QUẢN TRỊ SẢN XUẤT part 9 ppsx

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 261 Ta có thể thay đổi mức đầu ra bằng cách làm thêm giờ, thêm ca, kíp hay bổ sung thêm nhân sự và trang bị. Sau đây là một ví dụ kiểm soát đầu vào - đầu ra trên một nơi làm việc. Kiểm soát đầu vào - đầu ra một cách có hiệu quả sẽ đảm bảo được mức độ chính xác luồng công việc qua mỗi nơi làm việc, vì vậy, sẽ duy trì nhịp độ sản xuất sản phẩm thích hợp để thực hiện được tiến độ sản xuất chính . b- Hoạch định và kiểm soát thứ tự ưu tiên bằng MRP Kiểm soát đầu vào - đầu ra chỉ cho biết mức độ đáp ứng yêu cầu sản xuất trên nơi làm việc trong một khoảng thời gian . Sự qui đổi các công việc vào và ra theo giờ chuẩn (định mức) đã xóa đi sự khác biệt về trình tự thực hiện công việc, trong khi đó chính trình tự thực hiện công việc lại ảnh hưởng lớn tới hiệu quả sản xuất các giai đoạn sau, đặc biệt là ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành các đơn hàng đúng thời hạn. Để tránh tình trạng một số công việc được hoàn thành quá sớm hay quá muộn cần phải xác định trình tự tiến hành các công việc trên mỗi nơi làm việc khi năng lực sản xuất sẵn sàng phục vụ . Logic thường được sử dụng trong kiểm soát hoạt động sản xuất là thiết lập thứ tự ưu tiên trên cơ sở thời hạn cần thiết phải hòan thành mỗi công việc. MRP sẽ kiểm soát theo từng đơn hàng, dựa vào chu kỳ sản xuất kế hoạch, và nguyên tắc ngược theo qui trình công nghệ để tính các thời điểm cần phải tiến hành chế tạo hay lắp ráp ở mỗi bộ phận sản xuất, trên cơ sở có xét đến năng lực sẵn có. Theo sự kiểm soát đó chu kỳ sản xuất thực tế trung bình tại một nơi làm việc phải bằng chu kỳ sản xuất theo kế hoạch. Nếu không sẽ xảy ra tình trạng công việc đã hoàn thành sớm hay muộn so với kế hoạch. Với hết quả này kiểm soát thứ tự ưu tiên sẽ xác định những công việc cần tiến hành trước và tập trung giải quyết chúng để chúng nằm trong số những công việc phải được hoàn thành sớm hơn chu kỳ sản xuất trung bình. Như vậy, kiểm soát đầu vào - đầu ra bảo đảm đúng khối lượng công việc được hòan thành và bảo đảm cho thời gian chờ đợi không quá dài hay quá ngắn. Đến lượt kiểm soát thứ tự ưu tiên lại bảo đảm xác định đúng thứ tự tiến hành các công việc, xác định công việc và thời hạn nó cần hoàn thành sớm nhất để bảo đảm cho công việc sau có thể bắt đầu bình thường . Với cách làm này tại tất cả các nơi làm việc ta có thể kiểm soát được chu kỳ sản xuất thực tế chung của cả dây chuyền. Hơn nữa, kiểm soát thứ tự ưu tiên sẽ ra những thông báo rất quan trọng về trạng thái từng đơn hàng, cũng như khả năng hoàn thành đơn hàng Để hiểu rõ phương pháp kiểm soát này trước hết phải nắm được chu kỳ sản xuất và kết c ấu thành chu kỳ sản xuất LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO Chúng ta đã biết, chu kỳ sản xuất là một căn cứ hết sức quan trọng để kiểm soát và điều chỉnh quá trình sản xuất. Mỗi bộ phận của chu kỳ sản xuất có thể dự kiến, kiểm soát được, nhưng khi thực hiện cũng có thể xuất hiện những sai lệch chưa d ự đoán trước được. Nói chung thời gian chu kỳ sản xuất tính cho mỗi nơi làm việc hay bộ phận sản xuất sẽ bao gồm các bộ phận chính là: + Thời gian tác nghiệp bao gồm thời gian thực hiện các hoạt động, các thao tác theo yêu cầu kỹ thuật để tiến công việc + Thời gian di chuyển : bao gồm thời gian vận chuyển đối tượng đến nơi làm việc hay bộ phận sản xuất. Đơn hàng File trạng thái Tkho File danh mục vật liệu không Phân bổ công việc cho Nơi làm việc Nlực ≈ yêu cầu? Kiểm soát vào- ra trên Nơi làm việc Danh mục công việc cần giải quy ết Báo cáo tình tình hình công việc Có Mua Tự sản xuất Kế hoạch tiến độü sản xuất chính được chi tiết trong thời gian ngắn Xem lại Nlực SX hay KH Tđộ Thời hạn giao hàng Nhu cầu NVL theo kế hoạch Hoạch định nhu cầu NLực SX KH Phân phối Đ.hàng theo kế hoạch Hình X-7:Kiểm soát thứ tự thực hiện công việc bằng MRP QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 263 + Thời gian chờ đợi : bao gồm thời gian chờ đợi trước và sau mỗi quá trình chế biến. Với các thông tin về hợp đồng, qui trình công nghệ, chu kỳ sản xuất thực tế và kế hoạch, cần phải lập một danh mục các công việc cần phải giải quyết hàng ngày cho mỗi nơi làm việc để dự đoán thời hạn cần hòan thành cho mỗi công việc. Danh mục này có thể thay đổi do công việc ở nơi làm việc trước được hoàn thành và chuyển đến. Thứ tự ưu tiên cũng có thể thay đổi, do nhận hợp đồng mới, hủy bỏ hợp đồng. Để có thể sử dụng MRP kiểm soát thứ tự ưu tiên một cách hữu hiệu, cần phải bổ sung tình hình công việc kịp thời tại các nơi làm việc để có điều chỉnh hợp lý. II. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT ĐỐI VỚI SẢN XUẤT LẶP LẠI 1- Đặc trưng của sản xuất lặp lại Các hệ thống sản xuất lặp lại bao gồm loại hình sản xuất khối lượng lớn và sản xuất hàng loạt với những đặc điểm cơ bản có thể ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch tiến độ là: Thứ nhất, sản phẩm mà các hệ thống này có thể cung cấp là những sản phẩm mà tiêu chuẩn, hoặc những sản phẩm hệ thống thiết kế sẵn. Thứ hai, nhu cầu mỗi loại sản phẩm thường rất lớn so với khả năng của hệ thống. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm được thiết kế kỹ lưỡng và ổn định. Thứ ba, hệ thông thường sử dụng máy móc, thiết bị chuyên dùng, có năng suất cao, hay tự động hóa. Thứ tư, hệ thống có thể sử dụng phương pháp bố trí sản xuấ t theo đối tượng, hoặc theo nhóm, với tính ổn định, thường phù hợp với hoạt động chính nên có thể cực tiểu hóa được thời gian và chi phí di chuyển sản phẩm. Quá trình sản xuất có thể liên tục hoặc theo hàng loạt với khối lượng nhất định, thường là bằng với qui mô tối ưu. 2- Đặc trưng của kiểm soát hoạt động sản xuất lặp lại Quá trình công nghệ sản xuất ổn định, đường di chuyển của sản phẩm được bố trí cố định nên không cần hoạch định riêng rẽ mỗi công việc và không cần thiết lập phiếu di chuyển cho từng sản phẩm cá biệt. Thời gian vận chuyển Thời gian chờ đợi Thời gian thiết đặt sản xu ất Thời gian tác nghiệp Chờì di chuyển đi nơi khác Chu kỳ sản xuất Hình X-8: Chu kỳ sản xuất LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO Thời gian chờ đợi giữa các công việc và tồn kho trong quá trình sản xuất là tối thiểu nên không có hàng chờ đợi ở các nơi làm việc việc khác nhau nên không cần xác định thứ tự ưu tiên để giải quyết tại các nơi làm việc. Mỗi bộ phận, chi tiết cấu thành sản phẩm phải được sản xuất với một tốc độ tỉ lệ với số chi tiết, bộ phận đó được có trong sản phẩm . Quá trình sản xuất lặp lại chỉ yêu cầu lập kế hoạch tiến độ để xác định theo mức sản lượng hàng ngày hoặc trong những định kỳ ngắn. Nếu doanh nghiệp chỉ có một mẫu sản phẩm được sản xuất với tốc độ đều đặn thì kiểm soát sản xuất đơn giản. Doanh nghiệp chỉ cần xây dựng một nhà máy chuyên dùng với công suất phù h ợp và hoạt động. Chỉ khi nhu cầu thay đổi đáng kể theo thời gian thì việc kiểm soát sản xuất sẽ phức tạp hơn. Họ phải lập kế hoạch tiến độ để có thể thay đổi sản lượng xuất sản bằng cách: - Tăng giảm số lượng tồn kho - Tăng, giảm số giờ, ngày, ca kíp làm việc - Thay đổi số công nhân - Phân công lại lao động để có mức sản lượng khác. Với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm trên cùng một dây chuyền, hay nhu cầu thay đổi đến mức phải sản xuất tổng hợp các sản phẩm khác nhau theo từng thời gian, việc hoạch định và kiểm soát sẽ phức tạp hơn nhiều Các phương pháp giải quyết là: Nếu khối lượng mỗi sản phẩm đủ lớn có thể trang bị, bố trí dây chuyền riêng cho từng sản phẩm và điều chỉnh sản lượng đáp ứng đúng nhu cầu. Cách này đòi hỏi đầu tư vào các phương tiện sản xuất mà ít khi sử dụng hết công suất. Nếu khối lượng sản phẩm tiêu thụ nhỏ, hoặc mức tiêu thụ quá thấp so với mức sản xuất hiệu quả của dây chuyền, thì có thể bố trí máy móc thiết bị sản xuất chung cho một nhóm các sản phẩm gần giống nhau. Quá trình sản xuất các sản phẩm được lập kế hoạch để biến đổi theo từng loạt. Mỗi sản phẩm sẽ được bố trí sản xuất trên dây chuyền một thời kỳì, sau đó chuyển sang sản xuất sản phẩm khác theo chu kỳ. Tuy nhiên v ấn đề lập lại tiến độ và phối hợp do thay đổi thường xuyên sẽ gây ra những khó khăn đáng kể. Nội dung quan trọng của kế hoạch tiến độ cho loại sản xuất này phải bao gồm các nội dung như: Quy mô sản xuất tối ưu cho mỗi loạt sản xuất là bao nhiêu? Vấn đề này chúng ta đã xác định trong các chương trước đây về hệ thống tồn nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Trong đó, các yếu tố chi phí cơ bản cần phải quan tâm đó là chi phí cho việc thiết đặt lại lô sản xuất mới, và chi phí tồn kho. Quy mô tối ưu còn phụ thuộc và tổng nhu cầu của sản phẩm Thời điểm nào để có thể tiến hành đưa loạt sản phẩm vào sản xuất, cũng là vấn đề đã được nghiên cứu trong các chương về hệ thống tồn kho. Mục đích cơ bản là có thể cung ứng sản phẩm một cách hiệu quả chống lại khuynh hương tăng quá đáng tồn kho, hoặc gây ra cạn dự trữ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 265 3- Phương pháp tính các chỉ tiêu cơ bản của kế hoach tiến độ sản xuất lặp lại. Kế hoạch tiến độ đối với sản xuất lặp lại có nội dung cơ bản là xác định khối lượng sản xuất trong từng khoảng thời gian ngắn. Do dây chuyền sản xuất, đường đi sản phẩm cố định nên chỉ tiêu cơ bản cần phải xây dựng chỉ là khối lượng sản phẩm sẽ được sản xuất và sau đó là khối lượng cần thiết bỏ vào sản xuất. Căn cứ để xây dựng kế hoạch bao gồm: Trước hết, là mức sản xuất dự kiến đã được xây dựng trong kế hoạch tổng hợp. Bởi vì các kế hoạch tiến độ thực chất là cụ thể hóa kế hoach tiến độ trong điều kiện cụ thể. Thứ hai, dự báo nhu cầu ngắn hạn. Thứ ba, các đơn hàng hay các hợp đồng đã ký kết. Thứ tư, các tiêu chuẩn của hệ thống sản xuất như. Ngoài ra, cần chú ý khả năng cung ứng nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất Phạm vi lập kế hoạch có thể cho hệ thống sản xuất, các dây chuyền, các phân xưởng. Thời gian lập kế hoach có thể dài ngắn khác nhau tùy thuộc từng hệ thống sản xuất, thông thường, quá trình sản xuất càng liên tục kế hoạch càng đơn giản và thời gian lập kế hoạch có thể ngắn hơn. Khoảng thời gian lập kế hoạch thường là ngày đêm, tuần, 10 ngày, tháng Nguyên tắc cơ bản để lập kế hoach tiến độ là ngược chiều qui trình công nghệ. Các bộ phận sản xuất ở cuối dây chuyền, tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh sẽ được lập kế hoạch trước, sau đó, ngược theo qui trình công nghệ lập kế hoạch cho đến các bộ phận đầu tiên. Các chỉ tiêu kế hoạch gồm: Khối lượng xuất sản biểu thị khối lượng sản phẩm hay bán thành phẩm hoàn thành ở một bộ phận sản xuất trong kỳ kế hoạch . Theo nguyên tắc ngược chiều quy trình công nghệ chỉ tiêu này được tính trước tiên từ bộ phận sản xuất cuối cùng. Khối lượng xuất sản đảm bảo nhiệm vụ phục vụ nhu cầu theo kế hoạch với mức tồn kho hợp lý. IDMxs ∆ + = Trong đó: Mxs là mức xuất sản của bộ phận cuối cùng. D là nhu cầu sẽ phục vụ theo kế hoạch. ∆I là chênh lệch tồn kho thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ kế hoạch. Với tất cảc các bộ phận khác mức xuất sản phải bao gồm cả phần cung cấp nội bộ phục vụ cho các bộ phận sau nó. Công thức tổng quát tính mức xuất sản như sau: IMnsDMsx ki ikk ∆++= ∑ > Trong đó: k là chỉ số bộ phận đang lập kế hoach xuất sản. D k là nhu cầu bên ngoài mà hệ thống sẽ phục vụ bằng loại sản phẩm của k Mns i là mức nhập sản của các bộ phận được k phục vụ. LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT CÁC HOẠT ĐỘNG CHẾ TẠO Chỉ tiêu khối lượng nhập sản chính là khối lượng bỏ vào sản xuất ở một bộ phận sản xuất nhằm tạo ra khối lượng xuất sản với mức sản phẩm dở dang hợp lý. dkdm kk ZZZ ZMxsMns −=∆ ∆ + = Trong đó ∆Z: Chênh lệch SP dở dang trên dây chuyền Z dm : Mức sản phẩm dở dang hợp lý Z dk : Mức sản phẩm dở dang trên dây chuyền ở đầu kỳ III. ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM Khi sản xuất khối lượng lớn thì chi phí lao động trực tiếp để sản xuất một đơn vị sản phẩm sẽ giảm đáng kể do nghiên cứu kỹ hơn, kinh nghiệm sản xuất nhiều hơn. Số giờ lao động để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm có thể được rút ngắn theo một tỷ lệ cố định sau mỗi lần số đơn vị sản phẩm tích lũy tăng gấp đôi. Ví dụ với 80% theo kinh nghiệm thì đơn vị thứ hai cần 80% số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị thứ nhất. Công thức toán học để biễu diễn đường cong kinh nghiệm (LC) Yn = (Y1) n R Trong đó Yn: Số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị sản phẩm thứ n. Y1: Số giờ lao động cần để sản xuất đơn vị sản phẩm thứ 1. n: Số đơn vị cần dự đoán thời gian. R = log(LC%)/log2 Sau khi doanh nghiệp dự đoán mức hoàn thiện thường xuyên, thông tin này có thể được sử dụng cho công tác hoạch định. Đường cong kinh nghiệm (Learning curre) có thể được sử dụng cho hoạch định năng lực sản xuất, lập tiến độ sản xuất hay định giá cho quá trình sản xuất theo khối lượng lớn. Nó cũng được sử dụng trong việc mua theo khối lượng lớn như là phương tiện để thuyết phục các nhà cung ứng giảm giá theo khối lượng. LC=85 LC=95 LC=90 Định mức SL .Tlũy Hình X-9: Đường cong kinh nghiệm QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 267 TÓM TẮT Lập kế hoạch tiến độ là lập các kế hoạch ngắn hạn xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng bộ phận sản xuất. Nhờ có kế hoach tiến độ các kế hoach sản xuất hàng năm, kế hoạch tổng hợp mới có thể triển khai được. Lập kế hoach tiến độ và kiểm soát sản xuất phụ thuộc vào đặc điểm của hệ thống sản xuất. Đặc biệt là tính chất chuyên môn hóa của nó. Sản xuất đơn chiếc khi mà các nơi làm việc thực hiện nhiều loại công việc với số lượng nhỏ. Sản phẩm do khách hàng chỉ định. Hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo cao, có thể đáp ứng được nhiều yêu cầu khác nhau. Hệ thống sản xuất như vậy phải lập kế hoạch tiến độ nhằm sử dụng triệt để năng lực sản xuất và có khả năng cạnh tranh một cách hiệu quả. Nội dung lập kế hoạch tiến độ là phân công công việc cho từng nơi làm việc và sắp xếp trình tự thực hiện công việc hợp lý. Việc lập kế hoạch tiến độ trong sản xuất đơn chiếc mặc dù rất tỷ mỷ song lại không chính xác, nên nó rất cần một sự kiểm soát chặt chẽ và toàn diện trong toàn bộ quá trình thực hiện. Có thể sử dụng biểu đồ Gantt, và đặc biệt là công cụ MRP kiểm soát hữu hiệu hoạt động sản xuất. Sản xuất lặp lại với các sản phẩm thiết kế trước, khối lượng sản phẩm lớn . Nội dung lập kế hoạch tiến độ đơn giản hơn chu yếu là tính khối lượng nhập sản và xuất sản cho các bộ hận sản xuất theo thời gian. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT CHƯƠNG XI LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN I. QUẢN TRỊ DỰ ÁN 1- Khái niệm, đặc điểm Một dự án là một cố gắng có tổ chức để hoàn thành một nhiệm vụ đã xác định, không thường lệ hoặc khối lượng nhỏ. Mặc dù các dự án không lặp lại, song nó cần thời gian đáng kể để hoàn thành và có qui mô lớn hoặc sự phức tạp đủ để được nhìn nhận và quản trị như những cam kết riêng biệt. Quản trị dự án khác với quản trị các công việc kinh doanh thường có. Mục tiêu của nhóm dự án là hoàn thành một nhiệm vụ xác định sau đó giải tán. Một số công việc kinh doanh chỉ nhằm thực hiện chỉ một công việc sau đó không tồn tại. Chính vì dự án có chu kỳ sống giới hạn, nên người ta ít khi thuê công nhân để có nghề nghiệp gắn với dự án thay vào đó một nhóm dự án được gắn với nhau trên cơ sở những người có nhiệm vụ trong các bộ phận khác của tổ chức, các nhân viên có thể bố trí làm việc cho dự án đến khi hoàn thành hoặc chỉ một phần thời gian sau đó trở về công việc bình thường của họ hoặc cho những dự án khác. 2- Chu kỳ sống của dự án Chu kỳ sống của dự án có thể khác nhau tùy thuộc vào qui mô và mức độ phức tạp của dự án cũng như kiểu dự án do tổ chức thiết lập. Các giai đoạn của dự án có thể gọi tên khách nhau song bình thường bao gồm: - Giai đoạn nhận thức: Trong đó tổ chức nhận thức về sự cần thiết của dự án hay được yêu cầu từ phía khách hàng. - Giai đoạn hoạch định, hay khả thi: Trong đó người quản lý dự án lập kế hoạch đến mức độ chi tiết đủ để lập kế hoạch tiến độ và ngân sách. - Giai đoạn tổ chức. - Giai đoạn thực hiện. - Giai đoạn kết thúc. Đôi khi, trong giai đoạn lập kế hoạch người ta xây dựng một cơ cấu công việc, cơ cấu này giống như cấu trúc sản phẩm. Đầu tiên, trong cơ cấu công việc sẽ có sự phân chia toàn bộ công việc ra thành các nhóm chính, sau đó các nhóm chính lại chia thành các yếu tố chính, rồi có thể chia nhỏ hơn nữa để thành các hạng mục công việc cần hoàn thành cho dự án. Cơ cấu công việc giúp cho việc xác định các công việc cần hoàn thành cho dự án và hướng dẫn việc lập ngân quỹ. CHƯƠNG XI - LẬP TIẾN ĐỘ VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN Những bộ phận đã được chi tiết hóa của dự án sẽ được nghiên cứu trong pha tổ chức để xác định các kỹ năng cần thiết để đạt mục tiêu. Nhân sự hay các nguồn lực cần thiết của dự án sẽ được điều động từ các bộ phận khác trong tổ chức hoặc có thể hợp đồng, thuê từ bên ngoài. 3- Tổ chức Các công ty thường liên quan đến nhiều dự án và có sự điều chỉnh nhân sự giữa các dự án thường sử dụng hình thức tổ chức dạng ma trận để đảm bảo linh hoạt cần thiết. Trong hình thức tổ chức dạng ma trận, nhân sự của dự án duy trì mối quan hệ báo cáo thường xuyên với người giám sát trong lĩnh vực chuyên môn theo quan hệ dọc. Đồng thời họ phải báo cáo với người lãnh đạo dự án theo liên kết ngang. Tiền công và việc nâng cao trình độ trong tổ chức được thực hiện theo lĩnh vực chuyên môn ngay cả khi một người tham gia nhiều dự án trong những khoảng thời gian khác nhau. Quản lý một dự án là một công việc khó khăn và phức tạp bởi vì dự án chỉ là sự nổ lực một lần, ít có kinh nghiệm, ít có các quan hệ làm việc bình thường và thủ tục được thiết lập để hướng dẫn những người tham gía. Người quản trị dự án phải phối hợp nhiều nổ lực và công việc khác nhau để thực hiện mục tiêu của dự án. Nhân sự trong một dự án thường từ nhiều chuyên môn, bộ phận khác nhau cả trong tổ chức lẫn ngoài tổ chức, có thể chưa từng làm việc với nhau được ghép lại và công việc theo nhịp thời gian khác nhau. Một dự án có thể có hàng ngàn công việc liên quan nhau song lại do nhiều người từ nhiều bộ phận nhiều cơ quan khác nhau thực hiện. Người lãnh đạo cần phải có các phương tiện hữu hiệu để xác định và truyền thông các công việc đã hoạch định và cách thức liên kết chúng. Phương pháp hoạch định tiến độ và hướng dẫn thực hiện hữu hiệu là tuyệt đối cần thiết cho việc quản trị dự án lớn. Phương pháp lập kể hoạch theo mạng như PERT (Program Evaluation and Review Technique) và CPM (Critical Path Method) là công cụ có hiệu quả trong giai đoạn lập kế hoạch và tổ chức thực hiện. II. KỸ THUẬT LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ THEO MẠNG. 1- Ưu điểm của việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng. Giả sử việc lập kế hoạch tiến độ theo mạng cũng xuất phát từ các thông tin dự đoán như các phương pháp khác thì ưu điểm của cách lập kế hoạch này là: - Chi tiết hóa đến mức độ thích hợp để các bộ phận của dự án và trình tự thực hiện được xác định. - Cung cấp dự đoán tương đối chính xác thời gian hoàn thành dự án và hoàn thành các công việc để đảm bảo tiến độ. - Cung cấp một bức tranh bằng đồ thị và từ ngữ đã tiêu chuẩn hóa giúp cho việc hiểu biết về phân công công việc và truyền thông giữa những người tham gia. - Cung cấp phương tiện để theo dõi tiến trình dự án. QUẢN TRỊ SẢN XUẤT - Xác định và tập trung chú ý vào những công việc phức tạp để giải quyết bằng các ngoại lệ. - Cung cấp công cụ dự đoán thời gian và chi phí của những thay đổi trong các giai đoạn của dự án. 2- Các bước tiến hành trong việc sử dụng kỹ thuật mạng. Có ba bước cơ bản: Một là: lập kế hoạch dự án. Hai là: Lập tiến độ cho dự án. Ba là : Giám sát dự án. 3- Quan hệ thứ tự. Trong quá trình thực hiện dự án có những công việc không thể thực hiện nếu các công việc trước vẫn chưa hoàn thành, hoặc cũng có công việc thực hiện một cách tùy ý song được các nhà quản trị ưu tiên thực hiện với mục đích chi phí, chúng tạo thành các quan hệ thứ tự. Để biểu diễn các quan hệ thứ tự trong tiến trình thực hiện dự án bằng sơ đồ mạng người ta sử dụng các mũi tên và vòng tròn theo một trong hai qui ước sau: - Cách thứ nhất, dùng vòng tròn biểu thị công việc và mũi tên biểu thị trình tự thực hiện gọi là qui ước công việc tại giao điểm (AON-Activity on node). - Cách thứ hai : dùng mũi tên biểu thị công việc, dùng vòng tròn để nối các công việc trước sau gọi là qui ước công việc trên mũi tên. ( AOA-Activity on arrow). Với qui ước này các sự kiện biểu thị bằng vòng tròn hay giao điểm bằng cách hiểu sự kiện sẽ không sử dụng nguồn lực, còn công việc thì luôn hao phí thời gian và các nguồn lực khác. Một mạng được vẽ sau khi tất cả các công việc và các mối liên hệ được xác lập. Có thể bắt đầu xây dựng mạng từ công việc đầu tiên, hoặc từ công việc cuối cùng sau đó tiếp tục triển khai theo trình tự bằng cách đặt câu hỏi. 1. Công việc nào phải ti ến hành trước công việc này. 2. Công việc nào phải tiến hành ngay sau công việc này. 3. Công việc này có thể tiến hành độc lập với các công việc khác hay không. Các quan hệ có thể được mô tả như sơ đồ hình XII-1. III. LẬP KẾ HOẠCH TIẾN ĐỘ Căn cứ để lập kế hoạch tiến độ là sơ đồ mạng trong đó biểu diễn các công việc và quan hệ giữa chúng đã được chi tiết hóa một cách hợp lý. [...]... chỉ có một công việc hay bằng LS sớm nhất của tất cả các công việc sau nó nếu có nhiều công việc ở phía sau Kết quả tính toán các thời điểm tiến hành và kết thúc công việc ở bảng sau: Bảng XI-2 QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3- Thời gian di động Thời gian di động hay thời gian lỏng là lượng thời gian mà một công việc có thể trì hoãn sau thời điểm bắt đầu sớm mà không làm chậm lại thời hạn hoàn thành dự án, nếu... thời gian rút ngắn Trường hợp thứ hai, tìm cách rút ngắn thời gian dự án đáp ứng yêu cầu phải hoàn thành dự án sớm hơn bình thường một số ngày xác định Mục tiêu đặt ra sẽ là cực tiểu chi phí rút QUẢN TRỊ SẢN XUẤT ngắn thời gian dự án Chúng ta có thể đạt mục tiêu này bằng cách ưu tiên rút ngắn các công việc găng có chi phí biên tế rút ngắn thấp nhất để rút ngắn trước 2- Cân nhắc thời gian dự án với chi... có kết quả: x2 = 5; x3 = 6; x4 = 8; x5 = 10; yA = 2; yB = 0; yC = 0; yD =1; yE = 0 Tổng chi phí rút ngắn là 350 000 đồng Chúng ta sẽ rút ngắn công việc A xuống 2 ngày và công việc D xuống 1 ngày QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 3- PERT chi phí Kỹ thuật sơ đồ mạng PERT như chúng ta nghiên cứu trong các phần trên chủ yếu xem xét yếu tố thời gian Trên thực tế thì yếu tố thời gian là yếu tố quan trọng nhất đối với hầu... thời gian di động có thể xác lập bình thường như trong PERT -CPM với qui ước AON Tuy nhiên, nguyên thủy của PERT sử dụng qui ước AOA TE : Là thời gian đạt đến sự kiện sớm tính bằng cách tính xuôi QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TL : Thời gian đạt đến sự kiện muộn tính bằng cách tính ngược từ cuối dự án ∑ δ 2 = 86 / 36 Thời gian dự kiến hoàn thành dự án bằng tổng thời gian các công việc trên đường găng Theo định luật... đúng dự kiến, dù cho hoạch định kỹ lưỡng đến đâu Cập nhật liên tục vào sơ đồ mạng sẽ cho phép tìm ra các thiếu sót trước khi đã đi quá xa Thủ tục xem xét lại và sử dụng kỹ thuật mạng giữ cho công tác quản trị được cập nhật và theo sát tình trạng dự án Cần theo dõi chặt chẽ tiến trình thực hiện từng công việc so sánh nó với kế hoạch, phát hiện các sai lệch, nhận thức ảnh hưởng của các sai lệch lên đường... VÀ KIỂM SOÁT DỰ ÁN TÓM TẮT Các dự án diễn ra trong khoảng thời gian dài và sẽ chấm dứt khi đạt được mục tiêu của nó Vì thế việc lập kế hoạch tiến độ cho dự án phải chấp nhân các đặc điểm chủ yếu của sản xuất dự án là: − Các công việc thường chỉ gặp một lần nên rất khó xác định chính xác thời gian thực hiện và hao tổn thực tế nguồn lực − Các dự án khi hoàn thành sẽ giải thể nên người ta không có tổ chức... có một cách thức để phối trí rõ ràng tỷ mỷ các hoạt động Công cụ hoạch định và kiểm soát hữu hiệu với các dự án là kỹ thuật sơ đồ mạng PERT và các công cụ của kỹ thuật PERT Các bước cơ bản cho việc quản trị dự án: 1 Lập một báo các rõ ràng về mục tiêu của dự án, và đặc biệt là phải chỉ ra điều gì mà dự án cần đạt được 2 Lập danh mục các công việc với thứ tự thực hiện, xác định bằng công việc nào cần... trong 10 ngày với chi phí là ít nhất Mô hình tuyến tính để tìm quyết định rút ngắn thời hạn hoàn thành dự án được xây dựng như sau: Gọi xi là thời điểm phát sinh sự kiện i với i = 1,2,3,4,5 yj là giá trị thời gian sẽ rút ngắn cho công việc j với j = A,B,C,D,E Kj là chi phí bình quân rút ngắn một ngày của công việc j Ta có hàm mục tiêu cực tiểu chi phí rút ngắn f ( y j ) = ∑ K j y j → min j hay: f (... DỰ ÁN − Thời điểm phát sinh sự kiện i (xi) phải lớn hơn hoặc bằng thời điểm hoàn thành công việc của tất cả các công việc cần hoàn thành trước nó − Sự kiện bắt đầu một công việc phải bằng với thời điểm xuất hiện sự kiện ngay trước nó − Thời gian tiến hành một công việc bằng với thời gian làm việc bình thường trừ đi thời gian rút ngắn Cụ thể: Sự kiện 2: x2 ≥ tA - yA+0 Với: tA là thời gian tiến hành công... đường găng δi2 : Phương sai công việc thứ I trên đường găng K : Tổng số công việc trên đường găng Để tìm xác suất dự án hoàn thành sớm hơn thời gian D cho trước ta tìm xác suất để biến chuẩn Z lấy giá trị nhỏ hơn ZD D − TE (CP ) ZD = δ Cp Chú ý : đảm bảo đúng lý thuyết ta có thể tính xác suất cho tất cả các đường để có thể hoàn thành trước thời hạn đã cho Xác suất hoàn thành dự án trong thời gían nhất . II. KIỂM SOÁT HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT ĐỐI VỚI SẢN XUẤT LẶP LẠI 1- Đặc trưng của sản xuất lặp lại Các hệ thống sản xuất lặp lại bao gồm loại hình sản xuất khối lượng lớn và sản xuất hàng loạt với những. nhau. Quá trình sản xuất các sản phẩm được lập kế hoạch để biến đổi theo từng loạt. Mỗi sản phẩm sẽ được bố trí sản xuất trên dây chuyền một thời kỳì, sau đó chuyển sang sản xuất sản phẩm khác. hoạt động sản xuất. Sản xuất lặp lại với các sản phẩm thiết kế trước, khối lượng sản phẩm lớn . Nội dung lập kế hoạch tiến độ đơn giản hơn chu yếu là tính khối lượng nhập sản và xuất sản cho