Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty thương mại và dịch vụ tràng thi

Trang 1

LỜI MỞ ĐÀU

Trong quá trình mở cửa và hội nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách đề có thê đứng vững được Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ra tầm quan trọng của nguồn lực con người, đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý được ví như những người cầm lái hướng con thuyền sản

xuất kinh doanh đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến Nó tuỳ thuộc vào sự biến

động của môi trường bên trong và bên ngoài Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Tuy nhiên hiện nay công tác phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà

nước còn nhiều bắt câp, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận còn chồng chéo nhau,

quyền hạn không rõ ràng Chính vì thế cơ câu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoàn thiện nhất là trong vấn đề phân quyền Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiếp tục tổn tại và phát triển đi lên, nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh

Công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi là I doanh nghiệp nhà nước, chuyên kinh doanh và phân phối các sản phâm hàng tiêu ding tai thi trường Hà Nội Trong

những năm vừa qua công ty đã đạt được nhiều thành công trong kinh doanh, tạo dựng uy tín trên thị trường Tuy nhiên do là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh từ cơ chế cũ chuyên sang cơ chế mới vì vậy còn tồn tại nhiều vấn đề trong công tác phân quyền Vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác phân quyên trong tố chức bộ máy cúa công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thỉ ` làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Phương pháp nghiên cúư:

Mục đích nghiên cứu đề tài này nhằm phân tích, làm rõ thực trạng công phân quyền tại công ty TM- DV Tràng Thi và từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện

Trong quá trình nghiên cứu, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp thống kê các số liệu và phỏng vấn được đưa vào sử dụng Ngoài ra dé téng hợp số liệu

một cách chính xác, phần mềm tin học Excel cũng được áp dụng một cách triệt đề Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 2 chương

Chương 1: Lý luận chung về công tác phàn quyền trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TM& DỰ Tràng Thi

Trang 2

CHƯƠNG 1

LY LUAN CHUNG VE CONG TAC PHAN QUYEN TRONG CO CAU TO CHUC BO MAY QUAN LY TAI CONG TY THUONG MAI

VA DICH VU TRANG THI

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CƠ CẤU TÔ CHỨC VÀ PHÂN

QUYÈN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quán lý

“Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên mơn hố, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bồ trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”

Các thuộc tính cơ bản của tơ chức:

+ Chun mơn hố công việc

+ Phân chia tổ chức thành các bộ phận

+ Quyền hạn và trách nhiệm

+ Cấp bậc và phạm vi quản lý

+ Tập trung và phân quyền trong quan ly

+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu

“Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức, là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ tổ chức Bộ máy quản lý bao gồm: một tập thể người lao động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một số nguyên tắc, quy

tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định”

“Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các

bộ phận này có mối liên hệ mật thiết , hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên mơn hố, thực hiện các phan viéc quan tri nhất định với những trách nhiệm và quyên hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung

của tổ chức ”

Cơ câu bộ máy quản lý là sự biểu hiện tập trung quyên lực, chủ trương, quan điểm và trình độ quản lý của doanh nghiệp

Cơ cấu bộ máy quản lý của doanh nghiệp hợp lý sẽ làm cho bản thân bộ máy hoạt động có hiệu quả; thông tin được lưu chuyền thông suốt, nhanh chóng; từ đó tạo

thuận lợi cho các chủ thê tham gia các hoạt động kinh tế được thuận tiện, dé dàng

1.1.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

Trang 3

hệ thống Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy

quản lý hoạt động mới hiệu quả * Chun mơn hố và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi, chức

năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ

những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõ

ràng Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp lý dé phù hợp với thực té

* Linh hoạt và thích nghỉ với môi trường

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thu, tri tré, quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đối hay biến động của các yêu tô tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đôi ở đây không phải là thay đồi

toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ câu đề thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiét ké các

bộ phận phù hợp với ít đầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo

cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển

được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận * Bao dam tinh hiéu qua quan ly

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ

chức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định đề đạt tới Vi thé tổ chức bộ máy quản lý phải:

Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được

tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với

công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc

Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tốn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp

Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra

* Tính hệ thống

Tính hệ thống được thê hiện ở:

Tính tập hợp :Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau

như nhân lực ,vật lưc, thông tin hợp thành

Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau

Trong tô chức ,các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một chỉnh thể thống nhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại

Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ ràng Mục

Trang 4

nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau, nhưng trong mọi tổ

chức thì mục đích hoạt động luôn được xác định một cách rõ ràng

Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai

môi trường là môi trường bên trong và bên ngồi Trong đó mơi trường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chí ít) tác động làm biến đối

mơi trường bên ngồi ,mà nó chi thay đối cho thích ứng với trước những thay đổi

của môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong 1.1.3 Những yêu cầu đối với bộ máy quán lý

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cầu tô chức phải bảo đảm những yêu cầu sau: Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tô chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức

Tính tối ưu: Trong cơ câu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và con

người (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa

các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất

Tinh tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm báo tính chính xác, kip thoi, day da

của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức

Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngồi mơi trường

Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

1.1.4 Phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý * Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý

Phân quyền là xu hướng phân tác quyền ra quyết định cho những cấp quản lý

thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phần quyền là hiện tượng tắt yếu khi tô chức đạt

tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thê đảm đương được mọi công việc quản lý

Có quan hệ gần gữi với phân quyền là /ham gia — khi nhà quản lý uỷ quyền ra quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thé

Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý như sau:

Một là, Quyết định những nhiệm vụ có thê uỷ quyền và kết quả cần đạt được Những công việc nào người quản lý phải tự gánh vác? Những công việc nào

Trang 5

những gì? Và đề thực hiện mục tiêu, người được uỷ quyền cần phải có những quyền

hạn nào? Phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đạt được mục tiêu nhất định và họ sẽ được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Hai la, Lua chọn con người theo nhiệm vụ Công việc đòi hỏi những năng lực đặc biệt nào? Ai là người đáp ứng đầy đủ nhất những đòi hỏi đó? Những kinh

nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Một mức độ phân quyền cao chỉ có

thé dat được nếu có những người quản lý cấp dưới giỏi, dám chịu trách nhiệm, có

khả năng sử dụng hợp lý quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ được giao Để có những người như vậy, bên cạnh công tác định biên, các nhà quản lý cấp cao cần tích cực triển khai những chương trình đạo tạo và bồi dưỡng quản lý

Ba là, Thiết lập hệ thông kiểm tra có năng lực Vì không có nhà quản lý nào

có thể chối bỏ được trách nhiệ, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp

kiểm tra Muốn hoạt động kiểm tra không gây trở ngại cho uỷ quyền, chúng phải

được tổ chức nhằm chỉ ra những sai lệch so với kế hoạch để tiến hành những sự

giúp đỡ cần thiết, chứ không thể can thiệp vào hành động cụ thé của cấp dưới * Yêu cầu phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý

Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo,

được đảm bảo yêu cầu sau:

Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác cho cấp dưới quyền tự do để

có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này có nghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa

chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suỹ nghĩ của cấp trên, cho phép

cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của mình

Thứ hai, cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và

cấp dưới Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể

lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền Ngược lại khi cấp dưới nhận được sự quan tâm,

khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc

Thứ ba, các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu

của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên đề thực sự làm

chủ quá trình uỷ quyền

*Mắi quan hệ quyền hạn trong 16 chức và các mô hình cơ cầu xét theo mối quan hệ quyền hạn

Trang 6

ngôi vua vẫn còn đó" đã minh hoạ điều này Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền

hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là

bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công Quyền hạn không gắn

liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng, và ngược lại cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền han dé thực hiện nó

Các loại quyên hạn trong cơ cầu tổ chức

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ

huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các dịch vụ có thê được nâng cấp

dần Nó chính là công cụ đề nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người Trong tổ chức

quyền hạn chia: quyền hạn trực tiếp, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định

- Quyển hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhắt trong tô chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền ra quyết định cho

cấp dưới trực tiếp và nhân sự báo cáo từ họ

Thuật ngữ trực tuyến có thê được hiểu theo nhiều nghĩa Trong thực tẾ, trực

tuyến còn được dùng đề chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản pham va dich vu, san xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cá bộ phận tài chính) Người đứng đầu bộ phận trực

tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp

- Quyển hạn chức năng: là quyền trao cho cá nhân hay bộ phận được ra

quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Nếu

nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản lý một bộ phận nào đó

Trang 7

có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu

là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế,

chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ v.v Bên cạnh đó, cá tham mưu có kiến thức

chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tiếp do quá bận với công việc quản lý

không thể làm được Hiếm khi một người quản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao

nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà một trợ lý tham mưu có thê làm tốt

* Các nhân tô ánh hưởng tới công tác phân quyền

- Chiến lược của tổ chức

Công tác phân quyền cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới

mang lại hiệu quả cao Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong

khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tô

chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì sẽ không đạt hiệu quả cao, thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công

việc thấp Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phái thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài Một tổ chức có

chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác một tô chức chỉ có chiến lược

kinh doanh ở trong nước

- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới công tác phân quyền Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp

thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng

lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp

- Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của của lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới công tác phân quyền Các cán bộ quản lý theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng những hình

thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi

vận dụng các hình thức tổ chức ma trân hay mạng lưới đồng thời họ muốn tập trung quyền lực vào họ

Trang 8

có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội đề liên kết những đối

tượng có chuyên môn tương đồng - Môi trường:

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ

thay đổi có ảnh hưởng tới cơ cấu tô chức Trong điều kiện môi trường phong phú về

nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ôn định, tổ chức thường có cơ cầu cơ học, trong

đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đôi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới sự hình thành cơ cấu tô chức của doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp có

quy mô sản xuất lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy đòi hỏi sự chặt chẽ và có tính thống

nhất cao giữa các bộ phận Ngược lại với những doanh nghiệp có quy mô và nhiệm vụ kinh doanh vừa và nhỏ thì yêu cầu mức độ phức tạp của cơ cầu là không cần cao

- Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp thì địa bàn hoạt động kinh doanh là rất quan trọng

đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nó cũng anh hưởng tới quy mô của cơ cấu tô chức trong doanh nghiệp Khi có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu của tổ chức phải lớn, các bộ phận cần có sự kết hợp hài hoà hơn Đối với mỗi tổ chức có địa bàn hẹp

thì quy mô của cơ cấu tổ chức không cần lớn và mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức đòi hỏi không cao

- Quá trình thiết kế tổ chức bộ máy quản lý

“Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho

phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức” Đó là quá trình

liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động

của tô chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn

Dù là hình thành một cơ cấu mới, hồn thiện hay đơi mới cơ cấu hiện tại, các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bước sau:

Bước 1ï: Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu

với những câu hỏi cần trả lời:

> Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc

Trang 9

Vv > > > > Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc các bộ phận của cơ cấu ?

Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức ?

Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu 2 Thâm quyền ra các quyết định nằm ở đâu ?

Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào ?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ câu cụ thé cho tô chức

Bước 2: Chun mơn hố (hay phân chia công việc)

Kêt quả của giai đoạn này là danh mục các chắc năng, nhiệm vụ, công việc

cần thiết đề thực hiện mục tiêu chiến lược

Sơ đồ 1:Lôgíc của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Phân tích các Phân tích Phân tích

mục tiêu Chức năng công việc

chiên lược hoạt động Tại giai đoạn này thì cần đặt ra những câu hỏi cơ bản sau : > > > >

Đề thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt

động( chức năng ) mang tính độc lập tương đối nào ? các chức năng đó có mối quan hệ với nhau như thé nào ?

Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào ? các nhiệm vụ đó

có mối quan hệ với nhau như thế nào ?

Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành công việc nào ? Các

công việc đó có mối quan hệ với nhau như thé nao ?

Mỗi công việc được tiến hành ở dau ?

Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động Những phẩm chất và năng lực cần thiết đề tiến hành công việc

Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động , các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyên, trong giai đoạn này cân tiên hành những công việc cơ bản sau:

> >

Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan

hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận

Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phái báo cáo cho ai trong tô chức Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt

Trang 10

> Phối hợp : Xây dựng cơ chế phối hợp của các bộ phận và cơ chế

giám sát kết quả của sự phân phối đó Cụ thể hoá các công cụ phối

hợp sẽ được sử dụng

Bước 4: Thê chế hoá cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức có được xây dựng tốt đến đâu cũng cần được thể chế

hoá một cách rõ ràng đề mọi người có thể hiểu và làm cho nó có thể trở nên có hiệu lực Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết

định thường được sử dụng đề thực hiện mục tiêu trên

1.2 TONG QUAN VE CONG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM&DV Tràng Thi Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi là một Doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập sau khi Thành phố Hà Nội được hoàn toàn giải phóng Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của thương mại Thủ đô và nghành thương mại Việt Nam suốt nửa thé ki qua

Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Tổng công ty Thương mại

Hà Nội Công ty được thành lập vào ngày 14/02/1955, tiền thân là Công ty Ngũ Kim với cơ sở chính là cửa hàng Ngũ Kim 5-7 Tràng Tiền, số lượng cán bộ công

nhân viên chức ban đầu là trên 40 người Tháng 12/1957, do yêu cầu của nhiệm vụ

sản xuất — kinh doanh, Công Ty đã tách làm 2 đơn vị: Công Ty Mô tô xe máy va Công Ty Kim khí hoá chất Tháng 3/ 1962 hai Công Ty trên lại được nhập làm một và lấy tên là Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội

Tháng 6/1988, Công Ty được Sở Thương nghiệp Hà Nội (sau đổi tên là Sở Thương Mại) đồi tên thành Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội Tháng 8/1988,do yêu cầu sắp xếp lại tổ chức, mạng lưới kinh doanh của Ngành Thương Nghiệp Hà

Nội, Công Ty đã được tiếp nhận thêm gần 400 CBCNV của 2 Công Ty ( Công Ty gia công thu mua hàng Công nghệ phẩm và Công Ty Kinh doanh tổng hợp) cùng

một số địa điểm kinh doanh mới, đưa tổng số CBCNV lúc này lên gần 1000 người

Tháng 11/1992 tại Quyết định số 2884/QĐÐ - UB, Công Ty được UBND

Thành phó Hà Nội cho phép thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Đề phù hợp với thi

trường và yêu cầu của phát triển, tháng 4/1993, tại Quyết định số 178/QĐ- CB,

UBND Thành phố cho phép đổi tên Công Ty thành Công Ty Thương mại - Dịch vụ Trang thi, đồng thời bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ mới

Trang 11

Tràng Thi đã được mở rộng từ phía Bắc đến phía Nam thành phố với hơn 70 địa điểm Kinh doanh dịch vụ và gần 800 lao động ở khắp các quận nội thành và hai

huyện ngoại thành

Công ty có trụ sở chính đặt tại 12/14 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội Công Ty là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập theo Luật Doanh Nghiệp, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động

kinh doanh trong phạm vi số vốn của Doanh nghiệp tự quản lí Công Ty có tài khoản tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam và Ngân hàng Ngoại Thương có con dấu riêng

Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Công Ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi đã từng bước khăng định được vị trí và vai trò của mình trên thị trường Do đó đã đóng góp nhiều công sức cho sự nghiệp bảo vệ và xây dựng Tổ quốc và

việc ồn định, phát triển nền kinh tế quốc dân

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp nhà nước số 108268 đăng ký thay đổi ngày 18/04/2005 xác định ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất, vật tư, hoá chất, thiết bị, phương tiện phục vụ cho mọi nhu cầu của thị trường;

- Làm đại lý cho các thành phần kinh tế trong va ngoài nước;

- Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh, phương tiện, đồ điện;

- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp;

- Xuất khẩu: hàng thủ công mỹ nghệ ( sành, sứ, mây tre đan, đồ gỗ ), hàng may mặc, hàng công nghiệp nhẹ, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất

cơng nghiệp, hố chất thực phẩm, thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, rượu sản xuất trong nước;

- Nhap khau: vat tu, nguyên liệu, hoá chất và thiết bị phục vụ sản xuất,

phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng (xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xe máy), hàng điện tử, dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất, hàng thiết bị công nghiệp;

- Kinh doanh bat động sản; - Mua ban cho thué nha;

- Sản xuất, chế biến và kinh doanh hàng ăn uống, giải khát;

- Nhập khẩu trang thiết bị y tế;

Trang 12

- Kinh doanh bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá, khí đốt;

- Vận chuyền khách phục vụ tham quan du lịch;

- Kinh doanh vang,bac,da quy, dai ly thu đổi ngoại tệ; - In lưới thủ công, may, thêu;

- Kinh doanh hoạt động luyện tập thẻ dục thảm mỹ (câu lạc bộ)

2.1.3 Kết quá hoạt động kinh doanh trong những năm qua của công ty TM-DV Trang Thi Bang 1: Kết quá về hoạt động kinh doanh trong công ty năm 2003-2007 TT Chỉ tiêu DVT |Năm 2003 | Năm 2004 | Năm 2005 | Năm 2006 | Năm 2007 Tổng doanh thu | tr.d 146.875 | 213.064 | 285.416 | 332.900 | 396.500 % TH/KH % 115,9 145,06 133,95 116,64 111,4 Nộp ngân sách tr.đ 2.096 2.539 2.756 3.017 8.127 Lợi nhuận - 812 1.103 1.298 1.448 2.500 Ty suất % 7,8 5,3 6,1 6,4 11,0 LN/VCSH TNBQ 1.000đ 950 1050 1250 1450 1800 /người/tháng Tham gia công - 13,630 60 50,32 37,945 43,520 tác từ thiện xã hội

Nguôn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi Qua bảng số liệu trên ta thấy:

Xét một cách toàn diện thì hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công Ty

Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi ngày càng phát triển và có những bước tăng trưởng đáng kề Hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng dần qua các năm, cụ thê là:

- Téng doanh thu năm 2007 tang 169,95% so với năm 2003, từ năm 2003 đến năm 2007 doanh thu đều vượt 10% mức kế hoạch đặt ra từ 11,4% đến 33,95% (năm 2005) Day là một điều khắng định hướng đi đúng đắn của công ty, phù hợp

với yêu cầu thực tế đã đặt ra của Công Ty

- Lợi nhuận công ty năm 2003 đạt 812 triệu đồng đến năm 2007 đạt 2.500

triệu đồng

-_ Thu nhập bình quân đầu người của người lao động trong Công Ty cũng tăng dần theo tổng doanh thu, qua các năm Năm 2003 TNBQ đầu người đạt

950.000đ tháng lên 1.800.000 đ/tháng năm 2007, góp phần ổn định đời sống cho

người lao động, giúp họ yên tâm làm việc đề đạt hiệu quả cao hơn trong công ty

Qua phân tích trên ta thấy đường lối phát triển của Công Ty là đúng đắn, có

nhiều bước đổi mới phù hợp với yêu cầu thực tế của Công Ty, tuy nhiên Công Ty

Trang 13

1.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN QUYÈN VÀ BỘ MÁY QUẢN LY CONG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

1.3.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty, chức năng , nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban

Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi lạ một doanh nghiệp độc lập có tư cách

pháp nhân với một bộ máy tổ chức hoàn thiện, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp trong thực tế Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm: Ban giám

đốc, ba phòng chức năng, một ban dự án, 14 đơn vị cửa hàng, xí nghiệp trạm kinh

doanh trực thuôc công ty nằm rải rác trong nội ngoại thành Hà Nội * Ban giám đốc: giám đốc và hai phó giám đốc:

- Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phó bổ nhiệm, giám đốc có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược

kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước Là đại diện pháp nhân của

công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành

Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận: + Phòng Tổ chức - Hành chính + Phong ké toán tài vụ

- Các phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc: 4 Phó giám đốc công

ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền Phó

giám đốc do Giám đốc Sở Công Thương ra quyết định bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Cơng ty, Kế tốn trưởng Công ty do UBNDTP bồ nhiệm

+ Một Phó Giám đốc phụ trách hành chính, thanh tra, bảo vệ

+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và trực tiếp làm giám đốc trung tâm Thương mại - Dịch vụ số 10B Trang Thi

+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khâu và trực tiếp làm trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

+ Một Phó Giám đốc phụ trách công tác tài chính kế toán

- Phòng Tổ chức —- Hành chính: hiện có một trưởng phòng, một phó phòng và 12 chuyên viên, nhân viên.có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công Ty về công tác tổ chức cán bộ lao động và tiền lương, quản lí mạng lưới kinh

doanh, công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỉ luật, quản trị hành chính, văn thư lưu trữ, lái xe,

- Phòng kế toán: một trưởng phòng, một phó phòng và năm nhân viên có chức năng, nhiệm vụ tổ chức các hoạt động tài chính và công tác kế toán theo pháp

Trang 14

hàng năm cho các dự án, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và

thực hiện các chính sách của Công Ty và Nhà nước đã quy định

Phòng kế tốn làm cơng tác hạch toán kế toán, phải kiểm tra, phải giám sát

một cách khách quan Các hoạt động kế toán và phân tích lãi lỗ Mỗi quầy hàng đều

có 01 kế toán viên trực tiếp tham gia vào các quá trình bán hàng tổng hợp sau đó đánh giá tổng kết hạch tốn rồi thơng báo lên kế toán trưởng theo từng tháng để có

căn cứ cơ sở đánh giá mức bán của từng nhóm mặt hàng thay đồi như thé nao

- Phòng nghiệp vụ kinh doanh: Gồm một trưởng phòng , một phó phòng và

hai chuyên viên Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc các nhiệm vụ, kinh doanh

quản lí chất lượng hàng hố của Cơng Ty Thực hiện nhiệm vụ mà Công Ty giao cho như: khai thác tìm nguồn hàng trong nước và ngoài nước, tổ chức tiêu thụ và tô chức các hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu.Phòng kinh doanh: Chức

năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho GĐ về các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh, quản

lý chất lượng hàng hoá của DN, thực hiện nhiệm vụ bán buôn mà Công ty giao cho ( bao gồm cả khai thác tìm nguồn hàng, tổ chức tiêu thụ ) và tổ chức xuất nhập khẩu

- Ban dự án:

Ban dự án là một ban mới thành lập chuyên phụ trách về dự án đầu tư xây

dưng cơ bản của công ty Trong những năm gần đây kinh doanh của công ty có xu hướng chuyền dịch cơ cấu vốn vào việc đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại

và văn phòng chất lượng cao đề cho thuê

- Các đơn vị trực thuộc có chức năng: Bao gồm 14 cửa hàng, xí nghiệp, trạm kinh doanh gồm có các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó và các nhân viên bán hàng, phục vụ dịch vụ hoặc làm công tác kinh doanh khác Trong đó cửa hàng 5-7

Tràng Tiền nay chuyển về 31 Tràng Thi do nhà nước thu hồi để thành lập uỷ ban

chứng khoán nhà nước Và có Trung tâm thương mại 10B Trang Thi sau hon 1 nam khẩn trương thi công đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động tháng 1/2006

Đây là siêu thị điện máy đầu tiên của tổng công ty 1 Trung tâm thương mại dịch vụ Tràng Thi

Trung tâm thương mại dịch vụ Cửa Nam

Trang 15

1I Cửa hàng ở Giảng Võ

12 Xí nghiệp Môtô xe mày Hà Nội 13 _ Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh 14 Văn phòng cho thuê

Mỗi đơn vị có 1 trưởng đơn vị và 1-2 phó đơn vị, trưởng đơn vị chịu sự quản

lí trực tiếp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi mặt hoạt động

kinh doanh của đơn vị mình Các trưởng và phó đơn vị phối hợp với các phòng chức năng đề giải quyết các vấn đề xảy ra trong đơn vị mình một cách tốt nhất

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị hoạt động tự chủ và hạch toán một cách tự chủ và độc lập Các đơn vị tự tổ chức khai thác, tìm kiếm nguồn

hàng, tự buôn bán và trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh

Các đơn vị hoàn thành các chỉ tiêu mà công ty đã giao theo kế hoạch như:

doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của các thành viên trong đơn vị, thuế, bảo hiểm xã hội cho người lao động, khấu hao nhà xưởng và máy móc thiết bị,

Các đơn vị quản lí và khai thác có hiệu quả các yếu tố đầu vào, đảm bảo cho

hoạt động sản xuất kinh đoanh đạt hiệu quả cao

Với sơ đồ tổ chức sẽ giúp cho từng thành viên trong công ty gắn bó vào những hoạt động chuyên biệt điều đó cho phép họ tích luỹ kinh nghiệm, phát huy năng lực sở trường đề thực hiện công việc hiệu qua cao đồng thời các máy móc thiềt bị chuyên dùng được sử dụng hết công suất, đảm bảo tiết kiệm trong mua sắm, sử

dụng thiết bị và bố trí lao động một cách hài hoà

Sơ đồ trên giúp cho công ty luôn chủ động trong kinh doanh, tạo ra sự chủ động khai thác nguồn hàng đa dạng trên thị trường, luôn bám sát và sử lý kịp thời

mọi tình huống trong kinh doanh, thích ứng với diễn biến thị trường Ngoài ra nhà

quản trị tiếp nhận thông tin từ các phòng ban, các đơn vị một cách trực tiếp và kịp thời, với cách bố trí bộ máy của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng thì mệnh lệnh cấp trên được truyền đạt xuống cấp dưới một cách kịp thời, thông tin phản hồi

từ các đơn vị lên phản ánh một cách chính xác và trung thực

Trang 17

1.3.2 Tình hình nhân sự hiện nay của công ty

Bảng 2: Tình hình lao động trong công ty những từ năm 2003 — 2007 STT Nội dung Kế hoạch | Năm 2003 | Đến 1/6/07 tỷ lệ tăng(%) I_ | Tổng số CBCNV 800 498 709 142,4 2 | Số lao động có 92 120 130,4 trình độ ĐH

3 | Tổng số Đảng viên Nguôn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi 135 202 150,0

Qua số liệu trên bảng ta thấy:

- Tổng số CBCNV trong công ty ngày càng tăng lên qua các năm, cu thé tir năm 2003 đến 1/6/2007 tăng 42,4%, tương ứng tăng 211 người Tuy có tỉ lệ tăng cao nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch về lao động mà Công Ty đã đề ra

- Số lao động có trình độ ĐH trong Công Ty tăng 30,4% sáu tháng đầu năm 2007 so với năm 2003, tương ứng tăng lên 28 người, số lao động này tăng đáp ứng nhu cầu nhân lực ở các phòng ban chuyên môn trong Công Ty, đây là lượng lao động có chất lượng cao trong công ty, họ góp một phần không nhỏ vào thành tích đạt được hàng năm của Công Ty số lao động này chỉ chiếm có 16,93% tổng số lao động trong Công Ty

- Một đội ngũ CBCNV phải kê đến là đội ngũ Đáng Viên, cánh tay phải đắc lực cho sự lớn mạnh của Công Ty Đội ngũ này hoạt động mang lại sự gắn bó và đoàn kết, giữ gìn sự trong sạch cho Đảng uỷ công ty

- Phần lớn lượng lao động còn lại có trình độ Cao đắng, Trung cấp và Trung học chuyên nghiệp, họ thường xuyên được Công Ty quan tâm và đưa đi bồi dưỡng, đào tạo lại để nâng cao trình độ, tăng chất lượng lao động trong Công Ty

-_ Tuy nhiên Công Ty cần phải xem xét lại chính sách lao động của mình để

phù hợp hơn và điều trước mắt là phải đạt được kế hoạch đã đề ra, sau đó là vượt kế hoạch cả về chất lượng lẫn số lượng, giúp Công Ty có một đội ngũ CBCNV ngày

càng hùng mạnh

Trang 19

Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007, như bảng trên ta thấy rằng, số lao động hoạt động gián tiếp là 31 lao động (chiếm 5,6%), trong đó nam

chiếm 18 người, nữ 13 người, số lao động ở độ tuổi từ 46-60 là cao nhất, số lao

động này đã làm việc lâu năm cho công ty và có nhiều kinh nghiệm, có thể giúp đỡ tầng lớp trẻ tiếp bước để cống hiến, xây dựng công ty hoạt động vững mạnh hơn Số lao động nam trong công ty ít hơn số lao động nữ, cũng do một phần công ty là

công ty thương mại dịch vụ, do đó lao động nữ thích hợp với công việc bán hàng

hơn lao động nam, lao động nam trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận gián tiếp

như: lao động quan lý ở các phòng ban, lao động phục vụ, lái xe, , lao động nữ

tham gia vào quá trình kinh doanh nhiều hơn vì cần sự khéo léo và mềm dẻo của phụ nữ hơn trong lĩnh vực này

Bảng 4: Tống hợp lao động theo chức danh nghề nghiệp năm 2007 (Đơn vsị : Ngsười) À on Ä k A Trong đó STT Chức danh nghê nghiệp Tông sô lao động Nữ Nam I | Ban giám đốc 06 01 05 II Các phòng NV 38 18 20 I | Phòng TCHC 16 05 II 2_ | Phòng kế toán 09 07 02 3 | Phòng KD XNK 13 06 07 Ill Các đơn vị trực thuộc 512 366 146 I_ | TTTM&DV 10B T/Thi 85 59 46 2_ | TTTM&DV 12 T/Thi 20 13 7 3 | CHTM&DV Ctra Nam 25 18 7 4_ | CH TM Cát Linh 40 33 7 5_ |CH TM Đại La 45 36 9 6 CH TM Hang Dao 20 14 6 7 | CHTM&DV Thuốc Bắc 52 39 13 8 XN S/chữa Điện Lạnh 36 10 16 9 | XN Môtô-xe máy 17 05 12 10 | Tô Dự án 173 X/Thuỷ 05 01 04 II | TTKDTH Thanh Trì 75 64 II 12_ | TTKDTH Đông Anh 79 62 17 12_ | Số CB CNV chờ g/q chế độ 13 12 1 Tổng cộng 556 385 171

Nguôn : Phòng TC — HC Công ty TM-— DV Trang Thi

Là một công ty kinh doanh thương mại dịch vụ, vì vậy lao động trực tiếp của

công ty chủ yếu là bán hàng, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ, số lao động này quyết định phần lớn đến doanh thu của doanh nghiệp

Trang 20

của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít Theo bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là

525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật

của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD của công ty

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo TĐCM, Thâm niên nghề, Tuối năm 2007 TT | TDCM duge dao | Tổng | Trong Thâm niên nghề ( %) Tuổi ( %) tạo số lao | đónữ <2 | 2-5 | 5-10 [>10 | <30 [ >30 | >50 động năm | năm | năm | năm 1 Trén dai hoc 1 0 1 68 1 2 Đại học- Cao đẳng 128 82 18 29 35 46 33 27 Kỹ sư cơ khí 15 2 3 4 6 5 7 3 Kỹ sư điện II 1 2 3 5 3 6 2 Thuong mai 19 16 2 5 5 7 4 11 4 Tài chính kế toán 9 7 2 1 2 4 2 4 3

Quản trị kinh doanh 17 14 3 6 3 5 6 8 3

Kinh tế quốc dân 15 12 2 4 6 3 4 7 4

Thông kê kê toán 14 10 2 3 3 6 4 9 1 Ngoại thương 18 16 3 4 6 5 4 12 2 Cử nhân tin học 6 4 1 0 2 3 1 2 3 Cử nhân luật 4 3 0 1 1 2 0 2 2 3 |Trungcdp-Socdp | 442 | 313 | 87 | 104 | 135 | 116 | 159 | 218 | 65 Ban hang 125 116 23 41 35 26 69 54 2 Kế toán bán hàng 62 55 17 19 21 5 17 30 15 Quản lý hàng XNK | 19 10 3 6 5 5 3 | II | 5 Quản lý bán hàng 25 16 4 5 8 8 4 | 14 | 7 Dịch vụ 36 29 7 9 13 7 9 22 5 Lái xe 27 3 4 9 11 4 17 6

Van hanh may 40 6 5 10 19 15 21 4

Kinh tê thương mại 82 68 19 7 25 31 32 41 9

Lao động tiên lương 26 19 5 8 9 4 6 8 12 4 Công nhân kỹ 35 5 7 14 9 10 18 7 thuat Co khi 9 1 3 4 1 4 4 1 Sửa chữa 13 2 1 5 5 3 8 2 Kỹ thuật điện 10 2 2 4 2 3 5 2 Khác 3 0 1 1 1 0 1 2

5 Chưa qua đào tạo 103 90 17 28 35 23 35 57 11

6 Chung toan cty 709 485 127 | 168 | 220 | 194 | 237 | 361 | 111 % 100 68,4 17,9 | 23,7 | 31 | 27,4 | 33,4 | 50,9 | 15

Trang 21

- Cơ câu lao động theo tuôi

Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số

lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động

trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237

lao động)

Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực

lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp

với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm

18,19%, số lao động này là lao động quản lý Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao động này chủ yếu là bán hàng cho

công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người (chiếm 4,93%), số lao động này chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số

lao động còn lại có thể chưa qua đào tao là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chỉ nhánh, cửa hàng kinh doanh của công ty

Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang trong quá trình cơ phần hố cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú trọng vào tỉnh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn

khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn

1.3.3 Thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TM&DV Tràng thi

Các doanh nghiệp nhà nước được được hình thành trên cơ sở sắp xếp lại sản xuất của các ngành kinh tế kỹ thuật Do vậy, sự ra đời của các DNNN bắt nguồn từ

cách đặt vấn đề của nhà nước, theo ý đồ của các cơ quan quản lý ngành chứ không phải bắt nguồn từ chính nhu cầu của bản thân các đơn vị thành viên Theo đó mỗi DNNN phải thực hiện nhiều chức năng thuộc quán lý nhà nước Chang han ngay tir

điều lệ mẫu được quy định tại nghị định 39/CP đã có quy định về nghĩa vụ của

Trang 22

ty thương mại dịch vụ Tràng Thi có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá và bình ồn thi

trường trên địa bàn Hà Nội

Các Tổng công ty đều tổ chức theo mô hình chung: Có hội đồng quản trị do

nhà nước chỉ định làm chức năng đại diện chủ sở hữu và tổng giám đốc thực hiện

chức năng điều hành ngoài ra có ban kiểm soát với tư cách là tổ chức giúp việc cho Hội đồng quản trị, làm chức năng kiểm tra giám sát Mỗi Tổng công ty đều có một cơ quan quản ly chung có những đơn vị thành viên lớn hoạch toán độc lập, một số

đơn vị nhỏ hoạch toán phụ thuộc vào một số đơn vị hành chính sự nghiệp

Như vậy các DNNN sdéu bi ap đặt một mô hình tổ chức chung bởi nhà nước,

điều này đã thực sự gây cần trở cho hoạt dộng của các doanh nghiệp này Bởi vì xét

trên cái nhìn tổng thể thì không thể đưa ra được một mô hình tối ưu cho mọi doanh

nghiệp mà phải bản thân doanh nghiệp đó mới có thể xây dựng cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với đơn vị mình

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, cũng như hệ thống doanh nghiệp nhà nước thì công ty TM&DV Tràng thi được thiết chế một cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến - chức năng Cơ cấu này hầu như nhất quán trong cả nước, cho mọi doanh nghiệp bất kể ngành kinh tế kỹ thuật nào, bất kể ở quy mô nào, do cấp quản lý nào Cơ cầu này có đặc điểm :

Hệ thống này có đặc trưng cơ bản là vừa duy trì hệ thống trực tuyến kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng Trong đó quyền ra mệnh lệnh quản trị thuộc cấp trưởng trực tuyến và cấp trưởng chức năng

Cách tổ chức này có ưu điểm lớn là gắn việc sử dụng chuyên gia ở các bộ phận chức năng với hệ thống trực tuyến mà vẫn giữ được tính thống nhất trong hoạt

động quản trị ở mức độ nhất định tuy nhiên để đạt được điều đó đòi hỏi phải có sự phân phối nhất định giữa hệ hệ thống trực tuyến và cá bộ phận hoạt động chức năng Đồng thời chi phí kinh doanh cho hoạt động ra quyết định là rất lớn

Trang 23

Tại công ty TM&DV Trang thi thì Ban giám đốc và hai phó giám đốc có

nhiệm vụ:

- Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phố bổ nhiệm, giám đốc có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của

công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước Là đại diện pháp nhân của

công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành

- Hai phó giám đốc công ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền

Tại các Trung tâm và cửa hàng:

Để thích ứng với điều kiện kinh doanh mới tổ chức bộ máy trung tâm thay

đổi theo hướng mở rộng tự độc lập tự chủ trong quá trình cho các của hàng và các quay trực thuộc bao gồm các bộ phận

- Giám đốc: Là người lãnh đạo trung tâm, điều hành trung tâm cho toàn bộ

hoạt động của trung tâm và trực tiếp phụ trách khách hàng kinh doanh tổng hợp, trung tâm tổ chức quản lý cán bộ kế toán tài chính

- Phó giám đốc: Phụ trách về mua, bán, xuất nhập khẩu các mặt hàng dịch vụ

kinh doanh của trung tâm thực hiện mạng lưới kinh doanh cơ bản, bảo vệ cơ quan - Phòng kế toán: Tổ chức công tác hạch toán kế toán kiểm tra quản lý hoạt động của kinh tế, nghiệp vụ của trung tâm hạch toán kết quả kinh doanh, phân tích

lỗ lãi, thực hiện nghiệp vụ đối với Nhà Nước

- Phòng bán hàng: Làm tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý kinh doanh theo quy định, theo rõi đôn đốc quá trình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng trực thuộc, trực tiếp kinh doanh bán buôn

1.4 ĐÁNH GIA CONG TAC PHAN QUYEN TAI CONG TY TM&DV TRANG THI

1.4.1 Những thành tựu đạt được

Trang 24

hiệu quả đạt được cao

Mỗi một phòng ban có một trưởng phòng hoặc một người quản lý, kiểm sốt, đơn đốc làm cho công việc được tiến hành tốt, không gây ùn tắc Các cơ quan cấp dưới luôn có báo cáo cho cấp trên về quá trình hoạt động của mình vì vậy mà thông tin được lưu truyền một cách rõ ràng

Điều kiện hoạt động ở các phòng ban chức năng là rất đầy đủ, mỗi một phòng ban đều được trang bị các thiết bị tiên tiến, phù hợp với chức năng của từng phòng đề đáp ứng tốt công việc của phòng được phụ trách

Trong quá trình hoạt động và phát triển cán bộ công nhân viên có sự đoàn

kết cao Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của giám đốc, các cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng vượt qua mọi khó khăn đề hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra Ban

giám đốc của công ty luôn có những chính sách hồ trợ kịp thời đến từng cán bộ

công nhân viên , nên đã tạo được động lực khuyến khích công nhân viên nhiệt tình

lao động

Công ty luôn mạnh dạn đổi mới sản xuất cũng như xuất nhập khâu nhiều mặt

mới, làm cho hàng hóa của công ty đa dạng và phong phú về chũng loại hơn, đem

lại ưu thế so với đối thủ cạnh tranh của mình

Việc tuyển chọn và đào tạo công nhân một cách kịp thời nên công ty có độ

ngũ công nhân lành nghề thành thạo về mặt chuyên môn

1.4.2 Những khó khăn và tồn tại

Trong quá trình hoạt động cơ cấu bộ máy quản lý đã thu được nhiều thành quả song nó vẫn còn tồn tại nhiều khuyết điểm cần được khắc phục

+ Co cau bộ máy quản lý hiện tại không còn đáp ứng được một cách tốt nhất

những ưu cầu của công ty trong giai đoạn mới Trong công ty công việc sử lý thông tin còn chậm, các phòng ban chưa phát huy được hết tính sáng tạo của mình, Bởi vậy cần có một mô hình tô chức quản lý mới theo kiểu phân cấp, ở đó quyền và trách nhiệm không những tập trung ở ban lãnh đạo công ty và các bộ phận chức năng mà cần phải mở rộng quyền đến từng cá nhân trong công ty, từng bộ phận nhỏ

làm sao để mọi người đều có quyền, có trách nhiệm sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và cho toàn bộ công ty

+ Do có nhiều phòng chức năng cùng đảm nhiệm những nhiệm vụ giống nhau, do vậy các nhiệm vụ của cấp trên xuống cấp dưới đôi khi là xung khắc, làm

cho cấp dưới thiếu phương hướng thực hiện không biết nên thực hiên mệnh lệnh

nào là đúng, mà nguyên nhân chính là thiếu sự phân công trách nhiệm một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận chức năng trong bộ máy quản lý

Trang 25

từng bộ phận còn yếu kém, một trong những lý do là thiếu sự phối hợp chặt chẽ của của các bộ phận chức năng trong công ty Trong công ty vẫn còn thiếu phòng marketing vì thế vấn đề nghiên cứu thông tin thị trường cũng như thu thập nhu cầu thị trường còn kém hiệu quả, chưa mang lại lợi thế cho công ty

+ Thiếu sự phối hợp của các bộ phận: Đây là khuyết điểm của cơ cấu trực

tuyến chức năng như đã đề ra ở các dạng mô hình tổ chức của công ty Việc hợp tác của các phòng ban chức năng trong công ty là tương đối lõng lẻo, chưa có sự phối hợp và hỗ trợ lần nhau khi thực hiên Các cán bộ quản lý ở các phòng ban chức

năng đôi khi còn chưa tạo ra được mối liên hệ chặt chẽ giữa các cá nhân trong

phòng ban của mình quản lý Bởi lẽ mỗi một phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng biệt vì vậy công việc phụ trách là hoàn toàn độc lập với nhau, ít có quan hệ với nhau trong việc thực hiên nên việc phối hợp tổng thể là khó khăn và không thể

chặt chẽ được

+ Cơ cấu kiểu trực tuyến- chức năng thường được phân công theo các mảng công việc mà điển hình nhất trong các doanh nghiệp Nhà nước là kinh doanh, máng kỹ thuật, mảng nội chính, mảng tài chính và xây dựng cơ bản Sự phân công này đòi hỏi phải có một thiết chế uỷ quyền khoa học và chặt chẽ mà trên thực tế là rất khó thực hiện vì nếu uỷ quyền theo kiểu "Khoán trắng" theo mảng thì người quản lý cao nhất (Giám đốc) dễ đánh mắt quyền lực tập trung chỉ huy, trong khi nếu không uỷ quyền thì không thể nắm bắt được mọi hoạt động quản lý

- Sự phân chia theo mảng dẫn đến sự tách biệt tương đối giữa các hoạt động chính làm cho sự phối hợp giữa các mảng là khó khăn vì bản thân ở mỗi mảng đang

có những lợi ích cục bộ mà họ không dễ tự nguyện từ bỏ

- Co cau này dẫn đến sự tách biệt các bộ phận quản lý chức năng với các bộ phận sản xuất trực tiếp Các bộ phận bán hàng trực tiếp vốn dĩ thường bụi bặm, ồn ào Hiện tượng các phòng ban mời các bộ quản lý sản xuất ở các đơn vị lên bàn

công việc ở văn phòng cho "sạch sẽ, mát mẻ" có thể coi như một sự xa rời thực tế hoạt động sản xuất chính Xin nêu lên một ví dụ nhỏ: trong phiếu điều tra tình hình

quản lý của một doanh nghiệp thì được biết: cán bộ quản lý lao động ở phòng lao động - tiền lương hầu như ít "xuống" các xưởng và mọi quyết định quản lý vè lao

động tiền lương chỉ thuần tuý được quyết định thông qua các báo cáo của quản lý

phân xưởng tại văn phòng Đây là thể hiện sự quan liêu ngay tại các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh

- Các khảo sát thực tế còn cho thấy, tình trạng chênh lệch về thu thập của cán bộ ở các phòng ban chức năng là một thực tế hiện hữu Ví dụ cán bộ nhân viên

Trang 26

so với cán bộ nhân viên các phòng kỹ thuât, công nghệ Tình trạng này làm xuất hiện sự thiếu gắn bó chức năng giữa các phòng ban trong doanh nghiệp, nếu không

muốn nói là thậm trí đồ ky, mâu thuẫn với nhau

- Việc phân mảng quản lý khá sâu ( có mảng thường do các Phó giám đốc phụ trách) nên dẫn đến tình trạng là khi có cơ hội để bồ nhiệm thay thế giám đốc thì

người được lựa chọn thường bị thiên lệch cả về kiến thức lẫn kinh nghiệm Ví dụ

nếu phó giám đốc phụ trách kỹ thuật được đề bạt thì việc nắm bắt các vấn đề về

kinh doanh, về thị trường, về tài chính sẽ khó có thể đạt yêu cầu kinh doanh đặt

ra Tình trạng này cũng diễn ra ở các cơ quan quản lý Nhà nước, thậm trí ngay cả ở các trường đào tạo về quản lý

- Một nhược điểm nữa mà cơ cấu tổ chức quán lý này thường dẫn tới là cơ cấu này có xu hướng làm cho bộ máy quán lý gián tiếp ngày càng tăng lên Bởi lẽ, khi môi trường kinh doanh thay đồi- mà trên thực tế là môi trường kinh doanh luôn thay

đổi, làm xuất hiện các vấn đề đòi hỏi phải được quản lý Thế là theo lôgíc, một bộ phận quản lý mới ra đời như phòng xuất nhâp khẩu, phòng thông tin thị trường phòng tiếp nhận chuyền giao công nghệ nếu việc thành lập chưa chín muỗi thì người ta lại sáng chế ra các trung tâm, bộ phận mà thực chất là thêm đầu mối quản lý

- Cuối cùng, cơ cầu này còn mang trong mình nó sức kháng cự khá mạnh trước đòi hỏi đổi mới Bởi vì khi muốn đổi mới bộ máy quản lý thì tác giả của sự đổi mới gặp phải khó khăn trong "đối nhân sử thế" vì những vị trí, những vấn đề

nhân sự tế nhị đã có sẵn trong cơ cấu hiện tại Qua theo dõi một số doanh nghiệp, tỷ

trọng cán bộ quản lý giám tiếp không những không giảm mà ngược lại có xu hướng tăng lên

Co cau tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng được hình thành và phù hợp với cơ chế quản lý tập trung trong suốt một thời gian đài, nó đã trở thành quen thuộc, có sẵn, không cần tìm kiếm thêm và ngẫu nhiên trở thành sự lựa chọn duy nhất cho cơ cấu tô chức các doanh nghiệp

Đội ngũ cán bộ quán lý ở công ty đã quá quen thuộc với cách điều hành theo

cơ cấu này, bên cạnh đó, kiểu cơ cấu đó đang mang lại những "địa tô " vị thế hấp dẫn Mặt khác, việc tìm kiếm những cơ cấu tổ chức mới phù hợp với đặc thù cụ thể

Trang 27

CHƯƠNG 2

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC PHÂN QUYEN TAI CONG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

2.1.NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI

2.1.1 Định hướng phát triển của công ty

Công ty căn cứ vào định hướng kế hoạch phát triển dài hạn ngành thương mại của Hà Nội đến năm 2010 là : « Xây dựng Hà Nội thành một Trung tâm hàng

đầu về thương mại: Xây dựng Hà Nội thành một trung tâm đầu mối thị trường bán buôn, xuất khẩu và dịch vụ theo hướng văn minh, hiện đại.Cơ cấu lại từng nhóm hàng và nâng cao chất lượng hàng hoá, tạo sự ồn định, chủ động, nhất là xuất khẩu

Đối với thị trường ngoài nước (Mỹ, Canađa, Châu phi) Tổ chức tốt công tác tiếp

thị, dự báo thị trường và giá cả Phấn đấu đạt kim ngạch xuất khẩu trên 7 tỷ USD

vào năm 2010 Nhịp độ tăng trưởng bình quân tăng năm khoảng từ l6 — 18%/ nam Đối với thị trường trong nước mở rộng địa bàn tiêu thụ ra các vùng lân cận và cả nước, đặc biệt khai thác thị trường nông thôn, nhằm phát huy cao độ lợi thế so sánh của Thủ đô trong việc tổ chức và cung cấp hàng hoá và dịch vụ Đầu tư xây dựng và

đưa vào hoạt động các trung tâm thương mại, kể cả trung tâm thương mại ở nước

ngoài, một số siêu thị lớn, hiện đại, hình thành một số đường phó buôn bán chuyên doanh và tổng hợp Đầu tư xây dựng hoàn chỉnh và hợp lý hố hệ thơng chợ, bó trí và xây dựng các chợ đầu mối bán buôn »

Kết hợp giữa kết quả thực hiện đề án chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đã xây dựng trong giai đoạn 2001 — 2005, với tình hình phát triển

kinh tế xã hội của Hà nội và thực tế doanh nghiệp hiện nay 2.1.2 Những nhiệm vụ cụ thế

* Kinh doanh Thương mại

- Kinh doanh thương mại nội địa : đây là nhiệm vụ trọng tâm của doanh

nghiệp, lấy thị trường trong nước là hoạt động kinh doanh chính Phấn đấu tăng ty

trọng bán buôn đến 90% đề đến 2010 trở thành Công ty chuyên doanh bán buôn là

chính

- Với phương châm kinh doanh đa dạng hoá mặt hàng kết hợp với chuyên

doanh Tiếp tục đi sâu vào một số ngành hàng, mặt hàng cụ thể, nhất là các mặt

Trang 28

+ Ngành hàng kim khí điện máy, đồ điện gia dụng, thiết bị văn phòng

+ Ngành hàng vật liệu xây dựng, trang trí nội thất

- Yêu cầu mỗi đơn vị trực thuộc xây dựng được một địa điểm kinh doanh thể hiện là hạt nhân, chủ đạo, có vai trò chính trong nhiệm vụ bán buôn do các đồng chí lãnh đạo đơn vị trực tiếp chỉ đạo được đầu tư con người và nguồn vốn ; các địa điểm bán hàng còn lại là những vệ tính của đơn vị được trao cho các tổ chức, tổ

quây thực hiện Huy động vốn kinh doanh của các CBCNV

- Tiếp tục đổi mới phương thức bán hàng, áp dụng các phương pháp bán hàng tiên tiến Hình thành cac trung tâm thương mại lớn ở thành phố Hà Nội chuyên doanh các ngành hàng trên

- Nguồn hàng : chủ động xây dựng và phát triển không ngừng các nguồn hàng ồn định cho hoạt động kinh doanh của mình Trực tiếp liên hệ với các nhà sản xuất, tập đoàn kinh doanh lớn trong khu vực đề thực hiện được hợp đồng là nhà

phân phối sản phẩm ( tổng đại lí), hoặc liên doanh liên kết sản xuất từ đó tạo điều

kiện đề phát triển các đại lí chân rết, mở rộng thị trường, nâng cao thương hiệu của

mình

+ Nhập khâu: tiếp tục duy trì phát triển các mặt hàng nhập truyền thống là điện tử và đồ điện gia dụng đề đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong nước như thời gian qua

+ Xuất khẩu: đến nay đơn vị vẫn chưa có thị trường xuất khẩu, còn thiếu

kinh nghiệm, thiếu cán bộ làm công tác xuất khẩu nên trong những năm tới Công

ty chú trọng việc nghiên cứu mặt hàng xuất khẩu chủ đạo, thị trường tiêu thụ từ đó đầu tư sản xuất và hoạt động xúc tiến thương mại Xác định mặt hàng xuất khẩu chủ

đạo của Công ty là ngành hàng thủ công mỹ nghệ Có kế hoạch đầu tư về đội ngũ cán bộ và nhân viên thông hiểu về mặt hàng này và đầu tư về cơ sở vật chất là hình thành một xí nghiệp chuyên sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ tại địa bàn huyện Thanh Trì để đáp ứng được nguồn hàng xuất khẩu mỹ nghệ ồn định

* Kinh doanh dịch vụ:

Hoạt động dịch vụ sửa chữa : tiếp tục duy trì các lĩnh vực truyền thống của

Công ty (sửa chữa xe máy, tủ lạnh, điều hoà, thiết bị điện ), triển khai thêm dịch vụ sửa chữa ô tô Chủ động đầu tư về nâng cao tay nghề, trang bị đầy đủ phương tiện kỹ thuật và phương thức phục vụ thuận tiện

Trang 29

* Hoạt động kinh doanh bắt động sản :

- Tiép tục triển khai các dự án nhà ở đã xong bước chuẩn bị đầu tư Trong những năm tới Công ty sẽ thực hiện trên cơ sở tận dụng, kết hợp với dự án phát

triển khu thương mại của Công ty sẽ đầu tư Cụ thể :

+ Đối với các mạng lưới của Công ty đang quán lý sử dụng : đầu tư xây dựng để các tầng dưới hoạt động thương mại dịch vụ, còn các tầng trên là các căn hộ để bán và cho thuê ( nếu khu vực này cho thuê văn phòng không có hiệu quả)

+ Đối với các mạng lưới không còn phù hợp với hoạt động thương mại, kinh

đoanh các loại hình dịch vụ thì sẽ đề nghị chuyển đồi mục đích sử dụng, xây nhà ở

dé ban

* Các mục tiêu chú yếu phấn đấu của Công ty Mục tiêu tổng quát :

- Mục tiêu phát triển kinh tế chủ yếu từ năm 2004 — 2010 :

+ Tổng doanh thu : - 2008 so với 2004 tăng : 100% :- 2010 so với 2007 tang : 100%

+ Tổng nộp ngân sách có tốc độ tăng bình quân : 9%/ năm

+ Lợi nhuận thực hiện có tốc độ tăng bình quân : 10%/ năm

+ Thu nhập bình quân của người lao động tăng : 10%/ nam + Kim ngạch XK có tốc độ tăng bình quân : 100%/nam

- Mạng lưới kinh doanh đến 2010 phấn đâu có 85 điểm hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ

- Tổng số lao động trong công ty đến năm 2010 là 1300 CBCNV * Dinh hwong về công tác tổ chức và phân quyền

Với phương hướng phát triển như vậy, công ty đã dự kiến định hướng và sưa đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý cũng như về mục tiêu chung của doanh nghiệp như sau :

> Xác định một cách cụ thể rõ ràng các chức năng, nhiệm vụ của từng cán

bộ công nhân viên trong bộ máy quản lý nhằm tận dụng triệt để năng lực cá nhân, đồng thời giảm bớt được lượng nhân viên không cần thiết, kém năng lực

>_ Xây dựng cơ cau quan lý gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong công việc chung của doanh nghiệp

> Tiép tuc dau tu chiéu sau vé công nghệ và nang cao trình độ chuyên môn cho công nhân sản xuất, năng lực quản lý cho cán bộ Hạn chế những hao phí không

đáng có trong quá trình quản lý, góp phần giảm giá thành sản phẩm

> Đẩy mạnh công tác tiếp thị với định hướng cụ thể, nguồn công việc và

Trang 30

cũ và tìm mọi cách phát triển nguồn khách hàng mới, nâng cao chỉ tiêu hoạt động kinh doanh, làm tăng thu nhập bình quân cho người lao động, ồn định công việc và đời sống cho người lao động

2.2 MỘT SÓ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHAN QUYỀN TẠI CÔNG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

2.2.1 Sắp xếp tô chức lại bộ máy của công ty

Do mô hình cơ cấu chức năng nên sắp xếp các bộ phận trong tổ chức thực

hiện công việc là một yếu điểm của mô hình, nên công ty cần phải hoàn thiện sự

phân công phân cấp trong bộ máy quản lý của công ty Trong xu thế của sự phát

triển kinh tế thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có được sự chỉ huy một

cách thống nhất và đồng bộ có tính chuyên nghiệp cao, cần phải có sự phục tùng các mệnh lệnh cũng như kỹ luật một cách nghiêm ngặt đối với các cơ quan trong tô chức Thực tế cho thấy để sản xuất kinh doanh phát triển và mang lại hiệu quả, thì

cần có một sự thống nhất tuyệt đối về chỉ huy

Đứng đầu công ty là giám đốc, người được giao trách nhiệm quản lý các hoạt

động của công ty, từ việc sản xuất đến kinh doanh Nhưng đề có nhiều thời gian

giành cho việc nghiên cứu các chiến lược mang tính chất quan trọng, giám đốc nên giao quyền chỉ huy, phụ trách một mảng công việc nhất định cho một cá nhân cấp phó của mình Bản thân các cấp phó được giao trách nhiệm cần phải hoàn thành nhiệm vụ được giao và phải báo cáo thường xuyên tình hình hoạt động với cấp trên Tuy nhiên cũng phải thấy rằng ở công ty TM&DV Tràng Thi hiện đang xuất hiện một vấn đề đó là mọi vấn dé đều tập trung vào giám đốc giải quyết Chính vì vậy đôi khi làm cho người giám đốc nhiễu thông tin, mà giám đốc chỉ là người chuyên tập trung vào những vấn đề mang tính chất chiến lược Giám đốc chỉ giữ vai trò

điều hành và giám sát việc thực hiện của cấp dưới

+ Việc phân công phụ trách cần quy định tối đa số lượng phòng ban chức năng các phân hệ thuộc một chức năng quản lý Tránh tình trạng phân công phân cấp một cách tràn lan, dẫn đến các quyền hạn chồng chéo lẫn nhau của các bộ phận phân hệ Làm cho sự phối hợp của các bộ phận các phong ban trong công ty là không hiệu quả, Trước mắt công ty còn ở mức nhỏ nên các bộ phận chức năng còn ít, tuy nhiên sắp tới công ty mở rộng cơ sở hoạt động vì thế ban giám đóc cần có những biện pháp đổi mới cơ cấu quản lý sao cho phù hợp với thực tiễn

+_ Khi xây dựng những phòng ban chức năng, cần phân tích một cách cụ thể sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản lý Công ty cần giao cho mỗi một chức năng quản lý cần giao chọn vẹn cho một bộ phận Không nên hợp các công

Trang 31

trong việc thực hiện công tác chuyên môn hóa của các phòng Bên cạnh đó cần phải tùy vào quy mô khối lượng công việc mà bộ phận phân hệ đó cần phải giải quyết để có sự phối hợp nhân sự sao cho phù hợp Hiện tại các phòng ban của công ty là còn

chưa đủ để đảm bảo việc thực hiện công việc đề ra

+ Cần phải tiến hành lập sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty, sơ đồ cơ cấu tổ chức cần cơng bố đến tồn bộ công nhân viên trong công ty nhằm

xác định vị trí của các bộ phận và mối quan hệ của các bộ phận các phân hệ với

nhau cũng như với giám đốc của công ty Việc này giúp các nhà quản lý cấp dưới

nhận thức được nhiệm vụ của mình giảm bớt được sự trồng chéo trong công việc

của công ty Nhờ có sơ đồ cơ câu tổ chức giúp cho các cán bộ công nhân viên trong công ty biết họ đang ở vị trí nào và họ phải làm những gì? phải chịu tránh nhiệm trước ai

+ Xác định số nhân viên trong một phòng ban chức năng một cách hợp lý tránh tình trạng lãng phí lao động, giúp cho phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ mà giảm thiểu được số công nhân viên, phân bổ cán bộ quản lý một cách hợp lý tránh lãng phí nhiều nhưng không hiệu quá

* Thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường

Hiện nay vai trò của công tác nghiên cứu thị trưởng rất quan trọng Việc nghiên cứu thị trường một cach kỹ lưỡng và chính xác sẽ giúp cho công ty có quyết

định kinh doanh đúng đắn đáp ứng nhu cầu và thị hiểu của khách hàng

Xuất phát từ những yếu kém bắt cập của công ty trong công tác nghiên cứu

thị trường, làm cho việc ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch một cách kém hiệu quả

đôi khi chậm chạp và hiện nay công ty chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường một cách riêng biệt và chuyên nghiệp Vì thế kiến nghị với công ty thành lập thêm phòng nghiên cứu và phát triển thị trường

Cơ cấu của phòng gồm: - 01 trưởng phòng - 02 phó phòng - 02 nhân viên

Chức năng: Thực hiện nghiên cứu và tìm kiếm thị trường mới, những mặt

hàng mới có chất lượng và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Lập các kế hoạch

Marketing quảng bá sản phâm cũng như tạo thương hiệu cho công ty

Nhiệm vụ: Báo cáo với phó giám đốc về những thông tin thị trường và

khách hàng

Trang 32

mọi hoạt động đều thông qua phó giám đốc phê duyệt

Sơ đồ 3: Cơ cấu tô chức phòng Nghiên cứu và phát triển thị trường Trưởng phòng Phó phòng phụ Phó phòng phụ trách trách nghiên cứu thị hoạt động Marketing trường và xúc tiễn hỗn hợp

Đây là một hình thức mới bởi lẽ trước kia mọi hoạt động liên quan tới thị trường đều do phòng xuất nhập khẩu sử lý thông tin và đưa trực tiếp lên giám đốc, làm như vậy hiệu quả đạt được là rất thấp Hơn thế nữa nó làm chồng chéo chức

năng phòng xuất nhập khẩu đi nghiên cứu thị trường Thông tin đưa lên giám đốc

rất nhiều và thiếu cụ thể dẫn tới giám đốc phải sử lý gây ra hiện tượng quá tải Do vậy cần có một phòng nghiên cứu thị trường đề khắc phục những nhược điểm trên

Như vậy cơ cấu tô chức mới của công ty có mô hình như sau:

Sơ đồ 4: Mô hình cơ cấu tổ chức mới cúa công ty Giám Đốc Công Ty Các P.GĐ Công Ty

Phòng Nghiên Phòng Tô chức - Phòng Kê toán Phòng Nghiệp

Trang 33

2.2.2 Cải thiện mối quan hệ giữa các bộ phận

Cần phải cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới và các phòng ban chức năng với nhau:

Phó giám đốc kinh doanh: Có vai trò giúp giám đốc điều hành các hoạt động

kinh doanh và phụ trách công tác nghiên cứu và phát triển thị trường, phó giám đốc

kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về các hoạt động kinh doanh của công

ty trước giám đóc Bản thân của phòng làm những công việc sau:

- _ Phó giám đốc kinh doanh phối hợp với phòng kế hoạch để lập kế hoạch

sản xuất và kinh doanh

- _ Quản lý điều hành các hoạt động của phòng nghiên cứu thị trường Định hướng cho phòng nghiên cứu thị trường những đường đi cũng như cách thức thu

thập sử lý thông tin một cách nhanh nhất và chính sác nhất, mang lại hiệu quả cao

nhất

-_ Phối hợp với phòng kế toán tài chính trong việc quan hệ với khách hàng - _ Là người cung cấp cấc các thông tin cần thiết cho các phòng ban các bộ phận trong tồn thể cơng ty Giúp cho công ty có một luồng thông tin cần thiết đảm

bảo cho hoạt động sản xuất và kinh doanh

Giúp giám đốc tổ chức và điều hành các hoạt động kinh doanh của công ty

thực hiện đúng tiến độ kế hoạch theo một mục tiêu đã được định trước Là người

nắm rõ được chiến lược tông thê của công ty trong dài hạn cũng như ngắn hạn từ đó

có thể định hướng đường lối kinh doanh cho công ty

2.2.3 Tăng cường bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý

Trong thời đại ngày nay cùng với việc phát triển bùng nô của công nghệ tin học, thì công việc trước mắt là phải không ngừng nâng cao kiến thức về công nghệ thông tin cho các cán bộ quản lý trong công ty Đề phù hợp với xu thế của xã hội

tránh tuột hậu so với sự phát triển của thời đại Bởi lẽ đây là đội ngũ cán bộ nòng cốt chủ yếu của sự phát triển trong tổ chức Vì thế công tác cán bộ đang được rất

nhiều công ty quan tâm

Khi thực hiện quá trình đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cần chú ý những vấn đề sau:

+ Dao tạo bồi dưỡng kiến thức tin học cho cán bộ quản lý nói chung và các công nhân viên của công ty nói chung Giúp cho cán bộ sử dụng thông tin cũng như

sử lý thông tin vi tính một cách thành thạo, nắm bắt kịp thời các thông tin một cách

Trang 34

+ Nang cao trình độ quản lý cho cán bộ quản lý, cho họ đi học thêm những

khóa học nâng cao bồ trợ cho quản lý Giúp cho cá nhân có điều kiện tham dự hoặc

đi ra nước ngoai học hỏi những kinh nghiệm quản lý của các nước phương tây Từ đó về áp dụng một cách khoa học đối với trong nước và với công ty của mình

+_ Thực hiện tuyển chọn công nhân viên một cách hợp lý, ưu tiên những

sinh viên mới ra trường có trình độ và năng lực thực sự trong quản lý và kinh

doanh Tạo điều kiện tốt cho những cán bộ có nhu cầu học hỏi thêm, cho đi học thêm các khóa học do công ty gửi đi hoặc tự đi học thêm

Cơ quan cao nhất trong việc điều hành của công ty là ban giám đốc Vì thế muốn bộ máy của công ty hoạt động hiệu quả cần phải hoàn thiện năng lực quản lý và các kỹ năng lãnh đạo cho giám đốc Để thực hiện được chức năng lãnh đạo trong quản lý của mình, người giám đốc phải cần hiểu được và sử dụng có hiệu quả các kỹ năng lãnh đạo của mình Kỹ năng lãnh đạo bao gồm năng lực vận dụng có hiệu quả các chỉ thức về phương diện điều khiển con người trong quá trình vận hành doanh nghiệp và cách thức tổ chức bố chí sắp xếp các cơng việc cho tồn thê công ty

+ Đối với cán bộ quản lý cần hoàn thiện về các mặt sau:

Hoàn thiện về kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: Đây là một kỹ năng không thể thiếu được đối với một cán bộ quản lý trong mọi thời đại Người quản lý làm việc trực tiếp với những người tham gia lao động trong công ty và những người ngồi cơng ty có liên quan trong công cuộc sản xuất, kinh doanh Làm việc trực tiếp thông qua những hình thức chỉ đạo hướng dẫn và động viên trực tiếp tới người sản xuất Để từ đó nắm bắt được những yêu cầu cấp thiết cần thực hiện mà các nhà quản lý phải đảm nhiệm

+ Hoàn thiện kỹ năng trao quyền và ủy quyền:

Là kỹ năng mà người lãnh đạo cho phép cấp dưới có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm trước cơ quan quản lý cấp trên ở một số bộ phận và phân hệ nhất định trong công ty Người ủy quyền cần phải xem xét cụ thể trước khi ủy quyền, cần

phải xem người được ủy quyền có năng lực thật sự hay không, mức độ thực hiện của người được ủy quyền về công việc là cao hay thấp Đây là lĩnh vực liên quan đến

Trang 35

nằm trong phạm vi nào? Tránh sự can thiệp không cần thiết củng như trách nhiệm

của các cán bộ ở các bộ phận phân hệ khác nhau

+ Hoàn thiện kỹ năng xây dựng và cũng cố hệ thông

Đối với một nhà quản lý đây là một chức năng không thẻ thiếu được, việc xây dựng một hệ thống là rất cần thiết cần phải phối hợp mọi người trong tổ chức

thành một khối thống nhất, khi xây dựng hệ thống phải đảm bảo được tính thống nhất từ cơ quan cấp trên xuống cơ quan cấp dưới người quản lý cần phải phối hợp

mọi người trong tổ chức thành một khối thông nhất đồng thời phải biết phân tích tô

chức một cánh hoàn hảo trước khi đưa ra quyết định Đây là một kỹ năng phức tạp mà các công ty có quy mô càng lớn thì càng phải quan tâm Có một người có tư duy cũng như xây dựng hệ thông tốt thì công ty luôn hoạt động theo một chỉnh thé thống nhất cao hiều quả của hệ thống cũng như của công ty thực sự là rất cao

Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động trong công ty vì vậy đòi hỏi giám đốc phải giám sát tất cả các hoạt động của cơ quan quản lý cấp dưới, vì thế giám đốc khơng ngừng hồn thiện kỹ năng của mình, cần phải nắm chắc được

chuyên môn nghiệp vụ và không ngừng chao dỗi kiến thức quản lý của mình cũng

như của cán bộ quản lý trong công ty Do vậy ban giám đốc cần tổ chức cho cán bộ quản lý trong công ty tham gia khóa học ngắn hạn do các trường đại học tổ chức,

đây là một công việc mà rất cần thiết phải làm vì lợi ích của nó thu được là rất cao ở

thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai Trong một công ty người cán bộ quản lý hoạt động có hiệu quả nó sẽ mang lại hiệu quả trong sản xuất và tác động trực tiếp tới sự thành cơng của tồn thê cơng ty

Mục tiêu của cán bộ quản lý trong ban giám đốc của công ty trong thời gian tới cần có những tiêu chuẩn sau:

+ Chính trị: người quản lý cần phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối của đảng và đường lối thực hiện của công ty Là người có lập trường vững vàng không dễ dàng bị xa ngã vì điều kiện ngoại cảnh tác động, cán bộ quản lý phải liêm khiết trí công vô tư luôn đặt quyền lợi của tập thể lên trên quyền lợi cá nhân, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn thách thức khi quản lý gặp phải không được lùi bước trước những thách thức của công ty

+ Hoe van: La người phải tốt nghiệp đại học hoặc trên đại học, nắm vững

được chuyên môn và nghiệp vụ của nhà quản lý, có chuyên môn cơ bản về kinh doanh và xuất nhập khẩu

Trang 36

và nên là người có thâm niên công tác trong công ty

2.2.4 Đào tạo nghiệp vụ cho các nhân viên trong phòng ban chức năng Hiện nay đội ngũ lao động của công ty có tương đối trẻ và có trình độ cao Nhưng kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều, cộng vào đó là yêu cầu trình độ khi

kinh doanh quốc tế đòi hỏi nhân viên pải nhạy bén với thị trường và có chuyên môn

vững vàng Nên công ty cần nghiên cứu tuyển dụng những lao động trẻ tuổi có trình

độ, bên cạnh đó mở rộng các hoạt động đào tạo bồi dưỡng cho các cán bộ công

nhân viên trong công ty một cách thường xuyên Đây là một nhiệm vụ quan trọng quyết định tới sự thành bại của một công ty trong quá trình sản xuất và kinh doanh, vì thế mà ban giám đốc cần quan tâm đến đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất Muốn vậy cần có những đổi mới nhằm nâng cao hoàn thiện trình độ cho người lao động

Các hình thức đào tạo mà công ty TM&DV Tràng Thi đang sử dụng:

+ Đào tạo đặc trưng: Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức va phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp khi nhân viên không làm việc ở công ty nữa mà chuyên sang công ty khác thì các kỹ năng đào tạo đó không áp

dụng được nữa Mà lại phải đào tạo lại từ đầu đây là hình thức đào tạo nhằm giữ lại

công nhân viên làm việc trung thành với công ty trong thời gian dài, đây là một biện pháp được nhiều công ty áp dụng

+ Thực hiện công tác hướng dẫn: theo hình thức này những cán bộ trong công ty lâu năm có trình độ tay nghề và chuyên môn tốt được phân công kèm cặp những công nhân viên mới vào làm chưa thành thạo về công việc, giúp cho nhân viên mới nhanh chóng thích nghỉ với điều kiện, cách thức làm việc của công ty

+ Đào tạo công tác bảo hộ lao động: Là việc hướng dẫn công nhân viên trong công ty cách thức thực hiện cơng tác an tồn trong lao động, nhằm ngăn ngừa

các tại nạn lao động có thể sảy ra trong khi thực hiện công việc

Trong công ty luôn tạo điều kiện cho việc học hỏi của công nhân viên, tạo điều kiên cho công nhân viên vừa học vừa làm nhân viên có trình độ cao kèm cặp những công nhân có trình độ thấp hơn Tạo ra một quá trình đào tạo diễn ra ngay tại

công ty

2.2.5 Định rõ cơ chế quản lý

Cơ chế quản lý của công ty TM&DV Tràng Thi có nhiều tiến bộ nhưng vẫn

Trang 37

lại có tác động rất lớn và ảnh hưởng rất lớn tới động cơ làm việc của nhiều người

trong công ty Nếu không đưa ra những hình khen thưởng và phạt một cách cụ thể tình trạng này kéo dài xẽ gây ảnh hưởng lớn tới sản xuất của công ty cũng như kéo theo sy mat kỹ luật và tin tưởng vào công ty, làm cho năng xuất của công ty ngày càng giảm Chính điều này thể hiện cơ chế làm việc của công ty chưa được rơ ràng và cụ thể, nhiệm vụ trước mắt của công ty trong thời gian tới là phải hoàn thiện

được cơ chế quản lý cho công ty của mình một cách tốt nhất Muôn vậy công ty cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

+ Có một bản hình thức khen phạt có định, đảm bảo công bằng cho công nhân viên và cán bộ, trong công ty cần có những hình thức thưởng đối với những cơng nhân viên làm ngồi giờ, chế độ thưởng thích hợp làm cho công nhân tích cực làm việc hơn

và làm việc có tránh nhiệm hơn Đây là một hình thức đánh vào tâm lý của công nhân

viên từ tạo ra cho họ một phong cách làm việc theo phong cách cong nghiệp

+ Hoan thiện các quy chế kỷ luật trong quá trình làm việc cùa công ty, can phải quan tâm đến thời gian lao động của các cán bộ công nhân viên Thời gian lao động không được quá so với quy định chung nhưng phải mang lại hiệu quả cao Trong khi lao động phải nghiêm túc không hời hợt và mang tính chất đối phó, có như vậy nhà quản lý mới tiết kiệm được thời gian trong công việc giải quyết các vấn đề nhỏ, để từ đó có thời gian tập trung vào những vấn đề lờn mà công ty cần hướng tới

+ Ngoài quy chế áp dụng cho chung tồn thê cơng ty thì nhà quản lý cần có những quy chế riêng cho một số phòng ban nhất định, có như vậy công việc mới thự hiện linh hoạt và hiệu quả mang lại mới cao Đây là một thiếu sót mà không những riêng mình công ty mắc phải mà nhiều công ty đều mắc phải khuyết điểm này, do áp dụng quy chế một cách đồng loạt nhưng không có sự biến đổi một cách linh hoạt

khi sử dụng

2.2.6 Xây dựng văn hóa công ty

Văn hóa doanh nghiệp là một biện pháp gián tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp Tuy tác động gián tiếp nhưng nó có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của doanh nghiệp, văn hóa là yếu tố phụ trợ bên cạnh yếu tố cơ cấu doanh nghiệp Tuy nhiên văn hóa công việc không bồng nhiên tự hình thành mà được xây dựng dựa trên phong cách làm việc của toàn bộ công nhân viên trong công ty Đối với công ty muốn có một nền văn hóa công ty lành mạnh cần xây dựng một số biện pháp sau:

Trang 38

làm việc Để thực hiện tốt được công việc này đòi hỏi giám đốc người đứng đầu

phải hiểu rõ được tâm lý nhân viên của mình, đồng thời có những biện pháp xúc tác đề liên kết mọi người trong công ty với nhau Đây là một biện pháp phức tạp mà

nếu không làm khéo léo xẽ gây mắt đoàn kết trong nội bộ

+ Hình thành cho các công nhân viên trong công ty phong cách làm việc tác phong công nghiệp, làm việc đúng với quy chế mà công ty đề ra làm đúng giờ giấc, hăng say nhiệt tình trong lao động và luôn đặt hiệu qua là mục tiêu hàng đầu, không nên có tính ÿ lại trong công việc dẫn tới sự ùn tắc trong hệ thống

+ Có một phòng ban chuyên quan tâm đến đời sống công nhân viên, làm cho các công nhân viên cảm nhận được mình là thành viên trong công ty và luôn được ban lãnh đạo công ty quan tâm Khiến cho họ càng yên tâm và ngày càng có nhiều đóng góp vào công ty hơn

+ Trong công việc cần phải đánh giá và kiểm tra định kỳ, cần phải khuyến khích những gì mà công nhân viên đã hoàn thành tốt từ đó có những hình thức khen thưởng phù hợp Bên cạnh đó cần chỉ ra những điều còn chưa thực hiện được đề họ

có thể tự tìm hiểu và tự hoàn thiện Giữa cán bộ và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo

không nên chê trách hoặc đưa ra những hình phạt mà cần hướng dẫn cho họ biết cách sữa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc lần sau

2.3 KIÊN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC

* Dao tao va bồi dưỡng cho giám đốc cán bộ quản lÿ cho doanh nghiệp Nhà nước cần đưa ra những chính sách để tổ chức đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý Nội dung đào tạo bao gồm:

- Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng cho đội ngũ cán bộ quản lý

- Đào tạo nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý phù

hợp với công việc mà họ đang đảm nhiệm, đồng thời cần có chính sách khuyến khích tạo điều kiện cho họ học tập như: tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, tài chính để cho họ yên tâm học tập

+ Những kiến thức pháp luật cần thiết cho nhà quản lý kinh doanh

+ Những kiến thức kinh doanh trong nền kinh tế thị trường

+ Kha nang sử dụng các phương tiện quản lý hiện đại

- Tạo môi trường kinh doanh thuân lợi

Ngoài ra nhà nước còn sử dụng một số chính sách nhằm tạo ra môi trường

kinh doanh ồn định Môi trường kinh doanh là yếu tố tác động trực tiếp tới hoạt động

Trang 39

doanh và cả trong công tác tô chức cán bộ

- Nghiên cứu, bồ sung, hoàn thiện hệ thống luật kinh tế như Luât Thương mại, nghiên cứu xây dựng Luật về chuyền đổi sở hữu doanh nghiệp Nhà nước, Luật

kiểm soát độc quyên và tiến tới xây dựng Luật doanh nghiệp chung áp dụng cho mọi doanh nghiệp để xây dựng môi trường kinh doanh ổn định, thuận lợi và bình đăng phù hợp với cơ chế thị trường

- Kiểm soát và hạn chế độc quyền: Chúng ta đang chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung - bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đòi hỏi phải có cách nhìn

nhận, đánh giá đúng đắn về cạnh tranh; Trong cơ chế cũ, cạnh tranh không được thừa nhận, còn trong cơ chế thị trường cạnh tranh là động lực phát triển, tuy nhiên cạnh tranh lại có xu hướng tạo ra độc quyền và độc quyền lại có xu thế thủ tiêu cạnh

tranh Do vậy cần phải xây dựng được chính sách cạnh tranh tích cực như bảo đảm

và khuyến khích cạnh tranh bình dang, kiểm soát và hạn chế độc quyền, kiểm soát và hạn chế cạnh tranh không lành mạnh

- Ap dụng cơ chế thi tuyển Giám đốc

Yêu cầu về trình độ và thời gian tham gia công tác lãnh đạo:

- Tốt nghiệp đại học chuyên nghành hệ dài hạn hoặc chuyên tu liên quan đến

công việc sắp điều hành

- Tốt nghiệp Lý luận Chính trị cao cấp

- Tốt nghiệp Học viện Hành chính Quốc gia tối thiểu ngạch chuyên viên chính

- Ít nhất có 5 năm tuối Đảng

Trang 40

KET LUAN

Trong xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế thế giới nói

chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng đang đứng trước những cơ hội và thách

thức to lớn Những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại cần không ngừng cải tiến, hoàn thiện hoạt động của mình nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh mới đa dạng , phức tạp và cạnh tranh gay gắt.Tuy còn hạn chế và gặp phái không ít khó khăn nhưng công ty TM&DV Tràng Thi vẫn phấn đấu vượt qua các

trở ngại để hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ của mình

Đề có thể tiếp tục duy trì hoạt động và phát triển bền vững, công ty càn nhìn

nhận một cách khách quan các ưu, nhược điểm của mình, các cơ hội và thác thức

trong tương lai để đưa ra các giải pháp thích hợp giải quyết các tồn tại đề ra kế hoạch, phương hướng phát triển, đặc biệt là công tác phân quyền tại công ty làm sao

cho bộ máy vận hành một cách linh hoạt thích nghi được với tình hình mới

Trong thời gian qua công ty TM&DV Tràng Thi công tác phân quyền đã có bước cải thiện rõ rệt, Giám đốc đã giao một số quyền hạn cho cấp dưới đảm đương tạo điều kiện phát huy năng lực của cấp dưới đồng thời có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban giúp công ty đạt kết quả kinh doanh khả quan Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những ton tai do những tàn dư từ cơ chế cũ chưa thay đổi triệt để cơ cấu tổ chức còn cứng nhắc, chức năng giữa các bộ phận đôi khi bị chồng chéo dẫn tới

su phối hợp chưa đạt được hiệu quả cao

Với đề tài “Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thỉ” các biện pháp đã đưa ra em hy vọng sẽ giúp ích công ty trong giai đoạn đổi mới hiện nay

Nhân đây em cũng xin được cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Th.S Phạm Trung Tiến cùng với sự giúp đỡ của các cô chú trong công ty TM&DV

Tràng Thi hoàn thành bản chuyên đề này Do thời gian và trình độ có hạn nên

chuyên đề còn nhiều thiếu sót Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô