiện hữu lẫn tiềm tàng), nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. Nói chung, các chiến lược xét về cơ bản càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo được ưu thế cạnh tranh và nhất là đáp ứng theo yêu cầu các hoạt động phát triển của Công ty về lâu dài. II. Căn cứ và nguyên tắc khi xây dựng chiến lược 1. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh Trong việc xây dựng bất cứ chiến lược kinh doanh nào đều không thể thiếu ba yếu tố chủ yếu sau: khách hàng, bản thân doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Mỗi yếu tố là một thực thể sống và hoạt động với những quyền lợi cũng như mục đích riêng của mình. Nó có ảnh hưởng đến chính bản thân doanh nghiệp và đặc biệt có vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp nên được gọi là “bộ ba chiến lược”. Do đó công việc của người làm chiến lược là phải xây dựng chiến lược theo cách mà từ đó doanh nghiệp có thể phân biệt mình với đối thủ cạnh tranh một cách tích cực do sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Một chiến lược thành công là chiến lược đảm bảo được mức độ tương xứng giữa sức mạnh doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng cao hơn sự tương xứng của đối thủ cạnh tranh. Đó gọi là thiết lập sự phù hợp phân biệt tích cực. Với cách đặt vấn đề như trên, các nhà hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các vấn đề sau: - Nghiên cứu tất cả các khía cạnh quan trọng của các đối thủ cạnh tranh, cũng như các yếu tố tác động đến thị hiếu của người tiêu dùng từ đó có biện pháp chuẩn bị đối phó khi có cơ hội giành lại thế chủ động. - Tạo ra một cơ chế đảm bảo sự chủ động cho các hoạt động chức năng để có thể thiết lập được sự khác biệt tích cực giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó phải tiến hành nghiên cứu và phân loại khách hàng. 2. Các nguyên tắc cơ bản khi xây dựng chiến lược kinh doanh Để thực hiện tốt việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp phải đảm bảo một số các nguyên tắc cơ bản sau: - Tự đánh giá tổng hợp đúng đắn. Việc tiến hành đánh giá tổng hợp về cơ bản bao gồm việc đặt ra hai câu hỏi: công việc làm ăn của chúng ta là gì? Chúng ta đang tham gia vào công việc làm ăn nào? Phải đánh giá đúng chổ mạnh, chổ yếu, những hạn chế trong các lĩnh vực chuyên môn và các mối quan hệ xã hội; phải hướng sự tập trung vào khách hàng của mình để xem họ muốn gì và có thể mua cái gì, năng lực công nghệ và các nguồn tài chính của mình để trả lời cho câu hỏi về việc định dạng của doanh nghiệp. - Ước định môi trường tương lai. Chiến lược định ra là để thực hiện trong tương lai, vì vậy phải ước lượng tốt nhất về môi trường bằng cách dự đoán chúng. Trong mọi dự đoán không bao giờ khẳng định hoàn toàn đúng cho tương lai, tuy nhiên mức độ sai lệch càng nhỏ bao nhiêu thì chiến lược vạch ra càng có hiệu quả bấy nhiêu. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho việc xây dựng chiến lược. Ban quản trị cao cấp có thể sử dụng sự hỗ trợ của ban tham mưu - kế hoạch để tiến hành dự đoán, lập ra các tiền đề và triển khai các loại hình phân tích. Những người quản lý trực tiếp phải kết hợp các thông tin này với quá trình ra quyết định. - Sự tương thích trong chiến lược. Trong xây dựng chiến lược để có kết quả tốt đòi hỏi phải thực hiện nguyên tắc đảm bảo cho các chiến lược tương thích, nghĩa là chúng hợp với nhau. - Các chiến lược dự phòng. Mỗi chiến lược đều chỉ hoạt động trong tương lai, mà tương lai lại luôn thay đổi vì vậy phải có các chiến lược dự phòng để chủ động đối phó với sự biến đổi trong tương lai. III. Nội dung và tiến trình hình thành chiến lược Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét trước khi quyết định. 1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng đến việc xây dựng chiến lược. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành ba mức độ, có liên hệ với nhau, đó là môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh tác nghiệp và được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2: Mối liên hệ giữa các mức độ của môi trường tổng quát Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Thực hiện chiến lược Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược 1.1. Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi. Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:  Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp.  Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê Môi trường vĩ mô: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Các yếu tố kinh tế - Chính phủ và chính trị - Các yếu tố xã hội - Các yếu tố tự nhiên - Các yếu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp: (Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức) - Đối thủ cạnh tranh - Người cung ứng - Đối thủ tiềm ẩn - Hàng thay thế Hoàn cảnh tác nghiệp: (Gồm các nguồn lực của tổ chức) - Nhân lực sản xuất - Nghiên cứu và phát triển - Tài chính, kế toán - Marketing - Nề nếp tổ chức mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.  Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.  Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.  Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất. 1.2. Môi trường tác nghiệp  Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…  Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp. Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau: + Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán. + Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. [...]... hiệu quả của chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp là yếu tố khách hàng Chính vì vậy, trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thì việc phân tích nhân tố khách hàng là điều hết sức cần thiết Do đặc điểm sản phẩm của Công ty cũng như do việc kinh doanh xi măng - vật liệu xây dựng chủ yếu phục vụ cho nhu cầu xây dựng cơ bản nên khách hàng của Công ty là các đơn vị sản xuất kinh doanh, ... tính của khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, cả việc dự đoán xu hướng của môi trường tương lai Để thực hiện vấn đề này công tác kế hoạch hóa, chiến lược đóng vai trò quan trọng và cần thiết Đây là công tác không thể thiếu được trong quá trình hoạt động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG... vật liệu xây dựng bao gồm: + Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng + Công ty xi măng Hải Vân + Công ty sản xuất vật liệu xây dựng Nam Sơn Ngoài ra còn có Công ty thực phẩm Miền Trung được phép nhập khẩu xi măng trực tiếp, xí nghiệp gạch cao, nhà máy gạch Đại Hiệp và Công ty kinh doanh vật liệu xây dựng tư nhân… Trong số đó, mỗi Công ty có thế mạnh riêng nên khi hoạt động trên cùng thị trường kinh. .. sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa lát nền và gạch nung + Kinh doanh nhà + Xây dựng công nghiệp + Xây dựng công trình công cộng nhà ở + Sản xuất bê tông thương phẩm + Xây dựng công trình giao thông + Xây dựng công trình thuỷ lợi II Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 1 Cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Phòng Tổ Chức Hành Chính PHÓ GIÁM ĐỐC 1 Phòng Kinh Doanh. .. Nam  Về hoạt động xây lắp Tham gia cung ứng vật tư cho hoạt động xây lắp của Công ty là các đơn vị sản xuất xi măng vật liệu xây dựng, các đơn vị kinh doanh sắt, thép, các nhà sản xuất vật tư trang thiết bị phục vụ công trình trong và ngoài Thành phố Đà Nẵng, trong đó có cả Công ty, với những sản phẩm vật liệu xây dựng do mình sản xuất và kinh doanh, cùng tham gia cung ứng vật tư cho công trình như... cả có phần rẻ hơn so với của Công ty Đây chính là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty trong hoạt động kinh doanh lĩnh vực gạch các loại - Công ty xi măng vật liệu xây dựng Đà Nẵng: là Công ty tuy không trực tiếp sản xuất các vật liệu xây dựng song với việc nhập khẩu các nguồn vật liệu xây dựng có chất lượng cao hơn cũng đã là một lợi thế cao để đánh bại Công ty Vì vậy, Công ty cần tìm kiếm nguồn hàng... quy mô sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm hàng hóa của Công ty Bảng 4: Cơ cấu doanh thu của Công ty ĐVT: triệu đồng Loại hình sản xuất kinh doanh Kinh doanh xi măng Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng Xây lắp Khai thác quỹ đất và kinh doanh nhà Tổng cộng Năm 2000 Doanh Tỷ thu trọng 4.000 11,46 Năm 2001 Doanh Tỷ thu trọng 4.000 8,27 Năm 2002 Doanh Tỷ... vụ chiến lược là mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trưng của Công ty với các Công ty khác cùng ngành Nhiệm vụ chiến lược cũng bao hàm triết lý của Công ty định hướng cho việc: - Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tương lai - Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành - Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai Các mục tiêu của Công ty. .. quảng cáo, đưa tin, bài phản ánh về sự phát triển của Công ty, giới thiệu và các sản phẩm mới của Công ty, các công trình chất lượng cao IV Phân tích, đánh giá tình hình sử dụng các yếu tố sản xuất cơ bản trong quá trình kinh doanh của Công ty 1 Phân tích tình hình sử dụng lao động vào quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Tình hình nhân sự tại Công ty trong những năm qua được bố trí, sắp xếp một... lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng với tư cách là một doanh nghiệp Nhà Nước thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ bao gồm: sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh nhà ở và nhận thầu xây lắp, thì nhiệm vụ tổ chức quá trình kế hoạch hóa chiến lược là vấn đề hết sức . động của Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp và Kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng. PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỰNG – XÂY LẮP VÀ KINH DOANH NHÀ. lược và thực hiện kế hoạch, chiến lược. 2. Xây dựng kế hoạch, chiến lược đối với Công ty Vật Liệu Xây Dựng – Xây Lắp và kinh doanh nhà Thành phố Đà Nẵng Đối với Công ty Vật liệu Xây dựng – Xây lắp. theo quy định. Công ty vật liệu xây dựng – xây lắp và kinh doanh nhà Đà Nẵng là đơn vị thực hiện nhiều chức năng, nhiệm vụ cơ bản sau: + Kinh doanh xi măng và vật liệu xây dựng + Sản xuất gạch hoa
- Xem thêm -

Xem thêm: Phân tích đánh giá chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vật liệu xây dựng, Phân tích đánh giá chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vật liệu xây dựng, , Ý tưởng chiến lược ban đầu được hình thành trong lĩnh vực quân sự để chỉ những kỹ năng và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế, mang l

Từ khóa liên quan