hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần tập đoàn hipt

Tổng số cán bộ nhân viên của ban tổ chức nhân sự:6 Số cán bộ nhân viên chuyên trách công tác quản trị nhân sự: 6  Trung tâm đào tạo & phát triển nguồn nhân lực Chức năng: - Thực hiện ch

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iv

LỜI NÓI ĐẦU 1

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở ĐƠN VỊ THỰC TẬP 2

1.1 Tổng quan về đơn vị: 2

1.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển: 2

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức 2

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị 4

1.1.3.1 Số lượng lao động4 1.1.3.2 Chất lượng lao động 4 1.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực 5

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực 5

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công tác quản trị nhân lực 8

1.3 Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực 12

1.3.1 Tổ chức bộ máy và định mức lao động 12

1.3.1.1Tổ chức bộ máy 12 1.3.1.2Định mức lao động 13 1.3.2 Thu hút nhân lực 13

1.3.3 Sử dụng nhân lực 14

1.3.3.1Công tác cán bộ 14 1.3.3.2Đánh giá thực hiện công việc 15 1.3.3.3Thù lao phúc lợi 16 1.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 18

1.4 Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị 18

PHẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNGTẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT 20

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng 20

2.1.1 Một số khái niệm về nghiệp vụ tuyển dụng 20

2.1.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 20

2.1.3 Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng 21

2.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng 22

2.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 22 2.1.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 24 2.1.5 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực 25

2.1.5.1 Tuyển mộ 25 2.1.5.2 Tuyển chọn 29 2.1.6 Các chỉ số đánh giá kết quả tuyển dụng 32

2.1.7 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng tại tập đoàn HIPT 34

Chương II: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Tập đoàn HIPT 35

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của Tập đoàn HIPT 35

2.2.1.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 35 2.2.1.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 36 2.2.2 Nội dung công tác tuyển dụng của Tập đoàn HIPT 37

2.2.2.1 Tuyển mộ 38 2.2.2.2 Tuyển chọn 44 2.2.3 Đánh giá kết quả công tác tuyển dụng năm 2011 49

2.2.3.1 Tích cực 49 2.2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của các mặt hạn chế 49 Chương III: Giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại tập đoàn HIPT 52

2.3.1 Định hướng của doanh nghiệp về công tác tuyển dụng 52

2.3.2 Các giải pháp đối với công tác tuyển dụng 52

2.3.2.1 Các giải pháp với công tác tuyển mộ 52 2.3.2.2 Các giải pháp đối với công tác tuyển chọn 54 2.3.2.3 Các giải pháp khác 56 KẾT LUẬN 58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 59

PHỤ LỤC 60

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

1 Hình 1.1: Sơ đồ điều hành tập đoàn HIPT 2011-2015

2 Hình 1.2: Số liệu thống kê lao động theo giới tính năm 2011

3 Hình 1.3: Số liệu thống kê lao động theo trình độ từ năm 2009-2011

4 Hình 1.4: Biểu đồ thống kê lao động theo trình độ từ 2009-2011

5 Hình 1.5: Thống kê cán bộ quản trị nhân sự theo năng lực

6 Hình 1.6: Phân công công việc trong bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực

7 Hình 1.7: Các loại tiền thưởng trong một năm của Tập đoàn HIPT

8 Hình 1.8: Mức phụ cấp theo các vị trí công việc

9 Hình 2.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của tập đoàn HIPT

10.Hình 2.2: Sơ đồ bước triển khai công tác tuyển dụng của tập đoàn HIPT11.Hình 2.3: Nhu cầu tuyển dụng năm 2011

12.Hình 2.4: Kết quả công tác tuyển dụng năm 2011 của Tập đoàn HIPT

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TTĐT&PTNNL: Trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

LỜI NÓI ĐẦU

Sau gần ba mươi năm đổi mới, chuyển từ nền kinh tế tập trung bao cấp sangnền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa đã đem lại cho đất nước tanhững chuyển biến tích cực Các ngành công nghiệp, nông nghiệp dần dần hộinhập, tiếp cận những tinh hoa công nghệ của thế giới Không nằm ngoài xu hướng

đó, ngành công nghệ thông tin ở nước ta cũng đã có sự manh nha phát triển vớinhững công ty về công nghệ thông tin đầu tiên vào những năm đầu của thập kỷ 90.Cho đến những năm gần đây, chịu ảnh hưởng bởi sự phát triển như vũ bão của nềncông nghệ, nền công nghệ thông tin của Việt Nam đã có những bước phát triển rấtđáng khen ngợi, đóng góp lớn vào sự tăng trưởng GDP của toàn quốc Nhìn thấyđược tầm quan trọng và tiềm năng phát triển công nghệ nói chung và công nghệthông tin nói riêng, Đảng và nhà nước ta đã có những chính sách, chủ trương nhằmtạo điều kiện phát triển toàn diện, hướng tới đất nước ta có một nền kinh tế hiệnđại

Công nghệ thông tin là một ngành sử dụng nhiều chất xám, đem lại giá trị kinh

tế cao, do đó để có được thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏiphải có đội ngũ lao động có chuyên môn cao, nhiệt huyết Hiểu được điều đó, rấtnhiều các công ty công nghệ trong nước đã có các chính sách nhằm tạo cho mìnhmột lực lượng lao động có chất lượng cao trong đó có công tác tuyển dụng đượcchú trọng Với sự phát triển nhanh chóng của ngành công nghệ thông tin như hiệnnay đã và đang tạo nên sự cạnh tranh trên thị trường lao động lĩnh vực công nghệthông tin và gia tăng áp đối với công tác tuyển dụng

Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tuyển dụng trong lĩnh vựccông nghệ thông tin và qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Tập đoàn HIPT,

em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Tập

đoàn HIPT” Mặc dù đã cố gắng rất nhiều trong quá trình thực tập, thu thập và

phân tích nhưng báo cáo thực tập này vẫn khó tránh khỏi những thiếu sót, rất mongđược thầy cô và bạn đọc giúp đỡ Em cũng xin cám ơn giảng viên Th.s Phạm NgọcThành đã giúp đỡ em rất nhiều trong việc thực hiện bài báo cáo thực tập này

Em xin trân thành cám ơn!

PHẦN 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP VÀ TỔ CHỨC

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Ở ĐƠN VỊ THỰC TẬP

1.1 Tổng quan về đơn vị:

1.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển:

 Giới thiệu chung:

- Tên đơn vị: Công ty cổ phần Tập đoàn HIPT (gọi tắt là Tập đoàn HIPT)

- Tên giao dịch quốc tế: Group company shares HIPT (HIPT GROUP)

- Trụ sở chính: Số 152 Thụy Khuê – Tây Hồ - Hà Nội

Năm 2000 đánh dấu sự chuyển mình mang tính bước ngoặt khi công tychuyển đổi cơ cấu từ công ty TNHH sang công ty cổ phần thể hiện tầm nhìn vànắm bắt xu thế phát triển của đất nước.Trên nền tảng là một công ty công nghệthông tin, với sự nỗ lực của toàn thể lãnh đạo, cán bộ và nhân viên, Tập đoàn HiPT

đã và đang phát triển theo định hướng mô hình tập đoàn, đa ngành, đa lĩnh vực, lấygiải pháp công nghệ thông tin làm nền tảng cốt lõi.Lĩnh vực hoạt động của Tậpđoàn HiPT bao gồm: Cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin cung cấp cácthiêt bị tin học tích hợp hệ thống, phát triển phần mềm, cung cấp dịch vụ CNTT vàtruyền thông, đào tạo và chuyển giao công nghệ, cung cấp dịch vụ bảo hành bảo trìcác sản phẩm CNTT, nghiên cứu, thiết kế, sản xuất và phân phối các thiết bị đầucuối viễn thông

Trải qua 17 năm phát triển, Tập đoàn HIPT hiện nay đã có gần 500 nhân viênvới chuyên môn và tay nghề cao, được đào tạo tại các trường đại học hàng đầutrong và ngoài nước và đạt được rất nhiều thành công như được UNESCO traotặng bảng vàng “Doanh nghiệp văn hoá UNESCO Việt Nam”; đứng trong bảngxếp hạng VNR500 – Top 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam 2010;được khách hàng, đối tác và thị trường đánh giá cao

1.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức

HỆ THỐNG ĐẢM

BẢO VẬN HÀNH

HỆ THỐNG TÀI CHÍNH

HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG

Trưởng Ban

TRUNG TÂM ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Giám đốc Trung tâm

Trung tâm Giải pháp Công nghệ

Giám đốc Trung tâm

SƠ ĐỒ ĐIỀU HÀNH HiPT 2011 - 2015

KHỐI KINH DOANH ĐẦU TƯ Chủ tịch Khối

KHỐI KINH DOANH THƯƠNG MẠI

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

Trưởng Ban

1.1.3 Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị

1.1.3.1 Số lượng lao động

Theo số liệu thống kê trong năm 2011, số lượng lao động trung bình trong năm

là 492 người Số liệu cụ thể khi phân loại theo giới tính như sau:

Hình 1.2: Số liệu thống kê lao động theo giới tính năm 2011

(Nguồn Ban tổ chức nhân sự)

Qua số liệu trên ta có thể thấy tỷ lệ nam/nữ trong Tập đoàn HIPT khá đồng đều,khác so với các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin có tỷ lệ nam caohơn nữ rất nhiều Cán bộ nhân viên của Tập đoàn HIPT tương đối trẻ với độ tuổitrung bình là 28 rất năng động và nhiệt tình trong công việc Điều này tạo nên sự hàihòa trong công việc cũng như trong các hoạt động văn hóa khác tại tập đoàn

1.1.3.2 Chất lượng lao động

Số liệu thống kê chất lượng lao động trong 3 năm 2009,2010,2011 có số liệu cụ thểnhư sau:

Hình 1.3: Số liệu thống kê lao động theo trình độtừ năm 2009-2011

(Nguồn Ban tổ chức nhân sự)

Hình 1.4: Biểu đồ thống kê lao động

Nam 2009 Nam 2010 Nam 2011

Trên d?i h?c Ð?i h?c

Du ? i d?i h?c

theo trình độ trong từ năm 2009-2011

Qua số liệu thống kê, ta thấy số lao động có trình độ đại học luôn đạt xấp xỉ 70%

và trên đại học là khoảng 5%, điều này phản ánh chất lượng lao động ở đây có trình

độ cao HiPT hiện đang sở hữu các chứng chỉ công nghệ quốc tế như CCNA, CCNP,CCIE cũng như các chứng chỉ đào tạo định kỳ của các đối tác Cisco, Microsoft, IBM,

HP, Acer,…

Theo số liệu ở bảng ta cũng có thể thấy rằng số lao động ở Tập đoàn HIPT có xuhướng tăng, cùng với đó là sự gia tăng của nhóm lao động có trình độ đại học trong 3năm liên tiếp Trong tương lai, do sự mở rộng hoạt động kinh doanh dự báo số lượnglao động ở Tập đoàn HIPT sẽ tiếp tục tăng cả về số lượng và chất lượng Đây là xuhướng có lợi cho tập đoàn HIPT để ngày càng gia tăng chất lượng đội ngũ cán bộ,nhân viên của tập đoàn góp phần làm nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.2 Tổ chức công tác quản trị nhân lực

1.2.1 Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực

Hiện nay, thực hiện nhiệm vụ chuyên trách quản trị nhân lực được thực hiện bởiBan tổ chức nhân sự và Trung tâm đào tạo & phát triển nguồn nhân lực Trong đó Ban

tổ chức nhân sự sẽ chịu trách nhiệm chính về công tác quản trị nhân lực còn Trungtâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ chịu trách nhiệm công tác đào tạo và pháttriển Ngoài ra còn một bộ phận các nhân viên nhân sự đơn vị tại các công ty thànhviên của Tập đoàn HIPT tham gia thực hiện chức năng chuyên trách về quản trị nhânlực

 Ban tổ chức nhân sự

Chức năng:

- Tổ chức bộ máy nhân sự hoạt động theo chức năng nhiệm vụ được quyđịnh.

- Phối hợp cùng các đơn vị/ phòng ban trong công tác hoạch định nguồnnhân lực

- Thiết kế và tổ chức thực hiện các chương trình thu hút nguồn nhân lực

- Xây dựng và tổ chức các kế hoạch đào tạo, phát triển

- Hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực

- Duy trì và phát triển quan hệ lao động

Tổng số cán bộ nhân viên của ban tổ chức nhân sự:6

Số cán bộ nhân viên chuyên trách công tác quản trị nhân sự: 6

 Trung tâm đào tạo & phát triển nguồn nhân lực

Chức năng:

- Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho Tập đoàn

- Tư vấn, tham mưu cho TGĐ về các vấn đề liên quan đến đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực mới

- Cung cấp các dịch vụ đào tạo và nguồn nhân lực mới cho các CTTVkhác trực thuộc

- Có trách nhiệm tuân thủ đúng quy chế quản lý nội bộ của Tập đoàn HiPT

và các quy định cụ thể khác cũng như các quy định của pháp luật hiệnhành

- Đề xuất, xây dựng các chính sách pháp lý liên quan đến hoạt động đàotạo và phát triển nguồn nhân lực, trực tiếp thực thi sau khi được phêduyệt

Tổng số cán bộ nhân viên của Trung tâm đào tạo & phát triển nguồn nhân lực:

2(trong đó giám đốc trung tâm đồng thời là trưởng ban tổ chức nhân sự)

Số cán bộ nhân viên chuyên trách công tác quản trị nhân sự: 2

 Nhân viên nhân sự đơn vị

- Thực hiện triển khai các chương trình, kế hoạch hoạt động của Ban tổchức nhân sự , Trung tâm đào tạo & phát triển nguồn nhân lực

- Tham mưu cho trưởng đơn vị, Ban tổ chức nhân sự, Trung tâm đào tạo &phát triển nguồn nhân lực các vấn đề liên quan tới nhân sự tại đơn vị.

Tổng số cán bộ nhân sự đơn vị: 5

Tổng số cán bộ nhân viên chuyên trách quản trị nhân sự: 12

Qua đó ta có tỷ lệ số lượng lao động trên nhân viên nhân sự là: 492/12 = 41

Như vậy có nghĩa là ở Tập đoàn HIPT cứ 41 lao động sẽ có 1 nhân viên nhân sự, tỷ lệnày là trong mức yêu cầu để đảm bảo công tác nhân sự

 Năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực

Hình 1.5: Thống kê cán bộ quản trị nhân sự theo năng lực

Số năm kinh nghiệm

1 Vũ Thị Thu Hằng Nữ 33 Đại học Quản trị nhân

2 Nguyễn Thị Thanh

3 Nguyễn Trường Minh Nam 29 Đại học Quản trị nhân

5 Nguyễn Thị Mai Anh Nữ 33 Đại học Quản trị kinh

8 Nguyễn Thục Linh Nữ 36 Đại học Quản trị kinh

9 Nguyễn Mỹ Linh Nữ 36 Đại học Quản trị nhân

10 Phạm Thúy Diệu Nữ 33 Đại học Quản trị kinh

(Nguồn Ban tổ chức nhân sự)

Qua bảng trên ta thấy cán bộ của ban tổ chức nhân sự đều có độ tuổi từ 25 – 37,

độ tuổi trung bình của cả ban là hơn 32 tuổi Đây là độ tuổi khá trẻ, tạo điều kiện choviệc học tập và làm việc lâu dài tại tập đoàn

Cán bộ đều có trình độ đại học, đa phần có chuyên môn về quản trị nhân lực và cókinh nghiệm từ 4 – 11 năm, số năm kinh nghiệm trung bình của cả ban là 7.5 năm.Điều này thể hiện cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực của tập đoàn có trình độ vàkinh nghiệm cao, đây là cơ sở để thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức năng của ban tổchức nhân sự

1.2.2 Thực trạng phân công công việc trong bộ phận chuyên trách công

tác quản trị nhân lực

Hình 1.6: Phân công công việc trong bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực

1 Vũ Thị Thu Hằng Trưởng ban

- Xây dựng chiến lược cho côngty,xây dựng các chính sách,hoạchđịnh và chịu trách nhiệm về cáchoạt động nhân sự

- Triển khai kế hoạch,xây dựng tổchức,lựa chọn cán bộ phùhợp,cầu nối với ban Tổng giámđốc …

2 Nguyễn Thị Thanh

- Phụ trách tổ chức các khóa họcđào tạo lãnh đạo cùng các dự ánlớn của cả tập đoàn

- Nắm rõ các yêu cầu về hoạt động

và tổ chức của tập đoàn theo quyđịnh của pháp luật…

3 Nguyễn Trường Minh Phó ban

- Phụ trách hoạt động tuyển dụngcủa toàn công ty,

- Xây dựng và phát triến thươnghiệu,phụ trách cổng thông tinnhân sự,xây dựng chính sáchnhân sự…

4 Đỗ Hồng Minh

Chuyên viêntiền lương vàbảo hiểm

- Tham gia xây dựng quy chếlương, thưởng, các chính sáchphúc lợi

- Thực hiện các công việc trảlương cho toàn bộ Tập đoàn

- Quản lý hệ thống lương và tư vấncho Ban lãnh đạo, Trưởng đơn vị/

bộ phận về lương- phúc lợi

- Tổ chức triển khai và kiểm trathực hiện các chế độ chính sáchđối với người lao động, BHXH,BHYT, phúc lợi khác

5 Nguyễn Thị Mai Anh Chuyên viên

quản lý cán bộ

phòng, trungtâm tích hợp hệthống, trungtâm điện toánđám mây, công

- Thực hiện các thủ tục thành lập

tổ chức, bổ nhiệm và miễnnhiệm

- Tổ chức thực hiện, theo dõi việc

ký kết hợp đồng lao động

- Tổ chức thực hiện đánh giá ngườilao động theo quy định, tư vấncho các Trưởng đơn vị/ bộ phậnkhi cần thiết

- Thực hiện các thủ tục khen

thưởng, kỉ luật đối với người laođộng.

- Thực hiện giải quyết các mốiquan hệ giữa người lao động vàngười sử dụng lao động

- Tư vấn pháp luật trong họat độngnhân sự cho người lao động vàngười sử dụng lao động

6 Đỗ Thùy Dương Chuyên viên

tuyển dụng

- Tham gia hoạch định nguồn nhânlực cho Tập đoàn và từng đơn vịthành viên, tổng hợp nhu cầunhân lực

- Xây dựng các quy trình/thủ tụcliên quan đến họat động tuyểndụng

- Lập kế hoạch, xây dựng và triểnkhai chương trình tuyển dụngxuống các đơn vị thành viên

- Tìm kiếm, thu hút các nguồn lựclao động

- Tham gia quản lý, hướng dẫn vàđào tạo các cán bộ nhân sự tổnghợp các đơn vị thành viên tronglĩnh vực tuyển dụng

7 Nguyễn Thị Hương

Giang

Chuyên viênđào tạo

- Tham gia hoạch định kế hoạchđào tạo cho Tập đoàn và từngđơn vị thành viên, tổng hợp nhucầu đào tạo

- Tư vấn các hoạt động đào tạo đểphát triển nguồn nhân lực

- Lập kế hoạch, xây dựng và triểnkhai chương trình đào tạo xuốngcác đơn vị thành viên

- Xây dựng các quy trình liên quanđến họat động đào tạo

- Tham gia quản lý, hướng dẫn và

đào tạo các cán bộ nhân sự tổng

hợp các đơn vị thành viên tronglĩnh vực đào tạo.

8 Nguyễn Thục Linh Nhân viên nhân

sự đơn vị

- Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực chođơn vị

- Phối hợp với Ban nhân sự và

TTĐT&PTNNL trong triển khaituyển dụng, đào tạo

- Thực hiện công tác thù lao phúc

lợi, quản lý cán bộ tại đơn vị

- Tham mưu, báo cáo kết quả cho Ban tổ chức nhân sự,

TTĐT&PTNNL và lãnh đạo đơn

vị về các chính sách liên quan tới quản trị nhân sự

9 Nguyễn Mỹ Linh Nhân viên nhân

sự đơn vị Như trên

10 Phạm Thúy Diệu Nhân viên nhân

sự đơn vị Như trên

11 Nguyễn Thị Kim Dung Nhân viên nhân

sự đơn vị Như trên

12 Đinh Hoàng Minh Uyên Nhân viên nhân

sự đơn vị Như trên

(Nguồn Ban tổ chức nhân sự)

Qua bảng trên ta thấy việc phân tích công việc cho các vị trí chuyên trách nhân

sự tại Tập đoàn HIPT được thực hiện khá tốt, chức năng và nhiệm vụ của từng vị tríđược quy định rõ ràng Tuy có một vài vị trí trong bộ phận nhân sự làm công việckhông đúng với chuyên ngành đã được đào tạo nhưng đều có kinh nghiệm lâu nămtrong từng lĩnh vực mà mình đảm trách

Vì vậy nhìn chung cán bộ của Ban tổ chức nhân sự và Trung tâm đào tạo đượcphân công đảm nhiệm các vị trí phù hợp với chuyên môn và kinh nghiệm làm việccủa mỗi người Điều này tạo điều kiện rất tốt cho cán bộ thực hiện nhiệm vụ, chứcnăng chuyên môn được phân công, tránh việc chồng lấn công việc, khó xác định tráchnhiệm.

1.3 Tóm lược quá trình triển khai các hoạt động chức năng về quản trị nhân lực I.3.1 Tổ chức bộ máy và định mức lao động

I.3.1.1 Tổ chức bộ máy

Hệ thống chức năng về quản trị nhân lực của tập đoàn HIPT được tổ chức theo ngànhdọc bao gồm Ban tổ chức nhân sự, TTĐT&PTNNL trực thuộc tổng công ty và cáccán bộ nhân sự tại các đơn vị thành viên

- Chuyên gia/chuyên viên là người có khả năng bao quát công việc, tổchức, phối hợp thực hiện, kiểm tra quá trình thực hiện các nghiệp vụ nhân sựcủa CBNS, kịp thời đưa ra những giải pháp giúp họ hoàn thành mục tiêu

Trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Hệ thống chức danh: Giám đốc trung tâm, chuyên viên đào tạo

- Chuyên viên đào tạo: tham gia tư vấn, xây dựng kế hoạch đào tạo, thay mặt tậpđoàn làm việc với các đối tác để tổ chức các khóa đào tạo cho tập đoàn

Cán bộ nhân sự tại các đơn vị

- Cán bộ nhân sự sẽ là các cán bộ nhân sự tổng hợp thực hiện các nghiệp vụ vềnhân sự tại đơn vị, hỗ trợ các chuyên gia/chuyên viên ban Tổ chức nhân sự khicần thiết trong các hoạt động nhân sự

- Cán bộ nhân sự của Văn phòng chi nhánh thuộc đơn vị (CBNS- CN) sẽ là cáccán bộ nhân sự tổng hợp thực hiện các nghiệp vụ về nhân sự tại Văn phòng chinhánh của đơn vị

- Cán bộ nhân sự của Văn phòng chi nhánh thuộc Tập đoàn sẽ là các cán bộ nhân

sự tổng hợp hoặc chuyên gia/chuyên viên theo từng lĩnh vực cụ thể tùy vào quy

mô của Văn phòng chi nhánh, thực hiện các nghiệp vụ nhân sự tại Văn phòngchi nhánh, hỗ trợ các CBNS-CN của đơn vị trong Tập đoàn tại vùng miền

I.3.1.2 Định mức lao động

Hiện nay lao động làm việc tại Tập đoàn HIPT gồm có: công nhân sản xuất, côngnhân phục vụ, cán bộ quản lý Trong khi đó công tác định mức của Tập đoàn HIPTchưa được thực hiện đầy đủ, việc giao chỉ tiêu về sản phẩm, chất lượng phụ thuộc vàongười quản lý và trưởng các bộ phận Điều này dẫn đến việc đưa ra định mức laođộng mang sự chủ quan của cá nhân khiến cho việc giao chỉ tiêu và xác định số laođộng làm việc tại các bộ phận không chính xác

I.3.2 Thu hút nhân lực

 Hoạch định nhân lực

Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình trong kỳ tới,nhân viên nhân sự sẽ lấy làm căn cứ xác định để hoạch định nhân lực chođơn vị trong kỳ tới Sau đó cân đối với số nhân lực hiện có để lập kế hoạchtuyển dụng, xác định rõ số lượng, trình độ chuyên môn, các yêu cầu khác…Chuyên viên tuyển dụng của ban nhân sự có trách nhiệm họtổng hợp kếhoạch tuyển dụng đồng thời tư vấn cho các đơn vị hoàn thiện kế hoạchtuyển dụng của mình

Cán bộ nhân sự đơn vị có trách nhiệm tổ chức phỏng vấn các vị trí thuộcquản lý của đơn vị

I.3.3 Sử dụng nhân lực

I.3.3.1 Công tác cán bộ

 Định hướng

Các khóa học định hướng được mở khi có lao động mới tham gia làm việc tạicông ty nhằm giới thiệu cho người lao động hiểu rõ về cơ cấu tổ chức, định hướng,văn hóa và các quy định làm việc, quy chế lương thưởng tại doanh nghiệp

Tùy theo số lượng lao động mới làm việc tại tập đoàn HIPT mà chuyên viên đàotạo sẽ tổ chức lớp học định hướng cho phù hợp Ngoài ra, chuyên viên đào tạo còn cótrách nhiệm mời, sắp xếp các cán bộ đang làm việc tại tập đoàn HIPT có trình độ vàkinh nghiệm tham gia giảng dạy trong khóa học định hướng

 Bố trí, luân chuyển, thăng chức, đề bạt

Việc quyết định bổ nhiệm/miễn nhiệm phải tuân theo các quy định sau:

o Cấp đề xuất: Cán bộ quản lý trực tiếp hoặc cán bộ quản lý trên 1 cấp

o Cấp tham vấn: Cán bộ quản lý trên 1 hoặc và 2 cấp hoặc và cán bộ đứngđầu trong lĩnh vực có liên quan

o Cấp phê duyệt/quyết định: Theo thẩm quyền quy định của điều lệ vậnhành Tập đoàn HIPT (chủ tịch hội đồng quản trị hoặc và Tổng giám đốcCông ty Cổ phần Tập đoàn HIPT; Chủ tịch công ty hoặc là Giám đốcCông ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên)

Trường hợp thuyên chuyển trong phạm vi đơn vị thì quyết định của trưởngđơn vị là quyết định cuối cùng.

Đối với trường hợp thuyên chuyển giữa các đơn vị thì quyết định của Chủtịch hội đồng quản trị (với các chức danh thuộc thẩm quyền quyết địnhcủa Chủ tịch hội đồng quản trị) và Tổng giám đốc là quyết định cuốicùng

 Là đấu mối liên hệ thông tin, đầu mối trung gian giữa các đơn vị và cánhân liên quan

I.3.3.2 Đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc của tập đoàn HIPT hiện nay đang đượcđánh giá theo KPI 6 tháng/lần cho tất cả các vị trí công việc KPI (Key PerformanceIndicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ cóbản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng cácchỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty

sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.Đối với các lao động, việc đánh giáKPI sẽ do bản thân và người quản lý trên một cấp đánh giá Các nhân viên nhân sựđơn vị có trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giá KPI và báo cáo cho Ban tổ chứcnhân sự Cán bộ của Ban tổ chức nhân sự có trách nhiệm tổng hợp kết quả đánh giáKPI ở các đơn vị và báo cáo cho ban giám đốc

Kết quả đánh giá KPI sẽ được tổng hợp làm căn cứ để đánh giá kết quả làm việccủa người lao động và làm căn cứ để áp dụng các chế độ khen thưởng, kỷ luật Đặcbiệt kết quả này được sử dụng để xác định mức lương mềm vào cuối năm cho ngườilao động, được lấy từ nguồn lợi nhuận của tập đoàn trong 1 năm hoạt động

Để có thể đánh giá theo KPI đòi hỏi tập đoàn phải thực hiện công tác phân tíchcông việc kỹ càng, cùng với đó là việc giao chỉ tiêu theo tháng, quý, năm cũng phải cụthể, rõ ràng giúp nhân viên xác định mục tiêu cần đạt được

I.3.3.3 Thù lao phúc lợi

- Thu nhập của người lao động: Thu nhập của NLĐ là khoản tiền (và các giá trịquy đổi ra tiền – như cổ phiếu hay dịch vụ khác) mà Tập đoàn thỏa thuận vớingười lao động

Hình 1.7: Các loại tiền thưởng trong một năm của Tập đoàn HIPT

Lễ tân, tạp vụ, bảo

vệ, Hành chính tổng 100.000 200.000 500.000 0

o Tỷ lệ giữa Thu nhập cứng và Thu nhập mềm, cũng như sự phụ thuộc củaThu nhập mềm vào hiệu quả công việc cá nhân NLĐ và kết quả đạt đượccủa Đơn vị mình được quy định ở chính sách thu nhập của tập đoàn.

- Thu nhập của người lao động bao gồm cả thuế thu nhập cá nhân Người laođộng có nghĩa vụ kê khai và trả Thuế TNCN theo quy định của Nhà nước

- Người lao động trong thời hạn thử việc: Không có phần Phụ cấp và Thu nhậpmềm Lương tháng trong thời hạn thử việc chi trả tương đương 70% mức lương

dự kiến hoặc do quy định tại Hợp đồng Lao động

- Cộng tác viên: Thu nhập theo thỏa thuận Hợp đồng cộng tác viên Không trảchi phí Thuế TNCN, BHXH và BHYT

Nhận xét: Theo các quy định trên ta thấy tập đoàn HIPT có chính sách thù lao rất rõ

ràng và cụ thể đối với từng đối tượng, phù hợp với các quy định của bộ luật lao động.Thu nhập của người lao động ngoài lương cứng hàng tháng thì còn tiền lương mềmlĩnh vào cuối năm được tính dựa trên kết quả làm việc của người lao động Tiềnlương cứng sẽ giúp người lao động yên tâm làm việc, đảm bảo cho các khoản chi tiêusinh hoạt và tiền lương mềm sẽ tạo động lực, giúp người lao động nỗ lực để có hiệuquả cao trong công việc

Chính sách thưởng và phụ cấp đối với từng chức danh và thâm niên được quy định rất

rõ, tạo điều kiện cho việc chi trả lương được thuận tiện, minh bạch

I.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

- Kế hoạch đào tạo

Nhân viên nhân sự đơn vị có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo của đơn vị và gửicho chuyên viên đào tạo Trên cơ sở này chuyên viên đào tạo sẽ tổng hợp kế hoạchđào tạo của các đơn vị và tập đoàn và tư vấn cho nhân viên nhân sự đơn vị hoàn thành

kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo phải xác định được các kiến thức, kỹ năng cònthiếu của người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc Song song với đó làthiết lập nội dung, hình thức, địa điểm, dự trù chi phí đào tạo

- Triển khai thực hiện

Chuyên viên đào tạo sẽ đại diện cho tập đoàn làm việc với các đối tác cung cấpcác dịch vụ đào tạo, đồng thời tổ chức các khóa đào tạo cho các đơn vị thuộc tậpđoàn Bên cạnh đó nhân viên nhân sự đơn vị sẽ hỗ trợ chuyên gia/chuyên viên đào tạo

tổ chức thực hiện khóa đào tạo cho đơn vị thành viên, lập danh sách các cán bộ thamgia khóa học, thực hiện đào tạo nội bộ, thi lấy chứng chỉ kỹ thuật

I.4 Định hướng phát triển của đơn vị và công tác quản trị nhân lực tại đơn vị

Với tầm nhìn đã đề ra Tập đoàn HIPT khẳng định phát triển tập đoàn theo hướng

đa ngành nghề dựa trên nền tảng công nghệ, lấy giải pháp công nghệ thông tin làm giátrị cốt lõi Cùng với đó là tập trung thị trường, tập trung khách hàng, tập trung nguồnnhân lực phấn đấu đứng trong top 3 nhà cung cấp giải pháp công nghệ hàng đầu ViệtNam

Để đảm bảo thực hiện theo tầm nhìn phát triển của Tập đoàn HIPT, bộ phậnchuyên trách về quản trị nhân lực cũng có những định hướng phát triển trong tươnglai Cụ thể Ban tổ chức nhân sự sẽ đẩy mạnh việc thu hút, tìm kiếm nguồn nhân lực cóchất lượng, tư vấn cho các cấp quản lý đánh giá chính xác năng lực của người laođộng Bên cạnh đó là bổ xung, hoàn thiện các chế độ, chính sách cho cán bộ côngnhân viên đảm bảo đúng theo quy định của pháp luật và có tính khích lệ, nâng cao

hiệu quả trong công việc Ban tổ chức nhân sự cũng xác định phải xây dựng chi tiếtbản đánh giá thực hiện theo KPI một cách cụ thể, chi tiết cho tất cả các vị trí côngviệc trong Tập đoàn HIPT Từ đó lấy đây làm căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc và thực hiện các chính sách khen thưởng, kỷ luật…

Trung tâm đào tạo có định hướng ngắn hạn là phát triển trở thành một đơn vịcung cấp dịch vụ tư vấn, đào tạo phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho cáccông ty thành viên của tập đoàn HIPT Và định hướng dài hạn là sẽ cung cấp dịch vụcho các tổ chức, đơn vị bên ngoài tập đoàn HIPT, trở thành một đơn vị kinh doanhcủa tập đoàn Do mới thành lập nên trước mắt Trung tâm đào tạo sẽ phải kiện toàn bộmáy tổ chức, thiết lập mối quan hệ với các đối tác, xây dựng chương trình đào tạohoàn chỉnh, có chất lượng

PHẦN II: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HIPT

Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng

2.1.1 Một số khái niệm về nghiệp vụ tuyển dụng

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân lực nhằm thỏa mãnnhu cầu sử dụng nhân lực của doanh nghiệp và bổ xung lực lượng lao động cầnthiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp (giáo trình quản trị nhân lực,trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng)

- Tuyển mộ: “là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí làmviệc còn trống của tổ chức” (giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Laođộng – xã hội)

- Tuyển chọn:“là việc lựa chọn ứng viên cho các vị trí làm việc trống của tổ chứcnhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó cho các chức danh công việc cầntuyển dụng” (giáo trình quản trị nhân lực, trường Đại học Lao động – xã hội)

2.1.2 Vai trò của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có vai trò tìm kiếm những lao động phù hợp nhất cả về số lượng, chấtlượng cho bộ máy tổ chức và yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.Con người là nguồn lực quan trọng nhất và không thể thiếu của tổ chức, chính vì vậynếu công tác tuyển dụng tốt thì tổ chức sẽ có được đội ngũ lao động có chất lượng,năng suất cao Nhờ đó doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt được các mục tiêucủa mình, tạo điều kiện để có cơ hội phát triển trong tương lai và lợi thế trước các đốithủ cạnh tranh

Nếu công tác tuyển dụng không tốt, người lao động không đáp ứng được các yêucầu của công việc sẽ khiến doanh nghiệp gia tăng chi phí do phải thực hiện tuyểndụng nhiều lần cho 1 vị trí cùng với chi phí đào tạo Bên cạnh đó, nó còn gây hậu quả

là làm gián đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh, gây nên thiệt hại rất lớn cho doanhnghiệp và tạo sự thiếu gắn kết giữa các bộ phận, nhóm do ê kíp làm việc không ổnđịnh

 Đối với người lao động

Trong thị trường lao động, khi mà các doanh nghiệp đều không ngừng nâng caokhả năng tuyển dụng của mình thì họ sẽ tìm cách đưa những thông tin về việc làm của

mình đến tay càng nhiều người lao động càng tốt Điều này khiến cho người lao động

có nhiều thông tin việc làm hơn khiến gia tăng khả năng tìm được cho mình một côngviệc như mong muốn

Quá trình tuyển chọn tốt sẽ tìm được những người có sức khỏe, năng lực, phẩmchất phù hợp với yêu cầu của công việc Nhiều trường hợp quá trình tuyển dụng sẽphát hiện được những khả năng, phẩm chất tiềm ẩn mà người lao động chưa thấyđược, từ đó giúp người lao động tìm cho mình một công việc có thể phát huy cao nhấtnăng lực của bản thân Khi được làm công việc đúng với khả năng, sở thích của mìnhngười lao động sẽ thực hiện công việc có hiệu quả, đạt năng suất cao hơn, có tinh thầnlàm việc hăng hái và gắn bó với nghề nghiệp

 Đối với xã hội

Tuyển dụng góp phần phân công lao động một cách chính xác hơn, phát huy tối

đa khả năng của con người từ đó nâng cao năng suất lao động, tạo ra nhiều của cải vậtchất hơn cho xã hội

Nhờ tăng cường khả năng tìm kiếm và tuyển chọn mà tuyển dụng góp phần giảiquyết thất nghiệp, giúp người lao động nhanh chóng tìm được việc làm phù hợp Điềunày có tác dụng tích cực trong ổn định xã hội, giảm tình trạng tội phạm, tệ nạn và tạođiều kiện cho phát triển kinh tế - văn hóa xã hội

2.1.3 Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng

 Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

Mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có mục tiêu, chiến lược phát triển khác nhau, do

đó họ cũng có chiến lược và nhu cầu sử dụng nhân lực khác nhau Chiến lược nhân sựphải bám sát, phục vụ cho chiến lược phát triển chung của tổ chức trong từng giaiđoạn Sau đó từ chiến lược nhân sự và tình hình thực tiễn mà xác định số lượng cũngnhư chất lượng nhân lực cần thiết

Nếu không bám sát vào nhu cầu thực tiễn, tiến hành tuyển dụng ồ ạt theo phongtrào sẽ dẫn đến hệ quả là lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp trong khi hiệu quảlại không cao, ảnh hưởng tiêu cực trở lại đến việc thực hiện chiến lược phát triểnchung cũng như mục tiêu của doanh nghiệp

 Tiêu chuẩn của vị trí tuyển dụng rõ ràng

Để tuyển được đúng người đúng việc thì điều trước tiên phải có được chính là xácđịnh tiêu chuẩn cho đối tượng đảm nhiệm vị trí cần tuyển Đây sẽ là thước đo cho cácứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng, căn cứ vào đó mà người thực hiện tuyểndụng sẽ xác định ai là người thích hợp cho công việc Thước đo này cũng góp phầngiảm sự đánh giá theo cảm tính, chủ quan

Tiêu chuẩn của vị trí tuyển dụng được thể hiện qua các bản phân tích công việcnhư: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc, bản tiêuchuẩn thực hiện công việc.

 Tính khách quan, minh bạch

Khi tham gia ứng tuyển, người lao động nào cũng muốn được thể hiện hết khảnăng của mình, qua đó được nhận vào vị trí đang cần tuyển Do đó quá trình tuyểndụng phải tạo điều kiện để người lao động chứng minh khả năng của mình, có nhữngđánh giá khách quan, có cơ sở Đối với nhân viên tuyển dụng tuyệt đối không có sựđịnh kiến, đánh giá theo cảm tính và phân biệt đối xử nào trong suốt quá trình tuyenrdụng Chỉ có như vậy mới tạo được niềm tin, uy tín cho doanh nghiệp, góp phần thuhút được nhiều nhân tài và thuận lợi hơn trong những lần tuyển dụng khác

Ngược lại nếu cung lao động trên thị trường nhỏ hơn cầu lao động sẽ dẫn đến tìnhtrạng khan hiếm nhân lực trong ngành nghề đó Các nhà tuyển dụng sẽ khó khăn hơntrong việc tìm kiếm những lao động trong ngành chưa có việc làm hoặc tích cực tìmkiếm những người đã có việc làm kèm theo mức đãi ngộ cao hơn công việc họ đang

có Trong tình trạng này nhà tuyển dụng sẽ khó có thể tìm được những ứng viên đạtyêu cầu cao nhất

 Khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường lao động

Trên thị trường lao động, có nhiều doanh nghiệp, tổ chức cùng có nhu cầu nhânlực trong một ngành nghề, trong cùng một giai đoạn Người lao động sẽ có nhiều cơhội lựa chọn làm việc hơn và sẽ chọn nơi mà họ cho rằng có điều kiện tốt nhất và phùhợp với bản thân Các doanh nghiệp sẽ có những chính sách đa dạng để cạnh tranhvới nhau sao cho thu hút được những lao động có chất lượng nhất về làm việc chomình Nếu các đối thủ trên thị trường tích cực cạnh tranh, có những chính sách phùhợp sẽ tạo khó khăn cho nhà tuyển dụng có được kết quả như mong muốn

Mặt khác sự cạnh tranh lao động của các tổ chức có thể dẫn đến tình trạng nhânviên bỏ việc để chuyển sang làm tại tổ chức khác Sự bỏ việc thường xuyên của nhân

viên đòi hỏi tổ chức phải tiến hành công tác tuyển dụng thường xuyên để lấp đầynhững vị trí trống.

 Thái độ của xã hội đối với nghề

Thái độ của xã hội đối với nghề nghiệp là ý kiến chung của đại bộ phận về ngànhnghề được đề cập đến Các tiêu chí chủ yếu tác động đến thái độ của xã hội với nghềnghiệp gồm: tính ổn định; mức lương; chính sách ưu đãi cho người lao động; cơ hộithăng tiến

Những nghề được phần đông xã hội quan tâm, coi trọng sẽ thu hút được nhiều laođộng có mong muốn làm nghề đó, dẫn đến cung lao động cao, dễ dàng hơn trong tìmkiếm và tuyển chọn được những lao động có chất lượng Ngược lại, đối với nhữngnghề ít được xã hội quan tâm thì số lượng lao động ngành đó sẽ giảm

 Sự phát triển của hệ thống đào tạo

Hệ thống đào tạo (bao gồm cả các trường nghề, cao đẳng, đại học) có chức năngđào tạo người lao động có những kiến thức, kỹ năng cần thiết để làm những công việccủa một ngành nghề nhất định Sự phát triển của của các trường đào tạo ảnh hưởng rấtlớn đến số lượng và chất lượng của lao động trong ngành nghề trên thị trường laođộng Các trường đào tạo cần bám sát nhu cầu lao động trong hiện tại và tương lai để

có biện pháp đào tạo nguồn nhân lực phù hợp cả về số lượng và chất lượng

Nếu hệ thống đào tạo không hướng theo nhu cầu thực tế sẽ dẫn đến tình trạngthừa lao động ở ngành này trong khi thiếu lao động ở ngành khác, gây khó khăn chocông tác tuyển dụng cũng như tạo việc làm

 Mức độ, xu hướng phát triển của nền kinh tế

Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng ổn định thì sẽ có nhiều việc làm mớiđược tạo ra, các doanh nghiệp có nhu cầu tuyển thêm nhiều lao động để mở rộng sảnsuất khiến công tác tuyển dụng được chú trọng Ngược lại khi nền kinh tế ở giai đoạnsuy thoái, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất dẫn đến cắt giảm số lao động hiện có, gây ratình trạng thất nghiệp Ở những quốc gia có nền kinh tế phát triển sẽ thu hút lao động

di chuyển đến làm việc, từ đó tạo điều kiện cho các tổ chức ở đây dễ dàng hơn trongtuyển dụng, đặc biệt là đối với những lao động có trình độ cao

Với những giai đoạn khác nhau mà nền kinh tế của mỗi quốc gia hay khu vực sẽtập trung nguồn lực vào một số ngành mũi nhọn để phát triển kinh tế Những ngànhđược xác định là mũi nhọn sẽ gia tăng nhu cầu nhân lực của mình, tạo áp lực trongviệc tuyển dụng lao động ở những ngành nghề đó Tuy nhiên, những ngành này cũng

sẽ thu hút sự quan tâm của xã hội khiến cho nhiều người tham gia vào ngành này và

áp lực đối với công tác tuyển dụng sẽ giảm dần

2.1.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức

 Hình ảnh và uy tín của tổ chức

Uy tín của tổ chức là sự tín nhiệm và mến phục của mọi người, của xã hội dànhcho tổ chức Uy tín bao gồm uy tín bên trong đối với các nhân viên tổ chức và uy tínbên ngoài được thể hiện qua quan hệ của tổ chức với cộng đồng xung quanh

Đa số người lao động mong muốn làm việc tại những tổ chức có vị thế và uy tínnhằm đảm bảo khả năng có được mức lương cao và phát triển bản thân Mặt khác, khi

đã làm việc tại một tổ chức có uy tín cao thì khi người lao động sự tuyển vào một tổchức khác, họ có khả năng được tuyển vào vị trí cao hơn Do đó các doanh nghiệp uytín và có hình ảnh tốt trong mắt người lao động sẽ dễ dàng hơn trong việc thu hút laođộng về làm việc tại đơn vị Muốn thu hút càng nhiều lao động, trong đó có những laođộng có chất lượng thì doanh nghiệp, tổ chức cần không ngừng nâng cao uy tín, củng

cố hình ảnh của mình trong mắt người lao động, khiến họ có niềm tin và mong muốnđược làm việc

 Các chính sách đối với người lao động trong tổ chức

Trong những nhu cầu của con người bao gồm nhu cầu vật chất và tinh thần.Người lao động cũng vậy, họ không chỉ quan tâm đến chính sách thu nhập của doanhnghiệp mà còn quan tâm đến cả cơ hội thăng tiến, học tập và môi trường làm việc dễchịu, thoải mái Tùy theo đối tượng lao động thuộc các ngành nghề, có mức thu nhập

và tâm lý khác nhau mà điều chỉnh các chính sách về thu nhập, phúc lợi, văn hóa tổchức… sao cho phù hợp nhất Khi những chính sách đáp ứng đúng những nhu cầu của

họ thì người lao động sẽ mong muốn được làm việc và gắn bó với doanh nghiệp, từ

đó làm tăng khả năng thu hút lao động doanh nghiệp trên thị trường lao động

 Các mối quan hệ xã hội

Quan hệ xã hội là những quan hệ giữa người với người được hình thành trong quátrình hoạt động kinh tế, xã hội, chính trị, pháp luật, tư tưởng, đạo đức, văn hóa, v.v hình thành từ tương tác xã hội, những tương tác này không phải là ngẫu nhiên, màthường phải có mục đích, có hoạch định

Đối với doanh nghiệp những mối quan hệ xã hội làm cho hoạt động tuyển mộ đơngiản, giảm chi phí, thời gian trong hành trình tìm người một cách nhanh chóng, hiệuquả Đan xen những mối quan hệ của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tìm hiểu xem aitrong các mối quan hệ đó biết những ứng cử viên phù hợp với công việc mà doanhnghiệp đang tuyển không? Và họ có thể giới thiệu những ứng cử viên phù hợp với vịtrí tuyển dụng một cách nhanh chóng, mà không tốn kém, đem lại hiệu quả

Điển hình như hiện nay rất nhiều doanh nghiệp đã có sự hợp tác với các trườngđào tạo (đại học, cao đẳng, trung cấp nghề), qua đó tiếp cận với các ứng cử viên sánggiá có trình độ, năng động, sáng tạo tại đây Bên cạnh đó việc khai thác mối quan hệcủa các nhân viên trong tổ chức cũng có thể đem lại hiệu quả do phần lớn họ muốngiới thiệu việc làm cho bạn bè, người thân Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng uy tínvới chính nhân viên của mình để có thể tiếp cận với các nhân tài, đánh giá và sử dụnghọ.

 Chi phí dành cho hoạt động tuyển dụng

Chi phí tuyển mộ là tổng số tiền, thời gian và tài nguyên mà doanh nghiệp phải bỏ

ra để chuẩn bị và thực hiện quá trình tuyển mộ Trong đó, chi phí dành cho quảng cáothường là chi phí tốn kém nhất

Nguồn kinh phí dành cho hoạt động tuyển dụng có tác động rất lớn đến kết quảtuyển dụng Nếu như có được nguồn kinh phí cao, nhà tuyển dụng có thể gia tăng việcthu hút người lao động trên các kênh truyền thông khác, tăng quy mô tuyển chọn…nhằm đem lại kết quả tốt nhất Điều này có tác động tích cực đến công tác tuyển dụng,tuy nhiên không phải cứ tăng chi phí cho tuyển dụng mà doanh nghiệp có kết quảkinh doanh tốt hơn, nó còn tùy thuộc vào quy mô, nhu cầu nhân lực và thực tế kinhdoanh của doanh nghiệp

2.1.5 Nội dung của công tác tuyển dụng nhân lực

và phạm vi thu hút, tìm kiếm câu hỏi… đều liên quan mật thiết đến công tác kếhoạch hóa nguồn nhân lực của tổ chức Từ phân tích kết quả sản xuất kinhdoanh, mục tiêu đạt được trong kỳ tới của tổ chức thì tổ chức sẽ xác định chiếnlược và kế hoạch nhân sự

- Xác định số lượng tuyển mộ: Sau khi biết được nhu cầu tuyển dụng, tổ chứccần xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển Để làm đượcđiều đó, trước tiên cần xác định tỷ lệ tuyển chọn

Tỷ lệ tuyển chọn là chỉ số nói lên rằng để tuyển được 1 nhân viên cho một chứcdanh công việc nào đó, cần tuyển mộ bao nhieu người xin việc Khi xác định tỷ

lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc ở các vòng tuyển, cần dựa trên các yếu tố:

+ Quan hệ cung cầu về lao động trên thị trường lao động+ Chất lượng của nguồn lao động

+ Mức độ phức tạp của công nghệ+ Tâm lý chọn nghề của tập thể lao động+ Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ

 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

Để tuyển mộ đạt hiệu quả cao, đảm bảo về số lượng và chất lượng người lao độngcho các vị trí cần tuyển, tổ chức sẽ cần phải cân nhắc lựa chọn tuyển mộ từ nguồn bêntrong hay bên ngoài tổ chức và sau đó là xác định phương pháp cho phù hợp

- Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức là những người đang làm việc bên trong tổ chức

đó, có thể bao gồm:

+ Cán bộ, công nhân viên được tiến cử, đề bạt

+ Thuyên chuyển lao động

+ Nhân viên Công ty đã nghỉ hưu

+ Nhân viên bị kỷ luật lao động

+ Tuyển dụng nội bộ sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động trong tổ chức,

do đó tạo động lực làm việc cho người lao động, khiến cho năng suất và hiệuquả công việc tăng lên

Nhược điểm:

+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phònghình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”( đây là những người khôngđược bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, khônghợp tác với lãnh đạo…Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột vềtâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

+ Đối với các tổ chức có qui mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồntrong nội bộ sẽ khó thay đổi được chất lượng lao động.

+ Nguồn tuyển dụng chỉ nằm trong nội bộ tổ chức nên hạn chế về số lượng, khảnăng tìm kiếm các ứng viên có trình độ cao sẽ thấp

+ Người lao động đã quen với phong cách làm việc cũ trong tổ chức nên khómang tính đột biến, sáng tạo trong công việc

Các phương pháp tuyển mộ

+ Bằng thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thông báo các vị trí cầntuyển, mô tả công việc và các yêu cầu cần thiết cho người lao động trong tổchức Thông báo này có thể được dán trên bảng tin hoặc đưa tới người lao độngthông qua các phương tiện truyền thông nội bộ của tổ chức

+ Các cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể giới thiệu, đề cử những người laođộng khác trong tổ chức mà mình cho là phù hợp với cán bộ quản lý và nhàtuyển dụng

+ Căn cứ vào thông tin có trong hồ sơ nhân sự đã được tổ chức phân loại, quản

lý khoa học, nhà tuyển dụng có thể tìm cho mình những ứng cử viên phù hợpvới yêu cầu

- Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức

Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc:

+ Học sinh, sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, gồm nhữngngười tốt nghiệp trong nước và nước ngoài

+ Những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp vàđang tích cực tìm kiếm việc làm Lý do thất nghiệp có thể là bị sa thải, hoặc bỏviệc, hoặc do tổ chức thu hẹp quy mô, hoặc phá sản,…

+ Lao động phổ thông, chưa qua đào tạo

+ Người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo song vì lý do nào đómuốn đi làm

Ưu điểm:

+ Phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng, do đó tổ chức sẽ có nhiều

cơ hội tìm được những lao động phù hợp với yêu cầu công việc

+ Những người lao động trong nguồn này thường có cách nhìn mới đối với tổchức, có thể góp phần tạo ra phong cách làm mới hoặc những hướng đi mangtính đột phá đối với tổ chức

+ Học hỏi được kinh nghiệm và phương thức hoạt động từ những tổ chức màtrước đó người lao động đã làm việc

Nhược điểm:

+ Tổ chức phải mất nhiều chi phí, thời gian cho công tác tuyển dụng, đào tạo vàlàm quen với công việc của nhân viên mới.

+ Nếu tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cho vị trí lãnh đạo, quản lý sẽ làm giảm cơhội thăng tiến từ đó khiến động lực làm việc của nhân viên giảm xuống

+ Kết quả tuyển dụng từ nguồn bên ngoài chưa chắc đã được như ý bởi nhữngngười qua được các vòng tuyển chọn chưa chắc đã trung thành với tổ chức hoặc

có năng lực thật sự

Các phương pháp tuyển mộ:

+ Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức, thườngnguồn này bao gồm các đối tượng là bạn bè, người thân của cán bộ nhân viên.+ Thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng: truyền hình,phát thanh, các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác Tùy thuộc vào số lượng vàchất lượng lao động cần có mà nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn nội dung và hìnhthức quảng cáo, phối hợp nhiều phương tiện quảng cáo sao cho phù hợp, đem lạihiệu quả cao

+ Thông qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: nó có hiệu quả rất tốtđối với các tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự hoặc đốivới những công việc đòi hỏi người lao động có trình độ cao mà trên thị trườnglao động khan hiếm

+ Thông qua các hội chợ, sàn giao dịch việc làm

+ Phối hợp với các trường đào tạo (đại học, cao đẳng, dạy nghề): nhà tuyểndụng có thể hợp tác với các trường đào tạo, trực tiếp đến nhà trường và lựa chọnnhững sinh viên xuất sắc, có chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc,

 Nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng tuyển mộ để đảm bảo tính hiệu quả củatuyển mộ và đảm bảo tiết kiệm chi phí Tùy thuộc vào loại lao động tuyển mộ màvùng tuyển mộ được lựa chọn có thể khác nhau Khi xác định nơi tuyển mộ cần xácđịnh rõ đâu là nơi có nhiều lao động có chất lượng và thích hợp nhất với tổ chức

Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ, cần lập kế hoạchcho thời gian trước mắt và lâu dài Kế hoạch về thời gian phải căn cứ vào mục tiêucủa tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể

Bước 2: Tìm kiếm ứng viên

Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiếnhành các hoạt động tìm kiếm các ứng viên cho vị trí yêu cầu Nhà tuyển dụng cần sửdụng các phương pháp tuyển mộ đã được lựa chọn và đưa các thông tin tuyển mộ đếnvới những đối tượng mong muốn

Để thu hút được nhiều ứng viên trong quá trình tuyển mộ, thông tin mà nhà tuyểndụng đưa ra cần gây được ấn tượng về tổ chức, truyền tải cơ hội, viễn cảnh phát triểntrong tương lai của tổ chức và những yếu tố kích thích phù hợp Tuy nhiên nhữngthông tin này cần trung thực, tránh làm người xem hiểu sai bởi có thể gây thất vọngđối với ứng viên sau khi làm việc tại tổ chức, làm suy giảm uy tín của tổ chức.

Tổ chức cần chú ý lựa chọn kỹ càng những cán bộ tuyển mộ Những nhân viêntuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, có đủcác kiến thức và kỹ năng về lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật Nhân viêntuyển mộ cũng phải là người quan tâm và tông trọng người xin việc, nhiệt tình vớiứng viên để tạo cầu nối làm cho công việc trở nên hấp dẫn, có khả năng tạo bầukhông khí tâm lý thân thiện, thúc đẩy sự cởi mở và hưng phấn của ứng viên xin việc

Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dungsau:

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không? Nếu không cần xácđịnh nguyên nhân và biện pháp khắc phục

- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc đặt ra đã hợp lý chưa?

- Kinh phí cho tuyển mộ có quá cao hay không? Nếu kinh phí bỏ ra quá cao, làmthế nào để giảm kinh phí mà vẫn đảm bảo chất lượng và hiệu quả tuyển mộ?

- Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả hay chưa?

- Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng?

- Các thông tin thu thập được đã đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển chưa?

- Các tiêu chuẩn dùng để loại người xin việc đã hợp lý chưa? Các tiêu chuẩn này

đã bao quát hết các trường hợp cần loại chưa? Nếu cần chỉnh sửa hoặc bổ sungthì tiêu chuẩn nào cần chỉnh sửa? Cần bổ sung tiêu chí nào?

Sau quá trình đánh giá, tổ chức cần xem xét cụ thể những vấn đề và cách khắcphục từ đó đưa ra chiến lược và phương pháp tuyển mộ phù hợp cho những lần tuyển

mộ sau đạt hiệu quả cao hơn

2.1.5.2 Tuyển chọn

Thông thường việc tuyển chọn được thực hiện qua nhiều bước, mỗi bước có mụcđích và tiêu chí riêng, nếu ứng viên không đạt được các tiêu chí ở bước nào sẽ bị loạingay ở bước đó Qua các bước của quy trình số lượng ứng viên sẽ ngày càng giảm đi

và cuối cùng chỉ còn lại những người có được phẩm chất và các tiêu chí đã đặt ra Tùy theo số lượng và loại lao động cần mà tổ chức có thể thay đổi các nội dungtiến hành tuyển chọn sao cho đạt hiệu quả cao nhất Khi thiết kế số bước và nội dung

của từng bước tuyển chọn, tổ chức cần thiết kế sao cho có thể thu được các thông tinđặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứ cho việc ra quyết định tuyển chọn.

Sau đây là nội dung tuyển chọn diễn ra ở các tổ chức:

 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ

Ở bước này, nhân viên tuyển chọn sẽ tiếp đón các ứng viên, quan sát phong thái,

cử chỉ và hồ sơ xin việc của ứng viên, từ đó loại bỏ các ứng viên có hồ sơ không phùhợp Các căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này gồm: chuyên môn; kinhnghiệm làm việc cần thiết; các văn bằng chứng chỉ của ứng viên; lý lịch, đơn xin việc;phong thái cử chỉ, đi lại, nói năng giao tiếp

Khi thực hiện việc tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ cho 1 vị trí cụ thể nào đó, tổ chức

có thể thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu bao gồm tất cả hồ sơ ứng tuyển vào vị trí đó.Ngoài việc lưu lại hồ sơ, tổ chức có thể thiết lập thông tin theo các trường dữ liệukhác nhau trên máy tính như trình độ, lĩnh vực, số năm kinh nghiệm… để thuận tiệncho việc tìm kiếm và liên lạc với ứng viên tiềm năng Việc làm này có ý nghĩa xâydựng một nguồn tuyển mộ cho các vị trí cần tuyển dụng trong tương lai với lý do các

hồ sơ bị loại khi tuyển cho vị trí này lại có thể phù hợp cho vị trí khác

 Phương pháp tuyển chọn

- Kiểm tra, sát hạch

Mục đích của bước này là giúp nhà tuyển dụng nắm được các kiến thức và kỹnăng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và cáckhả năng đặc biệt khác của ứng viên Trong bước này tổ chức có thể kiểm tra dướihình thức thi viết, thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp cả ba hìnhthức

Nội dung của phần này bao gồm:

+ Kiểm tra khả năng nhận thức: bao gồm các bài kiểm tra tổng quát về mức độthông minh, thái độ ứng xử theo tình huống, khả năng lý luận, trí nhớ và khảnăng tính toán, sắp xếp Nếu công việc đòi hỏi khả năng tư duy sắc bén, ví dụchuyên viên tư vấn quản lý, thì loại hình kiểm tra này giúp đánh giá khá chínhxác khả năng làm việc trong tương lai của ứng viên

+ Kiểm tra tính cách và sở thích: bao gồm thái độ, động cơ, sự tận tâm, ngay

thẳng, khả năng hòa nhập, thích ứng, thường dành cho các vị trí quản lý Cácbài kiểm tra này được xây dựng dựa trên giả thiết là mọi người đều trả lời thànhthật Điển hình của phương pháp này là bộ trắc nghiệm tính cách DISC do tiến

sỹ Trịnh Quốc Trị nghiên cứu, đánh giá tính cách con người dựa trên 4 nhóm

chính: Xông xáo (Dominance); Thuyết phục (Inducement); Điềm đạm (Submission); Chuẩn xác (Compliance) Với mỗi nhóm tính cách lại đi kèm với

một loạt biểu hiện trong công việc, đời sống và nghiên cứu cũng đưa ra 15 mẫu

người dựa vào đánh giá 4 nhóm tính cách trên Mọi người hiện có thể làm trắcnghiệm DISC trực tuyến tại website www.vita-share.com và kết quả sẽ đượcmáy tính xử lý và gửi về hòm thư email cá nhân.

Chỉ khi cán bộ tuyển dụng tìm được những người có sở thích, tính cách phùhợp với công việc, với môi trường tổ chứcthì mới đảm bảo người đó gắn bó vớicông việc và tổ chức

+ Kiểm tra chuyên môn, nghiệp vụ: bao gồm các bài thi về kiến thức phải sử dụng

trong công việc nhằm đánh giá khả năng chuyên môn và thực hiện công việccủa ứng viên Nếu là công việc có tính kỹ thuật thì bài thi này đánh giá kháđúng khả năng của ứng viên

- Phỏng vấn

Đây là bước mà hầu hết quy trình tuyển dụng của tất cả các tổ chức không thể bỏqua Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn vàứng viên nhằm giúp người tuyển chọn quyết định ứng viên có phù hợp với công việchay không Phỏng vấn bao gồm bốn nhóm sau:

+ Phỏng vấn dựa trên tình huống: Ứng viên được hỏi về cách ứng xử trong mộttình huống khó khăn có liên quan đến công việc Ví dụ, ứng viên cho vị trí quản

lý cấp trung phải cho biết mình sẽ xử lý thế nào nếu có một nhân viên thuộccấp đi làm trễ trong ba ngày liên tiếp

+ Phỏng vấn đo lường hành vi: Ứng viên được hỏi về cách xử sự trong một tìnhhuống thực tế Ví dụ, ứng viên cho vị trí trực tổng đài có thể phải trình bày cáchtrả lời khi một khách hàng rất tức giận gọi đến Cách phỏng vấn này dựa trênlogic là hành vi làm việc trong quá khứ để được cách xử sự trong tương lai.+ Phỏng vấn bằng các câu hỏi duy lý: Ứng viên được hỏi một loạt các câu hỏi cóliên quan tới công việc, nhưng không liên quan đến công ty hay vị trí đang ứngtuyển, ví dụ thích môn nào nhất hồi đi học?

+ Phỏng vấn tạo áp lực: Nhà phỏng vấn cố tình đưa ứng viên vào tình thế khóchịu bằng hàng loạt câu hỏi soi mói, thô lỗ hoặc vô duyên Ý tưởng là thôngqua tình huống này để xác định xem ứng viên có làm chủ được cảm xúc, biếtgiải tỏa áp lực hay không Ví dụ nhà phỏng vấn tới tấp tấn công ứng viên bằngcác câu hỏi về công việc cũ, công ty cũ, đồng nghiệp cũ, điều kiện làm việc,lương bổng, nguyên nhân rời bỏ chỗ làm cũ… Cách phỏng vấn này khá rủi ro

vì ứng viên có thể phản kháng lại hoặc cho kết quả sai

 Khám sức khỏe

Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đápứng được các yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài tại tổ chức Các tiêu

chuẩn về thể lực do tổ chức quy định Bộ phận quản trị nhân lực có trách nhiệm cungcấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khikhám sức khỏe cho các ứng viên Bước này thường được các tổ chức đơn giản hóabằng việc nhận giấy khám sức khỏe được các cơ sở y tế cấp cho ứng viên ngay từbước nhận hồ sơ nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian.

 Kiểm tra thông tin

Bước này được thực hiện nhằm tránh trường hợp một số ứng viên cung cấp cácthông tin giả mạo trong hồ sơ xin việc trước đó Việc này nên thực hiện đối với cácứng viên đã qua các vòng tuyển chọn và được thực hiện trước khi ra quyết định tuyểndụng để tiết kiệm thời gian và kinh phí

Để kiểm tra, người tuyển chọn có thể liên hệ với các tổ chức mà ứng viên đã làmviệc trước đó, các đồng nghiệp cũ, các cơ sở đã đào tạo ứng viên…

 Tham quan giới thiệu công việc

Mục tiêu của bước này là giúp các ứng viên tiềm năng tìm hiểu về công việctương lai, những công việc mà họ sẽ phải đảm nhận nếu được tuyển vào làm việc tại

tổ chức nhằm tránh gây cho họ những thất vọng khi làm việc Sau khi tham quan, nếuứng viên thực sự muốn làm việc tại tổ chức, nhà tuyển dụng có thể xem xét việc raquyết định tuyển dụng cuối cùng

 Ra quyết định tuyển dụng

Căn cứ vào kết quả các bước trên và sự đánh giá của mình, hội đồng tuyển chọn

sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Sau khi ra quyết định tuyển dụng,người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao độngtheo quy định hiện hành của pháp luật lao động Hợp đồng lao động được ký kết phảiđược soạn dựa trên mẫu hợp đồng được quy định bởi cơ quan quản lý nhà nước cóthẩm quyền (Bộ lao động – thương binh và xã hội)

2.1.6 Các chỉ số đánh giá kết quả tuyển dụng

 Chỉ số hoàn thành kế hoạch tuyển dụng

- Chỉ số hoàn thành kế hoạch = Số người được tuyển/ Số lượng cần tuyển kếhoạch

- Chỉ số này đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của tổ chức trongmột kỳ nhất định Chỉ số này bằng 1 là kết quả tối ưu, nếu chỉ số này nhỏ hoặclớn hơn 1 thì kết quả tuyển dụng không đạt kế hoạch hoặc công tác xác địnhnhu cầu, lập kế hoạch chưa chính xác

 Tỷ lệ tuyển chọn trong tuyển dụng

- Tỷ lệ tuyển chọn = Số người được tuyển dụng/ Số người ứng tuyển

- Tùy vào số lượng, chất lượng người lao động và kinh phí cho hoạt động tuyểndụng mà tổ chức sẽ đưa ra tỷ lệ tuyển chọn cho từng vị trí nhằm đạt hiệu quảcao nhất Đây cũng là chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc của bộ phậntuyển dụng xem có đạt được yêu cầu mà tổ chức đưa ra hay không.

 Tổng số hồ sơ/đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả công tác tuyển mộ của đơn vị, chỉ sốnày càng cao thì sẽ càng thuận lợi cho quá trình tuyển chọn Chỉ số này cao cóthể là do danh tiếng của công ty, có thể do truyền thông tốt, hoặc do công việchấp dẫn

 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

- Chỉ số chi phí trung bình / 1 hồ sơ = tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số

hồ sơ nhận được từ kênh đó

- Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, số hồ sơ đạt yêu cầu trên mỗi chứcdanh.Tức là với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo tổ chức mất baonhiêu tiền Ta có thể so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệuquả nhất Điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trênkênh hiệu quả nhất vì nó còn phụ thuộc vào độc giả của kênh quảng cáo đó làgì…

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu / Tổng số ứng viên

- Đó là mức các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của nhà tuyểndụng Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ nhà tuyển dụng đã truyền thôngnhững cốt lõi của tổ chức đến các ứng viên, điều này giúp nhà tuyển dụng đỡvất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ nhà tuyểndụng đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc

và điều kiện công việc

 Chi phí trung bình cho một người tuyển mới

- Chi phí trung bình cho một người tuyển mới = Tổng chi phí/ Số người đượctuyển

- Chi phí này càng thấp chứng tỏ công tác tuyển dụng của tổ chức càng đạt hiệuquả cao, điều này tiết kiệm rất nhiều chi phí mà tổ chức dành cho tuyển dụng

 Tỷ lệ số người thực tế đi làm/số trúng tuyển

- Số người thực tế đi làm là số người sau khi trúng tuyển và trải qua thời gian thửviệc tiếp tục làm việc tại tổ chức

- Chỉ số này thể hiện mức độ kỳ vọng của ứng viên trước khi làm việc so vớiđiều kiện thực tế và một phần phản ánh chất lượng của quá trình tuyển chọn