Hoàn thiện công tác phân quyền trong tổ chức bộ máy của công ty thương mại và dịch vụ tràng thi

Tuy nhiên hiện nay công tác phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước còn nhiều bắt câp, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận còn chồng chéo nh

LỜI MỞ ĐÀU Trong quá trình mở cửa và hội nhập cùng với sự phát triển của nền kinh tế các doanh nghiệp của chúng ta có nhiều cơ hội để phát triển nhưng cũng phải đương đầu với nhiều khó khăn thử thách đề có thê đứng vững được Trong sự cạnh tranh gay gắt đó càng ngày người ta càng nhận ra tầm quan trọng của nguồn lực con người, đó chính là nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp Nguồn nhân lực là một trong 3 yếu tố đầu vào cơ bản nhất cuả quá trình sản xuất kinh doanh

Bộ máy quản lý được ví như những người cầm lái hướng con thuyền sản

xuất kinh doanh đi đúng hướng, đạt hiệu quả cao Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của một tổ chức không phải là bất biến mà là khả biến Nó tuỳ thuộc vào sự biến

động của môi trường bên trong và bên ngoài Khi các yếu tố này thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Tuy nhiên hiện nay công tác phân chia quyền hạn trong các doanh nghiệp đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà

nước còn nhiều bắt câp, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận còn chồng chéo nhau,

quyền hạn không rõ ràng Chính vì thế cơ câu tổ chức bộ máy quản lý luôn luôn cần được hoàn thiện nhất là trong vấn đề phân quyền Sự hoàn thiện này sẽ giúp cho tổ chức nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, tiếp tục tổn tại và phát triển đi lên, nâng cao khả năng chiến thắng trong cạnh tranh

Công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thi là I doanh nghiệp nhà nước, chuyên kinh doanh và phân phối các sản phâm hàng tiêu ding tai thi trường Hà Nội Trong

những năm vừa qua công ty đã đạt được nhiều thành công trong kinh doanh, tạo dựng uy tín trên thị trường Tuy nhiên do là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh từ

cơ chế cũ chuyên sang cơ chế mới vì vậy còn tồn tại nhiều vấn đề trong công tác phân quyền Vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty em đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác phân quyên trong tố chức bộ máy cúa công ty Thương mại và Dịch vụ Tràng Thỉ ` làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

Phương pháp nghiên cúư:

Mục đích nghiên cứu đề tài này nhằm phân tích, làm rõ thực trạng công phân quyền tại công ty TM- DV Tràng Thi và từ đó đưa ra những giải pháp hoàn thiện Trong quá trình nghiên cứu, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp thống kê các số liệu và phỏng vấn được đưa vào sử dụng Ngoài ra dé téng hợp số liệu

một cách chính xác, phần mềm tin học Excel cũng được áp dụng một cách triệt đề Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm 2 chương

Chương 1: Lý luận chung về công tác phàn quyền trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty TM& DỰ Tràng Thi

Chương 2: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân quyền tại Công

ty TM& DV Trang Thi

CHƯƠNG 1

LY LUAN CHUNG VE CONG TAC PHAN QUYEN TRONG CO CAU

TO CHUC BO MAY QUAN LY TAI CONG TY THUONG MAI

VA DICH VU TRANG THI

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CƠ CẤU TÔ CHỨC VÀ PHÂN

QUYÈN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quán lý

“Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bồ trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định”

Các thuộc tính cơ bản của tô chức:

+ Chuyên môn hoá công việc

+ Phân chia tổ chức thành các bộ phận

+ Quyền hạn và trách nhiệm

+ Cấp bậc và phạm vi quản lý

+ Tập trung và phân quyền trong quan ly

+ Sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của cơ cấu

“Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức, là cơ quan điều khiển hoạt động của toàn bộ tổ chức Bộ máy quản lý bao gồm: một tập thể người lao động cùng với các phương tiện quản lý được liên kết theo một số nguyên tắc, quy

tắc nhất định nhằm đạt được các mục tiêu đã định”

“Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một tổng thể các bộ phận hợp thành,các

bộ phận này có mối liên hệ mật thiết , hữu cơ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, thực hiện các phan viéc quan tri nhất định với những trách nhiệm và quyên hạn nhất định nhằm thực hiện có hiệu quả chức năng quản trị và mục tiêu chung

thuận lợi cho các chủ thê tham gia các hoạt động kinh tế được thuận tiện, dé dàng

1.1.2 Nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý

* Tổ chức bộ máy quản lÿ gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống Phương hướng,mục đích của hệ thống quy định cách thức tô chức bộ máy quản lý của hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của

hệ thống Chính vì thế tổ chức bộ máy quản lý phải gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy

quản lý hoạt động mới hiệu quả

* Chuyên môn hoá và cân đối

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý phải xác định rõ phạm vi, chức

năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loại trừ

những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu trách nhiệm rõ

ràng Mặt khác số lượng các cấp quản lý phải hợp lý dé phù hợp với thực té

* Linh hoạt và thích nghỉ với môi trường

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thu, tri tré, quan liêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đối hay biến động của các yêu tô tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đôi ở đây không phải là thay đồi

toàn bộ mà đó chỉ là những biến đổi nhỏ trong cơ câu đề thích nghi với môi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sự linh hoạt được thể hiện trong việc thiét ké các

bộ phận phù hợp với ít đầu mối trung gian, số lượng cấp quản lý phù hợp và đảm bảo

cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả cao nhất và phát triển

được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trong từng bộ phận

* Bao dam tinh hiéu qua quan ly

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất kỳ tổ

chức nào Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định đề đạt tới Vi thé tổ chức bộ máy quản lý phải:

Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy được

tính tích cực của các cơ quan quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực với

công việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc

Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránh mâu thuẫn và làm tốn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanh nghiệp Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra

* Tính hệ thống

Tính hệ thống được thê hiện ở:

Tính tập hợp :Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhau

như nhân lực ,vật lưc, thông tin hợp thành

Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau

Trong tô chức ,các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ xung cho nhau trong một chỉnh thể thống nhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại

Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, rõ ràng Mục

đích của tổ chức là cái mà mọi người trong tô chức đều cố gắng để đạt tới Tuy

nhiên tuỳ từng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau, nhưng trong mọi tổ

chức thì mục đích hoạt động luôn được xác định một cách rõ ràng

Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai

môi trường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài hình thành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường bên trong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tác động đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chí ít) tác động làm biến đối

môi trường bên ngoài ,mà nó chi thay đối cho thích ứng với trước những thay đổi

của môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong 1.1.3 Những yêu cầu đối với bộ máy quán lý

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cầu tô chức phải bảo đảm những yêu cầu sau: Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tô chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức Tính tối ưu: Trong cơ câu tổ chức có đầy đủ các phân hệ ,bộ phận và con

người (không thừa mà cũng không thiếu )để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa

các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất

Tinh tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm báo tính chính xác, kip thoi, day da

của tất cả thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trong tổ chức

Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng

thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường

Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất

1.1.4 Phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý

* Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý

Phân quyền là xu hướng phân tác quyền ra quyết định cho những cấp quản lý

thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phần quyền là hiện tượng tắt yếu khi tô chức đạt

tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay một cấp quản lý) không thê đảm đương được mọi công việc quản lý

Có quan hệ gần gữi với phân quyền là /ham gia — khi nhà quản lý uỷ quyền

ra quyết định cho nhân viên theo hình thức ra quyết định tập thé

Quy trình phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý như sau:

Một là, Quyết định những nhiệm vụ có thê uỷ quyền và kết quả cần đạt được Những công việc nào người quản lý phải tự gánh vác? Những công việc nào

có thể giao cho cấp dưới? Khi thực hiện uỷ quyền những mục tiêu cần đạt được

những gì? Và đề thực hiện mục tiêu, người được uỷ quyền cần phải có những quyền

hạn nào? Phải đảm bảo rằng mỗi cá nhân đều có trách nhiệm đạt được mục tiêu nhất định và họ sẽ được trao quyền hạn cần thiết để thực hiện mục tiêu đó

Hai la, Lua chọn con người theo nhiệm vụ Công việc đòi hỏi những năng lực đặc biệt nào? Ai là người đáp ứng đầy đủ nhất những đòi hỏi đó? Những kinh

nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Một mức độ phân quyền cao chỉ có

thé dat được nếu có những người quản lý cấp dưới giỏi, dám chịu trách nhiệm, có

khả năng sử dụng hợp lý quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ được giao Để có những người như vậy, bên cạnh công tác định biên, các nhà quản lý cấp cao cần tích cực triển khai những chương trình đạo tạo và bồi dưỡng quản lý

Ba là, Thiết lập hệ thông kiểm tra có năng lực Vì không có nhà quản lý nào

có thể chối bỏ được trách nhiệ, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp

kiểm tra Muốn hoạt động kiểm tra không gây trở ngại cho uỷ quyền, chúng phải

được tổ chức nhằm chỉ ra những sai lệch so với kế hoạch để tiến hành những sự

giúp đỡ cần thiết, chứ không thể can thiệp vào hành động cụ thé của cấp dưới

* Yêu cầu phân quyền trong tổ chức bộ máy quản lý

Để đạt được mức độ phân quyền mong muốn cần có sự uỷ quyền chu đáo,

được đảm bảo yêu cầu sau:

Thứ nhất, các nhà quản lý phải thực sự tự giác cho cấp dưới quyền tự do để

có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này có nghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa

chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suỹ nghĩ của cấp trên, cho phép

cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của mình

Thứ hai, cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và

cấp dưới Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể

lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền Ngược lại khi cấp dưới nhận được sự quan tâm,

khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc

Thứ ba, các nhà quản lý phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu

của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên đề thực sự làm

chủ quá trình uỷ quyền

*Mắi quan hệ quyền hạn trong 16 chức và các mô hình cơ cầu xét theo mối quan hệ quyền hạn

Quyển hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyén doi hoi sw tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lÿ nhất định trong cơ cấu tổ chức Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì với những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản lý Chính thành ngữ "một ông vua có thể chết nhưng

ngôi vua vẫn còn đó" đã minh hoạ điều này Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền

hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản lý và thuộc về người thay thế Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là

bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công Quyền hạn không gắn

liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng, và ngược lại cũng không thể để một nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền han dé thực hiện nó

Các loại quyên hạn trong cơ cầu tổ chức

Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức, là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ

huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các dịch vụ có thê được nâng cấp

dần Nó chính là công cụ đề nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người Trong tổ chức

quyền hạn chia: quyền hạn trực tiếp, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng, được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình quyết định

- Quyển hạn trực tuyến: là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định

và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên

và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống tới cấp thấp nhắt trong tô chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản lý với quyền hạn trực tiếp có quyền ra quyết định cho

cấp dưới trực tiếp và nhân sự báo cáo từ họ

Thuật ngữ trực tuyến có thê được hiểu theo nhiều nghĩa Trong thực tẾ, trực

tuyến còn được dùng đề chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức như bộ phận thiết kế sản pham va dich vu, san xuất và phân phối sản phẩm (đôi khi cá bộ phận tài chính) Người đứng đầu bộ phận trực

tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp

- Quyển hạn chức năng: là quyền trao cho cá nhân hay bộ phận được ra

quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác Nếu

nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một cán

bộ tham mưu hay một người quản lý một bộ phận nào đó

- Quyền hạn tham mưa: Bản chất của mỗi quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các tham mưu (hay bộ phận tham mưu) là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vẫn cho những người quản lý trực tuyến mà họ

có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu

là những lời khuyên chứ không phải là các quyết định cuối cùng

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và của môi trường Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản lý khi

ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế,

chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ v.v Bên cạnh đó, cá tham mưu có kiến thức

chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định trong trường hợp người quản lý trực tiếp do quá bận với công việc quản lý

không thể làm được Hiếm khi một người quản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao

nhất, lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà một trợ lý tham mưu có thê làm tốt

* Các nhân tô ánh hưởng tới công tác phân quyền

- Chiến lược của tổ chức

Công tác phân quyền cần phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới

mang lại hiệu quả cao Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong

khi cơ cấu tổ chức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tô

chức nhỏ luôn phải thực hiện những chiến lược lớn ở tầm vĩ mô thì sẽ không đạt hiệu quả cao, thậm chí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công

việc thấp Cả hai trường hợp trên đều không hiệu quả Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phái thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài Một tổ chức có

chiến lược phát triển ra khu vực và quốc tế sẽ khác một tô chức chỉ có chiến lược

kinh doanh ở trong nước

- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới công tác phân quyền Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạp

thường có mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng

lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp

- Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của của lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới công tác phân quyền Các cán bộ quản lý theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng những hình

thức tổ chức điển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc Họ ít khi

vận dụng các hình thức tổ chức ma trân hay mạng lưới đồng thời họ muốn tập trung quyền lực vào họ

Khi lựa chọn mô hình tô chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhân viên cấp thấp và và công nhân có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức

có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các

mô hình như vậy có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội đề liên kết những đối

tượng có chuyên môn tương đồng

- Môi trường:

Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ

thay đổi có ảnh hưởng tới cơ cấu tô chức Trong điều kiện môi trường phong phú về

nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ôn định, tổ chức thường có cơ cầu cơ học, trong

đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đôi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới sự hình thành cơ cấu tô chức của doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp có

quy mô sản xuất lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy đòi hỏi sự chặt chẽ và có tính thống

nhất cao giữa các bộ phận Ngược lại với những doanh nghiệp có quy mô và nhiệm

vụ kinh doanh vừa và nhỏ thì yêu cầu mức độ phức tạp của cơ cầu là không cần cao

- Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp thì địa bàn hoạt động kinh doanh là rất quan trọng

đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, nó cũng anh hưởng tới quy mô của cơ cấu tô chức trong doanh nghiệp Khi có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu của tổ chức phải lớn, các bộ phận cần có sự kết hợp hài hoà hơn Đối với mỗi tổ chức có địa bàn hẹp

thì quy mô của cơ cấu tổ chức không cần lớn và mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức đòi hỏi không cao

- Quá trình thiết kế tổ chức bộ máy quản lý

“Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho

phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức” Đó là quá trình

liên tục vì chiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động

của tô chức không phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn

Dù là hình thành một cơ cấu mới, hoàn thiện hay đôi mới cơ cấu hiện tại, các nhà quản trị cũng cần thực hiện các bước sau:

Bước 1ï: Nghiên cứu những yếu tố có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu

với những câu hỏi cần trả lời:

> Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc

riêng biệt đên mức độ nào ?

Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức ?

Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu 2 Thâm quyền ra các quyết định nằm ở đâu ?

Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào ? Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ câu cụ thé cho tô chức

Bước 2: Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc)

Kêt quả của giai đoạn này là danh mục các chắc năng, nhiệm vụ, công việc

cần thiết đề thực hiện mục tiêu chiến lược

Sơ đồ 1:Lôgíc của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Đề thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt

động( chức năng ) mang tính độc lập tương đối nào ? các chức năng đó có mối quan hệ với nhau như thé nào ?

Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào ? các nhiệm vụ đó

có mối quan hệ với nhau như thế nào ?

Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành công việc nào ? Các

công việc đó có mối quan hệ với nhau như thé nao ?

Mỗi công việc được tiến hành ở dau ?

Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động Những phẩm chất và năng lực cần thiết đề tiến hành công việc

Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động , các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyên, trong giai đoạn này cân tiên hành những công việc cơ bản sau:

>

>

Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan

hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận

Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phái báo cáo cho ai trong tô chức Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt

động.

> Phối hợp : Xây dựng cơ chế phối hợp của các bộ phận và cơ chế

giám sát kết quả của sự phân phối đó Cụ thể hoá các công cụ phối

hợp sẽ được sử dụng

Bước 4: Thê chế hoá cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức có được xây dựng tốt đến đâu cũng cần được thể chế

hoá một cách rõ ràng đề mọi người có thể hiểu và làm cho nó có thể trở nên có hiệu lực Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết

định thường được sử dụng đề thực hiện mục tiêu trên

1.2 TONG QUAN VE CONG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TM&DV Tràng Thi Công ty Thương mại Dịch vụ Tràng Thi là một Doanh nghiệp Nhà nước, được thành lập sau khi Thành phố Hà Nội được hoàn toàn giải phóng Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty gắn liền với sự phát triển của thương mại Thủ đô và nghành thương mại Việt Nam suốt nửa thé ki qua

Công ty Thương mại dịch vụ Tràng Thi trực thuộc Tổng công ty Thương mại

Hà Nội Công ty được thành lập vào ngày 14/02/1955, tiền thân là Công ty Ngũ Kim với cơ sở chính là cửa hàng Ngũ Kim 5-7 Tràng Tiền, số lượng cán bộ công

nhân viên chức ban đầu là trên 40 người Tháng 12/1957, do yêu cầu của nhiệm vụ

sản xuất — kinh doanh, Công Ty đã tách làm 2 đơn vị: Công Ty Mô tô xe máy va Công Ty Kim khí hoá chất Tháng 3/ 1962 hai Công Ty trên lại được nhập làm một

và lấy tên là Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội

Tháng 6/1988, Công Ty được Sở Thương nghiệp Hà Nội (sau đổi tên là Sở Thương Mại) đồi tên thành Công Ty Kim khí Điện máy Hà Nội Tháng 8/1988,do yêu cầu sắp xếp lại tổ chức, mạng lưới kinh doanh của Ngành Thương Nghiệp Hà

Nội, Công Ty đã được tiếp nhận thêm gần 400 CBCNV của 2 Công Ty ( Công Ty gia công thu mua hàng Công nghệ phẩm và Công Ty Kinh doanh tổng hợp) cùng

một số địa điểm kinh doanh mới, đưa tổng số CBCNV lúc này lên gần 1000 người

Tháng 11/1992 tại Quyết định số 2884/QĐÐ - UB, Công Ty được UBND

Thành phó Hà Nội cho phép thành lập Doanh nghiệp Nhà nước Đề phù hợp với thi

trường và yêu cầu của phát triển, tháng 4/1993, tại Quyết định số 178/QĐ- CB,

UBND Thành phố cho phép đổi tên Công Ty thành Công Ty Thương mại - Dịch vụ Trang thi, đồng thời bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ mới

Ngày 01/01/2004 Công Ty được UBND Thành phó giao cho việc tiếp nhận Công Ty Thương mại Thanh Trì Ngày 01/05/2004, UBND Thành phố lại cho Công

Ty tiếp nhận thêm Công Ty Thương nghiệp Tổng hợp Đông Anh Với việc tiếp nhận thêm hai Công Ty trên, quy mô hoạt động của Công Ty Thương mại Dịch vụ

Tràng Thi đã được mở rộng từ phía Bắc đến phía Nam thành phố với hơn 70 địa điểm Kinh doanh dịch vụ và gần 800 lao động ở khắp các quận nội thành và hai

huyện ngoại thành

Công ty có trụ sở chính đặt tại 12/14 Tràng Thi - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội Công Ty là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động độc lập theo Luật Doanh Nghiệp, có quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động

kinh doanh trong phạm vi số vốn của Doanh nghiệp tự quản lí Công Ty có tài khoản tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam và Ngân hàng Ngoại Thương có con dấu riêng

Trải qua hơn 50 năm xây dựng và phát triển, Công Ty Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi đã từng bước khăng định được vị trí và vai trò của mình trên thị trường

Do đó đã đóng góp nhiều công sức cho sự nghiệp bảo vệ và xây dựng Tổ quốc và

việc ồn định, phát triển nền kinh tế quốc dân

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh doanh nghiệp nhà nước số

108268 đăng ký thay đổi ngày 18/04/2005 xác định ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Kinh doanh bán buôn, bán lẻ các hàng hoá tiêu dùng, tư liệu sản xuất, vật tư, hoá chất, thiết bị, phương tiện phục vụ cho mọi nhu cầu của thị trường;

- Làm đại lý cho các thành phần kinh tế trong va ngoài nước;

- Tổ chức sản xuất, gia công, dịch vụ sửa chữa các đồ dùng điện tử, điện lạnh, phương tiện, đồ điện;

- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước để mở rộng các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp;

- Xuất khẩu: hàng thủ công mỹ nghệ ( sành, sứ, mây tre đan, đồ gỗ ), hàng may mặc, hàng công nghiệp nhẹ, hàng nông sản, thuỷ sản, các loại hoá chất

công nghiệp, hoá chất thực phẩm, thực phẩm tươi sống, thực phẩm công nghệ, rượu sản xuất trong nước;

- Nhap khau: vat tu, nguyên liệu, hoá chất và thiết bị phục vụ sản xuất,

phương tiện vận tải, hàng tiêu dùng (xe đạp, xe máy, phụ tùng xe đạp, phụ tùng xe máy), hàng điện tử, dân dụng, hàng điện lạnh, vật liệu xây dựng, trang thiết bị nội thất, hàng thiết bị công nghiệp;

- Kinh doanh bat động sản;

- Mua ban cho thué nha;

- Sản xuất, chế biến và kinh doanh hàng ăn uống, giải khát;

- Nhập khẩu trang thiết bị y tế;

- Xuất khẩu sản phẩm công nghiệp, khoáng sản;

- Kinh doanh bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá, khí đốt;

- Vận chuyền khách phục vụ tham quan du lịch;

- Kinh doanh vang,bac,da quy, dai ly thu đổi ngoại tệ;

- In lưới thủ công, may, thêu;

- Kinh doanh hoạt động luyện tập thẻ dục thảm mỹ (câu lạc bộ)

2.1.3 Kết quá hoạt động kinh doanh trong những năm qua của công ty TM-DV Trang Thi

Bang 1: Kết quá về hoạt động kinh doanh trong công ty năm 2003-2007

Xét một cách toàn diện thì hoạt động kinh doanh dịch vụ của Công Ty

Thương mại - Dịch vụ Tràng Thi ngày càng phát triển và có những bước tăng trưởng đáng kề Hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng dần qua các năm, cụ thê là:

- Téng doanh thu năm 2007 tang 169,95% so với năm 2003, từ năm 2003 đến năm 2007 doanh thu đều vượt 10% mức kế hoạch đặt ra từ 11,4% đến 33,95% (năm 2005) Day là một điều khắng định hướng đi đúng đắn của công ty, phù hợp

với yêu cầu thực tế đã đặt ra của Công Ty

- Lợi nhuận công ty năm 2003 đạt 812 triệu đồng đến năm 2007 đạt 2.500

triệu đồng

-_ Thu nhập bình quân đầu người của người lao động trong Công Ty cũng tăng dần theo tổng doanh thu, qua các năm Năm 2003 TNBQ đầu người đạt

950.000đ tháng lên 1.800.000 đ/tháng năm 2007, góp phần ổn định đời sống cho

người lao động, giúp họ yên tâm làm việc đề đạt hiệu quả cao hơn trong công ty

Qua phân tích trên ta thấy đường lối phát triển của Công Ty là đúng đắn, có

nhiều bước đổi mới phù hợp với yêu cầu thực tế của Công Ty, tuy nhiên Công Ty

cần phát huy hơn nữa về mọi mặt đề đứng vững trên trường quốc tế

1.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN QUYÈN VÀ BỘ MÁY QUẢN

LY CONG TY THUONG MAI VA DICH VU TRANG THI

1.3.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty, chức năng , nhiệm vụ

và quyền hạn của các phòng ban

Công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi lạ một doanh nghiệp độc lập có tư cách

pháp nhân với một bộ máy tổ chức hoàn thiện, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp trong thực tế Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm: Ban giám

đốc, ba phòng chức năng, một ban dự án, 14 đơn vị cửa hàng, xí nghiệp trạm kinh

doanh trực thuôc công ty nằm rải rác trong nội ngoại thành Hà Nội

* Ban giám đốc: giám đốc và hai phó giám đốc:

- Giám đốc kiêm bí thư đảng uỷ: do UBND thành phó bổ nhiệm, giám đốc

có nhiệm vụ điều hành bộ máy sản xuất kinh doanh của công ty, vạch ra chiến lược

kinh doanh và ra quyết định cuối cùng thay mặt đại diện cho mọi quyền lợi của công ty trước pháp luật và cơ quan quản lý nhà nước Là đại diện pháp nhân của

công ty, chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động khinh doanh của công ty và làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước theo quy định hiện hành

Giám đốc trực tiếp chỉ đạo các bộ phận:

+ Phòng Tổ chức - Hành chính

+ Phong ké toán tài vụ

- Các phó giám đốc là người giúp việc cho Giám đốc: 4 Phó giám đốc công

ty: chịu trách nhiệm thực hiện các công việc quản lý được giao hoặc uỷ quyền Phó

giám đốc do Giám đốc Sở Công Thương ra quyết định bổ nhiệm theo đề nghị của Giám đốc Công ty, Kế toán trưởng Công ty do UBNDTP bồ nhiệm

+ Một Phó Giám đốc phụ trách hành chính, thanh tra, bảo vệ

+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và trực tiếp làm giám đốc trung tâm Thương mại - Dịch vụ số 10B Trang Thi

+ Một Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh xuất nhập khâu và trực tiếp làm trưởng phòng kinh doanh xuất nhập khẩu

+ Một Phó Giám đốc phụ trách công tác tài chính kế toán

- Phòng Tổ chức —- Hành chính: hiện có một trưởng phòng, một phó phòng và 12 chuyên viên, nhân viên.có chức năng tham mưu cho Giám đốc Công

Ty về công tác tổ chức cán bộ lao động và tiền lương, quản lí mạng lưới kinh

doanh, công tác thanh tra, bảo vệ, khen thưởng, kỉ luật, quản trị hành chính, văn thư lưu trữ, lái xe,

- Phòng kế toán: một trưởng phòng, một phó phòng và năm nhân viên có chức năng, nhiệm vụ tổ chức các hoạt động tài chính và công tác kế toán theo pháp

luật đã quy định, cụ thể là phòng kế toán sẽ lập kế hoạch tài chính, dự trữ ngân sách

hàng năm cho các dự án, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và

thực hiện các chính sách của Công Ty và Nhà nước đã quy định

Phòng kế toán làm công tác hạch toán kế toán, phải kiểm tra, phải giám sát

một cách khách quan Các hoạt động kế toán và phân tích lãi lỗ Mỗi quầy hàng đều

có 01 kế toán viên trực tiếp tham gia vào các quá trình bán hàng tổng hợp sau đó đánh giá tổng kết hạch toán rồi thông báo lên kế toán trưởng theo từng tháng để có

căn cứ cơ sở đánh giá mức bán của từng nhóm mặt hàng thay đồi như thé nao

- Phòng nghiệp vụ kinh doanh: Gồm một trưởng phòng , một phó phòng và

hai chuyên viên Có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc các nhiệm vụ, kinh doanh

quản lí chất lượng hàng hoá của Công Ty Thực hiện nhiệm vụ mà Công Ty giao cho như: khai thác tìm nguồn hàng trong nước và ngoài nước, tổ chức tiêu thụ và tô chức các hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu.Phòng kinh doanh: Chức

năng, nhiệm vụ: Tham mưu cho GĐ về các nghiệp vụ hoạt động kinh doanh, quản

lý chất lượng hàng hoá của DN, thực hiện nhiệm vụ bán buôn mà Công ty giao cho ( bao gồm cả khai thác tìm nguồn hàng, tổ chức tiêu thụ ) và tổ chức xuất nhập khẩu

- Ban dự án:

Ban dự án là một ban mới thành lập chuyên phụ trách về dự án đầu tư xây

dưng cơ bản của công ty Trong những năm gần đây kinh doanh của công ty có xu hướng chuyền dịch cơ cấu vốn vào việc đầu tư xây dựng các trung tâm thương mại

và văn phòng chất lượng cao đề cho thuê

- Các đơn vị trực thuộc có chức năng: Bao gồm 14 cửa hàng, xí nghiệp, trạm kinh doanh gồm có các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó và các nhân viên bán hàng, phục vụ dịch vụ hoặc làm công tác kinh doanh khác Trong đó cửa hàng 5-7

Tràng Tiền nay chuyển về 31 Tràng Thi do nhà nước thu hồi để thành lập uỷ ban

chứng khoán nhà nước Và có Trung tâm thương mại 10B Trang Thi sau hon 1 nam khẩn trương thi công đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động tháng 1/2006

Đây là siêu thị điện máy đầu tiên của tổng công ty

1 Trung tâm thương mại dịch vụ Tràng Thi

Trung tâm thương mại dịch vụ Cửa Nam

Trung tâm thương mại Thanh Trì

Trung tâm thương mại Đông Anh

Trung tâm thương mại 10B Tràng Thi

1I Cửa hàng ở Giảng Võ

12 Xí nghiệp Môtô xe mày Hà Nội

13 _ Xí nghiệp sửa chữa điện lạnh

14 Văn phòng cho thuê

Mỗi đơn vị có 1 trưởng đơn vị và 1-2 phó đơn vị, trưởng đơn vị chịu sự quản

lí trực tiếp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về mọi mặt hoạt động

kinh doanh của đơn vị mình Các trưởng và phó đơn vị phối hợp với các phòng chức năng đề giải quyết các vấn đề xảy ra trong đơn vị mình một cách tốt nhất

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các đơn vị hoạt động tự chủ và hạch toán một cách tự chủ và độc lập Các đơn vị tự tổ chức khai thác, tìm kiếm nguồn

hàng, tự buôn bán và trang trải chi phí trong quá trình kinh doanh

Các đơn vị hoàn thành các chỉ tiêu mà công ty đã giao theo kế hoạch như:

doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của các thành viên trong đơn vị, thuế, bảo hiểm xã hội cho người lao động, khấu hao nhà xưởng và máy móc thiết bị,

Các đơn vị quản lí và khai thác có hiệu quả các yếu tố đầu vào, đảm bảo cho

hoạt động sản xuất kinh đoanh đạt hiệu quả cao

Với sơ đồ tổ chức sẽ giúp cho từng thành viên trong công ty gắn bó vào những hoạt động chuyên biệt điều đó cho phép họ tích luỹ kinh nghiệm, phát huy năng lực sở trường đề thực hiện công việc hiệu qua cao đồng thời các máy móc thiềt

bị chuyên dùng được sử dụng hết công suất, đảm bảo tiết kiệm trong mua sắm, sử

dụng thiết bị và bố trí lao động một cách hài hoà

Sơ đồ trên giúp cho công ty luôn chủ động trong kinh doanh, tạo ra sự chủ động khai thác nguồn hàng đa dạng trên thị trường, luôn bám sát và sử lý kịp thời

mọi tình huống trong kinh doanh, thích ứng với diễn biến thị trường Ngoài ra nhà

quản trị tiếp nhận thông tin từ các phòng ban, các đơn vị một cách trực tiếp và kịp thời, với cách bố trí bộ máy của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng thì mệnh lệnh cấp trên được truyền đạt xuống cấp dưới một cách kịp thời, thông tin phản hồi

từ các đơn vị lên phản ánh một cách chính xác và trung thực

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tô chức cuả công ty thương mại dịch vụ Tràng Thi:

1.3.2 Tình hình nhân sự hiện nay của công ty

Bảng 2: Tình hình lao động trong công ty những từ năm 2003 — 2007

3 | Tổng số Đảng viên Nguôn : Phòng TC- HC công ty TM-Dv Tràng Thi 135 202 150,0

Qua số liệu trên bảng ta thấy:

- Tổng số CBCNV trong công ty ngày càng tăng lên qua các năm, cu thé tir năm 2003 đến 1/6/2007 tăng 42,4%, tương ứng tăng 211 người Tuy có tỉ lệ tăng cao nhưng vẫn chưa đạt kế hoạch về lao động mà Công Ty đã đề ra

- Số lao động có trình độ ĐH trong Công Ty tăng 30,4% sáu tháng đầu năm

2007 so với năm 2003, tương ứng tăng lên 28 người, số lao động này tăng đáp ứng nhu cầu nhân lực ở các phòng ban chuyên môn trong Công Ty, đây là lượng lao động có chất lượng cao trong công ty, họ góp một phần không nhỏ vào thành tích đạt được hàng năm của Công Ty số lao động này chỉ chiếm có 16,93% tổng số lao động trong Công Ty

- Một đội ngũ CBCNV phải kê đến là đội ngũ Đáng Viên, cánh tay phải đắc lực cho sự lớn mạnh của Công Ty Đội ngũ này hoạt động mang lại sự gắn bó và đoàn kết, giữ gìn sự trong sạch cho Đảng uỷ công ty

- Phần lớn lượng lao động còn lại có trình độ Cao đắng, Trung cấp và Trung học chuyên nghiệp, họ thường xuyên được Công Ty quan tâm và đưa đi bồi dưỡng, đào tạo lại để nâng cao trình độ, tăng chất lượng lao động trong Công Ty

-_ Tuy nhiên Công Ty cần phải xem xét lại chính sách lao động của mình để

phù hợp hơn và điều trước mắt là phải đạt được kế hoạch đã đề ra, sau đó là vượt kế hoạch cả về chất lượng lẫn số lượng, giúp Công Ty có một đội ngũ CBCNV ngày

càng hùng mạnh

-_ Lao động là nguồn lực quan trọng nhất trong tat cả các nguồn lực do đó công ty phải nhanh chóng hoàn thiện chính sách lao động

Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2007, như bảng trên ta thấy rằng, số lao động hoạt động gián tiếp là 31 lao động (chiếm 5,6%), trong đó nam

chiếm 18 người, nữ 13 người, số lao động ở độ tuổi từ 46-60 là cao nhất, số lao

động này đã làm việc lâu năm cho công ty và có nhiều kinh nghiệm, có thể giúp đỡ tầng lớp trẻ tiếp bước để cống hiến, xây dựng công ty hoạt động vững mạnh hơn Số lao động nam trong công ty ít hơn số lao động nữ, cũng do một phần công ty là

công ty thương mại dịch vụ, do đó lao động nữ thích hợp với công việc bán hàng

hơn lao động nam, lao động nam trong công ty chủ yếu làm ở bộ phận gián tiếp

như: lao động quan lý ở các phòng ban, lao động phục vụ, lái xe, , lao động nữ

tham gia vào quá trình kinh doanh nhiều hơn vì cần sự khéo léo và mềm dẻo của phụ nữ hơn trong lĩnh vực này

Bảng 4: Tống hợp lao động theo chức danh nghề nghiệp năm 2007

(Đơn vsị : Ngsười)

Nguôn : Phòng TC — HC Công ty TM-— DV Trang Thi

Là một công ty kinh doanh thương mại dịch vụ, vì vậy lao động trực tiếp của

công ty chủ yếu là bán hàng, dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc và các phòng nghiệp vụ, số lao động này quyết định phần lớn đến doanh thu của doanh nghiệp

Hằng năm, với sự mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và dịch vụ, lượng lao động

của công ty có sự biến động, nhưng nhìn chung sự biến động này là rất ít Theo bảng 4 Báo cáo kết cấu lao động trong công ty năm 2005, số lao động trực tiếp là

525 người( 94,42%), trong đó nữ chiếm tỷ lệ gần gấp đôi nam, đây là nét nổi bật

của lao động trong công ty, tỷ lệ lao động nữ lớn hơn, phù hợp với đặc điểm SXKD của công ty

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo TĐCM, Thâm niên nghề, Tuối năm 2007

6 Chung toan cty 709 485 127 | 168 | 220 | 194 | 237 | 361 | 111

% 100 68,4 17,9 | 23,7 | 31 | 27,4 | 33,4 | 50,9 | 15

Nguôn: Phòng TC-HC

- Cơ câu lao động theo tuôi

Qua bảng trên ta thấy, lực lượng lao động trong công ty là lao động trẻ, số

lao động trên 50 tuổi sắp về hưu chỉ có 111 người ( chiếm 15,66%), còn lại lao động

trên 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 50,91%( 361 lao động), những lao động này đều

là những lao động có kinh nghiệm và đã có quá trình gắn bó với doanh nghiệp khá lâu; số lao động dưới 30 tuổi trong công ty cũng chiếm tỷ lệ khá lớn 33,42% ( 237

lao động)

Với lực lượng lao động khá trẻ như vậy trong công ty đó là một thuận lợi, lực

lượng lao động trẻ luôn năng động và tạo ra hiệu quả công việc cao

- Cơ cấu lao động theo trình độ

Qua bảng số liệu trên, ta thấy số lao động của công ty có trình độ phù hợp

với công việc họ đang làm, số lao động có trình độ trên đại học và đại học chiếm

18,19%, số lao động này là lao động quản lý Còn lại số lao động Trung cấp/sơ cấp

là 442 người chiếm 62,34%, một tỷ lệ lớn, số lao động này chủ yếu là bán hàng cho

công ty; số lao động có trình độ CNKT là 35 người (chiếm 4,93%), số lao động này chủ yếu là thợ sửa chữa máy móc thiết bị cho các dịch vụ bảo hành khách hàng; số

lao động còn lại có thể chưa qua đào tao là 103 người ( 14,53%), chiếm tỷ lệ không nhỏ, số lao động này chủ yếu làm bảo vệ cho các chỉ nhánh, cửa hàng kinh doanh của công ty

Số lao động chưa qua đào tạo trong công ty còn chiếm tỷ lệ khá lớn so với các loại lao động khác phân theo trình độ chuyên môn do đó, hiện nay công ty đang trong quá trình cô phần hoá cùng với mục tiêu tinh giảm biên chế, công ty nên chú trọng vào tỉnh giảm bớt lượng lao động này là chủ yếu và các loại lao động trên sao cho có một cơ cấu lao động hợp lý trong công ty, góp phần cho sự hài hoà và ăn

khớp giữa các loại lao động, tạo nên hiệu quả công việc cao hơn

1.3.3 Thực trạng công tác phân quyền tại Công ty TM&DV Tràng thi

Các doanh nghiệp nhà nước được được hình thành trên cơ sở sắp xếp lại sản xuất của các ngành kinh tế kỹ thuật Do vậy, sự ra đời của các DNNN bắt nguồn từ

cách đặt vấn đề của nhà nước, theo ý đồ của các cơ quan quản lý ngành chứ không phải bắt nguồn từ chính nhu cầu của bản thân các đơn vị thành viên Theo đó mỗi DNNN phải thực hiện nhiều chức năng thuộc quán lý nhà nước Chang han ngay tir

điều lệ mẫu được quy định tại nghị định 39/CP đã có quy định về nghĩa vụ của

Tổng công ty: “Bảo đảm cân đối lớn của nhà nước, đáp ứng nhu cau cua thi truong

và thực hiện bình ổn giá cả những hàng háo dịch vụ thiết yếu theo quy định của nhà nước mà Tổng công ty đang kinh doanh” Tông công ty thương mại Hà Nội và công