QUẢN TRỊ SẢN XUẤT part 5 pptx

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 7 7 Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý. Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa. Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát. Đây là một thực t ế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác. Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại. Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng. Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu. Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị. Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất. Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào. Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất. Thường gọi là kế hoạch tiến độ chính. Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại. Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính. MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên v ật liệu, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác. Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning) 2- Lập kế hoạch Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay kế hoạch sản xuất khái quát. Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cậ n thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp. Nội dung của kế hoạch sản xuất gồm: − Giá trị khả năng sản xuất cần phải có. − Số lượng lao động cần thiết. − Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm. Kế hoạch sản xuất xác đị nh các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng. Kế hoạch sản xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm. Lập k/hoạch T/gian c/bị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát Hình VI 4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 8 Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là: − Nhu cầu dự đoán − Các đơn hàng đã nhận được − Năng lực sản xuất − Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu. Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành k ế hoạch tiến độ sản xuất chính. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất. Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực. 3- Hoạch định các nhu cầ u nguồn lực Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp. Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, n ơi làm việc. Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực. Kết quả của quá trình này là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc. Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn l ực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc ) và theo từng khoảng thời gian. a- Căn cứ Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau: − Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành. − Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết − Định mức công nghệ : xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ. − Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc − Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực. Phương pháp hoạch định khái quát: Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 9 9 Định mức hao phí nguồn lực khái quát chỉ xác định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm. Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm. Gọi đây là định mức khái quát vì nó không chi tiết thành các nguồn lực cụ thể, ví dụ loại máy ( tiện, phay, bào ) hay loại lao động cụ thể. Mức độ huy động (sử dụ ng) nơi làm việc là tài liệu thông kê mức độ sử dụng từ các thời kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực nào đó vào sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả các nguồn lực trong kỳ. Phương pháp hoạch định bằng định mức công nghệ: Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương pháp này là quy trình công nghệ c ủa từng loại sản phẩm, dịch vụ; phác thảo kế hoạch, và định mức công nghãû. Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP: Để phản ánh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ vào chu kỳ sản xuất các chi tiết sản phẩm, liên kết với thủ tục MRP. Phương pháp này có độ chính xác rất cao thường sử dụng cho các sản ph ẩm có chu kỳ sản xuất dài, hoặc áp dụng để triển khai, đánh giá các phác thảo của kế hoạch tiến độ sản xuất chính. Nói chung, thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực hình thành được các dự kiến tải trọng theo thời gian làm cơ sở cho việc đánh giá phương án kế hoạch. 4- Đánh giá các dự thảo kế hoạch và các giải pháp a- Đánh giá các dự thảo kế hoạch Dự kiến tải trọng làm việc xác định mức độ yêu cầu mà kế hoạch phác thảo có thể tác động lên các nguồn lực, các bộ phận sản xuất, các nơi làm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất theo thời gian. Việc đánh giá các phác thảo kế hoạch chính là xem xét dự kiến tải trọng làm việc của phương án phác thả o có thể sử dụng các nguồn lực như thế nào. Nếu dự kiến tải trọng làm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận nào đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một cách bình thường. Lúc đó, ta có thể coi là tính hiện thực của kế hoạch bị vi phạm. Nếu dự kiến tải trọng làm việc của một bộ phận nào đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhàn rỗi nguồn lực, điều đó có thể gây lãng phí, hiệu quả sử dụng các nguồn lực không cao. Hiện tượng này biểu thị một phương án không tối ưu. Như vậy, kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng làm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu các nguồn lực. Kế hoạch sẽ phải được xem xét lại nếu dự kiến tải trọng làm việc vượt khả năng làm việc quá mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực. b- Các giải pháp khắc phục mất cân đối Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do các mất cân đối, nó sẽ được chuyển đến các nhà quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải pháp khác nhau. Các giải pháp thường đuợc đề nghị là: từ chối một vài khách hàng, làm thêm giờ, hợp đồng với bên ngoài, tăng ca, thuê thêm công nhân, chuyển dịch công việc cho nơi làm việc khác, chuyển công nhân, cho thôi việc Kế hoạch sẽ được sửa đổ i theo các qui trình lặp liên tục cho đến khi có phương án có thể chấp nhận. Việc tính toán các yếu tố nguồn lực của hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn vị đo thích hợp. Ví dụ: giờ máy hoạt động, thời gian-diện tích (giờ-m 2 chẳng hạn) Sau CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 10 đó, là phương pháp tính khả năng thích hợp căn cứ vào chế độ làm việc, sửa chữa bảo dưỡng, chế độ phục vụ Thực chất, hoạch định kiểu qui nạp là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất. Khi doanh nghiệp có nhiều chủng l ại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần khối lượng tính toán lớn. Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng phương pháp tiếp cận này doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, cho dù độ chính xác khá cao. Phương pháp này khó có thể th ực hiện trong điều kiện tính toán thủ công. Ngày nay người ta thường lập kế hoạch theo cách tiếp cận này khi có hệ thống máy tính với các phần mềm hỗ trợ. Phương pháp này đang phát triển rất mạnh cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp. Có thể mô tả khái quát phương pháp lập kế hoạch kiểu qui nạp như sơ đồ hình VI-6. IV. HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU DIỄN GIẢI 1- Phương pháp chung Cách tiếp cận kiểu qui nạp yêu cầu khối lượng tính toán lớn vì phải cân đối khả năng và nhu cầu nguồn lực tới các nơi làm việc. Trong đó, MRP như là thủ tục lõi cho toàn bộ các vòng lặp. Nếu không có các máy tính lớn MRP rất khó áp dụng. Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc, hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải lạ i giả định sẽ đạt được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp. Giả thiết cơ bản cho cách tiếp cận này là nếu có được giá trị hợp lý của tổng khả năng thì giá trị này sẽ đúng với các phần tử nhỏ của nó. Nói cách khác, nếu đạt được một cân đối tổng thể tốt, thì các mất cân đối cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn có thể giải quyết. K hông N hu cầu dựbáo Mức SX Mong muốn Đơn hàng Các giới hạn/ ràng buộc Kế hoạch phác thảo H/ định nhu cầu nguồn lực -Định mức. -QT Công nghệ -Chu kỳ SX. -Các tài liệu thông kê. -Các dữ liệu khác Dự kiến TT làm việc (DKTT) DKTT ≤ KN Đúng Đi ều chinh? Ra Q đ ịnh Có Sai Ktra Hiện thực QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 11 11 Toàn bộ cân đối tổng thể tiến hành trên cơ sở sản phẩm hay sản phẩm qui ước. Sản phẩm qui ước là sản phẩm đại diện cho một nhóm những sản phẩm có đặc tính tương tự với danh mục sản phẩm. Sản phẩm qui ước thường mang các giá trị trung bình của một nhóm. Cân đối tổng thể tiến hành cho toàn bộ hệ thống, và bao trùm toàn bộ pham vi lập kế ho ạch trung hạn. Cân đối tổng thể theo cách lập luận như trên sẽ không thể triển khai trên thực tế, vì nó không chính xác và không hướng tới các nhu cầu cụ thể. Vì vậy, để tổ chức thực hiện, người ta sẽ lập các kế hoạch ngắn (các kế hoạch tiến độ) để áp ứng nhu cầu cụ thể, trong từng khoảng thời gian ngắn. Các cân đối như vậy sẽ chi tiết cho từ ng bộ phận sản xuất, nơi làm việc. Chúng ta có thể coi các cân đối này là cân đối cụ thể. Tất nhiên khi các sản phẩm khác nhau, có qui trình công nghệ khác nhau, và nhu cầu giai đoạn ngắn luôn được cập nhật. Các mất cân đối cụ thể có thể xảy ra. Song các mất cân đối này sẽ lệch không nhiều so với tổng thể nên có thể điều chỉnh được. Như vậy, với giả thiết này cách tiếp cận diễ n giải đã làm đơn giản hóa việc lập kế hoạch tổng hợp. Khái quát về cách tiếp cận kiểu diễn giải là: Lập kế hoạch cho giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp dựa vào sản phẩm qui ước. Kế hoạch tổng hợp đã trở thành nền tảng cho các cân đối cụ thể (các kế hoạch tiến độ) Khó kh ăn cơ bản của cách tiếp cận kiểu diễn giải là việc chọn sản phẩm qui ước khi tổ hợp sản phẩm biến đổi theo thời gian và mỗi sản phẩm cụ thể có yêu cầu khác nhau về nguồn lực sản xuất. 2- Phương pháp dự thảo khử lỗi Phương pháp dự thảo khử lỗi là phương pháp được sử dụng rộng rãi trong hoạ ch định tổng hợp. Nội dung của phương pháp là đánh giá liên tục phí tổn của phương án sử dụng nguồn lực để có được khả năng sản xuất cần thiết. Người lập kế hoạch đưa ra và đánh giá các CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 12 phương án cho đến khi đạt được một phương án thích hợp nhất. Có thể khái quát phương pháp luận dự thảo khử lỗi bằng sơ đồ sau (Hình VI-7). Ưu điểm của phương pháp này là: − Không sử dụng các phép tính phức tạp để đánh giá chi phí. Song phương pháp này cần đến quá trình lặp lại các phép tính đơn điệu để tính toán và đánh giá chi phí. Ví dụ: chi phí tăng giảm lao động, chi phí tồn kho, chi phí thêm giờ − H ạt nhân làm để thúc đẩy cho quá trình đạt đến phương án tốt hơn, là việc nhận xét các phương án đã có. Điều này được thực hiện ngay trên phương án đã lập, vì thế, tính trực quan rất cao. Có lẽ đây là cách thuận tiện rất lớn cho những người lập kế hoạch, bởi bản thân việc lập kế hoạch vốn có tính trừu tượng cao. − Có thể biểu diễn trên dạng bả ng quá trình đi đến mục tiêu, rất thuận tiện cho việc theo dõi, điều chỉnh. − Nếu trợ giúp bằng máy tính, phương pháp dự thảo khử lỗi cho kết quả nhanh chóng. − Khó khăn với những người mới lập kế hoạch chính là việc phải xác định phương án xuất phát. Song, khó khăn này có thể khắc phục bởi người ta có thể sử dụng các chiến lược sẵn có để đáp ứng nhu cầu biến đổi. Ví dụ, biến đổi lao động, biến đổi tồn kho tùy điều kiện cụ thể. Và người lập kế hoạch có thể bắt đầu bằng một biến số nào đó để thay đổi mức sản xuất, và thêm dần các biến số khác nhằm đạt đến kế hoạch tối ưu. Phương pháp dự thảo khử lỗi ti ến hành với các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi. Chưa tốt Các dữ kiện lập kế hoạch: Nhu cầu, các hạn chế, các công cụ Đề ra các phương án về khả năng sản xuất Tính chi phí hoạch định Nhận xét các sai lầm Kế hoạch được chấp nhận Tìm cách sửa phương án Hình VI-7: Mô hình dự thảo khử lỗi QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 13 13 a- Các chiến lược thuần tuý a1. Chiến lược biến đổi lao động thuần túy Chúng ta biết rằng lập kế hoạch tổng hợp, nghĩa là xác định mức sản xuất hay khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu biến đổi. Vì vậy, trong trường hợp này kế hoạch sản xuất hay mức sản xuất trong mỗi tháng sẽ là chỉ tiêu quan trong nhất cần phải tìm được. Chúng ta xuất phát từ một chiến lược đơn giản - chiến lược biến đổ i lao động thuần túy. Theo chiến lược này, chúng ta sẽ chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu. Tính chất thuần túy của chiến lược này là – chỉ biến đổi lao động thôi. Giả thiết quan trọng trong trường hợp này là năng lực sản xuất phải cho phép chúng ta đáp ứng nhu cầu, bằng việc tăng giảm lao động. Trên th ực tế, điều này có nghĩa là hệ thống luôn có đủ số nơi làm việc để đáp ứng cho nhu cầu ở mức cao. Và công ty cũng không bị một hạn chế nào phải giữ số công nhân tối thiểu. Trong trường hợp đó, khả năng sản xuất chỉ còn phụ thuộc vào lực lượng lao động mà chúng ta lập kế hoạch sử dụng mà thôi. Giả thiết thứ hai, là chúng ta luôn s ẵn sàng và có thể tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng. Giả thiết thứ ba là sẽ không tích lũy tồn kho với mục đích đáp ứng cho nhu cầu tăng cao ở những thời kỳ sau, do đó ta luôn chỉ giữ tồn kho ở mức bắt buộc. Các giả thiết trên cho phép chúng ta đã có thể tìm được một kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu c ầu chỉ bằng thay đổi lực lượng lao động trong mỗi tháng đó. Trong đó: Pi: Mức sản xuất trong tháng Di: Nhu cầu trong tháng. Ici,Idi: Tồn kho cuối và đầu tháng Trong tình huống đã đặt ra tồn kho đầu kỳ của tháng 4 là 600 và đầu các tháng sau chính là tồn kho cuối kỳ tháng trước. Với giả thiết giữ tồn kho ở mức tối thiểu (Imin)và bằng 30%. )(Im IdiinDiPi − + = Sau khi có mức sản xuất ở mỗi tháng, nhu cầu lao động trong mỗi tháng có thể tính được thông qua tổng nhu cầu giờ lao động, quỹ thời gian của mỗi công nhân trong tháng. + Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp chính là số giờ lao động cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động: D m P iQli × = )( IdiIciDiPi − + = CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 14 Trong đó: Qli = Tổng nhu cầu giờ lao động tháng i. Dm = Định mức lao động + Quỹ thời gian của một công nhân là số giờ theo chế độ mà một công nhân có thể thực hiện trong tháng. Quỹ thời gian mỗi tháng có thể thay đổi bới số ngày theo lịch, các ngày nghỉ theo chế độ, thời gian làm việc trong ngày: Trong đó: Qti= quĩ thời gian của một công nhân trong tháng. Tc=Thời gian làm việc trong ngày theo chế độ + Nhu cầu công nhân trong tháng : Lưu ý, số công nhân luôn làm tròng đến số nguyên lớn gần nhất. Trong khi so sánh số công nhân ở đầu mỗi kỳ với số công nhân cần thiết trong kỳ ta có thể nhận thấy số công nhân thừa hay thiếu, đó là dấu hiệu để giảm hay tăng công nhân. Kết quả là tổng chi phí hoạch định của chiến lược này bao gồm cả chi phí làm tăng công nhân, chi phí giảm công nhân và chi phí giữ tồn kho theo mức qui định. Tc N siQti × = Qti Qli Qci = QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 15 15 a2. Chiến lược biến đổi tồn kho thuần tuý Chiến lược đáp ứng nhu cầu biến đổi bằng tồn kho nghĩa là duy trì mức sản xuất hợp lý sao cho các nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thụ bằng tồn kho với chi phí tồn kho thích hợp. Trong chiến lược tồn kho khi nhu cầu xuống thấp hơn mức sản xuất tồn kho sẽ được tích luỹ, và khi nhu cầu lên cao ở những thời kỳ sau, tồn kho sẽ giải toả để đáp ứng. Chiến lược tồn kho thuần túy nghĩa là toàn bộ các dao động của nhu cầu quanh mức sản xuất hợp lý mà chúng ta sẽ xác định được hấp thụ qua tồn kho. Vì vậy, điểm mấu chốt của chiến lược tồn kho thuần túy là xác định mức sản xuất hợp lý trong một đơn vị thời gian (thường là ngày làm việc). Nếu chúng ta xác định và duy trì mức s ản xuất trong mỗi đơn vị thời gian cao, tồn kho sẽ tích luỹ quá nhiều ở thời kỳ trước, làm tăng chi phí tồn kho, hơn nữa có thể có những đơn vị hàng hoá khó tiêu thụ. Ngược lại, mức sản xuất xác định thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao, xảy ra tình trạng cạn dự trữ, phí tổn cơ hội sẽ rất lớn. Sự hợp lý củ a mức sản xuất sẽ thể hiện rất rõ qua việc xem xét trạng thái tồn kho. Muốn giữ tồn kho luôn lớn hơn hay bằng tồn kho tối thiểu thì đỉnh cao nhu cầu tất cả các tồn kho tích luỹ ở thời kỳ trước với mục đích đáp ứng đỉnh cao phải được sử dụng hết và tồn kho ở thời điểm này sẽ bằng với mứ c tồn kho tối thiểu. Do đó, kế hoạch sẽ bắt đầu bởi việc tìm đỉnh cao của nhu cầu. Từ đỉnh cao này người ta có thể xác định được mức tồn kho cần thiết phải tích luỹ từ các giai đoạn trước khi nhu cầu xuống thấp. Tính hiện thực của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh với các giới hạn tồn kho. Tính tối ưu được kiể m tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất. Để tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế hoạch và tháng thứ k - giả sử là tháng có đỉnh cao nhu cầu. Như thế tổng nhu cầu tích luỹ cho đến đỉnh cao nhu cầu sẽ là D k và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích luỹ P k theo hệ thức: I min = P k + I 0 - D k Trong đó: k - tháng có đỉnh cao nhu cầu I min - Tồn kho tối thiểu phải duy trì I 0 - Tồn kho đầu kỳ kế hoạch D k - Nhu cầu tích luỹ đến tháng k ∑ = = k i ik DD 1 P k - Sản xuất tích luỹ đến tháng k. Nếu p là mức sản xuất hợp lý mỗi ngày thì p có thể tính như sau: P k = pN k Trong đó Nk là số ngày tích luỹ đến tháng k. Thay vào công thức trên ta có: Imin = pN k + I 0 - D k Hay p = (D k + I min - I 0 )/N k CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 16 Chúng ta nhận xét rằng mức sản phẩm sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu tích luỹ đến thời điểm đó tại mỗi thời điểm chính là mức sản xuất tích luỹ và tồn kho đầu kỳ đầu tiên. Mức sẵn sàng phục vụ này là một đường thẳng theo thời gian, trong đó mức sản xuất mỗi ngày p là hệ số góc. Nếu chúng ta để mức sản xuất tính đượ c bằng cách cho đường biểu diễn sự sẵn sàng qua các mức tồn kho tối thiểu thì đường đi qua tháng đỉnh cao sẽ có hệ số góc lớn nhất. Vậy mức sản xuất được xác định như sau: P = (D k + I min - I 0 )/N k Hình VI-8: Đồ thị sản xuất và tiêu thụ b. Các chiến lược kết hợp Trong hầu kết các trường hợp, chiến lược thuần túy, chỉ sử dụng một biến số điều chỉnh sẽ đem lại kết quả không tối ưu. Phương pháp dự thảo khử lỗi cho phép điều chỉnh phương án bằng cách đưa thêm vào các biến số, hay các giải pháp kết hợp để đi dần đến phương án tốt nhất có thể được b1. Chiến lược hỗn hợp lao động, thêm giờ, chờ việc Chúng ta đã biết đến kế hoạch biến đổi lao động thuần túy, nhược điểm lớn nhất của chiến lược này về phương pháp luận là chúng ta đã ra các quyết định có tầm ảnh hưởng dài, bằng một tầm nhìn ngắn hạn. Chi phí cao chính là do chúng ta không lường trước toàn bộ hậu quả của mỗi quyết định. Trong phương án biến đổi lao động thuần túy chúng ta có thể thấy rằng quy ết định tăng hay giảm công nhân phải chịu hai lần chi phí (lúc tăng và lúc giảm), chi phí này được xem là chi phí cố định cho toàn bộ thời gian có biến động về nhu cầu lao động. Vì vậy, chúng ta có thể so sánh với chi phí của các giải pháp khác có khả năng thay thế cho nó – đó chính là sự kết hợp. Các kết hợp dựa trên cân nhắc giữa: - Làm thêm giờ hay thuê thêm công nhân [...]... năng sản xuất Một là, Phải có bao nhiêu khả năng sản xuất? Hai là, Làm thế nào sử dụng hiệu quả nhất các khả năng sản xuất ? Trả lời các câu hỏi đó hoạch định tổng hợp đã xác định khái quát mức sản xuất và giá trị tồn kho ở đầu ra của hệ thống sản xuất Tuy nhiên còn một số vấn đề mà hoạch định tổng hợp chưa đề cập đến một cách chi tiết đó là: - Khi nào mỗi loại sản phẩm sẽ sản xuất - Số lượng sản xuất. .. kiện bình thường, thêm giờ, giao thầu Chỉ số thời kì sản xuất là j Khả năng cung ứng của khả năng sản xuất loại k ở kỳ j là Pjk cho trước Gọi Xijk là lượng cung ứng của khả năng sản xuất loại k sản xuất ở thời kỳ j cho nhu cầu i Chi phí tăng thêm cho việc cung cấp sản phẩm của loại sản xuất k sản xuất ở thời kì j cho nhu cầu i là Cijk gồm chi phí sản xuất tăng thêm và chi phí tồn kho tăng lên Iio là tồn... lực sản xuất thiếu? 20 Các chi phí hoạch định tổng hợp là chi phí thực hay chi phí cơ hội? Vì sao? 23 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 166 CHƯƠNG VII QUẢN TRỊ VẬT LIỆU I KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ VẬT LIỆU 1- Mục tiêu quản trị vật liệu Trong phần trước chúng ta đã tập trung nghiên cứu việc hoạch định tổng hợp, với mục đích phát triển các kế hoạch nhằm chủ động sử dụng hiệu quả các nguồn lực của công ty cung cấp các sản. .. thời kỳ, nhu cầu sản phẩm đã được ước lượng là D = {Di, i = 1 n}Thời gian sản xuất T = {Ti, i = 1, , n} Định mức lao động cho mỗi sản phẩm là d Các biến số làm thay đổi mức sản xuất gồm: Có k công cụ khả nưng sử dụng để biến đổi mức sản xuất Mỗi công cụ bị giới hạn bởi phạm vi Lj j = 1, , m 17 CHƯƠNG VI - HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Gọi Xij là mức sản xuất của công cụ j đóng góp cho mức sản xuất bằng công... giảm hiệu quả Mục tiêu của quản trị vật liệu là phải giữ nguyên vật liệu ở mức hợp lý và tiếp nhận hay sản xuất của giá trị này vào thời điểm thích hợp 2- Các luồng dịch chuyển vật chất a- Luồng dịch chuyển vật chất trong hệ thống sản xuất chế tạo Hệ thống sản xuất được diễn tả như là sự chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra Xét trong hệ thống sản xuất chế tạo các đầu ra là sản phẩm hữu hình, quá trình... đột biến mà Công ty không kịp đầu tư để đáp ứng - Công ty chưa có khả năng đầu tư, nâng cao năng lực sản xuất 20 21 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT - Nhu cầu lao dao động mạnh, đỉnh cao trong thời gian ngắn như vậy không hiệu quả Các tình huống như vậy thì năng lực sản xuất trở thành khâu yếu hạn chế khả năng sản xuất, để giải quyết tình huống này có thể phải ước lượng nhu cầu muốn phục vụ một cách hiêụ quả trước... quá khả năng khai thác về sản xuất ∑ Xijk ≤ Pjk 2 Đảm bảo phục vụ nhu cầu n Iio + ∑ j =1 m ∑ Xijk ≥ Di k =1 3 Điều kiện ẩn 18 19 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT Iio >= 0; Xijk >= 0 Bài toán có thể giải bằng phương pháp vận tải SX T.thụ Kỳ 1 Kỳ 2 Kỳ 3 Kỳ 4 Kỳ 5 Kỳ 6 K.năng Tổng KN T.kỳ đầu kỳ Ck 2Ck 3Ck 4Ck 5Ck Io Bình thường 0 Ck 2Ck 3Ck 4Ck 5Ck P11 Thêm giờ Ch Ch+Ck Ch+2Ck Ch+3Ck Ch+4Ck Ch+5Ck P12 Hợp đồng Kỳ 1 0... cách tiếp cận quy nạp tức là coi khả năng sản xuất của hệ thống là tổng hợp khả năng sản xuất của các bộ phận Do đó, các cân đối sản xuất tương lai phải thoả mãn trên từng bộ phận và từng nơi làm việc Lập kế hoạch trên xuống hay là cách tiếp cận diễn giải, nghĩa là tiến hành lập kế hoạch bằng các cân đối khả năng sản xuất của hệ thống với nhu cầu thông qua sản phẩm chuẩn Với giả thiết cho rằng, nếu... hàng chậm, dịch chuyển cần - Chiến lược biến đổi mức sản xuất vơí các công cụ làm thêm giờ, hợp đồng thuê ngoài, quyết đinh mua hay tự sản xuất - Chiến lược biến đổi lực lượng lao động tăng giảm lao động bằng cách thuê thêm hay cho thôi việc phù hợp với mức sản xuất mong muốn Dù sử dụng chiến lược nào thì công cụ nào để biến đổi khả năng sản xuất thì cũng phải chấp nhận một chi phí nhất định Vấn... trách nhiệm có thể chia cho nhiều bộ phận theo cơ cấu tổ chức b- Dòng nguyên vật liệu trong sản xuất dịch vụ Các hoạt động dịch vụ ít nhiều cũng phải đối phó với các vấn đề vật liệu và tồn kho Phạm vi của vấn đề này có thể bị hạn chế vì hệ thống sản xuất dịch vụ không tạo ra sản phẩm hữu hình Hoạt động sản xuất dịch vụ nhằm cung cấp những lời khuyên hay chỉ dẫn nó chỉ có các mặt hàng mô hình để bán . hoạch tiến độ sản xuất chính. Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất. Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều. khả năng sản xuất loại k sản xuất ở thời kỳ j cho nhu cầu i Chi phí tăng thêm cho việc cung cấp sản phẩm của loại sản xuất k sản xuất ở thời kì j cho nhu cầu i là Cijk gồm chi phí sản xuất tăng. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 166 CHƯƠNG VII QUẢN TRỊ VẬT LIỆU I. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ VẬT LIỆU 1- Mục tiêu quản trị vật liệu Trong phần trước chúng ta