BSC và KPI trong Quản trị chiến lược

BSC và KPI trong Quản trị chiến lược Khâu cuối cùng và vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược chính là kiểm soát việc thực hiện và đánh giá kết quả. Phải chứng minh được rằng những chiến lược đang thực hiện là thật sự cần thiết và những hiệu quả mà nó mang lại cho công ty.

BSC và KPI trong Quản trị chiến lược Khâu cuối cùng và vô cùng quan trọng trong quản trị chiến lược chính là kiểm soát việc thực hiện và đánh giá kết quả. Phải chứng minh được rằng những chiến lược đang thực hiện là thật sự cần thiết và những hiệu quả mà nó mang lại cho công ty. Theo đó ngoài việc lựa chọn được chiến lược thích hợp cho công ty, nhà quản trị còn phải đặt ra các mục tiêu, xây dựng hệ thống kiểm soát và đo lường. Dựa trên hệ thống này, các kết quả đạt được sẽ được so sánh với mục tiêu để đánh giá xem chiến lược thực hiện là tốt và hiệu quả hay không. PHẦN 1: CÔNG CỤ ĐỂ THỰC HIỆN Hiện nay, hai công cụ được sử dụng rất phổ biến đang được sử dụng đó là BSC và KPI. Một sự kết hợp giúp kiểm soát và đánh giá việc thực hiện chiến lược vô cùng hiệu quả 1. Các khái niệm a. Khái niệm BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống Bảng điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân. BSC là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Khách hàng, tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Bốn viễn cảnh gồm tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth) có mối quan hệ tác động qua lại vô cùng chặt chẽ. Cụ thể kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một DN duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan. • Viễn cảnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một DN hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, DN có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền dương. • Viễn cảnh khách hàng Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của DN trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm khách hàng mục tiêu mà DN muốn tập trung vào. • Viễn cảnh quy trình nội bộ Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, DN phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà DN cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: - Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu - Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao. - Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. • Viễn cảnh học hỏi và phát triển Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệ thống và các quy trình tổ chức. Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng. b. Khái niệm KPI: KPI là từ viết tắt của Key Performance Indicator, tiếng Việt dùng là Chỉ số đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức. Khi một tổ chức đã thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và các mục tiêu thì phải theo dõi, đo lường được mức độ thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPI) sẽ giúp giám sát và theo dõi thực thi chiến lược kinh doanh của tổ chức. KPI cần đảm bảo phản ánh được về các yếu tố thành công trọng yếu của tổ chức. KPI có thể là: tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, % khách hàng nhận được trả lời đúng hạn, tỷ lệ khách hàng được thỏa mãn; phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại; tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh đối với dịch vụ đào tạo; tỉ lệ các cuộc gọi của khách hàng được đáp ứng ngay phút đầu tiên… Việc lựa chọn đúng KPI cần thiết phụ thuộc vào việc hiểu được chính xác điều gì là quan trọng đối với tổ chức để đảm bảo thiết lập các KPI phù hợp và nhất quán với định hướng phát triển của chính tổ chức đó. 2. Lợi ích của BSC và KPI trong quản trị chiến lược Bảng điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào đạt được: - Thiết lập được một hệ thống Bảng điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chung của tổ chức - Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức - Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức. Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêu chung bởi Bảng điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên. - Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn - Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý. - Từ việc chấm điểm Bảng điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững. - Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các giá trị có thể từ khách hàng. Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp. 3. Quy trình xây dựng hệ thống BSC và KPI trong quản trị chiến lược a. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, viễn cảnh Việc xây dụng chiến lược phải dựa trên sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty. Khi có được một chiến lược rõ ràng thì mới có thể xây dựng được các viễn cảnh cho chiến lược khu sử dụng công cụ BSC và KPI. Các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết chiến lược với mục tiêu công ty. b. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược là cần phải xem xét và rà soát lại các thông tin nền tảng được thể hiện trong các báo cáo thường niên, các tuyên bố, kế hoạch và các tạp chí thương mại. Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược. Cuối cùng chúng ta liên kết các mục tiêu của các phương diện vào bản đồ chiến lược. c. Phát triển các chỉ số đo lường • Chỉ số đo lường phương diện tài chính Các mục tiêu và các KPIs trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn ñến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không. Một số các chỉ số ño lường thường sử dụng như: tổng tài sản, thu nhập trên vốn chủ sở hữu, thu nhập trên tổng tài sản • Chỉ số đo lường phương diện khách hàng Khi lựa chọn những chỉ số ño lường cho phương diện khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng mong ñợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? • Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ Chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, ñó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội. • Chỉ số đo lường phương diện đào tạo-phát triển Nếu muốn ñạt ñược những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các chỉ số ño lường phương diện ñào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. d. Phát triển các chương trình hành dộng Là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành ñộng cụ thể giúp công ty ñạt ñược những mục tiêu chiến lược. Các bước phát triển các KPAs như sau: - Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại - Bước 2: Lập bản ñồ cho những chương trình hành ñộng theo các mục tiêu chiến lược. - Bước 3: Loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc - Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược e. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động Bằng cách hướng ñến trọng tâm là thẻ ñiểm cấp cao, các ñơn vị kinh doanh, phòng ban, ñơn vị dịch vụ chung sẽ phát triển các BSC thống nhất của riêng họ, trên ñó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Những chương trình hành ñộng này kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ ñược ñịnh lượng và sử dụng làm cơ sở của các bản ñệ trình ngân sách 4. Những lưu ý khi thực hiện xây dựng BSC trong quản trị chiến lược a. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu DN lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới. Trong viễn cảnh khách hàng, DN chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó. Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty. b. Sự cam kết của lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC. Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của DN tham gia. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo DN cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc một nhóm công tác biết và triển khai là đủ. c. Các mục tiêu cần có sự tập trung Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động là cần thiết vì DN có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp DN tiến lên. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của DN đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì DN đang có. d. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu Một số DN ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá. Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu DN không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện. 5. Ứng dụng BSC và KPI ở Việt Nam Phần nhiều các công ty nhỏ ở Việt Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh- yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau. Việc triển khai cụ thể công việc đến từng bộ phận thì vẫn còn nhiều lúng túng. Hơn nữa, các công ty nhỏ đa phần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay con người. Nếu áp dụng BSC tại doanh nghiệp việt Nam, họ sẽ lượng hóa được công việc cần thực hiện để hoàn tất mục tiêu trong năm. BSC còn giúp cân đối các chỉ tiêu trong chiến lược, như phần thâm hụt tài chính do chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên sẽ không bị xem là sụt giảm lợi nhuận trong năm, bởi đã được BSC cân đối thành kết quả dài hạn cho mục tiêu phát triển. BSC vẫn còn là phương pháp hoạch định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa trên bốn cách nhìn của BSC. “Phổ biến vẫn là quan niệm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty”. Vì thế, để BSC trở nên phổ biến hơn với các doanh nghiệp nhỏ, cần đề nghị tập trung đào tạo các trưởng bộ phận trong công ty về BSC, sau đó các trưởng bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ đào tạo nhân viên của mình về cách triển khai. Đây là cách cắt giảm chi phí thuê đào tạo bên ngoài, phù hợp với điều kiện nguồn nhân lực trong nước chưa được chuẩn về trình độ. Bên cạnh đó, với những doanh nghiệp lần đầu áp dụng BSC, không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ chi tiết theo đúng tiêu chuẩn của BSC. “Các chỉ tiêu chiến lược chung nên được cụ thể hóa dần theo từng năm, mỗi năm lại xem xét để thực hiện với chiều sâu hơn. Hoặc BSC được áp dụng theo kiểu cuốn chiếu đến từng bộ phận, phòng ban trong công ty. Chẳng hạn, trước đây chỉ các bộ phận sản xuất, kinh doanh mới có chỉ tiêu cụ thể, thì dần dần các bộ phận khác như hành chính, kế toán cũng sẽ được giao chỉ tiêu, để cùng góp sức giải bài toán chiến lược công ty đã được lượng hóa. Liệu BSC có đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt đến một tầm vóc phát triển nào đó mới áp dụng được? Đã có ai thất bại khi áp dụng phương pháp này chưa? Thật ra, BSC có thể áp dụng ở công ty đã có quy trình nội bộ cơ bản, đội ngũ nhân viên và thị trường hoạt động ổn định. Cho đến nay để đánh giá hiệu quả kinh doanh, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam đều chỉ mới dựa vào các chỉ tiêu tài chính như doanh thu lợi nhuận. Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp trong nước. Hướng tới sự chuyên nghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico… đã ứng dụng BSC và KPI, và kết quả bước đầu cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt nhất ở các bộ phận ” tiền sảnh” như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng… Nhờ có công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm. Theo một số chuyên gia quản trị doanh nghiệp, việc áp dụng BSC và KPI trong chiến lược lãnh đạo của các doanh nhân Việt là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc. Tuy nhiên, việc ứng dụng hai công cụ này không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước. Để có thể ứng dụng thành công, trước tiên, doanh nghiệp phải có được sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên) để từ đó xây dựng một nguồn lực phù hợp. Bước tiếp theo là phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lược trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, cây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành… Trong giai đoạn thử nghiệm, doanh nghiệp có thể chấp nhận những sai số lớn về kết quả, ngân sách, chương trình hoạt động để từng bước rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ thống. Điều quan trọng nữa là doanh nghiệp phải biết cách “truyền thông” để tất cả các thành viên đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần “làm việc định hướng hiệu quả” cho từng dự án, từng đội nhóm từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình. PHẦN 2: ỨNG DỤNG BSC TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK- CHI NHÁNH QUY NHƠN Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các doanh nghiệp ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn. Đối với các DN ở Việt Nam, BSC vẫn còn là một khái niệm xa lạ, do đó, muốn áp dụng mô hình BSC vào các DN ở VN, cần phải thay đổi tư duy để hiểu rõ và vận dụng một cách linh hoạt với thực tế Việt Nam. Sau đây là một ví dụ về việc xây dựng và áp dụng BCS trong quản lý chiến lược và thực hiện mục tiêu tại Agribank-CN Quy Nhơn 1. Phân tích thực thi chiến lược hoạt động của Agribank Việt Nam: 1.1. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Agribank Việt Nam: Tầm nhìn: đây chính là mục đích và ý nghĩa tồn tại của Agribank “Mang phồn thịnh đến với khách hàng”. Sứ mệnh: Tiếp nối bề dày truyền thống 25 năm xây dựng và trưởng thành, phát huy những thành tựu đã đạt được, sứ mệnh của Agribank Việt Nam trở thành ngân hàng phục vụ “Tam nông: nông nghiệp – nông thôn – nông dân” hàng đầu Việt Nam. [...]... BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Quy Nhơn Việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Quy Nhơn sẽ đặt ra các mục đích như sau: - Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện hơn - Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động - Kết nối chiến lược ngân hàng với các hoạt động của nhân viên - Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược. .. kiệm trong chi tiêu, giảm thiểu tối đa các khoản chi không cần thiết, tăng thu dịch vụ để góp phần tăng lợi nhuận Thực hiện tốt công tác thanh toán đảm bảo giải quyết kịp thời và đáp ứng nhu cầu thanh toán của khách hàng 4 Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Agribank Quy Nhơn 4.1 Chiến lược của Ngân hàng: Chiến lược của Agribank Quy Nhơn hoạt động dựa trên chiến lược của...Các giá trị cốt lõi: Liên tục cải tiến – sáng tạo – phát triển nguồn nhân lực – cởi mở - đoàn kết và chia sẽ giá trị 1.2 Chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động của Agribank Việt Nam: Hoạt động trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nước phải đối mặt với hàng loạt khó khăn, thách thức, nhưng ý thức rõ trách nhiệm... việc xây dựng BSC là Agribank Việt Nam đã có một định hướng chiến lược khá rõ ràng – chiến lược tập trung vào phục vụ nông nghiệp – nông thôn – nông dân theo như sứ mệnh mà ngân hàng đưa ra là phục vụ “Tam nông” như đã phân tích ở trên Với một định hướng chiến lược như vậy thì Agribank Quy Nhơn cũng đã đề ra các hoạt động thực hiện cho vay phục vụ tam nông như: Cho vay các chi phí sản xuất trong lĩnh... hoạt động của nhân viên - Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực - Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn 6 BSC phục vụ triển khai chiến lược tại Agribank Quy Nhơn: 6.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lược: Các phương diện BSC Các mục tiêu Gia tăng lợi nhuận Tăng thu ngoài tín dụng Tài chính Nâng cao thu nhập cho nhân viên Tăng nguồn vốn huy động Tăng dư nợ... +10% 84% 5 => như vậy, với tiêu chí tài chính, kết quả đạt được chỉ ở mức tốt Sau khi biết được kết quả của cả 4 tiêu chí, nhà quản trị sẽ biết được kết quả thực hiện chiến lược như thế nào, và có những hành động để cải tiến những mặt còn chưa được của quá trình triển khai chiến lược ... tiến, của nhân viên trao quyền và liên kết Mức độ liên kết của nhân viên Và trên cơ sở đánh giá thu thập thông tin về cách thức ảnh hưởng của các tiêu chí tới mục tiêu chiến lược, chi phí, thời gian, tài nguyên và các nhân tố có liên quan, chúng ta sẽ quyết định chỉ số cho từng thang đo Ví dụ: Các phương diện Các mục tiêu Đo lường Mục đích Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 16%/quý BSC Tài chính Gia tăng lợi nhuận... hiệu Quá trình quản lý điều hành Quá trình quản lý Quy trình nội bộ Khách hàng Quá trình cải tiến Nâng cao năng lực sử dụng tài sản Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ Giảm thiểu rủi ro Hiểu rõ phân đoạn khách hàng Nâng cao hiệu quả trong phát triển sản phẩm mới Cải thiện môi trường làm việc cho NV Phát triển chương trình hoạt động XH Đào tạo và phát triển Con người Nâng cao năng lực quản lý cho... và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản, tốc độ xử lý nhanh, an toàn, chính xác cao, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới 2.4 Mục tiêu về đào tạo và phát triển: Mục tiêu là phát triển một lực lượng lao động hùng mạnh, phát triển những kiến thức, những kỹ năng cho nhân viên để tạo ra một nền văn hóa liên tục cải tiến và liên kết trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin vững chắc 3 Kế hoạc thực thi chiến lược. .. lãi suất: Năm 2013 và những năm tiếp theo, Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thương mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tư vốn cho nền kinh tế đất nước, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông” Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nước 3.2 . AGRIBANK- CHI NHÁNH QUY NHƠN Balanced Scorecard đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới và đa phần nhắm vào các tập đoàn đa quốc gia, chính vì vậy có thể nói, việc áp dụng Balanced Scorecard vào các. 4 – tốt 80 – 100% : 5 – rất tốt Đo lường Mục đích Kết quả % hoàn thành Điểm Tiêu chí tài chính 74,4% 4 Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 16%/quý +13 % 80 % 5 Doanh thu ngoài tín dụng Tăng 18% /quý +10%. thực hiện chiến lược vô cùng hiệu quả 1. Các khái niệm a. Khái niệm BSC Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công