tiểu luận động viên nhân viên và các vấn đề liên quan

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên… Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sựgiúp nhân viên phát huy khả năng của họ: - Nếu nhâ

Tiểu luận động viên nhân viên và

các vấn đề liên quan

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 11 năm 2012

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

I Lý thuyết 4

1 Tầm quan trọng của động viên 4

1.1 Khái niệm động viên 4

1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc 5

2 Các lý thuyết về động viên 7

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow (1943) 7

2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957) 9

2.3 Thuyết hai nhân tố của F HenZberg (1959) 11

2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) 13

2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961 14

2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 15

2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980) 15

2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) 16

3 Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết 17

II Áp dụng trả lời câu hỏi 19

1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có năng suất” Bạn nghĩ gì về đánh giá này? 19

Trả lời 19

2) Câu hỏi 2: Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả? hãy xác định các yếu tố động viên nhân viên và các điều kiện cần thiêt để động viên hiệu quả đối với một doanh nghiệp sản xuất? đối với một doanh nghiệp dịch vụ? 25

Trả lời 26

1 Các yếu tố động viên nhân viên hiệu quả 26

1.1 Công việc thú vị 26

1.1 Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc 26

1.2 Sự tự chủ trong công việc 27

1.3 Sự bảo đảm công việc 27

1.4 Thu nhập cao 27

1.5 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 27

1.6 Điều kiện/môi trường làm việc 28

1.7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 28

1.8 Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị 28

1.9 Sự giúp đỡ của cấp trên 28

1.10 Phúc lợi công ty 29

2 Các yếu tố và điều kiện cần thiết để động viên hiệu quả với doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ 29

2.1 Với doanh nghiệp sản xuất 30 2.2 Với doanh nghiệp dịch vụ 31

3) Câu hỏi 3: Hầu hết chúng ta đều làm việc để sống, và công việc là phần chính yếu

của cuộc đời chúng ta, thế nhưng, tại sao các nhà quản trị phải lo lắng nhiều về

những vấn đề động viên nhân viên? 32

Trả lời 32

1 Công việc là điều bạn phải làm cả cuộc đời 32 a) Công việc là gì 35

b) Điều gì thúc đẩy con người làm việc 36

2 Các nhà quản trị lo lắng về vấn đề động viên nhân viên 36 a) Chìa khóa cho việc lãnh đạo xuất sắc 36

b) Một số phương pháp đơn giản tạo động lực cho nhân viên làm việc có

c) Bày tỏ sự quan tâm tới nhân viên 39

KẾT LUẬN 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 45

Lời mở đầu

Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và mức độ động viên Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức Ngược lại, khi người lao động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được Thông qua việc giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên.

I Lý thuyết

1 Tầm quan trọng của động viên

1.1 Khái niệm động viên

Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc “Bạn có thể đưa con

ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước Ngựa chỉ uống nước khi nó khát – và con người cũng vậy” Con người chỉ làm việc khi họ

muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Độngviên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thựchiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao

Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực haycám dỗ mà là bản thân muốn làm:

 Gắn kết mục tiêu nhân viên tương đồng với mục tiêu công ty

 Điều đạt được chủ yếu từ sự động viên đối với nhân viên là thỏa mãn nhucầu công việc, còn đối với công ty là công việc có chất lượng cao

Để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của nhân viên, công ty cần phải

nhanh chóng xóa bỏ đi chế độ “mệnh lệnh và kiểm soát” và thay thế bằng

“hướng dẫn và đồng ý” – đây là cách để động viên nhân viên hiệu quả Sự

thay đổi này bắt đầu khi người sử dụng lao động nhận thấy rằng khen thưởngnhân viên khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là những biện pháp phạt khi làmviệc không tốt

Động viên dài hạn: khuyến khích nhân viên nhiệt tình bằng cách xây

dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm đối công việc Đốivới những nhân viên không nhiệt tình, tìm mọi cách để động viên và giúp đỡ

họ Người nhiệt tình quan trọng với công ty vì mạnh dạn đưa ý tưởng cầnthiết trong môi trường cạnh tranh ngày nay

Người nào cần được động viên: trước đây, mọi người thường động

theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới Nhưng thực

tế hiện nay, cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiệnmệnh lệnh, đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình Tất

cả mọi người trong công ty đều cần được động viên để đạt sự hợp tác lớn nhấttrong công việc

 Quản lý cấp cao: động viên cấp trên để thấy được rằng những yêu cầu củabản thân phù hợp yêu cầu của họ

 Đồng nghiệp: động viên đồng nghiệp để thấy được rằng với sự giúp đỡnhau là cùng đi đến mục đích, thành công

 Cấp dưới: động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo mong muốn củacấp trên sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn

1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:

Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực)

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và nhữngngười làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong

phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực.

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một

hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn

- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên

- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhânviên

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thếnhững nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng

- Đối xử không công bằng với các nhân viên

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên…

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sựgiúp nhân viên phát huy khả năng của họ:

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán,bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hộithăng tiến trong công ty

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhânviên

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quảhoạt động

- Mong muốn hoạt động

- Mong muốn sở hữu

- Mong muốn quyền lực

- Mong muốn khẳng định

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc

- Mong muốn thành đạt

- Mong muốn được thừa nhận

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa

(Nguồn: bwportal.com.vn)

2 Các lý thuyết về động viên

2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A Maslow (1943)

Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đưa ra lý luận các cấp bậcnhu cầu của con người Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hưởng lớn trongnghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn Maslow cho rằng: cái gọi là nhucầu, tức là điều khiến cho con người trước sau không thay đổi, con người ditruyền lại cái nhu cầu bản năng đó Như vậy Maslow đã đem các loại nhu cầukhác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinhtrước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấubậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thànhnhững cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:

 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu

của con người Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quầnáo…

 Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt

đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình Đây cũng là nhu cầu sinh lí vàtâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người Để sinh tồn,

hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn Nộidung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng.

Nó là tiền đề của các nội dung khác Những nội dung còn lại là an toàn laođộng, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và

đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí…

 Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh

học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu Cácnhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu đượcyêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó Nộidung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước Nóthường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểmdân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau

mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ Nhu cầu giao tiếp gồm có:các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tánthưởng, ủng hộ, v.v…

 Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc

“cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được

tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt Nhu cầu được tôn trọng chia làmhai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng Lòng tự trọng bao gồmnguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thànhtích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoànthiện Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệmình

- Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: khát vọng giành được

uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự,được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khácthừa nhận Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình Tôn trọng

là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ

 Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối

cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diệntất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng.Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người Nội dung cơ bảnnhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện Người ta ai cũng muốn làmmột việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thànhtích Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ

sở nhu cầu về thành tích Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể

hiện toàn bộ tiềm lực của con người”.

Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người là có tầng thứ, tuỳtheo mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của chúng mà phát triển

từ cấp thấp đến cấp cao Sau khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì nảy sinhđòi hỏi thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn

Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow

2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957)

D.McGergor đã phát triển một quan điểm triết học về con người vớiThuyết X và thuyết Y của mình Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập vềviệc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc

Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người

và hành vi con người Thuyết X với những quan điểm về bản chất con ngườinhư sau:

 Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể

 Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc vàphải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc

 Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão

và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác

Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và

kiểm soát nhân viên Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây

NHU CẦU

TỰ KHẲNG ĐỊNH

Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG

Thành đạt, tự tin, được công nhận

NHU CẦU

XÃ HỘI

Được chấp nhận được yêu thương được là thành viên của tập thể, tình bạn

gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu

cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họlàm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng cónhững quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg vềviệc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốntrốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc

Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ởcấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow Đồng thời, thuyết Xcủa McGregor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trongcông việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg

Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan

điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X khônghẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thểgiúp cải thiện hiệu suất làm việc Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Ycũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bảnchất con người, đó là:

 Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phùhợp họ có thể thích thú với nó

 Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng

và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên

 Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sựthỏa mãn cá nhân từ công việc

 Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệmtrong những điều kiện phù hợp

 Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưngnhìn chung chưa được khai thác đúng mức

Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năngcủa nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêuchung Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hếtsức sáng tạo và tiến bộ trong công việc Nếu cho người lao động quyền tự dothể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướngdẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao độngđáng kể Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làmviệc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có

những cống hiến tuyệt vời Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giảiphóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bảnthân họ

Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó vớinhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơnmức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trongnhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg

2.3 Thuyết hai nhân tố của F Henzberg (1959)

Từ cuối những năm 1950, F Henzberg được cho là người tiên phongtrong lý thuyết động viên Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và pháthiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc Từ đó, F

Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi

nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh)

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuấtcủa nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế củacông việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc Các nhân tố tạo sự động

viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng

thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc Henzberg đã sử dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy

dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc vàthường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó Các nhân tố duy

trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công

ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác

Henzberg đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bấtmãn công việc Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân

tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì khiđươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ítthúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năngcao hơn Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhânviên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc

Theo Henzberg, để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnhđến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịutrách nhiệm, phát triển và thăng tiến Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽcho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thườnglàm tăng khả năng tiềm lực của con người

Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:

 Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân

hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề,duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân

 Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân,

thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoànthành nhiệm vụ

 Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý,

trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ

 Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

 Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình

của công việc đó Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sángtạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn

 Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các

kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác

Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:

 Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các

khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương

 Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh

đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyếtcác vấn đề Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công củanhân viên

 Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người

giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đềnghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộnhân viên

 Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

như thân mật, hỗ trợ nhau Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn

và làm việc nhóm

 Các chính sách công ty và quản trị bao gồm các chính sách về nguồn

nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tàichính khác

 Điều kiện làm việc gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các

công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân

đó làm việc

 Nhân tố cá nhân gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao

làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quảcảm thấy không hài lòng công việc

 Địa vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất

phòng làm việc

 Sự bảo đảm công việc bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận

an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toànđối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu

2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Lý thuyết của Alderfer bao gồm 3 như cầu: nhu cầu tồn tại (existence

need), nhu cầu liên kết (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need) Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của

Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người Tuynhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọncòn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể cónhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ cómột nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắpgiữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởinhu cầu khác Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhậpnhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ

hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điềuđó.

 Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết

cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiệnlàm việc

 Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của

Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm

và bạn bè

 Nhu cầu phát triển (growth need) bao gồm các nhu cầu được sáng tạo,

cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận Nhu cầu pháttriển có phần nào đó giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tựkhẳng định của Maslow

2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961)

- McClelland đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhucầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết Chúng đượcđịnh nghĩa như sau:

 Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu

đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

 Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ

mong muốn

 Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện

và gần gũi với người khác

- Sự giống nhau và khác nhau giữa bốn lý thuyết động viên, bao gồm :

Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; thuyết hai nhân tố của Henzberg;thuyết ERG của Alderfer; thuyết 3 nhu cầu của McClelland, được trình bàytrong bảng sau :

So sánh giữa các nội dung lý thuyết

Hai nhân tố của Henzberg

ERG của Alderfer

Ba nhu cầu của McClelland

định mình

Các nhân tố động viên

Nhu cầu phát triển Nhu cầu về

quyền lực;

thành tựu và liên kết

3

Thấp

Nhu cầu xã hội

Các nhân tố duy trì

Nhu cầu liên đới

tồn tại

2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân

phụ thuộc vào:

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thựchiện công việc;

- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân

Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:

 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận

thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cánhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạtđược kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗlực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao

 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết

quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổchức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (sốlượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽnhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy,

Nỗ lực

phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến

 Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần

thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thựchiện công việc nhất định

2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980)

Theo Hackman và Oldman thì bản thân công việc có những đặc trưngthiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đótồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năngsuất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Các đặc trựng thiết yếu đó lànhững gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:

 Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ

ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp

Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên

 Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc

rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ

Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc

 Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công

việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩacông việc

 Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là

công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấyđược Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhậntoàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệmkhông rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõràng

 Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh

hưởng của công việc của mình đối với người khác

2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987)

Theo Kenneth A Kovach, mô tả các thang đo tạo nên sự động viênbằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1)Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủtrong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấptrên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đỡ củacấp trên

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công

bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằmkhám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vựckhác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia

Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợpvới một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow vàthuyết hai yếu tố của Herzberg Trong nghiên cứu của mình James R Linder(1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach(1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên Theo James R Linder thì

các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation

needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow Yếu tố tiền lương

thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs) Cũng theo James R Linder (1998) thì

yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc

tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai

yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố

duy trì (hygiebe factors).

Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của

5 Cơ hội phát triển

1 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

2 Sự tự chủ trong công việc

3 Sự giúp đỡ của cấp trên

4 Công việc thú vị

5 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

6 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên

Yếu tố duy trì (hygiebe factors)

1 Điều kiện làm việc

2 Chính sách và qui định quản lý

của doanh nghiệp

7 Điều kiện làm việc tốt

8 Công việc lâu dài

9 Lương cao

10 Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

3 Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết

- Bảng tổng hợp các thành phần của động viên nhân viên từ kết quảnghiên cứu về nhu cầu cá nhân :

Các nghiên cứu

- Được ghi nhận

Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận

về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua

sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc

họ đã hoàn thành nhiệm vụ.

Masslow (1943); Henzberg (1959)

Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp

lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một

nhiệm vụ hay bản thân họ.

nghiêm trọng.

Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987)

Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và

là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và

kết quả không rõ ràng.

Hackman & Oldham (1980)

của công việc

Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong

công việc của mình với người khác.

Hackman & Oldham (1980)

10 -Sự tự chủ trong Nhân viên được quyền kiểm soát và tự chiệu trách Kovack (1987);

Hackman & Oldham (1980); D.McClelland (1961)

Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987);

Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn,

vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc

và mội trường mà cá nhân đó làm việc.

Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987);

từ công việc

Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

Hackman & Oldham (1980)

sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác Nếu chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không

động viên nhân viên

thành tốt công việc.

Henzberg (1959); Kovack (1987);

II Áp dụng trả lời câu hỏi

1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần

phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có năng suất” Bạn nghĩ gì về đánh giá này?

Trả lời:

Cảm hứng là động lực, là nhiên liệu của niềm đam mê Niềm đam mêtồn tại khi cảm hứng vẫn còn được duy trì Còn sự vui tươi luôn là yếu tố thúcđẩy công việc hoàn thành xuất sắc nhất, là yếu tố về tâm sinh lý giúp tinh thầncủa nhân viên luôn thoải mái, và đặc biệt sự vui tươi nó có thể tạo ra cho tanhững nguồn cảm hứng trong công việc

Chỉ đến khi có cảm hứng và sự vui tươi trong công việc, con người tamới lộ ra lòng nhiệt tình mãnh liệt với công việc, mới phát huy cao năng lựcbản thân và mới có thể phục vụ xã hội một cách tốt nhất

Thế nhưng: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần

phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có năng suất”.

Để làm sáng tỏ vấn đề, trước hết chúng ta hãy xét một ví dụ về vấn đềquản lý nhân viên trong một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinhdoanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam

“Hết giờ làm việc đã lâu rồi mà anh M vẫn chưa muốn về nhà Hôm nay

anh đã có nhiều chuyện bực mình quá Bên đối tác đang giục về bản hợp đồng Phòng anh

có 5 người, có hai nhân viên cùng anh đảm nhận bản hợp đồng này Đây là một hợp đồng hết sức quan trọng, bên đối tác là một công ty viễn thông lớn của nhà nước Hai chuyên viên này quá mới mẻ tuy được đào tạo bài bản về nghiệp vụ ở trường đại học nhưng thực tế thì khác xa, anh vừa làm công việc của mình vùa phải hướng dẫn công việc cho họ Sức ép công việc quá lớn, thời gian và cường độ lao động khiến anh quá mệt mỏi nhưng điều khiến anh bực mình và chán nản nhất lại từ phía “sếp” trưởng phòng của anh…

Anh M về làm việc tại công ty này đã hơn 10 năm Đây là một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam Tập đoàn này có một văn phòng dự án tại miền Nam và 2 phòng đại diện bán hàng tại miền Bắc Sau khi tiếp cận với thị trường Việt Nam từ năm 1990, tập đoàn chính thức mở văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1995 Đây là 1 tập đoàn lớn của nước ngoài lại kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do đó là ước mơ của rất nhiều bạn trẻ sau khi ra trường Mức lương rất hấp dẫn, trung bình 500-700 USD/tháng/người Điều kiện làm việc rất tốt Tất cả nhân viên ở đây được trang bị phương tiện và thiết bị khá đầy đủ để thực hiện công việc Tập đoàn luôn cố gắng tạo dựng một nét văn hóa tương đồng, những điều kiện như nhau cho tất cả các nhân viên ở các nước khác nhau nơi tập đoàn có văn phòng đại diện Ngoài điều kiện về cơ sở vật chất các chế độ phúc lợi cũng khá hấp dẫn: mỗi bộ phận đều có tủ lạnh với đầy đủ hoa quả, sữa, trà để nhân viên có thể nghỉ ngơi và ăn uống giữa ca nếu có nhu cầu, tất cả các nhân viên đều được khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần và được chăm sóc y tế ở điều kiện tốt nhất.

Tất cả cá nhân viên làm việc ở đây có trình độ khá cao, còn rất trẻ trung.

Cả văn phòng tại miền Bắc có 3 bộ phận, bộ phận hỗ trợ bán hàng, bộ phận kỹ thuật và bộ

phận kế toán Nữ rất ít, hầu hết tập trung tại bộ phận hỗ trợ bán hàng còn đa số là nam phụ trách về kĩ thuật Hàng năm công ty thường tổ chức gặp mặt toàn nhân viên ở cả hai miền Nam – Bắc vào dịp hè Đây là một kì nghỉ dài ngày, phương tiện đi lại chủ yếu bằng máy bay tại một khu du lịch nổi tiếng của Việt Nam như bãi biển Lăng Cô, Bà Nà – Đà Nẵng, Mũi Né - Nha trang, VũngTtàu, Phú Quốc…, ngoài ra công ty còn có lễ hội giành cho cả gia đình của tất cả nhân viên, các ngày lễ khác theo phong tục phương Tây: Noel, Halloween Ngoài những nét văn hóa đặc thù của công ty như vậy, điều khiến rất nhiều lao động Việt Nam muốn làm việc tại đây là họ có rất nhiều cơ hội được “xuất ngoại” là điều rất quan trọng đối với các nhân viên là người Việt Nam Và chính điều này tạo động lực to lớn, sức hấp dẫn trong công việc đối với rất nhiều người.

Tuy nhiên, sức ép trong công việc tại đây rất lớn, thời gian làm việc, khối lượng công việc, chất lượng công việc và tiến độ công việc luôn là yêu cầu bức thiết Hơn nữa, tính chuyên môn hóa trong công việc cao, ít luân chuyển, do vậy dễ gây nhàm chán đối với nhân viên Tính ổn định trong công việc không cao, rất dễ mất việc làm, giống như

ở bất kỳ một công ty liên doanh hay công ty nước ngoài nào tại Việt Nam Ngoài ra có một điểm bất lợi, nhất là đối với bộ phận bán hàng - nơi xảy ra nhiều vấn đề - là các trưởng đại diện là người nước ngoài bị thay liên tục, do đó việc tiếp quản công việc và nắm bắt những đầu mối cơ bản (các trưởng bộ phận) không đầy đủ và chính xác Rất nhiều người vừa tiếp quản công việc tại văn phòng một thời gian (thường tối đa là 1 năm) lại bị điều động sang chỗ khác, dẫn tới việc xáo trộn lớn về nhân sự cũng như phong cách làm việc tại văn phòng.

Chuyện xảy ra tại bộ phận hỗ trợ bán hàng:

Ngay sau khi được tuyển dụng, anh M được điều động về làm việc tại bộ phận hỗ trợ bán hàng Công việc tuy không hợp với ngành nghề của anh (anh tốt nghiệp ngành kế toán trường ĐHKTQD) nhưng sau một thời gian ngắn cùng với sự nỗ lực không ngừng, anh đã dễ dàng làm quen với công việc và được đánh giá là thành viên rất “biết việc” trong bộ phận Bộ phận của anh hiện có 5 người (1 trưởng phòng, 1 phụ trách dự án, 1 trợ lý dự án, 2 chuyên viên) Công việc chung là hỗ trợ bán hàng, phối hợp với bộ phận kỹ thuật để thực hiện các công việc về mặt thương mại phục vụ các dự án tại thị trường Việt Nam.

Anh M là nam duy nhất trong bộ phận, chịu trách nhiệm về điều hành dự án, thực hiện việc đàm phán các hợp đồng trước khi hợp đồng được ký kết Trưởng phòng phụ trách chung, có một thư ký dự án, hai nhân viên còn lại thực hiện các công việc khác,

hỗ trợ anh M thực hiện các hợp đồng Riêng trong năm 2004, bộ phận hỗ trợ bán hàng của anh đã nhận thực hiện 126 hợp đồng trong đó có 82 hợp đồng đã được hoàn thành Năm 2005 các hợp đồng còn lại đang được hoàn thành và các hợp đồng mới cũng tiếp tục được triển khai thực hiện.

Hầu hết nhân viên trong bộ phận này mới xây dựng gia đình, trình độ học vấn khá (đều tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, nhiều người đã tốt nghiệp Cao học Hà lan, Cao học Pháp – Việt) Tuy nhiên, mức độ biến động nhân sự tại bộ phận này lớn nhất trong toàn công ty trong 2 năm đã có 5 người ra đi (trong đó có 1 người hiện tại đang xin nghỉ không lương dài ngày) Đây là bộ phận duy nhất trong công ty liên tục yêu cầu tuyển người Do sếp trưởng đại diện là người nước ngoài thay đổi liên tục nên yê cầu của bộ

phận được dễ dàng chấp nhận mà không mấy bị nghi ngờ Anh M liên tục vừa phải đảm đương một khối lượng công việc khổng lồ vừa phải chịu trách nhiệm đào tạo cho những người mới đến Ngày nào anh cũng phải làm việc tại văn phòng đến 19h30, thậm chí nhiều hôm do yêu cầu của phía khách hàng anh đã phải cùng các đồng nghiệp làm việc đến 22h đêm Anh M cảm thấy mệt mỏi, người gầy rạc đi, nhất là thời gian gần đây bộ phận của anh đã nảy sinh quá nhiều vấn đề Sự việc cứ liên tiếp diễn ra như thể nó đã cháy âm ỉ từ lâu và giờ đây đã bắt đầu bùng lên.

Mọi sự nín nhị, cả nể, mối quan hệ trên dưới dường như bị phá vỡ giữa anh và “sếp” trưởng phòng Đã nhiều lần anh khồng chịu nổi cách giải quyết vấn đề của sếp, hai người đã kéo vào một phòng họp trống và tranh luận với nhau khá gay gắt Anh M cũng đã bắt đầu thấy rằng các nhân viên khác cũng vậy, họ bằng mặt nhưng không bằng lòng với sếp, liên tục có những hành động phản kháng lại, thậm chí to tiếng ngay với sếp sau khi nhận được từ sếp những lời nói xúc phạm Trong giờ làm việc tất cả đều im lặng, không có tiếng cười đùa nhiều vào giờ nghỉ giữa ca như trước đây và rồi anh thấy có hai bè phái rõ rệt Một người được sếp “tin dùng” bị tẩy chay hoàn toàn với những hoạt động chung của nhóm kia Anh M cố gắng hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của hai nhân viên, anh cố gắng kéo họ vào công việc nhưng nhiều khi sự thiếu nhiệt tình và thái độ chán nản của họ khiến anh thất vọng Sếp không thể “điều khiển” được hai nhân viên “ương bướng” của mình, sếp giao anh phụ trách công việc nhiều hơn, mọi bực tức của sếp lại dồn hết lên anh.

Một ngày kia bộ phận được bổ sung thêm một nam thanh niên Anh vui mừng vì đã có đồng minh để san sẻ, dù sao có thêm một nam anh cũng cảm thấy đỡ căng thẳng hơn Công việc tập huấn công việc cho nhân viên khá suôn sẻ, cậu ta kém anh 5 tuổi, khá thông minh, việc tiếp cận công việc tất nhanh Anh thở phào nhẹ nhỏm bởi hai anh em làm việc rất ăn ý Sau mấy tháng công tác anh đề nghị sếp tăng lương cho cậu ta bởi kết quả công việc của toàn bộ phận cũng như của chính bản thân cậu ấy Sếp gật đầu đồng ý nhưng rồi hai tháng sau hỏi lại vẫn chưa có gì Anh thẳng thắn tranh luận với sếp

về một số trường hợp khắc trong bộ phận, vẫn chỉ nhận được con số không Một thời gian ngắn sau đó, cậu ta thông báo chia tay với bộ phận Anh cảm thấy hụt hẩng như mất mát một cái gì đó lớn lao!

Sự ra đi của H (tên người nhân viên mới) khiến anh nhớ lại trường hợp của mình trước đây Anh tự hỏi không hiểu tại sao mình lại có thể trụ được ở công ty này đến ngày nay, sau bao nhiêu năm công tác mà mức lương của anh tăng lên không đáng kể.Anh là nhân viên duy nhất trong bộ phận cùng “tồn tại” với sếp trưởng phòng cho đến nay Đã có bốn người tương tự H đã ra đi trong một thời gian ngắn Phải chăng anh là người chịu đựng giỏi và có lẽ cho đến bây giờ chỉ anh là người duy nhất sếp “nể” và không dám qua mặt.

Gần đây sếp đã cho nhân viên tin cậy của mình một suất đi học tập tại Đức, mà suất đó phải thuộc về anh M Mọi người trong bộ phận rất bức xúc, còn anh M thì thực sự cảm thấy chán nản, anh đã phấn đấu bao nhiêu năm để chờ đợi cơ hội này Mọi người còn bức xúc hơn khi được biết rằng trong báo cáo chung của toàn công ty có một đoạn viết về bộ phận của họ, sếp đã được khen rất nhiều và sau đó, mọi người được biết mức lương của sếp đã tăng lên đáng kể Sau lần đó anh M với tư cách là trưởng nhóm

của một dự án đã đề nghị được gặp riêng sếp Anh đã tranh luận với sếp khá nhiều và đưa

ra tất cả các bằng chứng về kết quả làm việc, các hợp đồng đã được ký do sự nỗ lực của toàn bộ phận của anh và về các trường hợp đề nghị tăng lương mà sếp đã “lờ đi” Với những lời lẽ rắn chắc, đầy sức thuyết phục, anh đã nói thẳng với sếp về dự định của mình, anh sẽ ra đi nếu sếp không có một sự đối xử công bằng hơn Sau lần đó sếp rất nể anh, thường hỏi ý kiến của anh về công việc chung của bộ phận Sếp biết mọi người trong bộ phận rất phục anh về trình độ chuyên môn, về thái độ và cách cư xử của anh trong công việc Do vậy, sếp coi anh như một người trung gian để điều hành công việc đối với những người còn lại.

Chân dung sếp

Sếp trưởng phòng của anh là một người phụ nữ gần 40 tuổi, đã có hai con Sếp là người Hà Nội, con gái của một gia công chức lưu dung trước đây Sếp tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, rất giỏi ngoại ngữ, có gương mặt rất “tây”, khá ưa nhìn.

Có một điều càng ngày anh càng khó chấp nhận ở người lãnh đạo của mình là việc giải quyết công việc rất cảm tính, khả năng điều hành và giám sát công việc không khoa học Sếp hay để ý những việc nhỏ, đặc biệt có một cá tính không đẹp là hay thầm thì to nhỏ với người này hay người khác trước mặt rất nhiều người và thậm chí có thể chỉ trích nhân viên trước mặt người khác khiến họ bị xúc phạm nặng nề Trong nhiều cuộc họp chung của toàn bộ phận, sếp đã thể hiện quan điểm của mình và việc đánh giá công việc không công bằng chứng tỏ sếp không am hiểu hết công việc của toàn bộ phận cũng như không đánh giá hết nỗ lực của từng người Gần đây, anh còn nghe mọi người bàn tán xôn xao về mối quan hệ của sếp cũng như những thái độ của sếp với sếp trưởng đại diện, có lần anh còn nghe thấy có ai đó xì xào: “Đa số thời gian trong ngày sếp giành cho việc đánh bóng mình trong phòng sếp trưởng, có trời mà biết sếp báo cáo gì về kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền”…”

(Trích Tình huống về quản trị kinh doanh, Chủ biên PGS TS Trần Thị Vân Hoa, Trường ĐHKTQD)

Ví dụ trên cho thấy thực trạng chung của vấn đề quản lý nhân viên củacác nhà quản trị trong các doanh nghiệp hiện nay Dường như họ đã quên mất

kĩ năng cơ bản của nhà quản trị Nhà quản trị tài ba cần phải tạo cho nhânviên của mình công việc có cảm hứng và vui tươi, từ đó sẽ giúp cho nhân viêncủa mình phát huy hết năng lực để cho công việc có năng suất cao Tuy nhiên,muốn tạo được năng suất công việc cao, cần phải có nhiều yếu tố như môitrường làm việc tốt; đồng nghiệp thân thiện hòa đồng; nhà quản trị “tâm lý”,

sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hănghái vượt qua mọi trở ngại trong công việc Nếu một lúc nào đó bạn khôngxuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc thì bạn đã là ngườilãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy; lương thưởng cao phù hợp với công sứcđóng góp và chi trả được các nhu cầu tất yếu, không áp lực nặng về nỗi lo

cơm, áo, gạo, tiền; việc tri ân cho những “công thần” cũng không thể không

làm cho nhân viên hứng thú, có trách nhiệm với công việc; công nghệ hỗ trợ