2.1.4.1. Nguồn nhân lực Giám đốc PGĐ Kỹ thuật Phòng kinh doanh Phòng Tài chính Phòng Hành chính
Tổ thị trƣờng Đội xe Đội bảo vệ
Hệ thống cửa hàng Chi nhánh trực thuộc
Phòng Kỹ thuật an toàn
các trạm chiết nạp
31
Sau khi đƣợc tách ra từ Công ty CP KD Khí hóa lỏng Miền Bắc, Công ty TNHH MTV KD Khí hóa lỏng Hà Nội đƣợc thành lập với đầy đủ các phòng ban nhƣ: Ban giám đốc, phòng kinh doanh tổng hợp, phòng hành chính tổ chức, phòng tài chính kế toán, phòng an toàn kỳ thuật, trạm nạp Hà Nội tại Yên Viên. Đồng thời số lƣợng lao động tăng chủ yếu tập trung ở bộ phận quản lý.
Số lao động thuộc biên chế của Công ty tính đến ngày 31/12/2013 là 120 lao động, đƣợc xắp xếp bố trí theo định biên đƣợc phê duyệt, đảm bảo hoạt động của công ty có hiệu quả. Ngoài số lao động cũ, số lao động mới đƣợc tuyển thêm đều đƣợc tuyển dụng theo quy chế tuyển dụng của công ty và đƣợc sắp xếp, bố trí, sử dụng lao động theo đúng chuyên môn đã đƣợc đào tạo. Chế độ của ngƣời lao động trong công ty đƣợc đảm bảo, thu nhập của ngƣời lao động đƣợc nâng cao. Mức thu nhập năm 2013 là 6.900.000đ ngƣời/tháng.
Với nhu cầu thực tế của đơn vị, trong công tác tuyển dụng Công ty đã chủ động đƣợc việc bố trí sắp xếp nhân sự. Mọi nhân viên của Công ty từ công nhân đến các cán bộ kỹ thuật, công nhân viên trong công ty không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, cập nhập thông tin tự hoàn thiện mình để theo kịp công nghệ của nghành cũng nhƣ của đất nƣớc. Công ty đã tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia đầy đủ các lớp tập huấn, đào tạo của Tập đoàn và của Công ty CP KD Khí hóa lỏng Miền Bắc tổ chức nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Bên cạnh đó, Công ty còn thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành Gas, nghiệp vụ bán hàng cho các cán bộ công nhân viên trong công ty và cho cả các đại lý của Công ty.
32
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty
Chỉ tiêu
năm 2011 năm 2012 năm 2013 số ngƣời tỷ lệ % số ngƣời tỷ lệ % số ngƣời tỷ lệ % Số lao động 87 100 98 100 120 100 Lao động trực tiếp 38 44 40 40 45 38 Lao động gián tiếp 22 25 25 26 35 29 Nhân viên quản lý 27 31 33 34 40 33 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành Chính Công ty hiện có 5 trạm nạp đƣợc trang bị công nghệ tiên tiến, đảm bảo độ an toàn cao gồm: trạm nạp Yên Viên, Mỹ Đình, Yên Bái, Thái Nguyên, Phú Thọ. Ngoài ra trong năm 2013 Công ty đã triển khai thuê mặt bằng để xây mới 02 trạm nạp tại Phú Thọ và Thái Nguyên với sản lƣợng chiết nạp trung bình mỗi trạm là 350 tấn/tháng [15].
Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội có trình độ công nghệ hiện đại trong quá trình lƣu trữ, sang chiết, xử lý các sản phẩm, cung cấp cho khách hàng các thiết bị theo công nghệ tiên tiến, đảm bảo độ an toàn cao, có hệ thống kho bể đầu mối có sức chứa lớn với công nghệ tồn trữ, đóng nạp hiện đại.
Công ty có hệ thống đội xe ô tô vận chuyển gas, bƣớc đầu đã đáp ứng đƣợc phần nào nhu cầu cùa khách hàng.
33
2.1.4.2. Tiềm lực tài chính
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2010 - 2013
Vốn
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Mức (Trđ) Tỷ trọng Mức (Trđ) Tỷ trọng Mức (Trđ) Tỷ trọng Mức Tỷ trọng Theo cơ cấu
1. Tài sản dài hạn 36,66 0.51 35,92 0.43 40,58 0.48 55,4 0.44 2. Tài sản ngắn hạn 35,367 0.49 47,20 0.57 44,10 0.52 70,4 0.56 Tổng 72,03 1.00 83,12 1.00 84,68 1.00 125,8 1.00 Theo nguồn: 1. Nợ phải trả 45,93 0.64 57,58 0.69 56,14 0.66 98,60 0.78 2. Vốn chủ sở hữu 26,104 0.36 25,53 0.31 28,54 0.34 27,20 0.22 Tổng 72,034 1.00 83,12 1.00 84,68 1.00 125,8 1.00 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành Chính Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh, công ty còn đầu tƣ vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bƣớc chuyển hƣớng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trƣờng.
2.2. Phân tích quá trình thực thi chiến lƣợc kinh doanh Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội giai đoạn 2007-2013
2.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoan 2007 -2013
Giai đoạn 2007-2013 là giai đoạn tiếp theo của quá trình chuyển đổi phƣơng thức làm ăn mới, tự hạch toán kinh doanh, tìm các giải pháp thu đƣợc lợi nhuận nhiều nhất khi mà sự cạnh tranh trong ngành diễn ra ngày càng quyết liệt, sự gia tăng đột biến của các đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực
34
mạnh và có chính sách bán hàng, tiếp thị rất linh hoạt... Trƣớc tình hình diễn biến phức tạp khó khăn nhƣ vậy, Ban giám đốc cùng toàn thể các cán bộ chủ chốt của Công ty đã nghiên cứu phân tích và đánh giá sát thực tế, đồng thời căn cứ trên các kết quả đã đạt đƣợc trong giai đoạn 2002-2007, hình thành nên các mục tiêu chính của giai đoạn mới. Chính vì vậy, công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn giai đoạn 2007-2013 có sự chuyển biến rõ rệt cả về tính chất và phƣơng hƣớng hoạt động. Nhƣng về cơ bản vẫn kế thừa và phát huy đƣợc các chiến lƣợc cũ giai đoạn 2002-2007.
Công ty xác định ba mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh quan trọng mới mà công ty cần đạt đƣợc trong 5 năm 2007-2013. Đó là:
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh các sản phẩm của công ty trên thị trƣờng. + Tăng trƣởng sản lƣợng và lợi nhuận.
+ Chiếm 40% thị phần trên toàn thị trƣờng.
2.2.2 Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007- 2013
Để có thể đạt đƣợc ba mục tiêu chiến lƣợc quan trọng trên thì yêu cầu đặt ra cho công ty là phải từng bƣớc thực hiện các nhiệm vụ chiến lƣợc trong giai đoạn này. Đó là các cách thức giúp Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội có thể hoàn thành đƣợc các mục tiêu của mình. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhiệm vụ chiến lƣợc đầu tiên mà công ty cần thực hiện là tiếp thu hoàn thiện công nghệ, trang thiết bị sản xuất để ngày một nâng cao chất lƣợng sản phẩm và gia tăng năng suất hoạt động của máy móc. Đầu tƣ xây dựng thêm các trạm chiết nạp ở các tỉnh để chủ động trong sản xuất cũng nhƣ đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của khách hàng.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ hai là nghiên cứu, phân tích và đánh giá các nhu cầu của từng vùng thị trƣờng để có hƣớng đầu tƣ mới.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ ba là xây dựng một hệ thống trung tâm bán hàng trực tiếp và các chi nhánh trên toàn thị trƣờng.
35
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ tƣ là nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất, dự báo chính xác nhu cầu thị trƣờng để xác lập nên các phƣơng án sản xuất kinh doanh tốt nhất, tránh hiện tƣợng thừa hàng, tồn kho quá nhiều hay thiếu hàng không đủ cung cấp cho khách hàng.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ năm là nâng cao công tác cung ứng nguyên liệu đầu vào nhƣ nguồn hàng (LPG), vỏ bình và các phụ kiện.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ sáu là nâng cao tay nghề công nhân viên, đáp ứng sự đòi hỏi của quá trình sản xuất bằng công nghệ mới, trang thiết bị mới, hƣớng tới tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhân công mà vẫn đảm bảo chất lƣợng công việc, chất lƣợng sản xuất.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ bảy là hoàn thiện các chính sách về giá, các chính sách về thanh toán.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ tám là triển khai thăm dò và nghiên cứu các vùng thị trƣờng mới.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ chín là phát triển và mở rộng mạng lƣới phân phối làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trƣờng ở mức cao nhất có thể.
Nhiệm vụ chiến lƣợc thứ mƣời là hoàn thiện các chính sách quảng cáo, khuyếch trƣơng sản phẩm đặc biệt là các sản phẩm mới.
2.2.3 Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài
a. Nội dung phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty:
Trong nền kinh tế thị trƣờng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trƣờng bên ngoài, có vai trò nhƣ các nhân tố gián tiếp ảnh hƣởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát đƣợc các biến cố đem lại từ môi trƣờng bên ngoài này mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi.
36
Nội dung phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội là quy trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trƣờng bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe doạ đối với công ty.
Khi thu thập các thông tin về môi trƣờng vĩ mô bao gồm các môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng chính trị, môi trƣờng văn hoá, môi trƣờng công nghệ và môi trƣờng nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
* Xét về môi trƣờng kinh tế, Công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nƣớc đối với mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG). Hiện tại nguồn hàng LPG của Công ty chủ yếu nhập từ Nhà máy lọc dầu Dung Quất và Nhà máy xử lý khí Dinh cố chiếm 2/3 tổng săn lƣợng của Công ty còn lại 1/3 sản lƣợng nhập từ nƣớc ngoài. Tuy nguồn hàng trong nƣớc chiếm phần lớn nhƣng việc thanh toán vẫn bàng USD quy đổi cho nên sự biến động của tỷ giá, ngoại tệ có tác động rất lớn tới việc xây dựng mức giá bán cho khách hàng. Ngoài ra thị trƣờng thế giới tăng cũng là nguyên nhân ảnh hƣởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt, một số biến động về giá điện và xăng dầu cũng tạo một phần không nhỏ những khó khăn cho công ty trong việc giảm chi phí để ổn định giá thành.
* Về môi trƣờng chính trị:
Giai đoạn 2007-2013: là giai đoạn Việt Nam tăng cƣờng mở rộng quan hệ thƣơng mại song phƣơng với Mỹ, hội nhập sâu vào các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới nhƣ EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện cho công ty có những cơ hội kinh doanh, nhƣng cũng nhiều gian truân và cạnh tranh khốc liệt.
37 * Về môi trƣờng văn hoá:
Sự giao lƣu về văn hoá với các nƣớc trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận đƣợc nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, trong giai đoạn trƣớc nhu cầu sử dụng chất đốt chủ yếu là than và củi tuy nhiên cho đến nay việc sử dụng gas trong sinh hoạt cũng nhƣ trong sản xuất rất phổ biến chiếm từ 85% - 90% nhu cầu sử dụng. Điều này tác động tới các quyết định chiến lƣợc của công ty là cần thiết phải thực sự đổi mới các hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
* Về môi trƣờng công nghệ:
Các tiến bộ khoa học công nghệ luôn là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nền sản xuất phát triển. Hiện tại Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội sử dụng hệ thống công nghệ cũ là chiết nạp thủ công. Nếu cứ duy trì nền công nghệ này thì Công ty TNHH MTV kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội khó có khả năng cạnh tranh đƣợc với các đối thủ cạnh tranh đƣợc trang bị công nghệ mới là chiết nạp hoàn toàn tự động. Đó là một thách thức lớn vì khi áp dụng công nghệ chiết nạp tự động vào sản xuất sẽ cho năng suất cao từ 2,5 - 3 lần so với chiết nạp thủ công dẫn đến giảm chi phí, giảm nhân công, giảm giá thành và lợi nhuận tăng cao.
* Về môi trƣờng nhân khẩu học:
Việt Nam là nƣớc có tỉ lệ dân số trẻ cao, do đó mức độ tiêu dùng ngày càng gia tăng. Giai đoạn 2007-2013: là giai đoạn tốc độ đô thị hoá diễn ra rất mạnh, dân cƣ có xu hƣớng chuyển ra thành thị làm gia tăng nhu cầu tiêu dùng cũng nhƣ sử dụng chất đốt trong sinh hoạt và sản xuất... Đó là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành kinh doanh khí đốt.
Công tác đánh giá môi trƣờng bên ngoài rất đƣợc Ban giám đốc công ty quan tâm. Đó là cách nhìn nhân thực tế khách quan mà công ty phải đƣơng đầu với nó. Tất cả các thông tin về môi trƣờng bên ngoài đƣợc xem xét trên
38
cơ sở phân tích sát tình hình thực tế, để làm luận chứng xây dựng các phƣơng hƣớng chiến lƣợc.
Ngoài ra tuy mới thành lập đƣợc hơn 5 năm nhƣng đƣợc sự kế thừa từ Công ty cổ phần kinh doanh khí hóa lỏng Miền Bắc và Tổng Công ty Khí đã hoạt động lâu năm trên thị trƣờng nên rất có kinh nghiệm trong việc phân tích các thông tin kinh tế cần thiết cho công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sự biến động của môi trƣờng kinh tế sẽ ảnh hƣởng tới giá nguyên liệu đầu vào nhƣ thế nào? của môi trƣờng công nghệ thì sẽ tác động nhƣ thế nào? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.4. Môi trường đặc thù
2.2.4.1. Khách hàng
Công ty vẫn giữ cách phân chia khách hàng thành ba loại khách hàng. Đó là khách hàng tiêu thụ trực tiếp (ngƣời tiêu dùng, các nhà máy sản xuất, trƣờng học...), loại thứ hai là các tổng Đại lý bán buôn và loại thứ ba là các Đại lý bán lẻ.
Với nhóm khách hàng tiêu thụ trực tiếp chủ yếu tập trung các khu vực thành phố (chủ yếu tại Hà Nội) với mức tiêu thụ rất cao và vòng quay sử dụng ngắn nhƣ bình gas loại 11kg và 12kg trung bình từ 25 - 30 ngày đổi 1 lần, bình 45 kg trung bình 15 - 20 ngày đổi một lần. Công ty đã tập trung xây dựng hệ thống các trung tâm bán hàng trực tiếp và dịch vụ chăm sóc khách hàng, định kỳ có các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mại, tổ chức hội nghị khách hàng nhằm nâng cao hình ảnh và uy tín của thƣơng hiệu PetroVietNam gas đến ngƣời tiêu dùng.
Với nhóm khách hàng là các tổng đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ là nhóm khách hàng quan trọng của Công ty, tiêu thụ phần lớn số lƣợng sản phẩm của công ty chiếm 3/4 tổng sản lƣợng. Mạng lƣới các đại lý này trải rộng khắp 17 tỉnh thành phía Bắc đảm bảo quá trình lƣu thông và tiêu thụ sản phẩm bình gas PetroVietNam một cách liên tục và nhanh chóng.
39
Bƣớc sang giai đoạn 2007 - 2013, Công ty có cách nhìn nhận mới về nhóm khách hàng của mình. Công ty chú trọng nhiều hơn tới khu vực thị trƣờng tại các tỉnh đặc biệt là thị trƣờng Thái Nguyên, Phú Thọ và Yên Bái, đây là một trong những thị trƣờng có mức tiêu thụ khá cao và có tiềm năng phát triển, mức tiêu thụ tại 3 khu vực này trung bình là từ 400 - 450 tấn/tháng chiếm 1/4 sản lƣợng tiêu thụ của Công ty. Do thị trƣờng này có mức tiêu thụ khá ổn định nên các hãng gas khác cũng đang đẩy mạnh sản lƣợng tiêu thụ vào khu vực này bằng cách đƣa ra các chính sách bán hàng, giá rẻ để cạnh tranh nhằm chiếm một thị phần nhất định tại các khu vực này. Ngoài ra tình