Ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp theo chương có đáp án

Ôn thi Quản trị Doanh Nghiệp theo chương có đáp án Tập hợp các câu hỏi ôn tập theo chương môn quản trị doanh nghiệp dành cho các bạn ôn thi cũng như tham khảo trong quá trình kiểm tra, ôn luyện thi của mình môn học quản trị doan nghiệp.

Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong thực tiễn. - Tổ chức : Là một tập hợp nhiều ng mang tính chất tự giác, có ý thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ thể. - Quản Trị tổ chức : Là sự duy trì và thúc đẩy hđộng của t.chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của t.chức đó hướng vào thực hiện mục tiêu. 2. Các nguyên tắc của tổ chức : Gồm 6 nguyên tắc. a) Thống nhất mục đích của tổ chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác. b)Bộ máy t.chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng định: Bao giờ bộ máy t/chức cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, gồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con ng chỉ huy, phối hợp,xác định động lực thúc đẩy. c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức phải được xd trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm mọi chi phí. d) Cân đối : Bộ máy của t.chức phải cân đối giữa ct hành và trách nhiệm. giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ổn định vững chắc trong tổ chức. e) Linh hoạt: Bộ máy của t.chức không thể cứng nhắc, cố định, mà phải năng động, mềm dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường. f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc xích thứ bậc từ trên xuống dưới. Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu. 3. Vai trò của QT DN với tư cách là một tổ chức : - Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp lý -Góp phần nâng cao hiệu quả t.chức trong việc t.hiện mục tiêu. - Góp phần sử dụng triệt đển khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động QT, kích thích sử dụng hợp lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng t.chức và nâng cao tính độc lập, sáng tạo của nhà QT. - Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong t.chức sản sinh ra sự cộng hưởng . - Nhằm tạo ra tính liên tục. - Nhằm duy trì và phát triển t.chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu hội nhập. 4. Những hạn chế của QTTC và hướng hoàn thiện. a) Hạn chế: - QTTC hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của m.trường. - Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm. - Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp QT không hiệu quả. - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành. - Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại. - Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng. - Trùng lặp chỉ huy. - Tổ chức bộ máy cồng kềnh. - Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy. b) Hoàn thiện : - Phương pháp quan trọng của hoàn thiện t.chức là xác định mục tiêu t.chức một cách chính xác, từ đó xd bộ máy tổ chức thích hợp. - Thực hiện nghiệm ngặt chế độ của một thủ trưởng. - Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. - Cải tiến tổ chức để làm QT có hiệu quả hơn. - Cơ cấu bộ máy của t.chức được tất cả mọi ng trong t.chức thông hiểu. - Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng QT nào, càng không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực hiện. - Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nvụ và báo cáo kết qủa công việc. Câu 2: Cách tiếp cận QTDN (4cách). 1)Tiếp cận theo các quá trình hđộng của dn: TTđầuvàoMuaKhosxK hobán TT đầu ra - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên TT và chọn lọc, thu nhận (mua) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình chế biến ( Phối hợp) các yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sp và dịch vụ đã dự kiến. - Tổ chức bán các sp và dịch vụ trên thị trường. - Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sp chưa được tiêu thụ. (Chỉ phù hợp với DN có qui mô nhỏ) 2) Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 dn +) Tiếp cận từ bên ngoài: Một dn phải hoạt động trên 1 môi trường xác định, bản than tt đó bị tác động thường xuyên lien tục của nhiều yếu tố: - Các ytố của mtrường ngành Michael Porter. - Các ytố thuộc về c.trị,chính sách. - Các ytố ktế-xh. - Các ytố địa lý và khí hậu. - Các ytố kỷ thuật- cnghệ. - Các ytố VH- Tập quán. - Các ytố của khuôn khổ pháp lý. +) Tiếp cận từ bên trong: DN chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sang kiến, trình độ nghiên cứu, sx, thương mại hoá, phân phối…đặc biệt cách tiếp cận này,, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như sự rang buộc các hđộng của dn. Từ cách tiếp cận các hđộng này của dn cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu qtrị được thể hiện như sau: - Phải nghiên cứu kỷ các yếu tố ngoại lai có ả hưởng tới các hđộng của dn để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong mtrường nào? - Các dn thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò của qtrị tài chính đối với dn với mục đích trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong trường hợp nào? - Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hđộng qtrị bắt đầu từ các ý tưởng (Idea) mới.Từ đó xác định yêu cầu của qtrị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hang mà còn đòi hỏi qtrị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ. 3) Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường: - Hđộng của dn chỉ thực hiện trên 1 khu vực thị trường ( 1 phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi,DN chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn. - Tất cả các ytố sx đều đã được tt hoá ( trừ các phát minh sang chếcó tính độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hđộng phân đoạn thị trường. - Hđộng của dn là tổng hợp kết quả của càc hđộng phân đoạn, trong đó phân đoạn sau đây có ý nghĩa qđịnh: +) Pđoạn các dn cùng cung cấp loại hh, dvu trên thị trường ( pđoạn đối thủ cạnh tranh) +) Pđoạn các mối hợp tác sx nhằm tìm kiếm các đối tác lien doanh. +) Pđoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1 tiềm năng t.trường cho dn,từ đó áp dụng các chính sách Mar hổn hợp. +) Pđoạn sp là xem xét các loại sp của dn đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của tt và tỷ trọng trong tổng doanh số. +) Pđoạn kh là việc phân tích kh trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập. thói quen tiêu dung, tập quán, thị hiếu, độ tuổi. +) Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn cách thức bán hang phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối q.hệ cả việc phân đoạn KH với tính năng sử dụng của hang hoá dvụ mà dn cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả. +) Pđoạn đánh giá nhằm xác định xem các hđộng của dn đã mang đến nhũng lợi ích cuối cùng nào cho kh. Pp này còn gọi là đánh giá theo chuổi giá trị. 4) Tiếp cận canh cứ vào tính toán hquả kinh doanh: *) tính hiệu quả trong việc nhập khẩu số lượng hang hoá: - Xét trong tr`ng hợp nhà cung cấp bán vớichính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ 1 mức giá. - Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1 năm. - C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính cả chi phí vận chuyển) - A: Chi phí cho 1 lần đặt hang. - I: Hệ số chi phí dự trữ. - T 0 : Thời gian đặt hàng. - F q : Tổng chi phí cho lô hang nhập khẩu. Khi đó: +Tính kquả khi sudụng quãng cáo. - Quãng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư cho quãng cáo là đầu tư dài hạn, giúp dn thu hút kh về phía mình, cũng cố kh hiện tại và biến khách hang tiềm năng thành người mua thực sự. - Hoạt động quãng cáo có hiệu quả đòi hỏi dn phải nắm chắc được các nội dung cơ bản của quá trình quãng cáo và ra quyết định kịp thời, đảm bảo cho qcáo theo 1 quy trình thống nhất, những qui định trong hoạt động qcáo bao gồm: - Xác định mục tiêu quảng cáo. - X.định ngân sách cho quảng cáo. - Quyết định nội dung truyền đạt, thong điệp của quảng cáo. - Xác định phương tiện quảng cáo. *) Đẩy mạnh hđộng dvụ, tư vấn: Trong và sau khi bán hang không những mang lại lợi ích kinh tế mà còn cũng cố vị thế, uy tín của dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường. CHƯƠNG II Câu 1: Hãy nêu khái niệm giám đốc điều hành doanh nghiệp? +Theo qđiểm trền thống ở nước ta - Gđ dn vừa là ng đại diện cho NN, vừa là ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ, quản lý DN theo chế độ một thủ trưởng có quyền qđ việc điều hành mọi hoat động của DN. - Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ , giám đốc DN chịu sự phi phối của 2áp lực: - Từ phía cquan quản lý Nhà nước - Từ phía tập thể ng lđ mà đại hội công nhân viên chức là ng đại diện quyền tối cao của tập thể ng lđ. - Nhận xét khái niệm: - Gđ tất cả các DN đều do NN bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của NN. 1 - ~ ng lđ là chủ sở hữu DN. gđ là ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ sẽ là ng đại diện quyền sở hữu DN . Như vậy, GĐ vừa là ng quản lý và vừa là ng chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng“vừa đá bóng vừa thổi còi trận đấu”.Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thốt vốn,sử dụng lãng phí các nguồn lực dn. +) Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường - Gđ DN là người được chủ sở hữu DN giao cho quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng , chịu trách nhiệm trước ng sở hữu về mọi thành bại trong q trình hoạt đơng cua DN, đồng thời hưởng thụ thù lao tương xứng với kết quả mang lại - Trong thực tế có ~ trường hợp : - Ng chủ sở hữu đồng thời làm gđ. - DN NN thì gđ do NN bổ nhiệm - HĐQT th giám đốc… Câu 2: đặc điểm lao động của GĐ: 1. Lđ của ng Gđ là lđ trí óc: lđ quản lý, lđ phức tạp và lđ sáng tạo vì nó quản lý các loại lđ # nhau. Vì vậy Gđ phải có kiến thức công nghệ, khoa học, KT, kỹ thuật, tổng ~ tri thức của cuộc sống. Gđ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để Gđ có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác. 2. Lđ của Gđ như quản lý kd: Gđ quản lý, nguồn vốn và phải biết sử dụng hiệu quả vốn sxkd. 3. Lđ của Gđ như là một nhà sư phạm: Phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác biết thuyết phục, biết quản lý con ng, đảm bảo thu nhập cho người lđ, phát triển nghề nghiệp cho xh và cho cá nhân theo pháp luật. Biết kiên đònh trong mọi tình huống, khắc phục khó khăn, biết lường trước mọi hậu quả, đồng thời là người gương mẫu, có đạo đức, có chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng, bao dung với cấp dưới. 4. Lđ của Gđ như là lđ của nhà hoạt động xh: Biết tuân thủ, hiểu thấu đáo ~ vấn đề luật pháp, luật KT, các chủ trương, các chính sách, qui đònh của NN có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sxkd và biết tham gia vào công tác xh. 5. Sản phẩm lđ của giám đốc: Là các qđ, đó là công việc hằng ngày của gđ, nó hết sức hệ trọng, ảnh trực tiếp đến ~ lónh vực, nhiều con ng chất lượng của qđ phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào dn: Đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của gđ như tính nhạnh bén cái mới, nghệ thật quản lý Câu 3 -Những tố chất của gđdn: 7 t.c 1. Khát vọng làm giàu chính đáng: làm bằng sức lực và tài năng chónh đáng của họ là một tố chất quan trọng của g.đốc. 2. Kiến thức: phải là kiến thức tổng quát, từ đó có thể xác đònh để đầu tư vào đâu, lónh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những ng giỏi hơn mình Đòi hỏi gđ phải có kiến thức chuyên môn, hoạch đònh chiến lược, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của DN. 3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích luỹ: tạo dựng 1 ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghóa sống còn đối với 1 gđ. 4. Óc quan sát: Là 1 thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm bắt tình hình chung, có thể thấy được cái chính, cái chủ, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề dẫn đến giúp gđ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn, trí tuệ trong công việc. 5.Tự tin:là một tố chất hết sức cần thiết của con ng nói chung và gđ nói riêng vì vậy đòi hỏi gđ phải rèn luyện tính tự tin. 6. Ý chí, nghò lực, tính kiên nhẫn và lòng quan tâm 7. Phong cách: gđ vừa nhà qtrò vừa là nhà ngoại giao, do đố phong cách của gđ biểu hiện ở 2 hình thức: - hữu hình: qua cử chỉ, hành động - vô hình: thông qua hình thức mang tính linh cảm ng #. Câu 4: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc dn?Vtrò của gđ điều hành? 1)Vấn đề đào tạo bồi dưỡng gđdn: Chất lượng đội ngũ gđ hình thành chủ yếu qua 2 con đường: Trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng.Vì vậy, cơng tác đào tạo,bồi dưỡng cần phải gắm với u cầu, tiêu chuẩn và qui hoạch tyển dụng. 2)Vấn đề tyển chọn bổ nhiệm gđ: có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả Hđộng sx kd của dn 3)Mtrường kd:là nhân tố quan trọng ảhưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiển của gđdn. 4)Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong qlý: Là nhân tố ảhưởng tiêu cực đến chất lượng đổi ngũ gđ.Khơng nên duy trì. 5)Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của gđ: Ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ gđ: a.hưởng tích cực nếu quyền han, trách nhệm, quyền lợi tương xứng và ngược lại. Câu 5:Vai trò của gđ điều hành: 1)Là thtrưởng cấp cao,có quyền ra chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi ng trong dn phải nghiêm chỉnh chấp hành 2) Tổ chức bộ máy q.lý đủ mạnh về số lượng, mạnh về chất lượng. 3) Về lđ: Có trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chun mơn, VH KHKT, và tạo cho họ cơ hội thăng tiến. 4) Về tài chính: gđ phải có trách nhiệm bảo tồn và phát triển vốn của dn vì là chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hang trăm triệu lđộng. 5) Gđ là ng làm ra của cải, vật chất cho DN. Câu 6: Phương pháp lãnh đạo của gián đốc: 5 phương pháp: 1. Pp phân quyền: là pp lãnh đạo tốt nhất để gđ duy trì và 1 t.chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền đònh đoạt của cấp dưới cho cấp dưới. * 4 Hình thức phân quyền - Phân quyền dọc-p.quyền ngang- phân quyền chọn lọc- phân quyền toàn bộ. 2) Pp hành chính là pp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thò, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức # nhau như về : an toàn lao động, bảo hộ lđ, nội quy 3. Pp kt: là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và ~ công cụ động viên vật chất # làm đòn bẫy ktế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. 4. Pp tổ chức - giáo dục: là pp sử dụng hình thức liên kết ~ cá nhân và tập thể theo ~ tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác khả năng hợp tác của từng cá nhân. 5. Pp tân lý - xh: Là pp hướng ~ qđònh đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm con người. Câu 7 - TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GĐ: 3 tác phong: 1. Tác phong mệnh lệnh: Trong quá trình hình thành và ra qđ gđ không cần thăm dò ý kiến của ~ ng giúp việc và ~ ngi dưới quyền, không do dự trước các qđ của mình. - Tổ chức thực hiện qđ, gđ luôn sử dụng nhiều chỉ thò, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc sâu sát ~ ng thực hiện qđ. - Am hiểu sâu sắc CViec của mình dám quyết đoán, dám ch trách nhiệm nhưng cũng để sa vào độc đoán. 2) Tác phong dễ dãi: (gđ không nên có tác phong này) - Trong quá trình hình thành và ra qđ, gđ luôn theo số tối đa, dễ do dự trong qđ của mình. - Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới, giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng. - không theo dõi chỉ đạo sát sao công việc thực hiện qđ, thường phó mặc cho cấp dưới - Người có tác phong này có tính chất quyết đoán, dễ xuê xoa, đại khái. 3) Tác phong dân chủ qđònh: - Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Gđ có tác phong này trong quá trình hình thành qđ, thường thăm dò ý kiến nhiều ng, đặc biệt là với ~ ng có liên quan đến qđ. - Đem ra qđ rất kiên quyết, không giao động trong qđ của mình. - Gđ quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp duoi thực hiện qđ của mình. Câu 8:Tiêu chuẩn gđ điều hanh: - Trình độ VH-Chun mơn: Đòi hỏi GĐ có những kiến thức sau: +) Kiến thức phổ thơng: TN bậc trung học trở lên. + Kiến thức chưn mơn ngệp vụ, Phải có trình độ ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C. +)Trình độ giao tiếp xh: - Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: +) Biết tổ chức bộ máy cho phù hợp với cơ chế qlý mới. +) Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý. +) Biết cân nhắc, đề bạc cán bộ dưới quyền. +) Biết thưởng, động viên ~ ng lđ có hiệu quả và năng suất lđ cao. +)Biết phát hiện ~ khâu trọng tâm. +)Biết giải quyết cviệc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. - phẩm chất chính trị: Nắm vững và vận dụng những quan điểm, đường lối đổi mới của đảng, nhà nước trong từng thời kỳ. Tn thủ luật pháp NN qui định. - Tư cách đạo đức: Phải làm gương cho mọi ng trong dn noi theo.Có đạo đức trong kd, giữ chữ tín với kh,hồn thành mọi 2 nvụ đóng góp cho NN và công đồngxh - Sứckhoẻ và tuổitác: Có đủ skhoẻ để hoànthành nvụ được giao Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao. Câu 9: Rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng gđ dn? 1. Rèn luyện uy tín của gđ dn: Uy tín có từ 2 nguồn. +)uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có qđ đề bat. +)Uy tín thực tế, tức là gđ có được uy tín là do có 1 quá trình tự rèn luyện bản than. Đó chính là uy tín thật của gđ, là các qđ cho sự thành công trong qtkd của gđ. Để có được uy tín thực tế, gđ cần phải chống các uy tín giả tạo: Uy tín quyền uy. Uy tín công thần. Uy tín khoản cách. Uy tín mua chuộc. Uy tín xuề xoà. *) Rèn luyện 3 chử: trí, tín, tâm. - Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp của gđ. - Tín là trước hết đối với người dưới quyền, những bạn hang trong nước và thế giới. Tâm là tấm long, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới, sự tận tuỵ với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong dn. *) Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học. - GĐ cần có t.gian biểu làm việc hang ngày và quy định từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn. - Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn. - Cần xác định nvụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việc cấp phó và các bộ phận giúp việc. - Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp. - Tổ chức phòng làm việc của gđ cũng phải thể hiện được pp quản lý và tác phong lãnh đạo kh của gđ.Phòng làm việc cần được tranh trí khoa học theo nghi thức: lịch sự, đàng hoàng… - Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ ~ ng giúp việc, đặc biệt là gặp gở và đối thoại với công nhân, từ đó hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những gđ của mình. - trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với ng giúp việc và ng thừa hanh. *) Rèn luyện đặc tính kinh doanh. - Các tham vọng trong kinh doanh. - Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại rủi ro: +) Rủi ro về tài chính. +)Rủi ro về sự nghiệp. +)rủi ro về gia đình. +) Rủi ro về tâm lý. - Có long tự tin. - Có đạo đức trong kinh doanh. CHƯƠNG V Câu 1: Phân quyền quản trị 1)Hệ thống chức vị (địa vị,c. vụ) Chức vị bao gồm: Quyền hạn, ~ đặc quyền, nvụ và nghịa vụ của cá nhân trong dn. Có 2 kiểu hệ thống chức vị: - Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp ( chiều ngang) - Sự phân chia đi cùng với quyền hanh chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc ( Quan hệ trên dưới) Cá nhân, địa vị có ý nghĩa 2 mặt: - Xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình thăng tiến. - Thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh sẽ được cấp dưới thừa nhận. T.chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất qđ vì nó duy trì hệ thống hợp tác, nó là kênh thông tin chính thức của tổ chức. *) Những xu hướng tiêu cực của hệ thống định vị. +) Hay đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân. - Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức. - Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập. - Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng quá mức nhu cầu của quản lý. - Vì cá nhân tượng trưng cho dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó. *) Những ytố xác định mức độ phân quyền. -Nhu cầu thống I’trong chính sách. - Qui mô dn càng lớn, qđịnh cần bàn ra càng nhiều và các cương vị đặt ra càng nhiều, việc kết hợp quần chúng càng phức tạp. - Triết lý quản trị của lđạo và lịch sử phát triển của DN. -Trình độ qtrị của nhàqtrị cấpcơsở. Câu 2: quyền hành trong qtrị? KN: Là năng lực qđịnh, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trong đợi sự tiến hành của họ. ĐĐ:- Tính gắn bó quyền hành trong tổ chức. - Người quyền hành sử dụng như là 1 công cụ để thực hiện các chức năng của mình và được phân cho từng cấp, từng người tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi là phân quyền. Lưu ý: - phân quyền không có nghĩa là chia quyền. - Phân quyền là 1 tất yếu vì ng chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc. - Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rỏ mối quan hệ giữa nvụ, quyền hạn, quyền lợi) Câu 3: Nguồn gốc của phân quyền: - Sự hợp pháp, tức là từ qđ bổ nhiệm của người chỉ huy. - người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh đối với người cấp dưới trong điều kiện cviệc của tổ chức. - Sự chính đáng. - Các đđ cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chínhtrị, sự trẻ đẹp và duyên dáng. Câu 4: Quan hệ sử dụng quyền hành và thái độ lao động. Có 3 cách thức: - Áp đặt. - Mua chuộc - Kết thân, xem nhau như đồng nghiệp. Có 3 thái độ lđộng: - Chây lười. - Có tính toán thiệt hơn khi làm. - Hăng say tích cực làm việc. Câu 5: Hạn chế của quyền hành: - Cấp bậc của người quản trị. - XH, Chính trị, pháp luật. - Sinh học, yếu tố liên quan đến sinh học của con người. - Kỹ thuật. - Kinh tế, giá cả, lương bổng. Câu 6:Các ngyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng: + Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng ng, từng bộ phận phải tương xứng, nhằm đảm bảo cho họ có khả năng hoàn thành các kquả mong muốn. + Ngtắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kquả mong đợi của nhà qtrị và nằm trong cơ cấu tchức. +) Ng tắc bậc thang: Cơ cấu qtrị của từng dn +) Ng tắc quyển hạn theo thứ bậc + ngtắc Thống I’ theo mệnh lệnh. + Ngtắc tính tuyệt đối trong trách nhiệm. +) Ngtắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Câu 7: Những yếu tố xác định mức độ phân quyền: - Nhu cầu thống I’ trong chính sách: nếu không cần thống I’ thì để cấp dưới linh hoạt, tức là phân quyền mạnh và ngược lại. - Quy mô dn càng lớn, qđ cần bàn ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí chiều dọc. Do đó phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể. - triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của Dn. - Trình độ các nhà q.trị cấp cơ sở. Câu 8: chấp nhận quyền hành; - Quyền hành được xem xét về mối qhệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các qđ được cấp trên ban ra như là 1 tất yếu. - Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng t.chức, từng ng, từng trường hợp có # nhau. Có lúc quyền hành được chấp nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận và thậm chí không được chấp nhận. - Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 đ.kiện: 1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh 2. nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 3. lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ. 4. cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. - Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp. - Quyền hành liên quan tới việc chấp thuận của cấp dưới đối với các qđ của cấp trên. - Quyền hành gồm 2 mặt: chấp nhận thông tin, mệnh lệnh từ trên xuống đó là mặt chủ quan. Cá nhân và độc lập liên quan tới đặc tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phù thuộc vào ~ nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan. Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận: + Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật. + Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức. + Ở thời điểm ra qđ phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh. + Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần. - chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân trở nên khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn. Phần III ỦY QUYỀN Câu 1: Khái niệm ủy quyền: Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao. Câu 2: Sự cần thiết phải ủy quyền: - Ủy quyền giúp cho ng chỉ huy cấp cao có tgian tập trung sức lực và suy nghĩ cho ~ vấn đề quan trọng, chủ yếu trong qlý, giải phóng họ ra ~ c.việc ít quan trọng. 3 - tạo niềm tin cho ng được ủy quyền. - sự ủy quyền không phải là một việc làm đơn giản, nó là một nghệ thuật của qtrị sao cho c.việc giao được hoàn thành theo ý muốn và do đó phải dựa vào một kỹ thuật nhất định. Câu 3: Tại sao chỉ huy cấp cao không ủy quyền nhiều hơn. - Khả năng của ng ủy quyền và ng được ủy quyền. - điều kiện và phương tiện cần thiết cho ủy quyền. - nhiều điều bí mật mà cấp trên không muốn cho cấp dưới biết. - Công việc ủy quyền không được thực hiện tốt thì ng chỉ huy cũng mất đi uy tín. - Dễ làm cho ng # tin là ng cộng sự có khả năng thay thế ngchỉ huy. - Do tgian hạn hẹp, tự cấp trên sẽ làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm ng ủy quyền. - Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế dễ dàng. Câu 4: Quy trình ủy quyền: để ủy quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định phù hợp với đặc điểm của tổ chức bao gồm các bước sau: Bước 1: xem xét các công việc cần ủy quyền. Bước 2: Chọn người ủy quyền và thực hiện sự ủy quyền. Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền - diễn giải cho ng được ủy quyền. - theo dõi tiến độ - đánh giá kết quả. Câu 5: điều kiện để ủy quyền có hiệu quả: - Biện pháp - Cơ cấu tổ chức - Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ - Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc. - đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc - Ủy quyền Câu 6: những điều cần chú ý về ủy quyền. - Chúng ta đã nghiên cứu phân cấp phân quyền và ủy quyền trong tổ chức. đây là 3 phạm trù # nhau nhưng chúng có mối qhệ mật thiết với nhau. - Phân cấp, phân quyền mang tính chất tập thể còn ủy quyền mang tính chất cá nhân. - Chỉ ủy quyền khi có thực quyền đó. - Có thể thu hồi sự ủy quyền - sự ủy quyền không bao gồm thoái thác trách nhiệm ủy quyền xong không có nghĩa là hết trách nhiệm. CHƯƠNG IV Câu 1: hệ thống thông tin trong DN? Hệ thống thông tin trong nội bộ t.chức là tập hợp các qui tắc, kỷ năng và pp được quy định rõ ràng, nhờ đó con ng và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà QT soạn thảo qđ hệ thống thông tin tốt phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được. *Ý nghĩa:Hệ thống thông tin trong qtkd nó là tiền đề, làm cơ sở vừa là công cụ của qtkd và cũng là quá trình thông tin trong QT DN. Câu 2) các mạng thông tin của hệ thống thông tin trong DN ? - Mạng lưới thông tin là một dạng của kênh thông tin giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa các thành viên trong tổ chức. - Các t.chức có thể tạo ra các mạng thông tin chính thức, việc lắp đặt các phương tiện truyền và nhận thông tin như máy tính điện tử, đ.thoại, các báo cáo của t.chức. - Mạng TT có nhiều dạng # nhau: + Mạng thông tin dây chuyền : biểu thị luồng thông tin trong tổ chức theo thứ bậc của các cấp QT trong đó có thể có thông tin như : từ trên xuống dưới và ngược lại. + Mạng TT chữ Y: cho thấy TT từ hai cấp dưới báo cáo cho một cấp trên và tiếp tục lên hai cấp trên. + Mạng thông tin bánh xe: Thường có bộ phận trung tâm phát tin liên hệ tới các bộ phận khác mà không có sự truyền thông tin trực tiếp lẫn nhau, nó phản ánh nguồn thông tin rất tập trung. + Mạng thông tin vòng tròn: Mặc dù thông tin t.trung nhưng sự truyền đạt thông tin bị hạn chế. + Mạng thông tin tổng hợp: Tự do trao đổi giữa các bộ phận, các cấp trong tổ chức khuyến khích sự tác động qua lại tích cực giữa các thành viên trong tổ chức.  Trong QT DN cần chú ý hai mạng đó là: Mạng vòng và mạng bánh xe . Câu 3:Các bước xd hệ thống thông tin. * Các bước xây dựng hệ thống thông tin: 3 bước -B1: Xác định nhu cầu TT trong DN: trong DN có rất nhiều TT cần thu thập để soạn thảo các qđ của DN, nhưng không phải TT đều có giá trị như nhau. Vì vậy Dn cần xác định rõ số lượng loại TT nào cần theo dõi, thu thập, tgian, kinh phí cho việc này. Đây là vấn đề chủ yếu trong quản lý thông tin. -B2: Xác định rõ các nguồn TT: phải làm rõ và đấu giá nguôn TT (TT thứ cấp và TT sơ cấp) các nguồn TT cần được điều tra trước vì tiết kiệm chi phí, tgian. -B3: Xd hệ thống thu thập TT : Đề ra trách nhiệm, xd một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập và lưu trữ TT qua các qđ để phổ biến TT trong toàn DN. Câu 4: Hoàn thiện hệ thống TT: Hoàn thiện hệ thống TT trong tchức bao gồm việc hoàn thiện mã hóa, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng thời phải tạo ra và kiểm soát những kênh TT phù hợp. có nhiều biện pháp giúp các nhà qtrị trong việc nâng cao hiệu quả TT: - Tăng cường TT phản hồi: Là việc tăng cường những tin qua lại giữa các cá nhân cũng như trong tchức. nó được thiết lập để các nhà qtrị biết được những thông điệp của họ có được hiểu, chấp nhận và thi hành không. - Thiết lập kênh TT rõ ràng: sự quá tải của TT đòi hỏi các nhà qtrị phải quy định, sắp đặt dòng TT bằng việc thiết lập các kênh TT rõ ràng để từ đó làm cho mọi ng hiểu rõ toàn bộ vấn đề của tchức. - Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng hiệu quả TT là làm tăng sự lặp lại. sự nhắc nhở giúp cho ng nghe ghi nhớ thông điệp. Ng TT có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách diễn đạt cùng một ý tưởng nhưng với ~ cách # nhau. - sử dụng ngôn ngữ đơn giản: là làm cho ng nghe hiểu thông điệp là quan trọng thì ng TT phải cân nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ ràng và dễ hiểu. - bảo đảm TT đúng lúc. - biện pháp hạn chế sự quá tải TT. Là phải hạn chế ~ dòng TT và làm giảm ~ khó khăn của sự quá tải TT Câu 5: Qđ trong quản trị DN. K/n: Qđ là sp quan trọng nhất của nhà QT, là khâu chủ yếu của quá trình QT trong tchức, nó qđ tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của tchức. - Qđ QT là sp sáng tạo của nhà QT nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tchức, để giải quyết mọt vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các TT về hiện trạng của tổ chức. Câu 6: Vai trò qđ QT trong DN: - Thực hiện vai trò định hướng: các hoạt động của tchức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển Khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan. - Đóng vai trò hợp tác và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và tgian. - Có vai trò áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống QT. - Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tchức. Câu 7: Phân loại qđ quản trị: - Căn cứ vào tính chất qđ: bao gồm: các qđ chiến lược, các qđ chiến thuật và các qđ tác nghiệp. + qđ chiến lược: xác định hướng phát triển của tchức trong một thời kỳ I’định liên quan đến tất cả các bộ phận, các cấp trong tổ chức. + qđ chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn là những qđ nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức. + Các qđ tác nghiệp là những qđ ra hàng ngày có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của Dn. - Căn cứ vào phương pháp ra qđ thường có 2 loại qđ cơ bản: qđ trực giác và qđ có lý giải. + qđ trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra qđ. + qđ lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra qđ. Các qđ này thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhầm lẫn trong qđ. - căn cứ vào thời gian thực hiện qđ bao gồm qđ dài hạn và qđ trung hạn và ngắn hạn. - phạm vi áp dụng trong tchức thì có thể chia thành qđ chung, qđ bộ phận và qđ theo lĩnh vực. các qđ theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng qtrị nhất định trong tchức. - căn cứ vào tính chất tác động của qđ trong tchức bao gồm: qđ trực tuyến và qđ gián tuyến. + qđ trực tuyến là loại qđ mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp chính xác với qđ đề ra: liên quan đến việc thay đổi cơ cấu của tổ chức. + qđ gián tuyến nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức. - Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức bao gồm qđ về tổ chức, qđ sx, qđ nhân sự, qđ tài chính và qđ về mar Câu 8: Yêu cầu đối với các qđ trong dn. - Bảo đảm tính khoa học: là sự thể hiện của những căn cứ, cơ sở thông tin, nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra qđ. Các qđ phải được đưa ra trên cơ sở nắm vững quy luật khách quan về lượng thông tin xác thực, đảm bảo chất lượng. - tính pháp lý: đòi hỏi các qđ đưa ra phải đúng thẩm quyền, nó chỉ được đề ra trong giới hạn những quyền hạn được giao trong các cấp của tổ chức. các qđ này hợp 4 pháp và đòi hỏi các cấp có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh. - tính hệ thống: đòi hỏi các qđ đưa ra nhằm thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức. - tính định hướng: đòi hỏi các qđ đưa ra phải có địa chỉ rõ ràng về đảm bảo người thực hiện thấy nhiệm vụ công việc cần làm về mục tiêu phải đạt được. - tính cụ thể: đòi hỏi các đòi hỏi các qđ đưa ra phải ngắn gọn, dễ hiểu và được quy định rõ thời gian thực hiện. - tính tối ưu: đòi hỏi các qđ đưa ra phải hết sức cân nhắc so sánh và lựa chọn tối ưu nhất. - tính linh hoạt: là dễ dàng điều chỉnh. Câu 9: Quá trình ra qđ trong dn B1: xác định nhu cầu ra qđ: cần xem xét sự cần thiết phải ra các qđ thực sự cần giải quyết một vấn đề, đòi hỏi phải ra qđ phù hợp. B2: Chuẩn bị các căn cứ ra qđ: đòi hỏi xác định các căn cứ, tiêu thức cần thiết cho việc qđ. Các căn cứ, tiêu thức này có mức độ quan trọng khác nhau, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từngcăn cứ hoặc tiêu thức của qđ. B3: Dự kiến các phương án qđ và lựa chọn quyết định hợp lý. B4: Ra qđ chính thức: sau khi lựa chọn đòi hỏi nhà quản trị trực tiếp đưa ra qđ chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp về qđ đó. B5: qđ phải được truyền đạt đến người thực hiện và tổ chức thực hiện qđ. B6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh qđ. CHƯƠNG 8: Câu 1) Tại sao nói cơ sở hành vi tổ chức là hành vi cá nhân và hành vi nhóm vì hành vi tổ chức là một lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của các cá nhân, nhóm và tổ chức đối với hành vi của tổ chức nhằm áp dụng ~ hiểu biết này vào việc nâng cao hiệu qủa của tổ chức. Cơ sở hành vi tổ chức được cấu thành bởi hành vi cá nhân và hành vi nhóm trong đó: - Hành vi cá nhân: đó là những hành vi thể hiện thái độ, nhân cách, nhận thức, động cơ, sự phù hợp, vai trò và những động lực nhóm. Hoạt động của một nhóm nhân viên không phải là tổng số những hành vi của cá nhân trong nhóm sẽ có hành vi khác khi họ đứng một mình. - Hành vi nhóm: Là ~ hành vi của một nhóm người tương tác và phụ thuộc, cùng nhau hoàn thành ~ mục tiêu nhất định. Nhóm có thể là chính thức khi nêu rõ trong cấu trúc của tổ chức, và nhóm không chính khi không nêu rõ trong cấu trúc mà chỉ là một sự tập hợp lại tự nhiên để đáp ứng một nhu cầu xã hôïi nào đó của nhóm. Câu 2. Hành vi tổ chức: 1) Hành vi cạnh tranh và hợp tác: Là sự tương tác giữa các nhóm và tương tác giữa các thành viên trong nhóm, có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các cá nhân trong nhóm phụ thuộc lẫn nhau về thông tin, sựu hỗ trợ, sự hớp tác, có thể dẫn tới quan hệ cạnh tranh và quan hệ hợp tác. 2) Hành vi bổn phận gồm: - Đòi hỏi vai trò và sự tuân thủ - Sự vị tha là một dạng của hành vi bổn phận tổ chức. - Trách nhiệm cá nhân - Sự phát triển của tính cách - Sự gương mẫu - Sự tương đồng 3) Hành vi liên kết: Liên kết cho phép cá nhân hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đứng đơn lẻ, độc lập bằng liên kết, các bên thiểu số có thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình. Câu3. Kiểm soát hành vi tchức: 5 phương pháp a) Chọn lọc: Nhà QT không chọn nhân viên một cách bừa bãi mà phải thông qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người có khả năng và không có khả năng, có thích hợp và không có thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán và thái độ làm việc. Chọn lọc gồm những kỹ thuật thông dụng nhất giúp nhà QT kiểm tra được hành vi của nhân viên. b) Văn hóa của tổ chức: Nếp văn hóa của tổ chức khi được nhân viên chấp nhận. Có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ. Nhà QT có kiểm tra được hành vi của nhân viên bằng nếp văn hóa mà họ đã tạo ra. c) Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản lý cung cấp cho hầu hết các nhân viên một sự mô tả công việc của họ, bao gồm công việc họ phải chịu trách nhiệm với ai, những gì thuộc quyền hạn của họ và không thuộc quyền hạn của họ. d) Huấn luyện: Huấn luyện cho nhân viên nhằm tạo cho họ những hành vi, thái độ làm việc tốt hơn. e) Đánh giá thái độ: sự hài lòng của nhân viên đi ngược chiều với hành vi "hay vắng mặt" và Thôi việc. Nếu nhà QT quan tâm và muốn kiểm soát những hành vi đó thì họ phải điều tra thường kỳ thái độ của nhân viên và có thể cải thiện sự hài lòng của nhân viên với công việc. Câu 4. Giải quyết xung dột trong tổ chức : 4 cách. Để giải quyết sung đột trong tổ chức phải khuyến khích các xung đột chức năng : có 4 cách để tạo ra xung đột chức năng. a) Thay đổi dòng thông tin: Xung đột có thể nổ ra do việc chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là những thông tin quan trọng. Nhà QT dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm họ. Đôi khi nhà QT sử dụng những thông tin mật không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ những thông tin mật thông tin giả, tuy nhiên việc làm này không được khuyến khích. b) Tạo ra sự cạnh tranh: Môi trường cạnh tranh có thể được tạo ra bằng việc đưa các phần thưởng cho cá nhân hoặc nhóm khi họ thể hiện nhiệm vụ tốt nhất. Những khuyến khích vật chất và những phần thưởng có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và nó góp phần vào việc tạo ra sự xung đột chức năng. c) Thay đổi cơ cấu tổ chức: Như một nguyên tắc chung mức độ cao của xung đột xảy ra khi các nhóm trở nên nhỏ hơn và chuyên môn hóa cao hơn. Vì các thành viên có xu hướng chỉ chú ý đến những mục tiêu của nhóm họ đề ra. Chia các nhóm lớn thành nhóm nhỏ và các nhóm nhỏ được chuyên môn hóa cao sẽ tạo ra tình huống xung đột cao hơn. d) Thuê các chuyên gia bên ngoài: Các DN có thể thuê các chuyên gia bên ngoài để tạo ra các yếu tố mới, sự đổi mới và sáng tạo Sẽ mang lại những tư tưởng mới, quan điểm mới và phong cách làm việc mới. Đây là sự cần thiết cho việc đổi mới và sáng tạo trong hoạt động của tổ chức. Câu 5) Văn hóa DN: Là hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong DN. Nó là những yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc riêng của DN, nó thể hiện những quan điểm, thái độ, hành vi ứng xử trong ngoài DN, trong mối quan hệ giữa con người với công việc và giữa con người và trong DN. * Vai trò văn hóa của DN: - Văn hóa DN là hệ thống phức tạp của những tiêu chuẩn giá trị, niềm tin, biểu tượng và những nhận định của mọi người trong DN. Nó là những yếu tố mang tính đặc trưng với bản sắc của doanh nghiêp. Nó thể hiện những quan điểm, thái độ hành vi ứng xử rong ngoài DN, trong mối quan hệ giữa con người với công việc và giữa người trong DN. * Vai trò văn hóa của DN Văn hóa DN đóng vai trò là khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để thực hiện mục đích của DN đặt ra, tạo ra sự tạn tụy và tính hiệu quả trong DN khi có những thay đổi trong KD. - Có tác động nhiều mặt tới hoạt động của DN. + Nó định hướng phần lớn công việc trong DN. + Nó ảnh hưởng đến qđịnh của nhà QT và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của DN. + Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của DN. + Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi v.hóa của DN lành mạnh CHƯƠNG 9: Công tác kiểm soát trong DN I) Khái niệm:Mục đích của kiểm soát mang tính tất yếu. 1. Kn: Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và pp nhằm đảm bảo các hoạt động và kquả đạt được phù hợp với ~ mục tiêu đã đặt ra của tchức. - Kiểm soát là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã định để đánh giá hiệu quả công tác qlý của cấp dưới. 2) Mục đích của kiểm soát: - Xác định rõ mục tiêu, kquả đã đạt được theo kế hoạch đã định. - Xác định và dự đoán ~ biến động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào, các ytố chi phí sx cũng như thị trường đầu ra. - Phát hiện chính xác, kịp thời ~ sai sót xảy ra và trách nhiệm của các bộ phận có liên quan trong quá trình thực hiện qđ chỉ thị. - Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi các chức năng: ủy quyền, chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân. - Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu, nội dung chính xác phù hợp. - Đúc kết phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác qlý nhằm đạt mục tiêu đã định trên cơ sở nâng cao hiệu quả công tác của từng bộ phận, từng cấp từng cá nhân trong bộ phận QT KD. 3. Tính tất yếu kiểm soát: - Kiểmsoát đã trở thành công cụ được các nhà QT sử dụng để giám sát nhân viên dưới quyền và kiểm soát các hoạt động của chính họ. - Nhờ kiểm soát mà đo lường được mức độ chính xác, sự phù hợp của các qđ, các mục tiêu chiến lược, chiến thuật đã được hoạch định của DN. - Nhờ kiểm soát có thể đánh giá được kquả đã đạt, duy trì các hoạt động đang tiến hành, phát hiện nguyên nhân sai sót  Điều chỉnh các qđ trong tương lai. - Thông qua các tài liệu kiểm soát , nhà QT sẽ có được hệ thống thông tin đầy đủ, cập nhật để làm căn cứ hoạch định mục tiêu cho tương lai. Câu 4: Hãy phân tích ~ mối qhệ giữa sử dụng quyền hành của các nhà QT và thái độ lđ của ng lđ và từ đó nêu lên ~ hạn chế của quyền hành? Trong công tác QT quyền hành 5 luôn gắn kèm chức vụ QT. Nếu như không tuân theo chỉ thị của cấp trên trong một tchức thì không thể hoàn thành đựoc mục tiêu của tchức, mặt # ~ quyền hành kèm theo ~ chức vụ QT không phải là vô hạn. Quyền hành là chức năng qđ, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Do đó nó tạo ra mối qhệ giữa sử dụng quyền hành của nhà QT và thái độ lđ của ng lđ. Có 3 cách sử dụng quyền hành của nhà QT đó là: - Cưỡng bức: Đó là việc ra qđ của nhà QT không phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh, khả năng và năng lực của ng lđ và buộc ng lđ phải t/hiện. Các công cụ họ thường áp dụng đối với ng lđ khi không thực hiện qđ như giảm lương, thưởng và các lợi ích khác mà lẽ ra ng lđ phải được hưởng. Các sử dụng quyền hành này sẽ nảy sinh mâu thuẫn giữa ng lđ và ng QT. - Mua chuộc: là những thủ đoạn về lợi ích vật chất cũng như tinh thần ng mua chuộc lđ thực thi các qđ không phù hợp, trái đạo lý, trái pháp luật mà ban QT ban ra. - Kết thân và xem nhau như những ng đồng nghiệp: Đó là việc ra qđ thích hợp với mục đích của các thành viên trong tchức, giữa nhà QT với ng lđ. Nhà QT trước khi ra qđ phải xem xét cân nhắc, thảo luận, lắng nghe ý kiến ng lđ. + Về ng lđ có 3 thái độ LĐ cơ bản: - Chây lười: Đánh mất sự chăm chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn không có ý thức, vô trách nhiệm với công việc được giao. - Có tính toán thiệt hơn khi làm việc; tính toán công việc mình làm vì lợi ích riêng, đặt lợi ích bản thân lên trên lợi ích tập thể, ngại khó, ngại khổ, không dám hy sinh vì lợi ích chung. - Hăng say tích cực: Ng lđ có ý thức, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, phấn đấu hoành thành và hoàn thành vựot mức kế hoạch. Câu 4 tiếp* Hạn chế quyền hành: - Hạn chế về cấp bậc của ng QT - Hạn chế về mặt XH: chính trị và pháp luật - Hạn chế về mặt sinh học: ~ ytố liên quan đên khía cạnh sinh học của con ng. Vd: không đựơc quy định làm việc 8 tiếng. - Hạn chế về mặt kỹ thuật - Hạn chế về mặt kinh tế: giá cả; lương bổng. Câu 5: Hãy phân tích sự # biệt giữa hành vi liên kết và hành vi xung đột và từ đó nêu lên ~ nguyên nhân xảy ra hành vi xung đột trong tchức? * Hành vi liên kết: - Liên kết cho phép cá nhân hay hay nhóm sử dụng ảnh hưởng lớn hơn khả năng họ đứng đơn lẻ, độc lập. = liên kết các bên thiểu số có thể đạt được một số kquả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh. - Mục đích của sự liên kết cá nhân, nhóm có ~ mục tiêu dài hạn rất # nhau. Còn mục đích của sự liên minh nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác. Trong một tchức, một số thành viên có thể hình thành liên minh để kiểm soát và chi phối tchức. - Khi ~ nguồn lực bằng nhau, họ chọn việc liên minh với ~ ng # có thái độ giống họ. Tuy nhiên, khi nguồn lực = nhau thì họ lại thiên về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn I’ cho họ. Từ đó có vai trò I định trong việc hiểu biết ~ hành vi của liên minh. * Hành vi xung đột: Có 2 loại xung đột a/ Xung đột chức năng: - Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc t/hiện nhiệm vụ của tchức. - Tại cấp nhóm, xung đột chức năng có thể khám phá ra ~ cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc của tchức, nhận dạng tốt hơn về ~ thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại, điều tiết và chấp nhận ~ qhệ quyền lực trong t.chức cũng như các tchức. - Tại cấp cá nhân, xung đột chức năng có thể tạo ra rất nhiều kquả mong đợi, như vậy sự thú vị và khuyến khích để cảm thấy nhiệt tình với công việc của họ. Trong thời hạn I’ định, xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao của n.suất và sự thoả mãn. b/ Xung đột phi chức năng: - Là bất kì sự tương tác nào giữa 2 phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tời mục tiêu của tchức. - Khi xung đột trở nên quá lớn thì càng cản trở việc t/hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của tchức. Khi xung đột quá căng thẳng tàn phá quan hệ làm vịêc giữa các thành viên làm giảm mức đọ t/hiện nhiệm vụ, mục tiêu của tchức một cách nghiêm trọng. - Qhệ giữa xung đột và việc t/hiện nhiệm vụ cảu tchức được thể hiện qua sơ đồ: + Những nguyên nhân xảy ra hành vi xung đột trong tổ chức: - Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi 2 hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ xảy ra hay nhiều nhóm phụ thuộc lấn nhau để hoàn thành nhiệm vụ cảu họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. - Mục tiêu không tương đồng: Nhà quản lý thường tránh những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận nhưng sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ. Vd, mục tiêu của bộ phận SX là có một chi phí SX thấp với sự vận hành ổn định, điều này có nghĩa là ít mẫu mã, ít chủng loại, ít màu sắc hơn. Nhưng mục tiêu này lại mâu thuẫn với những mục tiêu của bộ phận Marketing, họ muốn tăng doanh số và thoả mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của kh. - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ, các bên dường như sẽ hợp tác và hướng tới phát triển các qhệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường sử dụng nó mà không thông báo về sự đe doạ. - Sự gắn bó của nhóm: Khi cả 2 nhóm cùng theo đuổi một mục tiêu nhưng chỉ có 1 nhóm có thể đạt tới. Tuy nhiên tình huống cạnh tranh không nhất thiết dẫn tới xung đột. Việc bố trí các thành viên và các nhóm khác nhau và cho phép họ phát triển cảm giác về sự gắn bó, tính vững chắc của nhóm chắc chắn sẽ dẫn tới xung đột. Khi các nhóm càng trở nên gắn bó, xung đột giữa các nhóm ngày càng gia tăng. ~ cảm giác về sự đoàn kết gắn bó trong nhóm dường như tạo ra thái độ không phù hợp với các thành viên không thuộc nhóm. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và phê phán có thể tồn tại giữa 2 nhóm cùng làm việc với nhau trong 1 tchức. - Thái độ thằng thua: Khi 2 nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh tổng bằng không, chúng ta sẽ dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra. Nhưng thật không may trong nhiều tình huống thắng-thua thì trong thực tế xung đột không nổ ra. Làm cho 2 nhóm thay đổi thái độ thắng-thua thành thaí độ thắng-thắng là nhiệm vụ khó khăn, vì các nhóm phát triển nhận thức mà những nhận thức này cũng có thái độ thắng thua của họ. Hơn nữa, họ phải thông tin một cách cởi mở thì thông tin giữa họ trở nên bị cản trở và dán đoạn. 6 Câu 1: Dn là 1 tổ chức chặt chẽ? Hãy liên hệ 1 dn trong thực tiễn. - Tổ chức : Là một tập hợp nhiều ng mang tính chất tự giác, có ý thức về vai trò, n.vụ, quyền hạn nhằm t/hiện mục tiêuchung cụ thể. - Quản Trị tổ chức : Là sự duy trì và thúc đẩy hđộng của t.chức nhằm đảm bảo sự tồn tại và vận hành của t.chức đó hướng vào thực hiện mục tiêu. 2. Các nguyên tắc của tổ chức : Gồm 6 nguyên tắc. a) Thống nhất mục đích của tổ chức : 1 mục đích chỉ tập hợp để sự hợp tác khi những người tham gia hiểu được bản chất và mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác. b)Bộ máy t.chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho t/hiện mục tiêu ng/tắc này khẳng định: Bao giờ bộ máy t/chức cũng phải phù hợp với m.tiêu, từ m.tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, gồm: Cấu trúc các thành phần bộ máy, cách vận hành, con ng chỉ huy, phối hợp,xác định động lực thúc đẩy. c) Hiệu quả :Bộ máy của tổ chức phải được xd trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn, nhẹ và giảm mọi chi phí. d) Cân đối : Bộ máy của t.chức phải cân đối giữa ct hành và trách nhiệm. giữa chức vụ và quyền hành, cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau nhằm tạo ra sự ổn định vững chắc trong tổ chức. e) Linh hoạt: Bộ máy của t.chức không thể cứng nhắc, cố định, mà phải năng động, mềm dẻo, để thích nghi và đáp ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường. f) Thứ bậc : Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó, đó là dây chuyền các nhà lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắc xích thứ bậc từ trên xuống dưới. Cấp dưới nhận lệnh từ 1 cấp trên trực tiếp và nguyên tắc ván cầu. 3. Vai trò của QT DN với tư cách là một tổ chức : - Tạo ra một cấu trúc t.chức hợp lý -Góp phần nâng cao hiệu quả t.chức trong việc t.hiện mục tiêu. - Góp phần sử dụng triệt đển khả năng ứng dụng KHKT vào hoạt động QT, kích thích sử dụng hợp lý con ng, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng t.chức và nâng cao tính độc lập, sáng tạo của nhà QT. - Nhằm kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong t.chức sản sinh ra sự cộng hưởng . - Nhằm tạo ra tính liên tục. - Nhằm duy trì và phát triển t.chức, nơi để con người có thể thỏa mãn nhu cầu hội nhập. 4. Những hạn chế của QTTC và hướng hoàn thiện. a) Hạn chế: - QTTC hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổi của m.trường. - Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và trách nhiệm. - Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp QT không hiệu quả. - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành. - Quyền hành ít kèm với trách nhiệm và ngược lại. - Áp dụng định chế tham mưu không rõ ràng. - Trùng lặp chỉ huy. - Tổ chức bộ máy cồng kềnh. - Ít quan tâm đến công tác cải tiến tổ chức bộ máy. b) Hoàn thiện : - Phương pháp quan trọng của hoàn thiện t.chức là xác định mục tiêu t.chức một cách chính xác, từ đó xd bộ máy tổ chức thích hợp. - Thực hiện nghiệm ngặt chế độ của một thủ trưởng. - Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. - Cải tiến tổ chức để làm QT có hiệu quả hơn. - Cơ cấu bộ máy của t.chức được tất cả mọi ng trong t.chức thông hiểu. - Khi điều chỉnh không được bỏ sót chức năng QT nào, càng không để tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực hiện. - Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nvụ và báo cáo kết qủa công việc. Câu 2: Cách tiếp cận QTDN (4cách). 1)Tiếp cận theo các quá trình hđộng của dn: TTđầuvàoMuaKhosxK hobán TT đầu ra - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên TT và chọn lọc, thu nhận (mua) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình chế biến ( Phối hợp) các yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sp và dịch vụ đã dự kiến. - Tổ chức bán các sp và dịch vụ trên thị trường. - Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sp chưa được tiêu thụ. (Chỉ phù hợp với DN có qui mô nhỏ) 2) Tiếp cận hệ thống về hoạt động quản trị của 1 dn +) Tiếp cận từ bên ngoài: Một dn phải hoạt động trên 1 môi trường xác định, bản than tt đó bị tác động thường xuyên lien tục của nhiều yếu tố: - Các ytố của mtrường ngành Michael Porter. - Các ytố thuộc về c.trị,chính sách. - Các ytố ktế-xh. - Các ytố địa lý và khí hậu. - Các ytố kỷ thuật- cnghệ. - Các ytố VH- Tập quán. - Các ytố của khuôn khổ pháp lý. +) Tiếp cận từ bên trong: DN chịu ảnh hưởng rất lớn về khả năng sang kiến, trình độ nghiên cứu, sx, thương mại hoá, phân phối…đặc biệt cách tiếp cận này,, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như sự rang buộc các hđộng của dn. Từ cách tiếp cận các hđộng này của dn cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu qtrị được thể hiện như sau: - Phải nghiên cứu kỷ các yếu tố ngoại lai có ả hưởng tới các hđộng của dn để trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong mtrường nào? - Các dn thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai trò của qtrị tài chính đối với dn với mục đích trả lời cho câu hỏi: DN đang ở trong trường hợp nào? - Mọi thắng lợi chỉ có thể có nếu hđộng qtrị bắt đầu từ các ý tưởng (Idea) mới.Từ đó xác định yêu cầu của qtrị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hang mà còn đòi hỏi qtrị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ. 3) Tiếp cận hướng vào thị trường hay phân đoạn thị trường: - Hđộng của dn chỉ thực hiện trên 1 khu vực thị trường ( 1 phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi,DN chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn. - Tất cả các ytố sx đều đã được tt hoá ( trừ các phát minh sang chếcó tính độc quyền) và có thể thực hiện tối ưu nhờ biết hđộng phân đoạn thị trường. - Hđộng của dn là tổng hợp kết quả của càc hđộng phân đoạn, trong đó phân đoạn sau đây có ý nghĩa qđịnh: +) Pđoạn các dn cùng cung cấp loại hh, dvu trên thị trường ( pđoạn đối thủ cạnh tranh) +) Pđoạn các mối hợp tác sx nhằm tìm kiếm các đối tác lien doanh. +) Pđoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1 tiềm năng t.trường cho dn,từ đó áp dụng các chính sách Mar hổn hợp. +) Pđoạn sp là xem xét các loại sp của dn đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của tt và tỷ trọng trong tổng doanh số. +) Pđoạn kh là việc phân tích kh trên cơ sở các chỉ tiêu về: số lượng, thu nhập. thói quen tiêu dung, tập quán, thị hiếu, độ tuổi. +) Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn cách thức bán hang phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối q.hệ cả việc phân đoạn KH với tính năng sử dụng của hang hoá dvụ mà dn cung cấp, đồng thời áp dụng chính sách giá cả. +) Pđoạn đánh giá nhằm xác định xem các hđộng của dn đã mang đến nhũng lợi ích cuối cùng nào cho kh. Pp này còn gọi là đánh giá theo chuổi giá trị. 4) Tiếp cận canh cứ vào tính toán hquả kinh doanh: *) tính hiệu quả trong việc nhập khẩu số lượng hang hoá: - Xét trong tr`ng hợp nhà cung cấp bán vớichính sách giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ 1 mức giá. - Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1 năm. - C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính cả chi phí vận chuyển) - A: Chi phí cho 1 lần đặt hang. - I: Hệ số chi phí dự trữ. - T 0 : Thời gian đặt hàng. - F q : Tổng chi phí cho lô hang nhập khẩu. Khi đó: +Tính kquả khi sudụng quãng cáo. - Quãng cáo là phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đầu tư cho quãng cáo là đầu tư dài hạn, giúp dn thu hút kh về phía mình, cũng cố kh hiện tại và biến khách hang tiềm năng thành người mua thực sự. - Hoạt động quãng cáo có hiệu quả đòi hỏi dn phải nắm chắc được các nội dung cơ bản của quá trình quãng cáo và ra quyết định kịp thời, đảm bảo cho qcáo theo 1 quy trình thống nhất, những qui định trong hoạt động qcáo bao gồm: - Xác định mục tiêu quảng cáo. - X.định ngân sách cho quảng cáo. - Quyết định nội dung truyền đạt, thong điệp của quảng cáo. - Xác định phương tiện quảng cáo. *) Đẩy mạnh hđộng dvụ, tư vấn: Trong và sau khi bán hang không những mang lại lợi ích kinh tế mà còn cũng cố vị thế, uy tín của dn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường. CHƯƠNG II Câu 1: Hãy nêu khái niệm giám đốc điều hành doanh nghiệp? +Theo qđiểm trền thống ở nước ta - Gđ dn vừa là ng đại diện cho NN, vừa là ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ, quản lý DN theo chế độ một thủ trưởng có quyền qđ việc điều hành mọi hoat động của DN. 7 - Như vậy, khái niệm này chỉ rõ trong cơ chế quản lý cũ , giám đốc DN chịu sự phi phối của 2áp lực: - Từ phía cquan quản lý Nhà nước - Từ phía tập thể ng lđ mà đại hội cơng nhân viên chức là ng đại diện quyền tối cao của tập thể ng lđ. - Nhận xét khái niệm: - Gđ tất cả các DN đều do NN bổ nhiệm và phải làm theo sự chỉ đạo của NN. - ~ ng lđ là chủ sở hữu DN. gđ là ng đại diện cho tập thể ~ ng lđ sẽ là ng đại diện quyền sở hữu DN . Như vậy, GĐ vừa là ng quản lý và vừa là ng chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng“vừa đá bóng vừa thổi còi trận đấu”.Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thốt vốn,sử dụng lãng phí các nguồn lực dn. +) Khái niệm giám đốc trong cơ chế thị trường - Gđ DN là người được chủ sở hữu DN giao cho quản lý điều hành DN theo chế độ một thủ trưởng , chịu trách nhiệm trước ng sở hữu về mọi thành bại trong q trình hoạt đơng cua DN, đồng thời hưởng thụ thù lao tương xứng với kết quả mang lại - Trong thực tế có ~ trường hợp : - Ng chủ sở hữu đồng thời làm gđ. - DN NN thì gđ do NN bổ nhiệm - HĐQT th giám đốc… Câu 2: đặc điểm lao động của GĐ: 1. Lđ của ng Gđ là lđ trí óc: lđ quản lý, lđ phức tạp và lđ sáng tạo vì nó quản lý các loại lđ # nhau. Vì vậy Gđ phải có kiến thức công nghệ, khoa học, KT, kỹ thuật, tổng ~ tri thức của cuộc sống. Gđ phải biết phân quyền, giao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để Gđ có điều kiện tập trung giải quyết công việc quan trọng khác. 2. Lđ của Gđ như quản lý kd: Gđ quản lý, nguồn vốn và phải biết sử dụng hiệu quả vốn sxkd. 3. Lđ của Gđ như là một nhà sư phạm: Phải biết viết, biết truyền đạt những ý kiến chính xác biết thuyết phục, biết quản lý con ng, đảm bảo thu nhập cho người lđ, phát triển nghề nghiệp cho xh và cho cá nhân theo pháp luật. Biết kiên đònh trong mọi tình huống, khắc phục khó khăn, biết lường trước mọi hậu quả, đồng thời là người gương mẫu, có đạo đức, có chữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng, bao dung với cấp dưới. 4. Lđ của Gđ như là lđ của nhà hoạt động xh: Biết tuân thủ, hiểu thấu đáo ~ vấn đề luật pháp, luật KT, các chủ trương, các chính sách, qui đònh của NN có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sxkd và biết tham gia vào công tác xh. 5. Sản phẩm lđ của giám đốc: Là các qđ, đó là công việc hằng ngày của gđ, nó hết sức hệ trọng, ảnh trực tiếp đến ~ lónh vực, nhiều con ng chất lượng của qđ phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế xã hội khách quan vào dn: Đồng thời nó phụ thuộc vào kinh nghiệm của gđ như tính nhạnh bén cái mới, nghệ thật quản lý Câu 3 -Những tố chất của gđdn: 7 t.c 1. Khát vọng làm giàu chính đáng: làm bằng sức lực và tài năng chónh đáng của họ là một tố chất quan trọng của g.đốc. 2. Kiến thức: phải là kiến thức tổng quát, từ đó có thể xác đònh để đầu tư vào đâu, lónh vực nào, khi nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những ng giỏi hơn mình Đòi hỏi gđ phải có kiến thức chuyên môn, hoạch đònh chiến lược, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của DN. 3. Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích luỹ: tạo dựng 1 ê kíp giúp việc, đó là vấn đề có ý nghóa sống còn đối với 1 gđ. 4. Óc quan sát: Là 1 thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm bắt tình hình chung, có thể thấy được cái chính, cái chủ, cái chi tiết, cục bộ của vấn đề dẫn đến giúp gđ nhanh chóng tìm ra nguyên nhân của những khó khăn, trí tuệ trong công việc. 5.Tự tin:là một tố chất hết sức cần thiết của con ng nói chung và gđ nói riêng vì vậy đòi hỏi gđ phải rèn luyện tính tự tin. 6. Ý chí, nghò lực, tính kiên nhẫn và lòng quan tâm 7. Phong cách: gđ vừa nhà qtrò vừa là nhà ngoại giao, do đố phong cách của gđ biểu hiện ở 2 hình thức: - hữu hình: qua cử chỉ, hành động - vô hình: thông qua hình thức mang tính linh cảm ng #. Câu 4: Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ giám đốc dn?Vtrò của gđ điều hành? 1)Vấn đề đào tạo bồi dưỡng gđdn: Chất lượng đội ngũ gđ hình thành chủ yếu qua 2 con đường: Trình độ đào tạo và khả năng ứng dụng.Vì vậy, cơng tác đào tạo,bồi dưỡng cần phải gắm với u cầu, tiêu chuẩn và qui hoạch tyển dụng. 2)Vấn đề tyển chọn bổ nhiệm gđ: có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả Hđộng sx kd của dn 3)Mtrường kd:là nhân tố quan trọng ảhưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực tiển của gđdn. 4)Thói quen, nếp nghĩ theo đường mòn trong qlý: Là nhân tố ảhưởng tiêu cực đến chất lượng đổi ngũ gđ.Khơng nên duy trì. 5)Quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi vật chất và tinh thần của gđ: Ảnh hưởng 2 chiều đối với đội ngũ gđ: a.hưởng tích cực nếu quyền han, trách nhệm, quyền lợi tương xứng và ngược lại. Câu 5:Vai trò của gđ điều hành: 1)Là thtrưởng cấp cao,có quyền ra chỉ thị,mệnh lệnh mà mọi ng trong dn phải nghiêm chỉnh chấp hành 2) Tổ chức bộ máy q.lý đủ mạnh về số lượng, mạnh về chất lượng. 3) Về lđ: Có trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh thần, nâng cao trình độ chun mơn, VH KHKT, và tạo cho họ cơ hội thăng tiến. 4) Về tài chính: gđ phải có trách nhiệm bảo tồn và phát triển vốn của dn vì là chủ tài khoản, chịu trách nhiệm hang trăm triệu lđộng. 5) Gđ là ng làm ra của cải, vật chất cho DN. Câu 6: Phương pháp lãnh đạo của gián đốc: 5 phương pháp: 1. Pp phân quyền: là pp lãnh đạo tốt nhất để gđ duy trì và 1 t.chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền đònh đoạt của cấp dưới cho cấp dưới. * 4 Hình thức phân quyền - Phân quyền dọc-p.quyền ngang- phân quyền chọn lọc- phân quyền toàn bộ. 2) Pp hành chính là pp quản lý dựa vào việc sử dụng những chỉ thò, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều hình thức # nhau như về : an toàn lao động, bảo hộ lđ, nội quy 3. Pp kt: là sử dụng hình thức tiền lương, tiền thưởng và ~ công cụ động viên vật chất # làm đòn bẫy ktế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống. 4. Pp tổ chức - giáo dục: là pp sử dụng hình thức liên kết ~ cá nhân và tập thể theo ~ tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác khả năng hợp tác của từng cá nhân. 5. Pp tân lý - xh: Là pp hướng ~ qđònh đến các mục tiêu phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm con người. Câu 7 - TÁC PHONG LÃNH ĐẠO CỦA GĐ: 3 tác phong: 1. Tác phong mệnh lệnh: Trong quá trình hình thành và ra qđ gđ không cần thăm dò ý kiến của ~ ng giúp việc và ~ ngi dưới quyền, không do dự trước các qđ của mình. - Tổ chức thực hiện qđ, gđ luôn sử dụng nhiều chỉ thò, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc sâu sát ~ ng thực hiện qđ. - Am hiểu sâu sắc CViec của mình dám quyết đoán, dám ch trách nhiệm nhưng cũng để sa vào độc đoán. 2) Tác phong dễ dãi: (gđ không nên có tác phong này) - Trong quá trình hình thành và ra qđ, gđ luôn theo số tối đa, dễ do dự trong qđ của mình. - Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới, giám đốc thường vin vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng. - không theo dõi chỉ đạo sát sao công việc thực hiện qđ, thường phó mặc cho cấp dưới - Người có tác phong này có tính chất quyết đoán, dễ xuê xoa, đại khái. 3) Tác phong dân chủ qđònh: - Tác phong này khắc phục nhược điểm của 2 tác phong trên. Gđ có tác phong này trong quá trình hình thành qđ, thường thăm dò ý kiến nhiều ng, đặc biệt là với ~ ng có liên quan đến qđ. - Đem ra qđ rất kiên quyết, không giao động trong qđ của mình. - Gđ quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõi, uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp duoi thực hiện qđ của mình. Câu 8:Tiêu chuẩn gđ điều hanh: - Trình độ VH-Chun mơn: Đòi hỏi GĐ có những kiến thức sau: +) Kiến thức phổ thơng: TN bậc trung học trở lên. + Kiến thức chưn mơn ngệp vụ, Phải có trình độ ngoại ngữ tương đương với chứng chỉ C. +)Trình độ giao tiếp xh: - Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: +) Biết tổ chức bộ máy cho phù hợp với cơ chế qlý mới. +) Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý. +) Biết cân nhắc, đề bạc cán bộ dưới quyền. 8 +) Biết thưởng, động viên ~ ng lđ có hiệu quả và năng suất lđ cao. +)Biết phát hiện ~ khâu trọng tâm. +)Biết giải quyết cviệc có hiệu quả, nhanh, nhạy bén. - phẩm chất chính trị: Nắm vững và vận dụng những quan điểm, đường lối đổi mới của đảng, nhà nước trong từng thời kỳ. Tuân thủ luật pháp NN qui định. - Tư cách đạo đức: Phải làm gương cho mọi ng trong dn noi theo.Có đạo đức trong kd, giữ chữ tín với kh,hoàn thành mọi nvụ đóng góp cho NN và công đồngxh - Sứckhoẻ và tuổitác: Có đủ skhoẻ để hoànthành nvụ được giao Tuổi đời khi bổ nhiệm nên ưu tiên tuổi trẻ có trình độ học vấn và năng lực cao. Câu 9: Rèn luyện, đào tạo và bồi dưỡng gđ dn? 1. Rèn luyện uy tín của gđ dn: Uy tín có từ 2 nguồn. +)uy tín chính thức, tức là do được tuyển chọn có qđ đề bat. +)Uy tín thực tế, tức là gđ có được uy tín là do có 1 quá trình tự rèn luyện bản than. Đó chính là uy tín thật của gđ, là các qđ cho sự thành công trong qtkd của gđ. Để có được uy tín thực tế, gđ cần phải chống các uy tín giả tạo: Uy tín quyền uy. Uy tín công thần. Uy tín khoản cách. Uy tín mua chuộc. Uy tín xuề xoà. *) Rèn luyện 3 chử: trí, tín, tâm. - Trí là trình độ chuyên môn và sự giao tiếp của gđ. - Tín là trước hết đối với người dưới quyền, những bạn hang trong nước và thế giới. Tâm là tấm long, sự nhiệt tình, sự thương yêu, bao dung độ lượng với đồng nghiệp và cấp dưới, sự tận tuỵ với công việc, không tham ô, không lãng phí, thực hiện dân chủ và công bằng trong dn. *) Rèn luyện về phương pháp làm việc khoa học. - GĐ cần có t.gian biểu làm việc hang ngày và quy định từng giờ. Tổ chức các cuộc họp ngắn gọn. - Cần dành thời gian cho nghiên cứu, học tập, đọc sách báo chuyên môn nhằm mở rộng tầm hiểu biết, nâng cao tầm hiểu biết, nâng cao trình độ chuyên môn. - Cần xác định nvụ lớn, trọng tâm trong từng thời kỳ mà tập trung chỉ đạo, không bao biện, không làm thay phần việc cấp phó và các bộ phận giúp việc. - Công tác đối ngoại cần lịch sự, chững chạc, chú ý cả từ việc sử dụng phương tiện đi lại, ăn mặc và giao tiếp. - Tổ chức phòng làm việc của gđ cũng phải thể hiện được pp quản lý và tác phong lãnh đạo kh của gđ.Phòng làm việc cần được tranh trí khoa học theo nghi thức: lịch sự, đàng hoàng… - Cần tạo ra nhiều cơ hội gặp gỡ ~ ng giúp việc, đặc biệt là gặp gở và đối thoại với công nhân, từ đó hiểu được tâm tư, nguyện vọng của họ, góp phần bổ sung cho những gđ của mình. - trong giờ làm việc phải giữ nguyên kỷ cương, đúng cương vị khi tiếp xúc với ng giúp việc và ng thừa hanh. *) Rèn luyện đặc tính kinh doanh. - Các tham vọng trong kinh doanh. - Biết chấp nhận rủi ro, có 4 loại rủi ro: +) Rủi ro về tài chính. +)Rủi ro về sự nghiệp. +)rủi ro về gia đình. +) Rủi ro về tâm lý. - Có long tự tin. - Có đạo đức trong kinh doanh. CHƯƠNG V Câu 1: Phân quyền quản trị 1)Hệ thống chức vị (địa vị,c. vụ) Chức vị bao gồm: Quyền hạn, ~ đặc quyền, nvụ và nghịa vụ của cá nhân trong dn. Có 2 kiểu hệ thống chức vị: - Sự phân chia theo bậc nghề nghiệp ( chiều ngang) - Sự phân chia đi cùng với quyền hanh chính thức và trách nhiệm tương ứng, liên quan tới quy mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc ( Quan hệ trên dưới) Cá nhân, địa vị có ý nghĩa 2 mặt: - Xác định lịch sử đã qua, cung cấp những bằng chứng về năng lực biểu hiện qua quá trình thăng tiến. - Thiết lập quyền hành chính thức sao cho mệnh lệnh sẽ được cấp dưới thừa nhận. T.chức, hệ thống địa vị rất quan trọng, có tính chất qđ vì nó duy trì hệ thống hợp tác, nó là kênh thông tin chính thức của tổ chức. *) Những xu hướng tiêu cực của hệ thống định vị. +) Hay đưa ra sự đánh giá méo mó về cá nhân. - Có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại cho tổ chức. - Có thể công khai là sự công bằng về phân bố thu nhập. - Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của nhân viên bởi việc tăng quá mức nhu cầu của quản lý. - Vì cá nhân tượng trưng cho dn, nên khi ở địa vị cao thường khó rời khỏi địa vị đó. *) Những ytố xác định mức độ phân quyền. -Nhu cầu thống I’trong chính sách. - Qui mô dn càng lớn, qđịnh cần bàn ra càng nhiều và các cương vị đặt ra càng nhiều, việc kết hợp quần chúng càng phức tạp. - Triết lý quản trị của lđạo và lịch sử phát triển của DN. -Trình độ qtrị của nhàqtrị cấpcơsở. Câu 2: quyền hành trong qtrị? KN: Là năng lực qđịnh, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trong đợi sự tiến hành của họ. ĐĐ:- Tính gắn bó quyền hành trong tổ chức. - Người quyền hành sử dụng như là 1 công cụ để thực hiện các chức năng của mình và được phân cho từng cấp, từng người tuỳ vào chức vụ, địa vị được gọi là phân quyền. Lưu ý: - phân quyền không có nghĩa là chia quyền. - Phân quyền là 1 tất yếu vì ng chỉ huy không thể làm tất cả mọi việc. - Phân quyền phải đi đôi với việc xác định rỏ mối quan hệ giữa nvụ, quyền hạn, quyền lợi) Câu 3: Nguồn gốc của phân quyền: - Sự hợp pháp, tức là từ qđ bổ nhiệm của người chỉ huy. - người chỉ huy có quyền đòi hỏi sự chấp hành mệnh lệnh đối với người cấp dưới trong điều kiện cviệc của tổ chức. - Sự chính đáng. - Các đđ cá nhân tạo sự tín nhiệm như tài năng, đạo đức, phẩm chất chínhtrị, sự trẻ đẹp và duyên dáng. Câu 4: Quan hệ sử dụng quyền hành và thái độ lao động. Có 3 cách thức: - Áp đặt. - Mua chuộc - Kết thân, xem nhau như đồng nghiệp. Có 3 thái độ lđộng: - Chây lười. - Có tính toán thiệt hơn khi làm. - Hăng say tích cực làm việc. Câu 5: Hạn chế của quyền hành: - Cấp bậc của người quản trị. - XH, Chính trị, pháp luật. - Sinh học, yếu tố liên quan đến sinh học của con người. - Kỹ thuật. - Kinh tế, giá cả, lương bổng. Câu 6:Các ngyên tắc giao quyền cho các bộ phận chức năng: + Giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền được giao cho từng ng, từng bộ phận phải tương xứng, nhằm đảm bảo cho họ có khả năng hoàn thành các kquả mong muốn. + Ngtắc xác định theo chức năng: Một cương vị được giao phải hiểu rõ về kquả mong đợi của nhà qtrị và nằm trong cơ cấu tchức. +) Ng tắc bậc thang: Cơ cấu qtrị của từng dn +) Ng tắc quyển hạn theo thứ bậc + ngtắc Thống I’ theo mệnh lệnh. + Ngtắc tính tuyệt đối trong trách nhiệm. +) Ngtắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Câu 7: Những yếu tố xác định mức độ phân quyền: - Nhu cầu thống I’ trong chính sách: nếu không cần thống I’ thì để cấp dưới linh hoạt, tức là phân quyền mạnh và ngược lại. - Quy mô dn càng lớn, qđ cần bàn ra càng nhiều và các cương vị phải đặt ra càng nhiều, việc phối hợp quần chúng càng phức tạp, sự nhất trí theo chiều ngang cũng ngang với sự nhất trí chiều dọc. Do đó phải phân quyền cho những bộ phận cần thiết và có thể. - triết lý quản trị của lãnh đạo và lịch sử phát triển của Dn. - Trình độ các nhà q.trị cấp cơ sở. Câu 8: chấp nhận quyền hành; - Quyền hành được xem xét về mối qhệ giữa cấp trên và cấp dưới thừa nhận quyền lực của các qđ được cấp trên ban ra như là 1 tất yếu. - Khả năng chấp nhận quyền hành ở từng t.chức, từng ng, từng trường hợp có # nhau. Có lúc quyền hành được chấp nhận một cách triệt để đôi khi cũng ít được chấp nhận và thậm chí không được chấp nhận. - Để quyền hành có thể thực hiện một cách đầy đủ phải có 4 đ.kiện: 1. cấp dưới hiểu rõ sự ra lệnh 2. nội dung lệnh phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 3. lệnh đó phải phù hợp với lợi ích cá nhân của họ. 4. cấp dưới có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. - Quyền hành làm cho hoạt động có sự phối hợp. - Quyền hành liên quan tới việc chấp thuận của cấp dưới đối với các qđ của cấp trên. - Quyền hành gồm 2 mặt: chấp nhận thông tin, mệnh lệnh từ trên xuống đó là mặt chủ quan. Cá nhân và độc lập liên quan tới đặc tính của thông tin, nhờ đó mà nó được chấp nhận và phù thuộc vào ~ nhân tố tổ chức, đó là mặt khách quan. Về mặt chủ quan của quyền hành một cá nhân trong tổ chức có thể tán thành mệnh lệnh khi 4 điều kiện sau được chấp nhận: + Thông tin phải rõ ràng đủ để hiểu đúng luật. + Mệnh lệnh phải thích hợp với mục đích của tổ chức. + Ở thời điểm ra qđ phải thích hợp với toàn bộ lợi ích cá nhân của người nhận lệnh. + Cá nhân nhận lệnh có khả năng tuân thủ về cả thể chất lẫn tinh thần. - chấp nhận quyền hành của cấp trên tạo ra cho tổ chức một trật tự và việc phục tùng mệnh lệnh giải quyết các tranh chấp cá nhân trở nên khách quan hơn, dễ chấp nhận hơn. Phần III ỦY QUYỀN 9 Câu 1: Khái niệm ủy quyền: Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm thi hành và giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao. Câu 2: Sự cần thiết phải ủy quyền: - Ủy quyền giúp cho ng chỉ huy cấp cao có tgian tập trung sức lực và suy nghĩ cho ~ vấn đề quan trọng, chủ yếu trong qlý, giải phóng họ ra ~ c.việc ít quan trọng. - tạo niềm tin cho ng được ủy quyền. - sự ủy quyền không phải là một việc làm đơn giản, nó là một nghệ thuật của qtrị sao cho c.việc giao được hoàn thành theo ý muốn và do đó phải dựa vào một kỹ thuật nhất định. Câu 3: Tại sao chỉ huy cấp cao không ủy quyền nhiều hơn. - Khả năng của ng ủy quyền và ng được ủy quyền. - điều kiện và phương tiện cần thiết cho ủy quyền. - nhiều điều bí mật mà cấp trên không muốn cho cấp dưới biết. - Công việc ủy quyền không được thực hiện tốt thì ng chỉ huy cũng mất đi uy tín. - Dễ làm cho ng # tin là ng cộng sự có khả năng thay thế ngchỉ huy. - Do tgian hạn hẹp, tự cấp trên sẽ làm nhanh hơn là nghiên cứu tìm ng ủy quyền. - Tâm lý cấp trên sợ bị thay thế dễ dàng. Câu 4: Quy trình ủy quyền: để ủy quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định phù hợp với đặc điểm của tổ chức bao gồm các bước sau: Bước 1: xem xét các công việc cần ủy quyền. Bước 2: Chọn người ủy quyền và thực hiện sự ủy quyền. Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền - diễn giải cho ng được ủy quyền. - theo dõi tiến độ - đánh giá kết quả. Câu 5: điều kiện để ủy quyền có hiệu quả: - Biện pháp - Cơ cấu tổ chức - Bản mô tả chức năng, nhiệm vụ - Những tiêu chuẩn đánh giá việc hoàn thành công việc. - đánh giá định kỳ mức độ hoàn thành công việc - Ủy quyền Câu 6: những điều cần chú ý về ủy quyền. - Chúng ta đã nghiên cứu phân cấp phân quyền và ủy quyền trong tổ chức. đây là 3 phạm trù # nhau nhưng chúng có mối qhệ mật thiết với nhau. - Phân cấp, phân quyền mang tính chất tập thể còn ủy quyền mang tính chất cá nhân. - Chỉ ủy quyền khi có thực quyền đó. - Có thể thu hồi sự ủy quyền - sự ủy quyền không bao gồm thoái thác trách nhiệm ủy quyền xong không có nghĩa là hết trách nhiệm. CHƯƠNG IV Câu 1: hệ thống thông tin trong DN? Hệ thống thông tin trong nội bộ t.chức là tập hợp các qui tắc, kỷ năng và pp được quy định rõ ràng, nhờ đó con ng và thiết bị thực hiện việc thu thập và phân tích dữ liệu nhằm tạo ra các thông tin cần thiết cho các nhà QT soạn thảo qđ hệ thống thông tin tốt phải là một hệ thống đơn giản, cung cấp thông tin cho đối tượng có nhu cầu dưới dạng có thể sử dụng được. *Ý nghĩa:Hệ thống thông tin trong qtkd nó là tiền đề, làm cơ sở vừa là công cụ của qtkd và cũng là quá trình thông tin trong QT DN. Câu 2) các mạng thông tin của hệ thống thông tin trong DN ? - Mạng lưới thông tin là một dạng của kênh thông tin giữa các thành viên trong nhóm hoặc giữa các thành viên trong tổ chức. - Các t.chức có thể tạo ra các mạng thông tin chính thức, việc lắp đặt các phương tiện truyền và nhận thông tin như máy tính điện tử, đ.thoại, các báo cáo của t.chức. - Mạng TT có nhiều dạng # nhau: + Mạng thông tin dây chuyền : biểu thị luồng thông tin trong tổ chức theo thứ bậc của các cấp QT trong đó có thể có thông tin như : từ trên xuống dưới và ngược lại. + Mạng TT chữ Y: cho thấy TT từ hai cấp dưới báo cáo cho một cấp trên và tiếp tục lên hai cấp trên. + Mạng thông tin bánh xe: Thường có bộ phận trung tâm phát tin liên hệ tới các bộ phận khác mà không có sự truyền thông tin trực tiếp lẫn nhau, nó phản ánh nguồn thông tin rất tập trung. + Mạng thông tin vòng tròn: Mặc dù thông tin t.trung nhưng sự truyền đạt thông tin bị hạn chế. + Mạng thông tin tổng hợp: Tự do trao đổi giữa các bộ phận, các cấp trong tổ chức khuyến khích sự tác động qua lại tích cực giữa các thành viên trong tổ chức.  Trong QT DN cần chú ý hai mạng đó là: Mạng vòng và mạng bánh xe . Câu 3:Các bước xd hệ thống thông tin. * Các bước xây dựng hệ thống thông tin: 3 bước -B1: Xác định nhu cầu TT trong DN: trong DN có rất nhiều TT cần thu thập để soạn thảo các qđ của DN, nhưng không phải TT đều có giá trị như nhau. Vì vậy Dn cần xác định rõ số lượng loại TT nào cần theo dõi, thu thập, tgian, kinh phí cho việc này. Đây là vấn đề chủ yếu trong quản lý thông tin. -B2: Xác định rõ các nguồn TT: phải làm rõ và đấu giá nguôn TT (TT thứ cấp và TT sơ cấp) các nguồn TT cần được điều tra trước vì tiết kiệm chi phí, tgian. -B3: Xd hệ thống thu thập TT : Đề ra trách nhiệm, xd một cơ chế hữu hiệu cho công tác thu thập và lưu trữ TT qua các qđ để phổ biến TT trong toàn DN. Câu 4: Hoàn thiện hệ thống TT: Hoàn thiện hệ thống TT trong tchức bao gồm việc hoàn thiện mã hóa, chuyển tải, giải mã và phản hồi ở cả hai cấp độ, đồng thời phải tạo ra và kiểm soát những kênh TT phù hợp. có nhiều biện pháp giúp các nhà qtrị trong việc nâng cao hiệu quả TT: - Tăng cường TT phản hồi: Là việc tăng cường những tin qua lại giữa các cá nhân cũng như trong tchức. nó được thiết lập để các nhà qtrị biết được những thông điệp của họ có được hiểu, chấp nhận và thi hành không. - Thiết lập kênh TT rõ ràng: sự quá tải của TT đòi hỏi các nhà qtrị phải quy định, sắp đặt dòng TT bằng việc thiết lập các kênh TT rõ ràng để từ đó làm cho mọi ng hiểu rõ toàn bộ vấn đề của tchức. - Nhắc nhở: Biện pháp làm tăng hiệu quả TT là làm tăng sự lặp lại. sự nhắc nhở giúp cho ng nghe ghi nhớ thông điệp. Ng TT có hiệu quả luôn lặp đi lặp lại thông điệp bằng cách diễn đạt cùng một ý tưởng nhưng với ~ cách # nhau. - sử dụng ngôn ngữ đơn giản: là làm cho ng nghe hiểu thông điệp là quan trọng thì ng TT phải cân nhắc ngôn ngữ được sử dụng rõ ràng và dễ hiểu. - bảo đảm TT đúng lúc. - biện pháp hạn chế sự quá tải TT. Là phải hạn chế ~ dòng TT và làm giảm ~ khó khăn của sự quá tải TT Câu 5: Qđ trong quản trị DN. K/n: Qđ là sp quan trọng nhất của nhà QT, là khâu chủ yếu của quá trình QT trong tchức, nó qđ tính chất đúng đắn hoặc không đúng đắn toàn bộ hoạt động của tchức. - Qđ QT là sp sáng tạo của nhà QT nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tchức, để giải quyết mọt vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị QT và việc phân tích các TT về hiện trạng của tổ chức. Câu 6: Vai trò qđ QT trong DN: - Thực hiện vai trò định hướng: các hoạt động của tchức khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển Khắc phục mâu thuẫn trên cơ sở nghiên cứu các lợi ích đến những yêu cầu, đòi hỏi của quy luật khách quan. - Đóng vai trò hợp tác và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận về không gian và tgian. - Có vai trò áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh đối với hệ thống QT. - Đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của tổ chức khi nó xác định các nguồn lực vật chất cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu của tchức. Câu 7: Phân loại qđ quản trị: - Căn cứ vào tính chất qđ: bao gồm: các qđ chiến lược, các qđ chiến thuật và các qđ tác nghiệp. + qđ chiến lược: xác định hướng phát triển của tchức trong một thời kỳ I’định liên quan đến tất cả các bộ phận, các cấp trong tổ chức. + qđ chiến thuật mang tính chất thường xuyên hơn là những qđ nhằm đạt những mục tiêu ngắn hạn, mang tính cục bộ có tác dụng làm thay đổi hướng phát triển của hệ thống quản trị trong tổ chức. + Các qđ tác nghiệp là những qđ ra hàng ngày có tính chất điều chỉnh, chỉ đạo trong quá trình thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của Dn. - Căn cứ vào phương pháp ra qđ thường có 2 loại qđ cơ bản: qđ trực giác và qđ có lý giải. + qđ trực giác thường xuất phát từ trực giác mà không cần tới sự phân tích hay lý trí để ra qđ. + qđ lý giải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích một cách hệ thống các vấn đề khi ra qđ. Các qđ này thường cân nhắc, so sánh đảm bảo tính hợp lý và hiệu quả, giảm bớt được nhầm lẫn trong qđ. - căn cứ vào thời gian thực hiện qđ bao gồm qđ dài hạn và qđ trung hạn và ngắn hạn. - phạm vi áp dụng trong tchức thì có thể chia thành qđ chung, qđ bộ phận và qđ theo lĩnh vực. các qđ theo lĩnh vực chỉ liên quan đến một số vấn đề về chức năng qtrị nhất định trong tchức. - căn cứ vào tính chất tác động của qđ trong tchức bao gồm: qđ trực tuyến và qđ gián tuyến. + qđ trực tuyến là loại qđ mang tính chất chỉ thị, mệnh lệnh đòi hỏi việc thi hành phải phù hợp chính xác với qđ đề ra: liên quan đến việc thay đổi cơ cấu của tổ chức. + qđ gián tuyến nhằm thực hiện các hoạt động trong tổ chức. - Căn cứ vào các lĩnh vực chức năng quản trị hoạt động tổ chức bao gồm qđ về tổ chức, qđ sx, qđ nhân sự, qđ tài chính và qđ về mar 10 [...]... liên kết, các bên thi u số có thể đạt được một số kết quả mong đợi mạnh hơn các bên liên minh nếu họ đứng một mình Câu3 Kiểm soát hành vi tchức: 5 phương pháp a) Chọn lọc: Nhà QT không chọn nhân viên một cách bừa bãi mà phải thông qua một hệ thống chọn lọc để tách riêng những người có khả năng và không có khả năng, có thích hợp và không có thích hợp với những yêu cầu về cá tính, tập quán và thái độ làm... năng : có 4 cách để tạo ra xung đột chức năng a) Thay đổi dòng thông tin: Xung đột có thể nổ ra do việc chia sẻ hoặc nắm giữ thông tin, đặc biệt là những thông tin quan trọng Nhà QT dựa trên những thông tin họ nhận được để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm họ Đôi khi nhà QT sử dụng những thông tin mật không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ, làm rò rỉ những thông tin mật thông tin... nêu lên ~ hạn chế của quyền hành? Trong công tác QT quyền hành luôn gắn kèm chức vụ QT Nếu như không tuân theo chỉ thị của cấp trên trong một tchức thì không thể hoàn thành đựoc mục tiêu của tchức, mặt # ~ quyền hành kèm theo ~ chức vụ QT không phải là vô hạn Quyền hành là chức năng qđ, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ Do đó nó tạo... Đánh mất sự chăm chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn không có ý thức, vô trách nhiệm với công việc được giao - Có tính toán thi t hơn khi làm việc; tính toán công việc mình làm vì lợi ích riêng, đặt lợi ích bản thân lên trên lợi ích tập thể, ngại khó, ngại khổ, không dám hy sinh vì lợi ích chung - Hăng say tích cực: Ng lđ có ý thức, trách nhiệm với nhiệm vụ được giao, phấn đấu hoành thành và hoàn thành vựot... tăng doanh số và thoả mãn tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của kh - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ, các bên dường như sẽ hợp tác và hướng tới phát triển các qhệ hợp tác Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường sử dụng nó mà không thông báo về sự đe doạ - Sự gắn bó của nhóm: Khi cả 2 nhóm cùng theo đuổi một mục tiêu nhưng chỉ có 1 nhóm có thể... xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Nhà quản lý thường tránh những mục tiêu không tương đồng giữa các bộ phận nhưng sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại giữa các nhóm do những mục tiêu cá nhân của họ Vd, mục tiêu của bộ phận SX là có một chi phí SX thấp với sự vận hành ổn định, điều này có nghĩa là ít mẫu mã, ít chủng loại, ít màu sắc hơn Nhưng mục tiêu... thực thi các qđ không phù hợp, trái đạo lý, trái pháp luật mà ban QT ban ra - Kết thân và xem nhau như những ng đồng nghiệp: Đó là việc ra qđ thích hợp với mục đích của các thành viên trong tchức, giữa nhà QT với ng lđ Nhà QT trước khi ra qđ phải xem xét cân nhắc, thảo luận, lắng nghe ý kiến ng lđ + Về ng lđ có 3 thái độ LĐ cơ bản: - Chây lười: Đánh mất sự chăm chỉ trong lđ là sự lđ hoàn toàn không có. .. khi có những thay đổi trong KD - Có tác động nhiều mặt tới hoạt động của DN + Nó định hướng phần lớn công việc trong DN + Nó ảnh hưởng đến qđịnh của nhà QT và quan điểm của họ trong điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp với môi trường của DN + Là động lực thúc đẩy hoặc cản trở việc hoạch định và thực hiện mọi hoạt động của DN + Tạo nhiều cơ hội để thành công hơn khi v.hóa của DN lành mạnh CHƯƠNG 9: Công... lực = nhau thì họ lại thi n về xu hướng chọn liên minh có khả năng mang lại lợi ích lớn I’ cho họ Từ đó có vai trò I định trong việc hiểu biết ~ hành vi của liên minh * Hành vi xung đột: Có 2 loại xung đột a/ Xung đột chức năng: - Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thi n hoặc mang lại lợi ích cho việc t/hiện nhiệm vụ của tchức - Tại cấp nhóm, xung đột chức năng có thể khám phá ra... những kỹ thuật thông dụng nhất giúp nhà QT kiểm tra được hành vi của nhân viên b) Văn hóa của tổ chức: Nếp văn hóa của tổ chức khi được nhân viên chấp nhận Có tác dụng kiềm chế và kiểm tra hành vi của họ Nhà QT có kiểm tra được hành vi của nhân viên bằng nếp văn hóa mà họ đã tạo ra c) Tiêu chuẩn hóa: Nhà quản lý cung cấp cho hầu hết các nhân viên một sự mô tả công việc của họ, bao gồm công việc họ phải . sx nhằm tìm kiếm các đối tác lien doanh. +) Pđoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1 tiềm năng t.trường cho dn,từ đó áp dụng các chính sách Mar. giá không đổi áp dụng mô hình dự trữ 1 mức giá. - Gọi: Q: Ncầu sp cty trong 1 năm. - C: Giá 1 đvị nhập khẩu ( Tính cả chi phí vận chuyển) - A: Chi phí cho 1 lần đặt hang. - I: Hệ số chi phí dự. sx nhằm tìm kiếm các đối tác lien doanh. +) Pđoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu, nhằm xđịnh 1 tiềm năng t.trường cho dn,từ đó áp dụng các chính sách Mar