Phân tích thực trạng thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong

trong giai đoạn 2007-2013

2.3.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007-2013

2.3.1.1. Các chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2007-2013

Giai đoạn 2007-2013 là những năm tiếp theo của quá trình chuyển đổi phƣơng thức làm ăn mới của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội . Đó là phƣơng thức tự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận. Bài toán đặt ra với Công ty nhƣ một thử thách lớn khi mà trên thị trƣờng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vƣợt trội. Các câu hỏi luôn đƣợc đặt ra đổi với ban lãnh đạo Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững đƣợc thị phần và đảm bảo mức tăng trƣởng bình quân 20%/năm khi mà môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trƣớc những vấn đề nan giải đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trƣờng trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty để đƣa ra và thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vƣợt lên.

a. Chiến lƣợc đầu tƣ chiều sâu:

Đây là chiến lƣợc cũ đƣợc Công ty nâng cấp lên theo thời gian. Đó là một chiến lƣợc rất hiệu quả đã giúp Công ty nâng cao đƣợc hình ảnh và vị thế của mình để vƣợt lên thành một trong những Công ty có sản lƣợng và thị phần lớn trên thị trƣờng. Chính vì vậy:

Năm 2007, Công ty đã thuê bốn trạm chiết nạp tại các tỉnh nhƣ Hà Nội, Thái Nguyên, Yên Bái, Phú Thọ.

Năm 2012 Công ty đã triển khai thuê mặt bằng và chuẩn bị xây dựng 02 trạm nạp mới tại Thái Nguyên và Phú Thọ với công suất 700 tấn/tháng.

46

Năm 2013 Công ty đã mua lại một xƣởng kiểm định, sơn, sửa vỏ bình với công suất 400 bình/ngày.

Dự tính năm 2014 Công ty tiếp tục đầu xây dựng thêm 01 trạm chiết nạp tại Thƣờng Tín - Hà Nội trị giá trên 10 tỷ VNĐ.

b. Chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm.

Đi cùng với chiến lƣợc đầu tƣ chiều sâu để nâng cao năng lực sản xuất thì chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm luôn là một chiến lƣợc quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đầu ra hiệu quả.

Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trƣờng gas trong những năm trƣớc, Công ty nhận thấy các loại sản phẩm gas dân dụng rất ít loại trên thị trƣờng và chủ yếu là sử dụng bình thép. Cuối năm 2007 Công ty đã nhập loại bình gas 1lkg Composite, loại bình này xuất hiện đầu tiên tại Việt Nam và có nhiều ƣu thế vƣợt trội so với bình thép là trọng lƣợng bình nhẹ bằng 1/2 bình sắt, có thể nhìn thấy mức gas trong bình, kiểu dáng đẹp và thời gian kiểm định là 15 năm ( bình sắt là 5 năm).

Đa dạng hoá sản phẩm cũng chính là đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Căn cứ vào thực tế đó, công ty không chỉ chú trọng tập trung mọi năng lực vào sản xuất kinh doanh một loại sản phẩm mà là bên cạnh những sản phẩm truyền thống là bình gas bằng thép loại 12kg và 45kg Công ty đã đƣa ra thị trƣờng loại bình 1lkg Composite và bộ van tiêu chuẩn kèm theo bình, có khả năng cạnh tranh cao và đáp ứng đƣợc sự mong đợi của khách hàng, căn cứ theo mùa phân loại thu nhập của ngƣời dân để đƣa ra các loại sản phẩm tƣơng ứng. Công ty biết cách khai thác nhu cầu thị trƣờng ở mức độ cao và đa dạng. Vì nhƣ vậy sẽ đem lại cho công ty nhiều thị phần, nhiều lợi nhuận hơn.

Việc đầu tƣ các kho chứa, mở rộng các trạm sản xuất chiết nạp tại các tỉnh và mua mới dây chuyền kiểm định sơn sửa vỏ bình đã tạo đƣợc một thế

47

đứng vừng chắc của bình gas thƣơng hiệu PetroVietnam gas trên thị trƣờng do đã chú động đƣợc nguồn hàng, chú động trong sản xuất và phân phối hàng một cách nhanh chóng kịp thời do bố trí các trạm sản xuất ở các tỉnh, ngoài ra việc mua dây chuyền sơn sửa và kiếm định vỏ bình đã tạo đƣợc sự an toàn và thấm mỹ cho khách hàng.

c. Chiến lƣợc Marketing

Mục tiêu chính của chiến lƣợc Marketing trong đánh giá 2007-2012 là làm thế nào để làm tăng thị phần của công ty trên thị trƣờng, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lƣợc Marketing là chính sách định giá sản phẩm sao cho phù hợp với các mức thu nhập của ngƣời dân, phát triển mạng lƣới phân phối để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm hoàn thiện các chính sách khuyếch trƣơng, khuyến mại nhằm thu hút khách hàng.

* Về chính sách giá sản phẩm: Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lƣợng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây đƣợc sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Đối với sản phẩm gas thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự thay đổi giảm về giá thì nhu cầu của khách hàng tăng vọt. Nắm bắt đƣợc đặc điểm đó, Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đã tìm mọi phƣơng pháp để làm giảm chi phí đầu vào. Chi phí sản xuất, ... chi phí quản lý, ... để góp phần làm giảm giá thành. Một trong những phƣơng pháp làm giảm chi phí đầu vào hiệu quả là liên tục cập nhật xu hƣớng giá của tháng tiếp theo từ đó cân đối lƣợng hàng tồn kho dự trữ phục vụ cho sản xuất.

* Về mạng lƣới phân phối:

Công ty đã đánh giá cao vai trò quan trọng của mạng lƣới phân phối trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Do vậy mà Công ty đã hết sức chú ý phát

48

triển mạng lƣới phân phối của mình trên phạm vi quản lý, với mục tiêu tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trƣờng ở mức cao nhất có thể Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội đã áp dụng 3 kênh phân phối chủ yếu hƣớng tới tập khách hàng tiêu dùng cuối cùng nhƣ sau:

Kênh 1 là dòng vận chuyển các sản phẩm bình gas của công ty đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng một cách trực tiếp không qua khâu trung gian nào bằng hệ thống các Trung tâm bán hàng và dịch vụ của Công ty. Tuy nhiên, số lƣợng các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm này có hạn và chỉ tập trung ở Hà Nội nên khối lƣợng tiêu thụ không lớn nhƣng lại cho phép công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng thuộc mọi thành phần. Từ đó Công ty thu nhận đƣợc những thông tin phản ánh chính xác nhất về nhu cầu cũng nhƣ thị hiếu của khách hàng về mọi mặt của sản phẩm. Thông qua hệ thống Trung tâm bán hàng, Công ty có thể thực hiện đƣợc công tác quảng cáo và nâng cao uy tín của Công ty.

Kênh 2 và kênh 3: Là các kênh tiêu thụ chủ yếu của công ty, với khối lƣợng tiêu thụ lớn, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trƣờng cao. Mạng lƣới phân phối gồm hơn 100 đại lý ở hầu hết 17 tỉnh phía Bắc. Các đại lý rất nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trƣờng, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng giúp Công ty đƣa sản phẩm vào kênh phân phối thông suốt, giảm tối thiểu tình trạng ứ đọng sản phẩm. Các đại lý của công ty đƣợc hƣởng những chế độ ƣu đãi nhƣ tỉ lệ % hoa hồng chiết khấu vào giá, các chính sách hỗ trợ về giá, vỏ bình, thực hiện thanh toán theo 03 hình thức là thanh toán ngay, thanh toán theo hợp đồng và thanh toán trả chậm....

2.3.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2007-2013

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2007 - 2013 đạt đƣợc là khả quan. Tất cả các chỉ tiêu về doanh thu, các khoản nộp ngân sách, thu nhập của

49

ngƣời lao động đều tăng từ 11%- 12% so với các năm trƣớc. Tổng giá trị tài sản năm 2007 là 72,034 tỷ đồng đến năm 2013 đã là 125,872 tỷ đồng, thu nhập bình quân năm 2007 là 3,4 triệu đồng/ngƣời/tháng nhƣng đến năm 2013 đã là 5,9 triệu đồng/ngƣời/tháng. Tuy nhiên lợi nhuận lại sụt giảm, năm 2010 lợi nhuận đạt 3,5 tỷ đồng nhƣng sang năm 2013 lợi nhuận chỉ đạt gần 2,3 tỷ đồng đạt 64% so với năm 2010 [15]. Nguyên nhân chủ yếu là do sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các hãng gas tƣ nhân, các hãng này đƣa ra giá bán rất thấp cộng với nhiều chính sách hỗ trợ đổi vỏ để chiếm thị phần nên buộc Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội phải đƣa giá bán gần với giá của các hãng nhằm giữ vững sản lƣợng và duy trì thị phần tại các vùng thị trƣờng.

Đặc biệt năm 2009 - 2013 do Công ty mẹ đầu tƣ thêm 02 tổng kho mới tại Đình Vũ - Hải Phòng và Vũng Áng - Hà Tĩnh đã giúp cho các Công ty thành viên chủ động đƣợc nguồn hàng góp phần làm tăng mức doanh thu của công ty lên, năm 2013 doanh thu đạt 324,238 tỉ đồng. Nếu so sánh kế hoạch sản xuất kinh doanh với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm của năm 2012 so với năm 2013 ta thấy các chỉ tiêu đề ra nhƣ giá trị tổng sản lƣợng thực hiện tăng 14,8% so với kế hoạch. Doanh thu có thuế thực hiện tăng 15% so với kế hoạch, các khoản nộp ngân sách thực hiện tăng 10% so với kế hoạch. Duy chỉ có lợi nhuận thực hiện chỉ đạt 60% so với năm 2012. Các chỉ tiêu đạt đƣợc trong năm 2013 chứng minh rằng năng lực sản xuất thực tế của Công ty cao hơn so với kế hoạch đặt ra, thị phần của Công ty ngày càng ổn định và đƣợc mở rộng hơn. Tuy nhiên còn một số hạn chế là tuy doanh thu năm 2013 tăng cao hơn so với năm 2012 đến 15% nhƣng lợi nhuận chỉ đạt 60% [15]. Điều này có thể do một số nguyên nhân chính:

+ Sức ép cạnh tranh lớn nên Công ty phải chi nhiều cho chi phí quảng cáo, khuyến mãi, mở rộng thị trƣờng phát triển các đại lý nên lợi nhuận giảm.

50

+ Chi phí sơn sửa, kiểm định vỏ bình, chi phí khấu hao và chi phí vận tải, tỉ giá USD tăng làm chi phí mua nguyên liệu nhập khẩu tăng theo, các yếu tố nhƣ giá tiền điện, tiền nƣớc tăng cũng làm tăng chi phí sản xuất làm cho lợi nhuận giảm.

+ Chi phí cho đầu tƣ xây dựng cơ bản, nâng cấp trang thiết bị sản xuất lớn cũng làm giảm lợi nhuận.

+ Việc đầu tƣ cho các vùng thị trƣờng miền núi nhƣ Sơn La, Điện Biên, Hà Giang, Cao Bằng, Bắc Kạn đã không đem lại hiệu quả do các vùng này có chi phí rất cao mà sản lƣợng không đáng kể.

2.3.2 Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân trong việc thực thi chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007-2013

2.3.2.1. Kết quả đạt được

Giai đoạn 2007-2013 là giai đoạn chuyển mình lớn của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội. Công ty đã có những bƣớc đi rất táo bạo để lập vị thế của mình trên thị trƣờng. Điều đó thể hiện những thành quả đem lại từ công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của ban lãnh đạo Công ty.

Những kết quả đạt đƣợc trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là đã tạo đƣợc mức tăng trƣởng bình quân hàng năm tăng > 10%, uy tín vị thế ổn định trên thị trƣờng, thị trƣờng ngày càng đƣợc mở rộng, thu nhập của ngƣời lao động tăng lên, mức đóng góp vào ngân sách hàng năm, năm sau cao hơn năm trƣớc.

2.3.2.2. Hạn chế, nguyên nhân

a. Hạn chế

Do thị trƣờng rộng lớn trải dài 17 tỉnh thành phía Bắc nên đầu tƣ dàn trải chƣa thực sự đầu tƣ mạnh vào các vùng thị trƣờng trọng điểm nên chi phí vận tải và chi phí phát triển thị trƣờng là rất cao trong khi đó giá bán tại các vùng này gồm Tuyên Quang, Hà Giang, Lai Châu, Cao Bằng, Bắc Kạn, Sơn

51

La và Điện Biên không bù đắp đƣợc các chi phí. Sản lƣợng tại các khu vực này trung bình là 40 tấn/tháng chiếm một phần rất nhỏ trong tổng sản lƣợng của Công ty (khoảng 2%).

Hệ thống bán hàng trực tiếp chƣa phát huy đƣợc hiệu quả, sản lƣợng phát triển khá chậm chƣa đáp ứng đƣợc kế hoạch đặt ra, đến hết năm 2013 mới có 03 Trung tâm bán hàng tại Hà Nội và 01 chi nhánh tại Phú Thọ. Sản lƣợng bán hàng của các Trung tâm và Chi nhánh chỉ đạt 100 tấn/tháng chiếm khoảng 7% sản lƣợng của cả Công ty. Ngoài ra các hệ thống bán hàng này hoạt động chƣa chuyên nghiệp, dịch vụ chăm sóc khách hàng chƣa tốt dẫn đến sản lƣợng và thƣơng hiệu PetroVietNam gas chƣa chiếm đƣợc lòng tin và uy tín đối với khách hàng.

Việc lập kế hoạch nhập nguồn hàng và dự báo xu hƣớng giá chƣa thật sự chính xác đã làm ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của Công ty. Khí dầu mỏ hóa lỏng là mặt hàng có sự biến động về giá rất lớn cho nên việc nắm bắt đƣợc xu hƣớng giá của thị trƣờng là rất quan trọng. Hơn nữa sức tồn chứa tại các kho trạm này có hạn ngoài Trạm nạp Yên Viên có sức chứa 50 tấn còn lại 04 Trạm nạp thuê có sức chứa từ 20- 30 tấn phụ thuộc rất nhiều vào vận tải bồn. Nếu xe vận tải gặp sự cố không về đúng giờ sẽ gây ra tình trạng thiếu hàng kéo theo ảnh hƣởng đến sản xuất và cung cấp hàng cho các khách hàng.

Đến hết năm 2013 Công ty có 05 trạm chiết nạp gồm 01 trạm tại Yên Viên, 01 trạm tại Mỹ Đình, 01 trạm tại Phú Thọ, 01 trạm tại Yên Bái và 01 trạm tại Thái Nguyên, tuy nhiên trong đó chỉ có trạm nạp tại Yên Viên là trạm cùa Công ty còn lại 04 trạm đều là trạm Công ty thuê chiết nạp. Do đó Công ty không chủ động trong việc sản xuất và cung cấp hàng cho Đại lý, đặc biệt khi có sự biến động về giá khách hàng lấy với sản lƣợng lớn thì các trạm nạp thuê này không đáp ứng đƣợc do họ không chủ động bố trí sản xuất, không

52

tăng ca dẫn đến việc khách hàng phải chờ đợi rất lâu mới lấy đƣợc hàng. Do các trạm nạp này ở cách xa nên việc kiểm soát chất lƣợng các bình gas xuất xƣởng là không đƣợc đảm bảo thƣờng xảy ra tình trạng nạp thiếu trọng lƣợng, không dán tem xuất xƣởng, không vệ sinh vỏ bình gas trƣớc khi chiết nạp nghiêm trọng hơn có trạm còn tự ý mua nguồn hàng ở ngoài và chiết nạp vào bình gas của PetroVietnam xuất cho khách hàng mà không cần lệnh xuất hàng của Công ty. Điều này đã làm ảnh hƣởng đến hệ thống bán hàng của Công ty và làm ảnh hƣởng đến thƣơng hiệu của Công ty trên thị trƣờng.

Đội ngũ nhân viên thị trƣờng thuộc Phòng kinh doanh của Công ty chƣa thực sự chủ động bám sát thị trƣờng và khách hàng do mình quản lý. Hiện nay thị trƣờng kinh doanh gas tại các tỉnh phía Bắc nói riêng và cả nƣớc nói chung cạnh tranh rất khốc liệt, hàng loạt các hãng gas tƣ nhân đƣợc thành lập và kinh doanh trên thị trƣờng đã tạo nên một thị truờng rất hỗn độn, các hãng này bằng mọi cách đƣa giá bán của sản phẩm xuống rất thấp nhƣ đóng nạp thiếu khối lƣợng, sang chiết nạp lậu vào bình của các hãng gas có uy tín