Hoạch định và chiến lược

oạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, đồng thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện.

Tiểu luận:

HOẠCH ĐỊNH &

CHIẾN LƯỢC

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH 4

I KHÁI NIỆM 5

II TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH) 5

III HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG 6

IV PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH 10

V VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ 12

VI QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 14

CHƯƠNG II: MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH 19

I KHÁI NIỆM MỤC TIÊU 19

II SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU 18

III CÁC LOẠI MỤC TIÊU 22

IV ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT (S.M.A.R.T) 23

V THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG 27

VI THIẾT LẬP MỤC TIÊU BẰNG PHƯƠNG PHÁP MBO 28

KẾT LUẬN 32

TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

LỜI MỞ ĐẦU

Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng thờiđược coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị Đây là công việc đầutiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để đạt mụctiêu đã xác định Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trongtương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó Tất cả các nhà quản trịtrong mọi cấp bậc đều phải thức hiện công tác hoạch định Thông qua hoạch định , nhàquản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt được thànhcông cả trong ngắn hạn và dài hạn Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến lược, thiếu khảnăng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể phát triển lâubền Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và nhất là trongbối cảnh toàn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở nên quantrọng hơn Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát triển

Qua bài tiểu luận “Hoạch định và chiến lược”, chúng tôi mong sẽ giúp người đọc

hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách thức để lập ra một

kế hoạch hoàn hảo Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực tiễn đời sống, giúp íchhơn trong công việc và học tập

CHƯƠNG I:

CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH

Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản trịhọc là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản làHoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra(Controlling) Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:

- Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra cácphương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và giảmthiểu rủi ro;

- Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức:công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, v.v.;

- Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt độngnhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức;

- Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó thúcđẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra Đây cũng là bước cuối củamột công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị mới;Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc quảntrị, đó là chức năng Hoạch định Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:

- Khái niệm hoạch định;

- Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);

- Hoạch định và hiệu quả hoạt động;

- Phân loại kế hoạch;

- Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;

- Quy trình lập kế hoạch

- Đánh giá các cơ hội, rủi ro;

- Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;

- Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu mộtcách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro

II TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)

Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phươngpháp cụ thể Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quantrọng nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng tamuốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó

Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình

- Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm 1957

Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu xekhông thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó cácmẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục trặc

kỹ thuật, giá thành quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe rẻhơn, và trên hết là việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo sát thịtrường nào Kết quả là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960) vớidoanh số 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2)

1 () Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh

doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.

2 () Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất

bản Kogan Page, Mĩ.

- Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu thếgiới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việchoạch định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng Họ cho rằng càng nhiều sựlựa chọn cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao Họ đã tung ra đến 52 thương hiệuphụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của mộtdòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders Sự thật là khách hàng đã hoàntoàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kemđánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. (3)

Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai tròrất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào khác.Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại nặng nề

III HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG

“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đangchuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4)

Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu cầusau:

3.1 Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị

Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của

cả doanh nghiệp, công ty Nhà quản trị - khi ấy là thuyền trưởng - phải vạch đượcnhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tínhkhông chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránhđược

Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽxảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc

3 () Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản Kogan Page, Mĩ.

4() Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994

nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố bấtlợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra Vì thế, việc hoạch định kĩcàng và có bề sâu - tức là có hệ thống - là điều không thể coi nhẹ.

3.2 Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu

Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanhnghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp

Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể Cácquyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hếtcác thành viên trong tổ chức Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non - Ba câychụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết mộtlòng

3.3 Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí

Như phần 3.2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối

đa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu Một khi tập trung vào các mụctiêu đặt ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất

có thể Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai

3.4 Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức

Tuy hoạch định là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâunày lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc.Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đauđầu Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hànhriêng, hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệmtạo nên thành quả chung của doanh nghiệp Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà quản lí

sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, nhữngcuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệgiữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến côngviệc trở nên trôi chảy

3.5 Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên

ngoài

“Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn

cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưngtuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào Nhưngmột “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện vàchen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bịtấn công bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyếnmãi rầm rộ do các hãng đưa ra Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một kháchhàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách hàng

là thượng đế’ này, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biếntốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và côngsức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách hàngmục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng Ngoài nhân tốKhách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Vìthế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự biến độngkhông ngừng của những yếu tố bất lợi

Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kếhoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện

và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn

3.6 Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu

Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra.Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gìthì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không

Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu diễnqua hình 1.1

Hoạch định Mục tiêu Kế họach Kiểm tra

Bước 3: Chẩn đoán và đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu

Bước 2: Phát hiện các mối nguy, rủi ro và các cơ hội

Bước 4: Phát triển kế hoạch Bước 1: Phát triển mục tiêu

Bước 7: Tiếp tục hoạch định

Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra

Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưói đây:

Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra

4.1.2 Nội dung

- Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức;

- Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát;

- Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu

4.2 Hoạch định tác nghiệp

4.2.1 Khái niệm

5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh

doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kếhoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn.

4.3 So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

Giống nhau: Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện

Khác nhau:

- Cấp hoạch định Quản trị gia cấp cao Quản trị gia thừa hành, cấp dưới

- Thời hạn Vài năm trở lên Ngắn hơn, có thể hàng ngày,hàng tuần, hàng tháng.

- Phạm vi Bao quát một lãnh vực rộng

lớn, ít đi sâu vào chi tiết

Đi sâu thực hiện các chi tiếtđược xác định cụ thể

V VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ

Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ chứcnào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp.Đối với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính:

- Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục đượcnhững hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp;

- Có những chính sách, biện pháp nhất quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động lựccủa nhau);

- Tập trung các nguồn lực để hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chứctrong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kếtcục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp;

- Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lạihiệu quả kinh tế cao nhất

Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp cao(toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân) Muốnxây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất Tuynhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn làtính bắt buộc Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh việc bắt buộc hay

không bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp nóiriêng

5.1 Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân)

Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ chức

Ở cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình Họ tự đề ra lịch trình côngtác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển dụng và

sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng cả chiếnlược kinh doanh

Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ cóhiệu quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhântrong môi trường phức tạp Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc haychức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụgiám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc hoạchđịnh dài hạn và các hoạt động phối hợp khác

5.2 Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức)

Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp,

họ fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việchoạch định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những nhàquản trị đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới tươnglai Vì thế hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm cho sựviệc xảy ra theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để cho sựviệc tự xảy ra Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát huy đượckhả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có thể tăngthêm động lực hoạch định của họ Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư duy của cácnhà quản trị khi họ xem xét những ý tưởng cho tương lai Vì thế mà cả kết quả lẫnhành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức và những nhà quản trị của nó

VI QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

Nhận thức cơ hội Xác định các mục tiêu Xem xét các tiền đề cơ bản

Xây dựng các phương án Đánh giá các phương án

Lựa chọn phương án tối ưu

Lập các kế hoạch phụ trợ Lập ngân quỹ và dự kiến chi

Và, vượt qua những thách thức đó bằng cách nào?

Nhà quản trị phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệpdoanh nghiệp và sự tác động của các yếu tố vĩ mô: tình hình chính trị, kinh tế, xã hội…Những tác động tích cực sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và những nguy cơ từ nhữngtác động tiêu cực Việc phân tích các yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan trọng Áp

dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi trường kinhdoanh trong ngành.

Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter)

6.2 Xác định các mục tiêu

Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt Nó chi phốitoàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch định.Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc trưngnhư: doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục tiêu chưađược xác định đúng đắn Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ thể mà cónhững mục tiêu tương ứng

Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất địnhứng với các mục tiêu Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện.

Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp:

- Phương pháp truyền thống;

- Quản lý theo mục tiêu (MBO)

6.3 Xem xét các điều kiện cơ bản

Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo cho

sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan Đó là các dự báo về nhu cầu thịtrường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ trươngcủa Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng lực sảnxuất, nhân sự…)

Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về tìnhhình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các tiền đề thìhoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công

6.4 Xây dựng các phương án

Các phương án được xây dựng dựa trên mục tiêu và cá tiền đề đã xác định Trongbước này người lập mục tiêu cần phải xây dựng và nghiên cứu các phương án hànhđộng khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một phương án tối ưu Mỗi phương án thỏamãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định đượcthực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra

Số lượng phương án phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ lớncủa đối tượng hoạch định Tuy nhiên việc xây dựng quá nhiều phương án sẽ dẫn đếntốn kém nguồn lực, thời gian và có thể đánh mất cơ hội

6.5 Đánh giá các phương án

Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định và sẽ thay đổi theocác điều kiện khách quan Việc đánh giá các phương án giúp nhà quản trị có thể sosánh từ đó chọn lựa được phương án tối ưu nhất Để so sánh các yếu tố cần phải có một

hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất Tuy nhiên, trong thực tế những hoạch địnhthường chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được Ví dụ: mức độhài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của một chiếndịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng…

Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, tổng quát có 2 nhómphương pháp cơ bản để đánh giá :

• Các phương pháp định tính: sử dụng kinh nghiệm và những phân tích, suy

luận cơ bản để đánh giá Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương

pháp tối ưu nhưng nó cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừphương pháp kém những khả thi nhất.

• Các phương pháp định lượng: dùng các phương pháp toán, thống kê…để

định lượng và đánh giá mức độ thỏa mãn các yêu cầu của từng phương án

6.6 Lựa chọn phương án tối ưu

Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất dựatrên kết quả đánh giá Không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện kháchquan khác nhau Do đó, đây chỉ là phương án có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả năngthực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự đoán,theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận lớn nhất,tiết kiệm chi phí nhất…

Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có mộtphương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhàquản lý có thể chọn một trong số những phương án đó

Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phươngpháp Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng:

(1) Dựa và kinh nghiệm;

(2) Phương pháp thực nghiệm;

(3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;

(4) Phương pháp mô hình hóa

6.7 Lập các kế hoạch phụ trợ

Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo Kế hoạch hỗtrợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực hiện tốt Vídụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới ngoài kếhoạch nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế hoạchnghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế hoạchhậu mãi…

Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận và

cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động (nhữngviệc làm) cụ thể

6.8 Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí