nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp xây dựng - áp dụng cho công ty cổ phần sông đà 2

Các giải pháp được đề xuất nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 dựa trên những luận cứ khoa học và biện chứng nên có thể sử dụng làm tài liệu tham

L ỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và biết ơn sâu sắc tới

Thầy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong

suốt quá trình thực hiện đề tài Sự giúp đỡ tận tình, những lời khuyên bổ ích

và những đóng góp của Thầy đối với bản luận văn là động lực giúp tôi hoàn thành đề tài của mình

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các Thầy cô trong Khoa Kinh tế

và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 đã cung cấp thông tin, tài

liệu để tác giả có thể hoàn thành luận văn

Hà N ội, ngày 20 tháng 08 năm 2013

Tác gi ả

Nguy ễn Quang Trường

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc

lập của riêng tôi Các số liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung

thực, có nguồn gốc rõ ràng, và chưa từng được ai công bố trong các công trình khoa học nào trước đó

Hà N ội, ngày 20 tháng 08 năm 2013

Tác giả

Nguy ễn Quang Trường

M ỤC LỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH M ỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

1 Tính c ấp thiết của Đề tài

Trong những năm qua , nền kinh tế của nước ta luôn không ngừng tăng trưởng và phát triển , điều này được thể hiện trên nhiều khía cạnh như , đời sống kinh tế của người dân ngày càng được nâng cao, cơ sở vật chất văn hóa -

xã hội và trình độ dân trí được nâng lên rõ rệt , phúc lợi xã hội được chú trọng tăng cường, cơ sở hạ tầng ngày càng được hoàn thiện hơn Những thành tựu

to lớn đó có được là nhờ có sự đóng góp quan trọng của ngành xây dựng

Sự phát triển của nền kinh tế đã thu hút được nhiều nguồn vốn cả trong nước và ngoài nước vào tất cả các lĩnh vực, trong đó xây dựng cũng được đầu

tư mạnh mẽ và đã tạo nên một thị trường xây dựng sôi động hơn bao giờ hết Nhiều công nghệ và quản lý xây dựng hiện đại mang tính đột phá đã được mang vào Việt Nam tạo nên một bước tiến khá xa về tốc độ xây lắp, quy mô

và chất lượng công trình Tuy nhiên, đi cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp xây dựng trong nước với nhau, giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài, liên doanh Sự thành bại của mỗi doanh nghiệp xây dựng luôn gắn liền với câu hỏi “sản

phẩm xây dựng có chất lượng hay không và yếu tố quan trọng nhất để tạo tạo nên một sản phẩm chất lượng là gì?”

Chất lượng sản phẩm , dịch vụ, đóng vai trò quan trọng mang tính quyết định trong điều kiện nền kinh tế thị trường Vì vậy có thể nói rằng, chất lượng công trình là nhân tố quyết định tạo nên khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp xây dựng và đầu tư xây dựng Để có được một công trình chất lượng thì một doanh nghiệp cần quan tâm đến nhiều yếu tố trong quá trình thực hiện đầu tư xây dựng , trong đó yếu tố con người là quan trọng và quyết định nhất

để tạo nên một sản phẩm chất lượng Việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực trong quá trình xây dựng luôn là vấn đề quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp xây dựng

Xuất phát từ vấn đề nêu trên, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu đề xuất một số

giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghi ệp xây

d ựng – áp dụng cho Công ty Cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn thạc sĩ

2 Mục đích của Đề tài

Dựa vào những cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và những tổng kết thực

tiễn hoạt động đầu tư và xây dựng của Công ty Cổ phần Sông Đà 2, Luận văn nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường hơn nữa công tác quản

trị nhân lực tại Doanh nghiệp , nhằm góp phần xây dựng doanh nghiệp ngày càng phát triển

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực trong

doanh nghiệp xây dựng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong loại hình doanh nghiệp này

Phạm vi nghiên cứu của đề tài các hoạt động quảng bá , tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ lực lượng lao động tại Công ty C ổ phần Sông Đà 2 trong thời gian vừa qua

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Đề tài dựa trên tiếp cận của phương pháp luận duy vật biện chứng

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:

- Phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích số liệu

- Phương pháp khảo sát thực tế

- Phương pháp phân tích so sánh và một số phương pháp kết hợp khác

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

a Ý nghĩa khoa học

Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận khoa học về quản trị nhân lực và nhân tố ảnh hưởng đến công tác qu ản trị nhân lực Các giải pháp được đề xuất nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực trong Công ty Cổ phần Sông Đà 2 dựa trên những luận cứ khoa học và biện chứng nên có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo cho công tác giảng dạy và học tập về lĩnh vực tổ chức lao động trong doanh nghiệp

b Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu phân tích và những giải pháp đề xuất c ủa đề tài là tài liệu tham khảo hữu ích mang tính hướng dẫn định hướng cho công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2

6 Kết quả dự kiến đạt được

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về qu ản trị nhân lực và nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung, trong doanh nghiệp nói riêng

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty C ổ phần Sông Đà 2 trong quá trình xây dựng và phát triển , đánh giá những kết quả đạt được cần phát huy và những tồn tại , hạn chế cần phải khắc phục nhằm đẩy mạnh hơn nữa việc xây dựng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Doanh nghiệp

- Đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm góp ph ần bổ sung, hoàn thiện, tăng cường công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2

7 N ội dung luận văn

Ngoài phần mở đầu, Kết luận và kiến nghị, Luận văn được cấu trúc với 3 chương nội dung chính, gồm:

Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác qu ản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

Sông Đà 2 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cư ờng công tác quản trị

nhân lực tại Công ty Cổ phần Sông Đà 2

Chương 1

T ỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC

QU ẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, đối tượng và mục tiêu của quản trị nhân lực

1.1.1 Khái ni ệm

Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ

chức thì và kể từ đó vấn đề quản trị nhân lực đã bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao

của nền kinh tế xã hội Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của

quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết hoặc quản trị nguồn nhân lực yếu kém Chính cách

thức quản trị nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh của tổ chức, của đơn vị

Vấn đề hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp sản xuất, kinh doanh và

hoạt động kém hiệu quả chính là sự yếu kém trong khâu quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân lực và sự lãng phí về các nguồn nhân lực ,vật lực Tuy nhiên, quản trị nhân lực là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, lâu dài bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể, với những nguyện

vọng, hoàn cảnh, sở thích và văn hoá riêng biệt

V ậy thế nào là Quản trị nhân lực?

Năm 1990 các công ty trên thế giới có khuynh hướng dùng khái niệm

Quản trị tài nguyên con người (Human Resource Management) gọi tắt là

Quản trị nhân sự hay Quản trị nhân lực thay vì là Quản trị nhân viên (Personnel Management) như trước đó vì nó bao quát hơn

Theo Giáo sư người Mỹ Dinock, Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ

những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải

quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào

đó

Còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng, Quản trị nhân lực là nghệ thuật

chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được

TS Nguyễn Hữu Thân thì lại cho rằng, Quản trị nhân lực là sự phối hợp

một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ tuyển chọn duy trì, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thông qua tổ

chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh (tầm nhìn)

của tổ chức

Theo PGS.TS Trần Kim Dung, Trường Đại học Kinh tế quốc dân thì,

Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng

về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Nếu tiếp cận quản trị nhân lực thực hiện các chức năng, thì quản trị nhân

lực được hiểu là: Quản trị nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương lai lao động

Một cách tiếp cận khác: Quản trị nhân lực là tổng hợp toàn bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp Qua các khái niệm trình bày ở trên cho thấy, theo quan điểm hiện đại

hiện nay thì: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng

th ời cố gắng đạt được những mục tiêu của cá nhân”

Công tác quản trị nhân lực có hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tuyển dụng được những nhân viên giỏi, và bố trí họ vào những vị trí thích hợp

nhằm phát huy được hết khả năng của họ, cà chính những nhân viên đó sẽ đóng góp vào việc giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình bao gồm các công

việc tuyển dụng, sử dụng, đào tạo phát triển và duy trì ổn định bộ máy nhân

sự một cách gọn nhẹ và có hiệu quả nhất, giúp cho tổ chức doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, định hướng và chiến lược dự định ban đầu Để thực hiện

tốt công việc đó thì nhiệm vụ hết sức quan trong là phải tạo ra và duy trì

những điều này trong môi trường làm việc cạnh tranh

1.1.2 Đối tượng, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực chính là người lao động với tư cách là nhân viên, cán bộ trong doanh nghiệp và các vấn đề có liên quan đến

họ như công việc, trách nhiệm và quyền lợi trong doanh nghiệp

Mục đích cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng là tổ chức và sử

dụng lao động một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp đó như giảm chi phí lao động trong giá thành sản phẩm, năng

suất tối đa của nhân viên, nguồn nhân lực ổn định và các cá nhân phát huy đóng góp những sáng kiến, lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh Bên cạnh đó cũng tạo cơ hội không ngừng để người lao động có thể phát triển

bản than

1.2 Ý nghĩa, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể

mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương

có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

1.3 N ội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chính là việc thực hiện chức năng

tổ chức của quản trị căn bản Chức năng của tổ chức chính là quản trị nguồn

nhân lực, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, quản lý và sử dụng lao động, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá và đãi ngộ nhân lực

1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo nhu cầu Sau khi đã đề ra các mục tiêu, công ty sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của đơn vị mình Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, giám đốc hoặc trưởng phòng kinh doanh sẽ đề xuất dự kiến doanh số của công ty từ một đến năm năm Sau khi thông qua kế hoạch doanh số này, trưởng các bộ phận chuyên môn sẽ đề ra kế hoạch chuyên môn cho bộ phận mình đồng thời lên kế hoạch

về nhân lực cho bộ phận mình, và giám đốc, trưởng phòng nhân lực sẽ từ đó hoạch định nhân lực cho cơ quan

Khi hoạch định nguồn nhân lực nhà quản trị cần tiến hành bốn bước sau:

- Bước 1: Dự báo nhu cầu và khả năng sẵn có của doanh nghiệp về nhân

lực: khi dự báo nhà quản trị sẽ dựa vào các yếu tố khác nhau như: kế hoạch sản xuất kinh doanh và các thay đổi về năng suất Phải xác định số lượng nhân viên cũng như các kỹ năng cần thiết theo nhu cầu Sau khi phân tích khả năng sẵn có của tương lai nhà quản trị sẽ thấy dư thừa hay thiếu nhân lực

- Bước 2: Nhà quản trị sẽ đề ra các chính sách và các chương trình cụ thể

để cấp trên duyệt xét

- Bước 3: Trưởng phòng hay giám đốc nhân sự sẽ phối hợp với các nhà

quản trị của các bộ phận khác thực hiện các chương trình cụ thể:

+ Nếu thiếu nhân viên: nếu nhân viên hiện nay chưa đúng vai trò, hoặc chưa được phân công đúng khả năng, nhà quản trị sẽ tiến hành thuyên chuyển

hoặc thăng chức, hoặc giáng chức để đạt được nhu cầu nhân lực trong tương lai Nếu còn thấy thiếu nhà quản trị sẽ tiến hành tuyển dụng từ bên ngoài + Nếu thừa nhân viên: Doanh nghiệp có thể giảm bớt giờ làm việc, hạn chế tuyển dụng lại, cho về hưu sớm, hoặc cho nghỉ tạm thời

- Bước 4: kiểm tra đánh giá các kế hoạch

Để thực hiện được công việc dự báo nhà quản trị phải sử dụng các hệ thống thông tin, hồ sơ lưu trữ của doanh nghiệp

1.3.2 Tuyển dụng nhân lực

Muốn tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm cần thiết của doanh nghiệp, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp Tiến trình tuyển dụng bắt đầu bằng việc xem xét hồ sơ xin việc để đánh giá xem các ứng viên có đáp ứng các yêu cầu của tổ chức hay không

Sau đó các ứng viên phải trải qua một số kiểm tra trắc nghiệm tùy theo từng loại công việc Trắc nghiệm có rất nhiều lợi điểm, tuy nhiên cũng có hạn chế của nó Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, bằng máy móc, hình vẽ, và dụng cụ liên hệ Có rất nhiều loại trắc nghiệm: trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá tính, trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn, trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp, trắc nghiệm khả năng nhận thức, trắc nghiệm khả năng sở thích về nghiệp, trắc nghiệm chuyên môn hay công việc mẫu cụ thể

Giai đoạn quan trọng là giai đoạn phỏng vấn sâu hay phỏng vấn tuyển dụng Thông thường cuộc phỏng vấn sơ khởi là do bộ phận nhân sự chọn lọc Trong cuộc phỏng vấn sâu, thường đích thân trưởng bộ phận nhân sự đang cần người phụ trách phỏng vấn Nhà quản trị cần chuẩn bị cuộc phỏng vấn

cho chu đáo cũng như tạo một bầu không khí phỏng vấn thoải mái Có hai loại phỏng vấn: phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không theo mẫu Phỏng vấn sâu rất quản trọng cho nên nhà quản trị phải biết nên làm những gì và nên tránh những gì khi phỏng vấn

Sau khi đã hoàn thành các nội dung trên, thì chuyển sang giai đoạn sau cùng là khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng

1.3.3 Quản lý và sử dụng nhân lực

1 Bố trí và sắp xếp nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của doanh nghiệp, sử dụng và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc Yêu cầu việc bố trí sắp xếp nguồn nhân lực trong tổ chức và các vị trí công việc phải được dựa trên những nguyên tắc: Đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng nơi Quá trình sắp xếp bố trí công việc cho người lao động làm việc trong tổ chức thường phân chia thành 2 nhóm:

- Nhóm những người mới được tuyển dụng mới: Nhóm này dựa trên nguyên tắc tuyển chọn người cho các vị trí trống, mới cho tổ chức nên sau khi

có người đúng yêu cầu, không đặt ra công việc bố trí sắp xếp Họ hiển nhiên

đã có việc để làm

- Nhóm những người đang làm việc trong tổ chức: Nhóm này đã làm việc một thời gian nhất định trong tổ chức, đặt dưới sự quan tâm, chú ý thường xuyên của nhà quản lý và chuyên gia, kết hợp với những người đang

có trong cơ quan có thể thực hiện một quá trình sắp xếp, bố trí lại công việc cho cá nhân Điều này đảm bảo lợi ích chung cho tổ chức cũng như phát huy tốt hơn năng lực của cá nhân trong công việc mới được giao

2 Đề bạt và bổ nhiệm

a Đề bạt:

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có quyền hạn, trách nhiệm và vai trò cao hơn, tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện việc làm tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn Đề bạt có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức và cá nhân người lao động

Thực tế có những loại hình đề bạt sau:

- Đề bạt vào một ngạch đặc biệt khi ngạch có chỗ khuyết;

- Đề bạt lên mức cao hơn về lương;

- Đề bạt thông qua thuyên chuyển đến vị trí cao hơn ở một cơ quan khác;

- Đề bạt do thành lập cơ quan, vị trí mới;

Có các loại bổ nhiệm sau:

- Bổ nhiệm sau tập sự: tức là bổ nhiệm vào vị trí công việc mà tổ chức mong muốn người lao động đáp ứng Đây là một hình thức công nhận chính thức sau thời gian tập sự đó là hoàn thành công việc được giao Việc bổ nhiệm theo cách này phải tuân thủ theo những thủ tục nhất định và thông qua hình thức quyết định bổ nhiệm Bổ nhiệm vào vị trí công việc đồng nghĩa với việc chấp nhận người lao động chính thức làm việc cho tổ chức

- Bổ nhiệm đảm nhận vị trí khác: Việc bổ nhiệm theo hình thức này gắn liền với quyết định “sắp xếp, bố trí nhân sự” Thuật ngữ bổ nhiệm cũng được

sử dụng chung trong nhiều trường hợp khác như khi người lao động được thăng tiến, đề bạt vào các vị trí cao hơn vị trí quản lý thuận lợi hơn

c Thuyên chuyển:

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ cơ quan này sang cơ quan khác Thuyên chuyển có thể hiểu theo hai quy mô: (1) Thuyên chuyển nội bộ trong một tổ chức tức là chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; (2) Thuyên chuyển từ cơ quan, tổ chức này sang cơ quan, tổ chức khác

d Luân chuyển:

Luân chuyển là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của một người sang vị trí khác theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra của tổ chức.Luân chuyển thường không gắn liền với lý do về thực thi công việc mà mang ý nghĩa của quá trình sắp xếp lại nguồn nhân lực của

tổ chức nhằm nhiều mục tiêu khác nhau của quản lý nguồn nhân lực Những mục tiêu chủ yếu của việc luân chuyển:

- Tạo cho người lao động có thể đảm nhận được nhiều vị trí công việc khác nhau trong tổ chức

- Cơ hội để phân công đảm nhận các vị trí khác nhau khi có đủ tiêu chuẩn

1.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đây là một công tác, một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại hình tổ chức nào Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi Tổ chức nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công nhất Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi bao gồm các bước sau đây:

- Thấy được nhu cầu cần phải thay đổi

- Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp

- Giảm bớt sự đối kháng với sự thay đổi, triển khai chức vụ mới

- Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển

Ở bất cứ cơ quan hoặc tổ chức nào, khi có sự thay đổi tất nhiên sẽ có sự phản kháng dưới bất kỳ hình thức nào Nhà quản trị phải thấy rõ vấn đề này

để tìm cách giải thích cho cấp dưới biết rằng đáp ứng với sự thay đổi là cần thiết Cần phải áp dụng mọi biện pháp, nhằm giảm bớt sự chống đối như tạo

sự tin tưởng nơi cán bộ công nhân viên Phải cho họ thấy rằng mọi sự thay đổi trong cơ quan đều có tính khách quan Ngoài ra, cần phải công khai hóa công việc đổi mới Và tích cực hơn nữa, nhà quản trị nên để cho công nhân viên thảo luận về sự thay đổi hay đổi mới một cách dân chủ Tiến trình đào tạo và phát triển: Bao gồm các bước sau đây: Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển;

Ấn định các mục tiêu cụ thể; Lựa chọn các phương pháp thích hợp; Lựa chọn các phương tiện thích hợp; Thực hiên chương trình đào tạo và phát triển; Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển

Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp Có hai loại phương pháp áp dụng với từng loại đối tượng: Phương pháp phát triển cấp quản trị, và phương pháp đào tạo công nhân

Phương pháp phát triển cấp quản trị gồm: phương pháp (PP) dạy kèm,

PP trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống (điển quản trị), PP hội nghị,

PP mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh, PP đào tạo tại bàn giấy,

PP đóng kịch, PP luân phiên công tác, PP giảng dạy theo từng thứ tự chương trình, PP giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thuyết trình và các phương pháp khác

Phương pháp đào tạo công nhân bao gồm: PP đào tạo tại chỗ hay kèm cặp, đào tạo học nghề, PP sử dụng dụng cụ mô phỏng, đào tạo xa nơi làm việc, luân phiên công tác, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy vi tính, và các bài thuyết trình trong lớp

Sau cùng nhà quản trị phải có chiến lược phát triển nhân lực, phát triển người kế thừa, và hoạch định người kế thừa để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt

1.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

1 Đánh giá thành tích công tác

Triển khai hệ thống đánh giá thành tích công tác (TTCT) một cách có hiệu quả là một việc hết sức khó khăn nhất trong tiến trình quản trị nhân lực Đánh giá TTCT là một công việc rất quan trọng bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng Việc đánh giá thành tích hời hợt, chủ quan sẽ dẫn tới những kết quả tệ hại nhất trong quản trị nhân lực

Đánh giá TTCT giúp cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi; giúp hoạch định nguồn nhân lực; là cơ sở để tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên; giúp phát triển nhân lực; giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp; là

cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ; giúp cho nhà quản trị có các quyết định thuộc lĩnh vực tương quan nhân lực nội bộ; giúp đánh giá tiềm năng của nhân viên Để đạt được mục tiêu trên đây, nhà quản trị phải nắm vững một số chính sách liên quan đến đánh giá TTCT

Đánh giá TTCT là một hệ thống, do đó nó là một tiến trình Tiến trình này bao gồm các giai đoạn sau: Xác định mục tiêu đánh giá TTCT; ấn định kỳ vọng của công việc; xem xét các công việc được thực hiện tới đâu; sau đó đánh giá sự hoàn thành công tác dựa vào sự so sánh đối chiếu giữa tiêu chuẩn với mức độ hoàn thành công việc; và sau cùng là tiến trình thảo luận việc

đánh giá với nhân viên Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, hàng quý, sáu tháng, hay cuối năm Tuy nhiên các nhân viên tập

sự sẽ được đánh giá ngay sau khi hết hạn tập sự

Tùy theo mục tiêu đánh giá mà các cấp quản trị sẽ áp dụng phương thức đánh giá TTCT cho phù hợp Có rất nhiều phương pháp đánh giá như: phương pháp mức thang điểm ; phương pháp xếp hạng bao gồm xếp hạng luân phiên và so sánh từng cặp; phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng; phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật; phương pháp theo tiêu chuẩn công việc; phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi; phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và theo lý thuyết Z; và các phương pháp khác ít phổ biến

Để cho việc đánh giá được khách quan và thực tế hơn, nhà quản trị cần phải lưu ý một số khuyết điểm trong việc đánh giá, đồng thời cần áp dụng một

số phương pháp thực hành đang áp dụng tại các nước phát triển

2 Đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để

có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần:

a Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất được thực hiện thông qua các hình thức sau:

- Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người hưởng lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan

hệ trong nền kinh tế thị trường Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc

+ Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán,…

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng,… Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một

số công việc có tính chất đặc biệt Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động Tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thưởng chủ yếu:

+ Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao

+ Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

+ Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp + Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …

b Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

- Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc

sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

1.4 Các nhân t ố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1 Sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Vì vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt

ở tất cả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đối với một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các

biện pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy liên quan đến công việc đó Nếu không có quản trị nhân

sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng

biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo

ra được một đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò

của nhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quản trị phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạt kết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái

độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng người trong doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp Để tạo động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ

bản tác động lên động cơ làm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho doanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân, mỗi nhóm công tác; mỗi người

phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà mình đã đảm nhận; phải

có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những người có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp

với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

1.4.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1 Nhân tố môi trường kinh doanh

a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp:

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề

ra sứ mạng mục tiêu của mình

Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất

lớn đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn

có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động

có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ

lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng

Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang

giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải

chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình

theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra

số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh

nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình

sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

b) Môi trường bên trong của doanh nghiệp:

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng

tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…

Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một

tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

2 Nhân tố con người

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh

hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất

cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

3 Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều

có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.5 Đặc điểm của hoạt động xây d ựng có ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực

1.5.1 Đặc điểm chung của hoạt động xây dựng

Ngoài những đặc điểm chung của một ngành công nghiệp thì xây dựng còn có những đặc điểm riêng Đặc điểm đó là:

- Hoạt động xây dựng không có tính chu kỳ của sản xuất và thời gian xây

1.5.2 S ự tác động của hoạt động xây dựng đến công tác quản trị nhân lực

Đối với ngành xây dựng nói chung thì quá trình quản trị nhân lực có đặc thù riêng với những khác biệt rõ rệt so với các ngành, lĩnh vực khác Trong đó

con người cùng với máy móc và vật liệu xây dựng là ba bộ phận cấu thành chính trong ngành xây dựng nói chung và các công trình nói riêng Vì vậy

việc kiểm soát những yếu tố đó là hết sức phức tạp và chịu sự tác động mạnh

từ chính hoạt động xây dựng của doanh nghiệp Ở đây, tác giả chỉ nêu những

vấn đề ảnh hưởng của hoạt động xây dựng đối với công tác quản trị nhân lực

Từ những đặc điểm chung của hoạt động xây dựng có thể thấy rằng nó ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề nhân lực Thực tế chỉ ra rằng rất nhiều doanh nghiệp, công trường xây dựng, dự án triển khai đã và đang gặp khó khăn khi nguồn nhân lực hiện tại không đáp ứng được yêu cầu, trong khi nguồn thay

thế và bổ sung rất khó thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn

1.6 Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực

Trong thời đại ngày nay, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác Chính vì

thế, hầu như tất cả các nước trên thế giới đã có những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong nước và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ các nước khác phục vụ cho sự nghiệp phát triển của quốc gia mình

1.6.1 Kinh nghi ệm quản trị nhân lực trên thế giới

1 Kinh nghi ệm đào tạo thu hút nhân lực tại Mỹ

Với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên

giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm sẽ tăng lên rất nhiều

Ở Mỹ, chính phủ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh

thế giới thứ hai đã mang lại cho Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, bác học giỏi từ châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào Mỹ Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực

2 Kinh nghi ệm đào tạo các nhà quản lý và sử dụng nhân lực tại Nhật Bản Kinh nghi ệm đào tạo các nhà quản lý tại Nhật Bản

Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân

lực ở Châu Á Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật

Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó, chương trình giáo dục đối với cấp

tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến

15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại

học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Nhật Bản trở thành một trong

những cường quốc giáo dục của thế giới

Về sử dụng và quản lý nhân lực, các doanh nghiệp tại Nhật Bản thực

hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở

Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có

chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm

Kinh nghiệm về sử dụng và duy trì nhân sự tại Nhật Bản

Một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào chính

là0T 0T49Tnghệ thuật quản lý nhân sự49T Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động,

chất lượng sản phẩm Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quan trọng của yếu tố quản lý nhân sự

Trong thế kỷ 20, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản, góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc tế ngày nay

Các doanh nghiệp tại Nhật Bản, "49Tcông việc làm trọn đời49T" luôn là phương pháp nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác

3 Kinh nghiệm đào tạo nhân lực tại Hàn Quốc

Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi

của nền kinh tế Đây là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia này Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa

mù chữ cho toàn dân Những năm sau đó, hệ thống giáo dục dần được đẩy

mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệp trong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩy mạnh hoạt động nghiên

cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ, nâng cao chất lượng giáo dục và học suốt đời Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo

dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học suốt đời Tháng 12-2001, Chính phủ Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005 Tiếp đó, Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực

hiện hiệu quả Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên

cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri

thức

4 Kinh nghi ệm đào tạo nhân lực tại Singapore

Singapore được coi là quốc gia hình mẫu ở khu vực Đông Nam Á về phát triển nguồn nhân lực Thực tế đã minh chứng, quốc gia nhỏ bé này đã rất thành công trong việc xây dựng một đất nước có trình độ dân trí cao và hệ

thống giáo dục phát triển hàng đầu châu Á Hệ thống giáo dục của Singapore

rất linh hoạt và luôn hướng đến khả năng, sở thích cũng như năng khiếu của

từng học sinh nhằm giúp các em phát huy cao nhất tiềm năng của mình Bên

cạnh việc ứng dụng các tiến bộ của khoa học - công nghệ mới vào giảng dạy, chương trình đào tạo của Singapore luôn chú trọng vào giáo dục nhân cách, truyền thống văn hóa dân tộc

Chủ trương thu hút sinh viên quốc tế đến học tập, Chính phủ Singapore

miễn xét cho du học sinh quốc tế, không đòi hỏi phải chứng minh tài chính, chi phí học tập vừa phải, môi trường học tập hiện đại, các ngành nghề đào tạo

đa dạng Nhà nước Xin-ga-po chỉ đầu tư vào rất ít trường công lập để có chất lượng mẫu mực, có chính sách tín dụng thích hợp để thu hút đào tạo nhân tài

Đối với khối ngoài công lập, Chính phủ tạo điều kiện để phát triển, khuyến khích việc liên thông, liên kết với nước ngoài, mời gọi các đại học quốc tế đặt chi nhánh

5 Kinh nghi ệm thu hút và tuyển dụng của các doanh nghiệp Trung Quốc

Những thay đổi nhanh chóng trong kinh tế Trung Quốc đã tác động

mạnh mẽ tới vai trò của người quản lý doanh nghiệp trong xã hội Trung

Quốc Vai trò của người quản lý chuyển từ việc chủ yếu tập trung vào quản lý con người sang cách quản lý dựa vào sự nắm bắt thị trường, quản lý tài chính

và cách suy nghĩ chiến lược để khuyến khích cạnh tranh

Khi các doanh nghiệp ở Trung Quốc tuyển dụng lao động, điều họ cần

nhận thức đó là các khả năng lựa chọn là sẵn có cho một vị trí Có bốn kiểu ứng viên thường được xem xét là lao động địa phương Trung Quốc, lao động Trung Quốc ở nước ngoài, người Trung Quốc trở về nước và người Trung

của các công dân của mình từ nước ngoài

1.6.2 Kinh nghi ệm quản trị nhân lực ở Việt Nam

1 Kinh nghi ệm đào tạo nhân lực tại Tổng Công Ty Sông Đà

Với mục tiêu xây dựng, phát triển trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh,

từ nhiều năm nay, Tổng công ty Sông Đà luôn xác định phát triển nguồn nhân

lực là chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng tâm Hiện nay, toàn Tổng Công

ty Sông Đà có hơn 30 nghìn lao động, trong đó có hơn 20 nghìn người là công nhân kỹ thuật lành nghề, 47 tiến sĩ và thạc sĩ , gần 5000 người có trình độ đại học thuộc nhiều lĩnh vực Để đáp ứng cơ bản yêu cầu của người lao động và

người sử dụng lao động , Tổng Công ty đã phối hợp với các trường đại học , các trung tâm đào tạo , các trường dạy nghề để đào tạo , tuyển dụng , bồi dưỡng cho cán bộ quản lý , cán bộ, công nhân kỹ thuật theo đúng tiêu chuẩn bằng cấp ngành nghề, bậc thợ phù hợp với cơ chế quản lý mô hình phát triển

của Tổng Công ty

2 Công trình nhà máy thủy điện Hòa Bình

Nhà máy Thủy điện Hòa Bình được xây dựng tại hồ Hòa Bình , tỉnh Hòa bình, trên dòng sông Đà thuộc miền Bắc Việt Nam Cho đến nay, đây là công trình thủy điện lớn nhất Việt Nam và Đông Nam Á Nhà máy do Liên Xô giúp

đỡ xây dựng và vận hành Công trình khởi công xây dựng ngày 6 tháng 11 năm 1979, khánh thành ngày 20 tháng 12 năm 1994 Công suất sản sinh điện năng theo thiết kế là 1920 megawatt, gồm 8 tổ máy, mỗi tổ máy có công suấ t 240.000 kilowatt Sản lượng điện hàng năm là 8,16 tỷ kilowatt giờ (KWh) Trong quá trình 15 năm thi công xây dựng và lắp máy , đã có hơn 3 vạn người công nhân và kỹ sư Việt Nam cùng với hơn 1000 chuyên gia tình nguyện Liên Xô làm việc trên công trường Các kỹ sư và công nhân Việt Nam

đã được tiếp cận với các công nghệ thi công mới hiện đại , cùng với những thiết bị tiên tiến và phương pháp quản lý thi công tốt nhất của Liên Xô Do vậy, họ đã trưởng t hành lên rất nhiều , với các kinh nghiệm bổ ích , tay nghề làm việc và hiểu biết về xây dựng, lắp máy đã được nâng cao rõ rệt

Tuy nhiên vấn đề gặp phải là khi công trình hoàn thành đã làm cho một

số lượng lớn các kỹ sư và công nhận giỏi , lành nghề bị mất việc làm do các nhà quản lý chưa có kinh nghiệm trong việc tái cơ cấu và bố trí lại lực lượng lao động dôi dư ra Đây chính là một sự lãng phí nguồn nhân lực giỏi, có kinh nghiệm và có hiểu biết dẫu ràng Việt Nam đang rất cần họ cho các công trình xây dựng thủy điện khác trong khắp cả nước

1.7 T ổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Ở nước ta, quản trị nhân lực là một công tác không chỉ được quan tâm ở

tầm quốc sách của Quốc gia mà công tác này đang được quan tâm đặc biệt ở

tầm doanh nghiệp, cơ quan trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh quyết liệt về mọi nguồn lực Chính vì lẽ đó, có có rất nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, có

thể kể ra một số nghiên cứu tiêu biểu như:

Luận văn thạc sĩ: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực

t ại Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu cao su, của tác giả Lê

Thị Ngọc Lý, trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008.Đề tài này đã được nghiên cứu trên diện rộng chứa các nội dung về những giải pháp thu hút, quản lý nguồn nhân lực một cách chung nhất trong lĩnh vực công nghiệp nói chung

Luận văn thạc sĩ: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 4, của tác giả Dương Thất Đúng, trường Đại học

kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2008 Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên

cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực

sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty

Luận văn thạc sĩ: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân l ực tại Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, của tác giả Phạm Thị

Thúy Mai, trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh năm 2007.Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và nghiên

cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty viễn thông liên tỉnh thông

qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị nguồn nhân

lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Luận văn thạc sĩ: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

t ại công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị Phúc Yên, của tác giả

Nguyễn Thị Thanh Hòa, năm 2012 Đề tài đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tại công ty cổ phần môi trường và công trình đô thị Phúc Yên thông qua việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty

Phát triển nguồn nhân lực kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta do

Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm biên soạn (1996) Nội dung cuốn sách nói về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nhân lực ở một số nước trên thế giới

Phát triển nguồn nhân lực ở vùng dân tộc thiểu số Việt Nam đáp ứng yêu

cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, của PGS.TS Nguyễn Đăng Thành (2011) Công trình đã trình bày những luận cứ lý thuyết và thực

tiễn nhằm để nhận thức đầy đủ và toàn diện hơn vấn đề phát triển nguồn nhân

lực ở vùng dân tộc thiểu số Bên cạnh đó, tác giả còn đề xuất hệ quan điểm,

giải pháp toàn diện cho hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực dân

tộc thiểu số phục vụ yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước nói chung, tại các vùng dân tộc thiểu số nói riêng

Bài của của tác giả Đỗ Huyền đăng trên báo kinh tế doanh nhân thời đại (2011) Nội dung bài báo đưa ra những hạn chế của nguồn nhân lực Việt Nam

đó là thiếu công nhân lành nghề để phát triển các ngành kinh tế chủ lực Và đưa ra các giải pháp cụ thể để khắc phục những hạn chế về nguồn nhân lực

hiện nay của Việt Nam để các bộ ngành địa phương, các tổ chức doanh nghiệp phải có kế hoạch phát triển nhân lực của riêng mình

Tóm lại, có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực, các ngành khác nhau Các nghiên cứu nêu

thực trạng về nhân lực và những hạn chế cần khắc phục từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đó Tuy nhiên, các nghiên cứu đó chưa xem xét và tiếp cận một cách có hệ thống về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Điểm khác biệt của đề tài : “Công ty Cổ phần Sông Đà 2” của tác giả đó là tác giả tiếp cận công tác quản trị nhân lực ở rất nhiều khía cạnh khác nhau, tác giả tìm ra những hạn chế và bất cập trong những khía cạnh đó,

từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu nhất nhằm củng cố và hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực trong điều kiện cụ thể của Công ty Cổ phần Sông

Đà 2

K ết luận chương 1

Hiện nay, công tác quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam đã được coi trọng và phát triển, tuy nhiên vẫn còn nhiều bất cập và hạn chế và gây lãng phí nguồn nhân lực, hiệu quả công việc không cao Vì vậy, việc bố trí và sử dụng lao động sao cho hợp lý là nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức, doanh nghiệp cũng đang giành được sự quan tâm hàng đầu do sự tiến bộ của khoa học , kỹ thuật, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu , xác định nhu cầu , đưa ra các chính sách và thự c hiện các chương trình hoạt động, bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất , chất lượng và hiệu quả cao

Trên thế giới, công tác quản trị nhân lực luôn được các nhà quản trị quan tâm và có chiến lược phát triển nguồn nhân lực của riêng mình Tuy nhiên, họ đều có điểm chung đó là công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu, vì nó sẽ giúp họ có được nguồn nhân lực với chất lượng tốt nhất Đây cũng là kinh nghiệm để Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp của

Việt Nam nói riêng học hỏi và đúc rút được những kinh nghiệm quý báu cho riêng mình

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

T ẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 2 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Sông Đà 2

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri ển

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Sông Đà 2

Tên giao dịch đối ngoại: Song Da 2 Joint Stock Company

Tên viết tắt: Song Da 2 JSC

Vốn điều lệ: 120.000.000.000 (một trăm hai mươi tỷ) đồng

Địa chỉ: Km 10, Đường Nguyễn Trãi, Hà Đông, Hà Nội

Bộ trưởng Bộ xây dựng, Công ty Sông Đà 2 thuộc Công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Sông Đà 2

Công ty Cổ phần Sông Đà 2 chính thức được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 01 tháng 03 năm 2006 theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 0303000430 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Tây cấp; Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 5 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp ngày 26 tháng09 năm 2008

Ngày 30/11/2007, cổ phiếu của Công ty chính thức giao dịch tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà nội với mã chứng khoán là Sông Đà 2 theo Quyết định số 360/QĐTTGDCKHN của Trung tâm giao dịch chứng khoán

Hà Nội

Trải qua gần 30 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Sông Đà 2

đã không ngừng lớn mạnh Từ một công ty xây dựng đơn ngành , ngày nay Công ty đã trở thành một công ty đa ngành , đa sản phẩm Từ chỗ Công ty chỉ xây dựng cá c công trình dân dụng , đến nay Công ty đã tham gia vào kinh doanh rất nhiều lĩnh vực như : Xây dựng dân dụng và công nghiệp , xây dựng các công trình có kết cấu hạ tầng phức tạp và qui mô lớn như : sân bay, bến cảng và đường cao tốc Đặc biệt Công ty có đủ năng lực để đảm nhận thi công trọn gói một công trình thủy điện có công suất trung bình Ngoài ra, Công ty còn đầu tư kinh doanh bất động sản và sản xuất vật liệu xây dựng…

Với những đóng góp to lớn vào công cuộc xây dựng đất nước, Công ty

đã được các Bộ, Ngành, Nhà nước đánh giá cao và tặng thưởng nhiều danh hiệu cao quý:

- Nhiều bằng khen của chính phủ;

- 01 Huân chương độc lập hạng 3;

- 01 Huân chương lao động hạng nhất;

- 02 Huân chương lao động hạng 2;

- 04 Huân chương lao động hạng 3;

- 30 huy chương vàng công trình xây dựng đạt chất lượng cao;

- Cờ đơn vị xuất sắc ngành xây dựng năm 2008; 2009 và nhiều Bằng khen của Bộ xây dựng

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Đặc điểm của ngành xây dựng có tính đặc thù nên việc tổ chức bộ máy

của Công ty cũng có những đặc điểm riêng Công ty đã bố trí tương đối hợp