1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh doanh khí hóa lỏng hà nội

80 406 1

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Định dạng
Số trang 80
Dung lượng 1,02 MB

Nội dung

Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữ các

Trang 1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUANG VINH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014

Trang 2

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN QUANG VINH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI

Chuyên ngành : Quản lý kinh tế

Trang 3

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục hình iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 7

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác 10 1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2 Nội dung thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh 13

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI 27

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội 27

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 28

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 29

2.1.4 Nguồn lực của Công ty 30

2.2 Phân tích thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2013 33

Trang 4

2.2.1 Xác định mục tiêu thực thi chiến lược kinh doanh giai

đoan 2007 -2013 33

2.2.2 Xác định các nhiệm vụ thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007- 2013 34

2.2.3 Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài 35

2.2.4 Môi trường đặc thù 38

2.2.5 Phương pháp phân tích môi trường bên ngoài 41

2.2.6 Đánh giá phân tích môi trường bên trong của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2007 - 2013 42

2.3 Phân tích thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2013 45

2.3.1 Tình hình thực thi chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007-2013 45

2.3.2 Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2013 50

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2015 -2017 54

3.1 Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội từ nay đến năm 2017 54

3.1.1 Phương hướng phát triển ngành 54

3.1.2 Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới 55

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội 59

Trang 5

3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược

kinh doanh 59

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty 62

3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược 63

3.2.4 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực, chính sách 64

3.2.5 Giải pháp về tổ chức, quản lý 65

3.2.6 Giải pháp về đầu tư và vốn 66

3.2.7 Giải pháp về hợp tác liên doanh liên kết 66

3.2.8 Giải pháp về thị trường 66

3.2.9 Giải pháp về khoa học công nghệ và bảo vệ an toàn, sức khỏe, môi trường 67

KẾT LUẬN 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

Trang 7

DANH MỤC BẢNG BIỂU

3 Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2010 - 2013 33

Trang 8

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến

lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc chức năng 10

3 Hình 1.3 Mô hình 5 lực lƣợng của M.Porter 21

4 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 30

Trang 9

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữ các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc Các cơ hội đang mở rộng chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tư, biết tìm kiếm và biết tận dụng Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc Một doanh nghiệp nếu có được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội lực để tận dụng được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay né tránh được những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó

mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp không ngừng phải nâng cao trình

độ sản xuất kinh doanh, trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội được thành lập vào tháng 9/2007 là một đơn vị thành viên của Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc có nhiệm vụ kinh doanh và phân phối sản phẩm bình gas mang thương hiệu PETROVIETNAM GAS trên 17 tỉnh thành phía Bắc Qua hơn 5 năm chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã gặt hái được một số thành công nhất định Tuy nhiên chiến lược kinh doanh của Công ty chưa thực sự đem lại hiệu quả tối đa do đầu tư dàn trải chưa tập trung vào các vùng trọng điểm, hệ thống trung tâm chăm sóc khách hàng chưa

Trang 10

chuyên nghiệp đẫn đến sản lượng cũng như vị thế của thương hiệu PetroVietNam Gas chưa thực sự chiếm ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết trên tác giả xin chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Tình hình nghiên cứu

Đến nay đã có những công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh

về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nước

PTS Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục Cuốn sách đã trình bày

những nội dung cơ bản về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thông qua việc làm rõ kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của các tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản, hàn Quốc, cuốn sách cũng đã chỉ ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hoạch định, xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của mình

Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh

Cuốn sách đã đưa ra một trong những cách được sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng Các lực lượng đó là:

- Thị trường các nhà cung ứng

- Thị trường khách hàng

- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành

Trang 11

Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh Cuốn sách đã tổng

hợp và phân tích những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp trong mọi loại hình sản xuất kinh doanh

Đó là cơ sở cho các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo và xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh của mình

Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

thống kê, TP Hồ Chí Minh

Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều vấn đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy nhiên đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội Bởi vậy đề tài tác giả chọn là mới và không có trùng lặp với các công trình khoa học đã công bố

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận về thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và phân tích thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội, đề tài hướng tới việc đề ra những giải pháp nhằm hoàn thành tốt việc thực thi chiến lược kinh doanh của công ty trong tương lai

Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay

Trang 12

Phân tích thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội mà cụ thể là việc tập trung đầu tư vào các vùng thị trường tiềm năng nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn của từng vùng làm tiền đề cho việc đề xuất các giải pháp

để hoàn thiện thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu và cơ bản nhất để hoàn thiện thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2015-2017

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung: Đề tài nghiên cứu quá trình thực thi chiến lược

kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội - Công ty trực tiếp sản xuất và kinh doanh sản phẩm bình gas mang thương hiệu PetroVietNam Gas tại 17 tỉnh thành phía Bắc

- Phạm vi về thời gian: Số liệu để phục vụ đề tài được thực hiện trong

thời gian từ năm 2007 đến hết năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

(1) Phương pháp luận nghiên cứu khoa học duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin

Để nghiên cứu có hiệu quả những vấn đề do đề tài đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Đây là phương pháp chủ đạo xuyên suốt toàn bộ quá trình nghiên cứu của luận văn, để đưa ra những nhận định, kết luận khoa học đảm bảo tính khách quan, chân thực Từ phương pháp chung đó, luận văn sử dụng các phương

Trang 13

pháp nghiên cứu cụ thể trong quá trình nghiên cứu các nội dung chi tiết của luận văn Tùy thuộc vào nội dung đối tượng nghiên cứu của từng chương, mục trong luận văn mà tác giả vận dụng các phương pháp khác nhau cho phù hợp

(2) Bên cạnh đó, luận văn còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:

- Phương pháp phân tích, phương pháp so sánh, phương pháp lịch sử, phương pháp hệ thống, được sử dụng trong chương l khi nghiên cứu những vấn đề lý luận về vấn đề trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể:

i) Phương pháp phân tích được sử dụng khi nghiên cứu khái niệm, vai trò, nội dung trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

ii) Phương pháp đánh giá, phương pháp lịch sử, so sánh, hệ thống được

sử dụng khi nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội

- Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp đánh giá, phương pháp đối chiếu v.v được sử dụng trong chương 2 khi nghiên thực trạng thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội

- Phương pháp tổng hợp, phương pháp diễn giải, vv được sử dụng trong Chương 3 khi nghiên cứu định hướng và giải pháp hoàn thiện thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội

6 Những đóng góp của luận văn

Đề tài hệ thống hóa và làm rõ thêm các vấn đề trong hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đề xuất hệ thống phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện thực thi chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội

Trang 15

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của Doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng Doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dụng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho Doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của Doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của Doanh nghiệp tìm được nhưng

ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Trang 16

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài

và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

1.1.2.1 Chiến lược công ty

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp Điều

đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ

Trang 17

thể Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường

1.1.2.3 Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới

1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thông thường các

bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được

Trang 18

1.1.3 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lược kinh doanh và

chiến lược chức năng

Luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh (Hình 1.1) thường xuất hiện sớm trong quy trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch Sau đó các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và chiến lược được

Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ , mục tiêu

Phân tích môi trường

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

CẤP BỘ PHẬN

CẤP DOANH NGHIỆP CẤP CÔNG TY

Trang 19

chuyển từ cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh Cuối cùng thông tin ngược chiều (phản hồi) được chuyển lên cấp công ty

Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận Đối với nhiều công ty, chiến lược Marketing là chiến lược cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn

đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần tương thích với chiến lược cấp công ty và các chiến lược cơ sở khác của công ty Ví dụ đối với Công ty Sữa Vinamilk chiến lược về phát triển các dịch vụ mũi nhọn (như dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng ) cần phải nắm bắt được nhu cầu của thị trường trong thời điểm hiện tại nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tương lai Hoặc là chiến lược chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng người giỏi, trọng dụng và đãi ngộ người có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến lược phát triển mở rộng mạng lưới kinh doanh

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở rộng thị phần Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh

Trang 20

là phải có mục tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ để hình thành nên mục tiêu Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing, mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đó chính là chiến lược kinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như nhưng thời cơ và đe dọa của môi trường kinh

Trang 21

doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng nhưng thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao

1.2 Nội dung thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt

ra Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lý không gây xáo trộn khi triển khai

1.2.1 Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh

Trang 22

dài và bền vững Các phân tích và đánh giá về môi trường kinh doanh, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép (ít nhất là 3 năm) Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất

1.2.1.2 Mục tiêu ngắn hạn

Chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giai đoạn Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước, từng giai đoạn dựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắn hạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo

ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được xem xét như một yếu tố tác động quan trọng tới các hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Chúng

ta có thể hiểu được điều tất yếu đó nếu nhận thức được doanh nghiệp như là một hệ thống mở mà tại đó các bộ phận không chỉ tương tác với nhau theo một liên kết lôgic mà còn chịu tác động chi phối của môi trường bên ngoài

Hệ thống sẽ tiếp nhận những yếu tố đầu vào và qua quá trình xử lý sẽ cho sản sinh các yếu tố đầu ra Như vậy giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tương tác hữu cơ, tác động qua lại Trong nền kinh tế phát triển đa dạng và phức tạp

Trang 23

thì sự nắm bắt môi trường sẽ rất là khó khăn do sự xuất hiện của quá nhiều thông tin gây nhiễu, cần phải được lựa chọn kỹ càng Đồng thời không chỉ có một doanh nghiệp tham gia khai thác những tiềm năng từ môi trường mà còn rất nhiều doanh nghiệp khác có cùng mối quan tâm Chính điều đó tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực từ môi trường

Trước khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta cần phải xem xét các quan điểm của môi trường về tổ chức

* Môi trường với quan điểm thông tin: Trong cách tiếp cận này, môi trường được xem như một nguồn thông tin giúp cho việc ra quyết định Khía cạnh chủ yếu của cách tiếp cận này là ý tưởng về tính dễ thay đổi của môi trường, được xác định bằng số lượng những thay đổi và tính phức tạp của môi trường doanh nghiệp Nếu môi trường của doanh nghiệp thay đổi nhanh quá, thì môi trường được xếp vào loại biến đổi Nếu ít thay đổi và diễn ra chậm thì môi trường đó ổn định

* Môi trường với quan điểm là nguồn gốc của mọi nguồn lực: Trong cách tiếp cận này, môi trường được coi như một nguồn lực cần thiết và quý hiếm mà các đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm, khi môi trường trở lên thù địch (có nghĩa là việc khai thác và kiểm soát trở nên khó khăn) các doanh nghiệp ở trong trạng thái không ổn định hơn Trong điều kiện không ổn định, các nhà quản trị cần tìm cách để giành lấy và kiểm soát những nguồn lực quan trọng đó Họ làm như vậy thông qua việc theo dõi môi trường, ra các quyết định đúng đắn dựa trên những gì họ thấy đang diễn ra và luôn ghi nhớ rằng môi trường là nguồn gốc của nguồn lực quý báu đó

* Môi trường vĩ mô

Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp

và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có, tác động tích cực (cơ hội) hay

Trang 24

tiêu cực (đe doạ) đối với doanh nghiệp Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe dọa Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tý nào tới doanh nghiệp Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau:

- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh

tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế và thay đổi đang xảy ra Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái và giá đô la, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của khách hàng, mức nợ, tỉ lệ thất nghiệp, năng suất lao động Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới doanh nghiệp Ví dụ việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới doanh nghiệp

- Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính, tuổi, thu nhập, cơ cấu chủng tộc, trình độ giáo dục, sở thích, mật độ dân cư, vị trí địa lý, tỉ lệ sinh, tỉ lệ thất nghiệp, điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai Hơn nữa, các nhà quản trị sẽ biết được nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập

- Môi trường văn hoá xã hội: được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để

Trang 25

tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

- Môi trường chính trị pháp luật: bao gồm các quy định, các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng làm phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời

- Môi trường công nghệ: Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thế hệ sản phẩm mới với nhiều tính năng độc đáo Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn

về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó

- Môi trường đặc thù: bao gồm những thành phần bên ngoài mà doanh nghiệp chịu tác động trực tiếp Cụ thể là môi trường đặc trưng gồm các biến

số cạnh tranh và công nghiệp Một ngành công nghiệp có thể định nghĩa là một nhóm hoặc những nhóm doanh nghiệp sản xuất kinh doanh những sản phẩm tương tự hoặc như nhau Những doanh nghiệp này cạnh tranh với nhau giành khách và đảm bảo nhưng nguồn lực cần thiết (đầu vào) để biến đổi (quá trình xử lý) thành các sản phẩm (đầu ra) Một trong những cách được

sử dụng phổ quát nhất để phân tích và đánh giá nhưng thông tin về môi

Trang 26

trường đặc trưng là mô hình năm lực lượng do Michael Porter xây dựng Các lực lượng đó là:

- Thị trường các nhà cung ứng

- Thị trường khách hàng

- Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

- Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

- Sự cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp trong ngành

Theo M.Porter thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của các đổi thủ hiện hành:

 Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành

 Mức tăng trưởng công nghiệp chậm

 Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao

 Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi

 Công suất phải được tăng với mức lớn

 Đối thủ đa dạng

 Đặt chiến lược cao

 Sự tồn tại của rào cản xuất thị

Trang 27

Hình 1.2: Mô hình PEST

(Nguồn: Nguyen, Liên Diep và Pham, Van Nam 1998 “Chiến lược và chính sách kinh doanh” Nhà xuất bản Thống kê Trang 52

* Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài:

Các nguồn lực được chia ra làm hai loại:

* Nguồn lực bên trong: bao gồm các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực, khoa học công nghệ, tài sản cố định như nhà xưởng, máy móc, kho tàng, các phương tiện vận tải, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp,., tất cả thuộc sở hữu bên trong doanh nghiệp

* Nguồn lực bên ngoài: bao gồm sự hỗ trợ của tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có thể sử dụng khai thác được nhằm mục đích tăng cường sức mạnh cuả mình

Chính trị (Political)

Sự ổn định chính trị Luật lao động Chính sách thuế

Hệ thống pháp luật Môi trường pháp lý

Công nghệ (Technological)

Phát hiện công nghệ mới Tốc độ chuyển giao công nghệ Chi tiêu của Chính phủ cho

R&D Thị trường các SP công nghệ

Trang 28

* Phân tích thị trường của doanh nghiệp

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệu quả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp Thị trường khách hàng

sẽ tiêu thụ những sản phẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường Phân tích chính xác thị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh

* Thị trường các nhà cung ứng cung cấp cho các nhà quản trị biết các thông tin về các nhà cung ứng hiện tại và các nhà cung ứng trong tương lai Đâu là nhà cung ứng tốt nhất cho doanh nghiệp về chất lượng, chủng loại, giá, thời gian giao hàng và các tiêu chí khác

* Thị trường khách hàng: Chính là những tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp Đây là nhân tố quyết định sự thành công cùa doanh nghiệp vì mục đích chính của các doanh nghiệp là phục vụ khách hàng

để thu lợi nhuận

* Phân tích các chính sách của doanh nghiệp

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm

- Chính sách về giá:

Trang 29

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoài chất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫn đảm bảo Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm

- Chính sách phân phối:

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong các kênh phân phối, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hoá Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hoá mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp

- Chính sách Marketing đối với sản phẩm:

Đó là những chương trình khuyến mại, khuếch trương sản phẩm nhằm mục đích thu hút khách hàng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên

sử dụng những sản phẩm của doanh nghiệp, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của doanh nghiệp khác

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

(Nguồn: Nguyễn Liên Diệp và Phạm Văn Nam 1998 “Chiến lược và chính

sách kinh doanh” Nhà xuất bản Thống kê)

Các doanh nghiệp tiềm năng

Nhà

cung

cấp

Người mua

Các sản phẩm thay thế

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồn tại

Mối đe dọa thay thế

Sức mạnh của người mua

Sức mạnh của người cung ứng

Mối đe dọa gia nhập

Trang 30

* Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mục tiêu Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trong việc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá là những căn cứ về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau Với mỗi tình thế doanh nghiệp sẽ xác định được các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm Những mục tiêu nào có thể thực hiện được, những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bó tay Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi, có khó khăn Điều quan trọng là doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn, dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà doanh nghiệp xác định được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể Sự lựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Cơ hội Cơ hội - Điếm mạnh Cơ hội - Điểm yếu Thách thức Thách thức - Điểm mạnh Thách thức - Điểm yếu

* Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đã chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định được các vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm năng gì, đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cường những lợi thế của doanh

Trang 31

nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đang vấp phải Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược nào, cấp nào là phù hợp? Một mục tiêu mang tính chất đài hạn, đòi hỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ không đảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu mà phải là chiến lược cấp Công ty Ngược lại một mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn, đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nên chọn chiên lược cấp công ty làm gì Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu

đã chọn rồi, doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiện chiến lược bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp (môi trường đặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp (môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sàn phẩm, giá, phân phối, marketing, đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

* Ra quyết định hoạch định chiến lược

Sau khi hoàn thành công tác xây dựng một chiến lược cụ thể, các nhà quản trị cấp cao bắt đầu ra quyết định hoạch định chiến lược Từng công việc

cụ thể sẽ được giao cho từng bộ phận chức năng tham gia hoạch định Kết quả

sẽ được tổng hợp ở ban hoạch định chiến lược Điều đặc biệt trong quá trình hoạch định chiến lược, các thành viên trong tổ doanh nghiệp đều có thể tham gia đóng góp ý kiến, đưa ra những quan điểm của mình trong cách nhìn nhận riêng về chiến lược

* Thực hiện công việc hoạch định chiến lược

Công việc hoạch định chiến lược gồm 5 bước:

Thiết lập chiến lược

Trang 32

Đánh giá vị trí hiện tại

Xây dựng một chiến lược

Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược

Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giữa các hước này tồn tại mối quan hệ logic với nhau

* Xây dựng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:

Một phần quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược là thiết lập các mục tiêu mang tính thực tế cho doanh nghiệp Các mục tiêu hoặc là các mục đích trong tương lai hoặc là các vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Các mục tiêu được lượng hoá thể hiện chính xác những gì doanh nghiệp muốn thu được Sở dĩ cần lượng hoá các mục tiêu là để có thể đo lường được các mục tiêu và làm tiêu chuẩn so sánh các kết quả đạt được Mục tiêu được lượng hoá này là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định

Các mục tiêu không được lượng hoá thì không thể dùng được cho các điểm xuất phát của một kế hoạch chiến lược và từ đó không bao giờ biết được liệu kế hoạch được xây dựng có thích hợp không Sai lầm đối với đặt các mục tiêu đặc biệt là khả năng đo lường và khả năng đạt được Đây có thể là nguyên nhân tại sao nhiều doanh nghiệp dường như chỉ loanh quanh giữ một khoảng cách vừa đủ với tăng trưởng kinh tế khi tuyên bố rằng “mục tiêu của Doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận” mà không đưa ra hướng thích hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạch định chiến lược, các mục tiêu đặc biệt cần quan tâm là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư và một số mục tiêu khác

* Đánh giá vị trí hiện tại:

Có hai lĩnh vực cần đánh giá là đánh giá môi trường và đánh giá nội lực Điểm đầu tiên là phải xem xét nội lực: Gồm đánh giá khách quan xem hiện Doanh nghiệp đang ở đâu? Thông thường doanh nhiệp cần có sự trợ giúp

Trang 33

từ bên ngoài để xác định các tiêu chuẩn khách quan theo yêu cầu Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần định lượng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cần phân tích sau:

+ Quản trị

+ Marketing

+ Hoạt động tài chính

+ Hoạt động sản xuất

+ Nghiên cứu và phát triển

Từ những nghiên cứu về những điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố trên doanh nghiệp sẽ xác định được năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chiến lược

Đánh giá môi trường kinh doanh: Việc đánh giá này khó thực hiện hơn

Nó yêu cầu các nhà quản trị nghiên cứu môi trường để xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang là nguy cơ cho mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Đồng thời xác định xem yếu tố nào trong môi trường hiện đang

là cơ hội để cho doanh nghiệp đạt mục tiêu lớn hơn

* Xây dựng chiến lược:

Sau khi đã hoàn thiện giai đoạn phân tích và đánh giá của quá trinh hoạch định chiến lược, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được cho mình những mục tiêu cụ thể Nhưng để đạt được các mục tiêu này, các nhà hoạch định chiến lược phải xác lập một chiến lược phù hợp với mục tiêu đó Đây chính là giai đoạn hoạch định chiến lược Có 4 loại chiến lược cơ bản để các nhà quản trị theo đuổi:

Chiến lược ổn định: Khi một doanh nghiệp tiếp tục phục vụ đồng thời một bộ phận quảng đại hoặc một bộ phận giống nhau như đã xác định trong chính sách kinh doanh của doanh nghiệp và theo đuổi tới cùng các mục tiêu thì nên theo chiến lược ổn định Khi theo chiến lược này các Doanh nghiệp

Trang 34

thường tập trung các nguồn lực của mình vào nơi mà hiện tại Doanh nghiệp

có hoặc có thể phát triển nhanh một lợi thế cạnh tranh

Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là một trong những chiến lược mà một Doanh nghiệp theo đuổi khi nó làm tăng mức độ các mục tiêu theo hướng làm tăng mức tiền lãi cao hơn nhiều so với mức làm được trong quá khứ

Chiến lược cắt xén: Một Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khi nó quyết định cải tiến sản xuất kinh doanh bằng cách tập trung vào cải tiến chức năng, đặc biệt tập trung vào giảm chi phí và bằng cách giảm số sản phẩm, thị trường của nó

Chiến lược tổng hợp: Chiến lược tổng hợp là chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi khi quyết định chính tập trung vào việc sử dụng các chiến lược quan trọng (ổn định, tăng trưởng, cắt xén) ở cùng một thời gian trong các

bộ phận khác nhau của doanh nghiệp

Trang 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG

TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN KINH DOANH

KHÍ HÓA LỎNG HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng

Hà Nội

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH một thành viên Kinh Doanh Khí Hóa Lỏng Hà Nội Tên giao địch: HA NOI PETROVIETNAM GAS COMPANY LIMITED Tên viết tắt: PVGAS HN Co., LTD

Trụ sở chính: Tầng 11, tòa nhà viện dầu khí, số 173 Trung Kính, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội

Là công ty thành viên của Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng miền Bắc (PVGAS N); thuộc tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN), Công ty hạch toán độc lập, có trụ sở tại thành phố Hà Nội, có con dấu riêng

để giao dịch và được mở tài khoản tại hệ thống Ngân hàng và kho bạc Nhà Nước theo quy định của Pháp luật

Công ty được thành lập năm 2007 theo QĐ số 37/QĐ-KMB của Công

ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc

Vốn điều lệ của Công ty là: 25.000.000.000 VNĐ, đến năm 2011, vốn điều lệ của công ty lên đến 35.000.000 VNĐ

Từ khi thành lập, với sự quan tâm và hỗ trợ thường xuyên từ công ty

mẹ, công ty không ngừng phát triên và lớn mạnh Công ty đã tạo dựng đựơc

uy tín trên thị trường đối với các đại lý và các hãng Gas khác Bình gas Petrovietnam có thương hiệu trên thị trường, đến nay đã có mặt tại 17 tỉnh thành của công ty hoạt động Công ty đã tạo dựng được hệ thống mối quan hệ

Trang 36

khách hàng khác khăng khít trong định hướng hợp tác và phát triển bình Petrovietnam gas Đồng thời, công ty đã tạo dựng được một phần hệ thống bán lẻ bình PVGAS cỏ hình ảnh và hiệu quả Công ty cũng đã chủ động trong việc xác lập giá bán Gas cho từng vùng thị trường, từng khách hàng, có các chính sách hỗ trợ khách hàng hợp lý, kịp thời để phát triển hiệu quả kinh doanh, tăng sản lượng và thị phần tạo được vị thể của công ty trên thị trường

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1 Chức năng

Xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh khí hóa lỏng

Kinh doanh vật tư, thiết bị, phụ kiện; đầu tư xây dựng kho bãi, trạm chiết nạp phục vụ cho hoạt động kinh doanh khí hóa lỏng;

Dịch vụ vận tải khí hóa lỏng;

Tư vấn, thiết kế, đầu tư, chuyển giao còng nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt máy, thiết bị và các dịch vụ khác phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh gas

Đào tạo lao động kỹ thuật ngành Gas (Chỉ hoạt động sau khi được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép)

Dịch vụ ủy thác Xuất Nhập Khẩu

Xuất Nhập Khẩu các mặt hàng Công ty

Đại lý, mua bán, ký gửi hàng hóa

2.1.2.2 Nhiệm vụ

Công ty có nhiệm vụ nhận và sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn được giao, nhận và sử dụng có hiệu quả tài nguyên đất đai và các nguồn lực khác được giao để thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh Chịu sự giám sát và quản lý của chủ sở hữu và các cơ quan chức năng trong việc xây dựng

và thực hiện chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức quản lý của công ty

Trang 37

Thực hiện các nghị quyết, quyết định của chủ sở hữu có liên quan đến công ty

Sử dụng có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn và các nguồn lực khác

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh bao gồm các cấp :

* Ban giám đốc :

Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng Giám đốc phụ trách chung, có quyền điều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước

và lãnh đạo cấp trên

Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu kỹ thuật mới vào quy trình sản xuất của công ty, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc

* Các phòng ban :

Phòng hành chính - tổ chức: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự

Trang 38

Phòng kỹ thuật: có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc những mặt công tác như: kế hoạch trang thiết bị kỹ thuật, lắp đặt máy móc, cải tiến kỹ thuật, quản lý kỹ thuật và công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến mẫu mã bao bì

Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ quản lý hệ thống khách hàng, duy trì các khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới, giao dịch, đàm phán ký kết các hợp đồng với khách hàng, thống kê các số liệu bán hàng, sản lượng, thị phần, tham mưu cho giám đốc để đưa ra các chính sách bán hàng

- Phòng kế toán - tài vụ: có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác như: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

2.1.4 Nguồn lực của Công ty

2.1.4.1 Nguồn nhân lực

Giám đốc PGĐ Kỹ thuật

Phòng

kinh doanh

Phòng Tài chính

Phòng Hành chính

Tổ thị trường Đội xe Đội bảo vệ

Hệ thống cửa hàng Chi nhánh trực thuộc

Phòng Kỹ thuật an toàn

các trạm chiết nạp

Trang 39

Sau khi được tách ra từ Công ty CP KD Khí hóa lỏng Miền Bắc, Công

ty TNHH MTV KD Khí hóa lỏng Hà Nội được thành lập với đầy đủ các phòng ban như: Ban giám đốc, phòng kinh doanh tổng hợp, phòng hành chính

tổ chức, phòng tài chính kế toán, phòng an toàn kỳ thuật, trạm nạp Hà Nội tại Yên Viên Đồng thời số lượng lao động tăng chủ yếu tập trung ở bộ phận quản lý

Số lao động thuộc biên chế của Công ty tính đến ngày 31/12/2013 là

120 lao động, được xắp xếp bố trí theo định biên được phê duyệt, đảm bảo hoạt động của công ty có hiệu quả Ngoài số lao động cũ, số lao động mới được tuyển thêm đều được tuyển dụng theo quy chế tuyển dụng của công ty

và được sắp xếp, bố trí, sử dụng lao động theo đúng chuyên môn đã được đào tạo Chế độ của người lao động trong công ty được đảm bảo, thu nhập của người lao động được nâng cao Mức thu nhập năm 2013 là 6.900.000đ người/tháng

Với nhu cầu thực tế của đơn vị, trong công tác tuyển dụng Công ty đã chủ động được việc bố trí sắp xếp nhân sự Mọi nhân viên của Công ty từ công nhân đến các cán bộ kỹ thuật, công nhân viên trong công ty không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, cập nhập thông tin tự hoàn thiện mình để theo kịp công nghệ của nghành cũng như của đất nước Công ty đã tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đầy đủ các lớp tập huấn, đào tạo của Tập đoàn và của Công ty CP KD Khí hóa lỏng Miền Bắc tổ chức nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành Gas, nghiệp vụ bán hàng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty và cho cả các đại lý của Công ty

Trang 40

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty

Chỉ tiêu

số người tỷ lệ %

số người

tỷ lệ

%

số người

Công ty hiện có 5 trạm nạp được trang bị công nghệ tiên tiến, đảm bảo

độ an toàn cao gồm: trạm nạp Yên Viên, Mỹ Đình, Yên Bái, Thái Nguyên, Phú Thọ Ngoài ra trong năm 2013 Công ty đã triển khai thuê mặt bằng để xây mới 02 trạm nạp tại Phú Thọ và Thái Nguyên với sản lượng chiết nạp trung bình mỗi trạm là 350 tấn/tháng [15]

Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội có trình độ công nghệ hiện đại trong quá trình lưu trữ, sang chiết, xử lý các sản phẩm, cung cấp cho khách hàng các thiết bị theo công nghệ tiên tiến, đảm bảo độ an toàn cao,

có hệ thống kho bể đầu mối có sức chứa lớn với công nghệ tồn trữ, đóng nạp hiện đại

Công ty có hệ thống đội xe ô tô vận chuyển gas, bước đầu đã đáp ứng được phần nào nhu cầu cùa khách hàng

Ngày đăng: 08/01/2015, 12:40

Nguồn tham khảo

Tài liệu tham khảo Loại Chi tiết
1. Phạm Lan Anh (2000), Quản trị chiến lược, Nxb Khoa học Kỹ thuật Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị chiến lược
Tác giả: Phạm Lan Anh
Nhà XB: Nxb Khoa học Kỹ thuật
Năm: 2000
3. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc tế
Tác giả: Chu Văn Cấp
Nhà XB: NXB Chính trị Quốc gia
Năm: 2003
4. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê, TP Hồ Chí Minh Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chiến lược và chính sách kinh doanh
Tác giả: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm văn Nam
Nhà XB: Nhà xuất bản thống kê
Năm: 1998
5. Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại
Tác giả: Phạm Công Đoàn
Nhà XB: Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội
Năm: 1991
6. Fred, R.David (1995), Khái luận về Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê Sách, tạp chí
Tiêu đề: Khái luận về Quản trị chiến lược
Tác giả: Fred, R.David
Nhà XB: Nxb Thống kê
Năm: 1995
7.Garry, D.Smith (1994), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NxbThống kê Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chiến lược và sách lược kinh doanh
Tác giả: Garry, D.Smith
Nhà XB: NxbThống kê
Năm: 1994
8. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị Kinh doanh, Nxb Lao động Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị Kinh doanh
Tác giả: Nguyễn Ngọc Hiến
Nhà XB: Nxb Lao động
Năm: 2003
9. Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường, Nhà xuất bản giáo dục Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường
Tác giả: Đào Duy Huân
Nhà XB: Nhà xuất bản giáo dục
Năm: 1996
10. Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kỉnh tế toàn cầu, Nxb Khoa học Kỹ thuật Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị chiến lược trong nền kỉnh tế toàn cầu
Tác giả: Phạm Thị Thu Hương
Nhà XB: Nxb Khoa học Kỹ thuật
Năm: 2002
11. Phạm Vũ Luận (2001), Quản trị Doanh nghiệp Thương mại, Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: Quản trị Doanh nghiệp Thương mại
Tác giả: Phạm Vũ Luận
Nhà XB: Nxb Đại học Quốc Gia Hà Nội
Năm: 2001
12. Micheal, EPorter (1996), Chiến lược cạnh tranh - Nxb Khoa học Kỹ thuật Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chiến lược cạnh tranh
Tác giả: Micheal, EPorter
Nhà XB: Nxb Khoa học Kỹ thuật
Năm: 1996
13. Michael, E.Porter(1998), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ Sách, tạp chí
Tiêu đề: Chiến lược cạnh tranh
Tác giả: Michael, E.Porter
Nhà XB: Nxb Trẻ
Năm: 1998
14. Rudolf, Gruning (2003), Hoạch định chiến lược theo quá trình, Nxb khoa học Kỹ thuật Sách, tạp chí
Tiêu đề: Hoạch định chiến lược theo quá trình
Tác giả: Rudolf, Gruning
Nhà XB: Nxb khoa học Kỹ thuật
Năm: 2003
16. Đặng Huy Thái (2011), Quản trị chiến lược kinh doanh công nghiệp, giáo trình dùng cho học viên cao học ngành kinh tế công nghiệp, trường Mỏ - Địa chất Hà Nội Sách, tạp chí
Tiêu đề: ), Quản trị chiến lược kinh doanh công nghiệp, giáo trình dùng cho học viên cao học ngành kinh tế công nghiệp
Tác giả: Đặng Huy Thái
Năm: 2011
2. Bộ Công thương (2009), Quy hoạch tổng thể phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí giai đoạn đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 của Tập đoàn dầu khí Việt Nam Khác
15. Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt Nam, Chiến lược tăng tốc đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 Khác
17. Thủ tướng Chính phủ (2006), Chiến lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm 2025 Khác
18. Báo cáo tình hình phát triển của công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2006-2013Website Khác

TRÍCH ĐOẠN

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w