Tổng quan tiếp thị giữa các tổ chức phần 8 pdf

176 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC các chất bôi trơn vv. Khách hàng chủ yếu của công ty là các công ty công nghiệp và giao thông vận tải. Công ty không bao giờ bán hàng trên thò trường tiêu dùng và công ty không có ý đònh thâm nhập thò trường này. Doanh thu năm 1991 là 25 triệu USD. 75 % trong số này do lực lượng bán hàng trực tiếp đảm nhận. Số còn lại được bán qua các đại lý công nghiệp. công ty vừa thực hiện xong một nghiên cứu là chi phí cho việc bán hàng trực tiếp đang có xu hướng tăng lên quá mức kiểm soát. Đứng trước tình hình này công ty muốn mở rộng số sản phẩm bán qua các đại lý công nghiệp. Việc thay đổi từ cách bán qua lực lượng bán hàng trực tiếp sang qua đại lý là một vấn đề khó khăn của công ty nhưng công ty coi đó là một công việc cần phải làm. Có một vấn đề giảm chi phí bán hàng là các đại lý có khả năng thu hút các khách hàng mà các salesman không đủ thời gian để tiếp cận. Ban giám đốc công ty ước tính là thông qua đại lý công ty có thể kiếm thêm 10 lần doanh số hiện tại trên thò trường hiện tại. công ty nhằm tăng phần trăm bán hàng qua đại lý từ 25 % đến 50 %. Lợi nhuận nói chung của công ty là 25 %. Các sản phẩm của công ty được chấp nhận rộng rãi trên thò trường. công ty có một tiếng tăm tốt theo thời gian. Tất cả những điểm đó khiến giám đốc công ty tin tưởng rằng các đại lý sẽ thu hút các khách hàng tiềm năng của công ty và việc thiết lập này không gặp khó khăn. Vấn đề ng Mac Ghormley là tổng phụ trách khối sales toàn công ty. Ghormley quản lý lực lượng bán hàng trực tiếp trong vòng chín năm gần đây. Trong công ty, ông được đánh giá như là người quản lý hệ thống phân phối- đại lý và trực tiếp một cách hữu hiệu nhất. ông có trách nhiệm thiết lập mạng lưới phân phối cũng như tìm kiếm tuyển chọn các đại lý và quản lý chúng. Đứng trước tình hình này, Ghormley phải suy nghó rất nhiều. một mặt ông phải xây dựng hệ thống đại lý coi như là thay cho hệ thống bán hàng trực tiếp mà ông thân với rất nhiều người. ng cảm thấy thay thế những người này là một công việc khó khăn và stress rất cao. ng cũng nhận thấy việc cần kíp do chi phí cho bán hàng trực tiếp trở CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 177 nên cao hơn. ng đã chọn Pacific là nơi thử nghiệm chương trình thay thế nhân viên bán hàng trực tiếp bằng các đại lý phân phối. Lý do để ông chọn vò trí này là nhân viên bán hàng trực tiếp ở đây là Mitch Greenwood đã không làm đầy đủ phận sự của mình. Mặc dù anh ta luôn luôn đạt được chỉ tiêu do công ty đề ra nhưng anh ta là một người rất khó quản lý và thường có những hành động vượt khỏi các qui đònh của công ty. Thái độ của anh ta có vẻ hơi quá khích. Ghormley quyết đònh phát triển hệ thống đại lý ở đây và không thông báo với Greeenwood. Một khi công việc xong, ông sẽ quyết đònh thải hồi Greenwood. Các tiêu chuẩn lựa chọn các đại lý phân phối !! !! ! Khả năng bán hàng bao gồm qui mô của đại lý, kinh nghiệm bán hàng và sức mạnh của hệ thống bán hàng của đại lý !! !! ! Ước muốn tham gia công việc: biểu hiện bằng sự tích cực và mong ước tham gia hoạt động của công ty. !! !! ! Tính tương thích của dòng sản phẩm hiện bán và dòng sản phẩm của công ty !! !! ! Khả năng cung cấp các dòch vụ cho khách hàng bao gồm khả năng phát triển các dòch vụ của Fairchild và kinh nghiệm quản lý các dòch vụ đó !! !! ! Khả năng của công ty trong việc quản lý kho vận và giao hàng cho khách hàng. tiêu chuẩn này bao gồm đánh giá khả năng công suất của kho hàng, chính sách tồn kho, vò trí của các kho phụ và khả năng giao hàng. Ghormley quyết đònh rằng năm tiêu chí này là quan trọng nhất trong việc lựa chọn các đại lý phân phối nhưng độ quan trọng thì khác nhau. cuối cùng ông đã xây dựng được bảng đánh giá dưới đây: TIÊU CHÍ ĐỘ QUAN TRỌNG (PHẦN TĂM) Khả năng bán hàng 35 Ước muốn tham gia công việc 25 Tính tương thích của dòng sản phẩm 15 Khản năng cung cấp các dòch vụ 15 Khả năng quản lý kho vận 10 178 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Ghormley quyết đònh thu thập các thông tin về các nhà phân phối trong vùng này. Vì các sản phẩm của Fairchild bán cho rất nhiều các loại khách hàng vì vậy các nhà phân phối chuyên biệt không thích hợp với các sản phẩm của công ty. Ghormley quyết đònh lựa chọn các nhà phân phối toàn diện ( general distributors). Sử dụng các thông tin do phòng công nghiệp cung cấp, Ghormley chọn được 22 đại lý nhưng một số đại lý không thỏa mẵn về qui mô bán hàng, vốn, không có khả năng trong việc phát triển dòch vụ vv. Cuối cùng năm đại lý được lựa chọn và Ghormley quyết đònh đến tận nơi để lựa chọn. Kế hoạch của Ghormley khi thăm quan các đại lý như sau. Trước hết ông gặp tổng giám đốc và các phó giám đốc. Mục tiêu của cuộc thảo luận là bàn về khả năng của hai công ty, các dòng sản phẩm, phân chia khu vực bán hàng, chính sách tồn kho, cách thức thanh toán và các vấn đề khác. nếu có thể ông sẽ có các cuộc nói chuyện với các nhân viên. Ông cũng sẽ đi thăm các nhà kho và hệ thống phân phối. Chi tiết các đại lý phân phối Công ty Pacific. Công ty có trụ sở chính ở Seatles và có các chi nhánh ở Portland và Everent. Tại Seatles công ty có 15000 feet vuông diện tích nhà kho và ở Portland và Everent là 10000 feet vuông nhà kho. Công ty sử dụng hệ thống máy tính để quản lý nhà kho và số tồn kho có trò giá là 500000 USD. Công ty có 8 nhân viên bán hàng trực tiếp và 5 nhân viên bán hàng tại cửa hàng. Các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, có tinh thần cạnh tranh và hiện tại họ khá thoả mãn về công việc. Các nhân viên không có các mâu thuẫn với công ty. Dòng sản phẩm của Fairchild khá CÁC ỨNG CỬ VIÊN CHO ĐẠI LÝ PHÂN PHỐI C ÁC ĐẠI LÝ V Ị TRÍ HEADQUATER S Ố CHI NHÁNH V Ị TRÍ CÁC CHI NHÁNH Công ty Pacific Seatle WA 2 Portland OR Everett WA Công ty Northwest Tacoma WA 0 N/ a Công ty Annes và Hobart Seatle WA 1 Spokne Wa Portland OR Công ty Devon Tacoma WA 2 Seatle WA Công ty Shasta Portland OR 2 Spokne Wa CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 179 tương hợp với dòng sản phẩm của Pacific bán hiện tại mặc dù vậy vẫn có các dò biệt. Công ty cung cấp khá tốt các dòch vụ cho khách hàng tuy diện tích bộ phận phục vụ khách hàng hơi bé so với nhu cầu. Công ty thực sự muốn bán các sản phẩm của Fairchild và công ty có thể thay đổi theo sự chỉ đạo của Fairchild. Công ty Norwest. Công ty chỉ có duy nhất một cơ sở tại Tacoma. Diện tích nhà kho vào khoảng 10000 feet vuông. Công ty chưa có hệ thống quản lý tồn kho bằng máy tính hoàn chỉnh. Số dư tồn kho của công ty vào khoảng 250000 USD. Công ty có ba nhân viên bán h àng trực tiếp và ba nhân viên bán hàn gián tiếp. Các nhân viên bán hàng rất chòu khó phấn đấu nhưng họ còn thiếu kinh nghiệm. Sự tương hợp của dòng sản phẩm là trung bình nhưng công ty có thể điều chỉnh một cách dễ dàng. Bộ phận phục vụ khách hàng khá bé. Nhân viên làm tại bộ phận này ít và nơi làm việc diện tích bé và máy móc thiếu. Giám đốc công ty không chú ý đến Fairchild vì họ có các lựa chọn khác. Công ty Ames và Hobart. Công ty có trụ sở chính tại Seatle và có một chi nhánh tại Spokane. Tại mỗi vò trí, diện tích nhà kho là 10000 feet vuông và hệ thống quản lý nhà kho hoàn toàn bằng máy tính. Giá trò tồn kho hàng tháng là 400000 USD. Công ty có hai nhân viên bán hàng trực tiếp và hai nhân v iên bán hàng tại cửa hàng. các nhân viên của công ty có kinh nghiệm trong việch bán hàng. chính sách lương thưởng của công ty trên mức trung bình. Dòng sản phẩm của công ty trung bình có các sản phẩm tốt và các sản phẩm không tốt. Tuy vậy nhược điểm này dễ dàng khắc phục được. Về dòch vụ, công ty trên trung bình. Công ty sẵn sàng bán các sản phẩm nhưng công ty vẫn bán các sản phẩm cạnh tranh với Fairchild. Công ty cũng có các thắc mắc về chính sách tồn kho của Fairchild. Công ty Devon. Công ty có trụ sở chính tại Tacoma và có hai chi nhánh tại Seatle và Portland. Tại Tacoma công ty có 18000 feet vuông diện tích kho và có 10000 feet vuông diện tích kho tại Seatle và Portland. Tất cả hệ thống quản lý đều được vi tính hóa và trò giá tồn kho của công ty vào khoảng 480000 USD. Công ty có 10 nhân viên bán hàng trực tiếp và ba nhân viên bán hàng gián tiếp. Các nhân viên của công ty đều được huấn luyện tốt. Công ty 180 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC đã phải chi rất nhiều tiền vào việc tuyển chọn, huấn luyện nhân viên của công ty. Tất cả các nhân viên đều hài lòng với các chính sách của công ty. Các dòng sản phẩm của công ty và Fairchild hoàn toàn hợp nhau. Dòng sản phẩm của Fairchild sẽ thay thế một dòng sản phẩm của công ty cạnh tranh tại Devon. Về dòch vụ cho khách hàng, nhân viên công ty rất tốt nhưng trang bò cơ sở vật chất trung bình. Công ty Devon khá thích thú khi chấp nhận bán sản phẩm của Fairchild. Công ty có các vấn đề như công ty có thể chuyển sang các sản phẩm cạnh tranh với Fairlchild nếu như có lợi và công ty muốn chi phí lưu kho do Fairchild chòu. Công ty Shasta. Công ty có trụ sở chính tại Portland và có các chi nhánh tại Seatle và Spokane. Diện tích kho tại Portland là 16000 feet vuông và tại Spokane và Seatle là 12000 và 9000 feet vuông. Công ty có hệ thống quản lý kho bằng máy tính hoàn toàn và có nối mạng với trụ sở công ty. Tồn kho của công ty vào khoảng 495000 USD. Công ty có sáu nhân viên bán hàng trực tiếp và bốn nhân viên bán hàng gián tiếp. Các nhân viên đều rất tốt nhưng họ có phàn nàn về chính sách lương bổng của công ty. Dòng sản phẩm của Fairchild rất phù hợp với dòng sản phẩm của Shasta. Sản phẩm của Fairchild bổ xung cho dòng sản phẩm của Shasta. Dòch vụ trợ giúp khách hàng rất tốt vì diện tích rộng rãi, nhân viên chuyên nghiệp. Các nhà cung cấp khác cho Shasta đều ca ngợi dòch vụ tại Shasta. Công ty mong muốn bán các sản phẩm của Fairlchild nhưng công ty cũng lưu ý rằng công ty có thể không chấp nhận hoàn toàn chỉ đạo từ Fairchild vì Fairchild không phải là mối quan tâm duy nhất của họ. Công ty cũng lưu ý một số vấn đề về chính sách tồn kho của Fairlchild. Câu hỏi 1. Nếu ba công ty phân phối được chọn thì sẽ là những công ty nào 2. Nếu chỉ lựa chọn một thì sẽ là công ty nào 3. Một tư vấn nói một giải pháp cho công ty là nên sử dụng cả công ty phân phối và nhân viên bán hàng trực tiếp cũ của công ty. Các anh chò có nhận xét gì về vấn đề đó có nên như thế không CHƯƠNG 6. CHIẾN LƯC PHÂN PHỐI 181 THUẬT NGỮ CHÍNH Backorder: những đơn hàng không thực hiện đúng hạn Channel control: kiểm soát kênh Channel intermediary: trung gian phân phối Channel of disribution: kênh phân phối Channel strategy: chiến lược kênh Combination house distributor: nhà phân phối kết hợp Commission: hoa hồng Direct channel: kênh phân phối trực tiếp Generalist distributor: nhà phân phối tổng hợp Indirect channel:kênh phân phối gián tiếp Indsutrial distributor: nhà phân phối công nghiệp Inventory control: quản lý tồn kho Manufacturers’ representatitve: đại diện nhà sản xuất Material handling: (quản lý) dòch chuyển hàng hóa Order cycle time: chu kỳ đặt hàng Order processing: xử lý đơn hàng Partnering relationship: quan hệ đối tác Physical distribution cost: chi phí phân phối vật chất Physical distribution process: qui trình phân phối vật chất Physical distribution: phân phối vật chất Protactive packaging: đóng gói bảo vệ Specialist distributor: nhà phân phối chuyên môn Stocking representative: những đại diện có lưu kho 182 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Total integrated system of physical distribution: hệ thống phân phối vật chất tích hợp Transportation: vận chuyển Warehousing: kho hàng CHÚ THÍCH 1 Direct channel: kênh trực tiếp. 2 Indirect channel: kênh gián tiếp. 3 Field salespeople: (tạm dòch) nhân viên bán hàng (tại) khu vực hay hiện trường. 4 Inside salsespeople: (tạm dòch) nhân viên bán hàng bên trong công ty. 5 National or Major Account / Key account: (tạm dòch) khách hàng quốc gia, hay khách hàng lớn. 6 The industrial distributor: nhà phân phối công nghiệp. 7 specialist distributor: (tạm dòch) nhà phân phối chuyên môn. 8 The generalist distributor: (tạm dòch) nhà phân phối tổng hợp. 9 The combination house: (tạm dòch) nhà phân phối kết hợp. 10 The manufacturers’ representative: đại diện nhà sản xuất. 11 Stocking representative: đại diện có lưu kho. 12 Xem chương giá để biết chi tiết. 13 Physical distribution: (tạm dòch) phân phối vật chất. 14 Transportation: vận tải. 15 Warehousing: nhà kho. 16 Inventory control: quản lý tồn kho. 17 Material handling: dòch chuyển hàng hóa. 18 Protective packaging: đóng gói bảo vệ. 19 Order processing: xử lý đơn đặt hàng. 20 Bill of lading: một loại hóa đơn vận chuyển. ao gồm cả chi phí hàng tồn kho) . CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 183 CHƯƠNG 7CHƯƠNG 7 CHƯƠNG 7CHƯƠNG 7 CHƯƠNG 7 CHIẾN LƯC GIÁCHIẾN LƯC GIÁ CHIẾN LƯC GIÁCHIẾN LƯC GIÁ CHIẾN LƯC GIÁ Mục tiêu của chương: 1. Phân biệt giữa giá trong thò trường tổ chức và thò trường tiêu thụ. 2. Các yếu tố cần xem xét khi đònh giá. 3. Các kỹ thuật hỗ trợ đònh giá. 4. Các phương pháp điều chỉnh giá. 5. Vấn đề thương lượng và quan hệ trong đònh giá. 184 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC DẪN NHẬP Cho đến nay, người ta đã nó rất nhiều đến vai trò của yếu tố giá trong khoa học về quản lý cũng như trong thực tiễn kinh doanh. Tuy nhiên trên thực tế, các nhà quản lý đã thực sự quan tâm và ứng dụng những phương pháp tiếp cận khoa học về giá? Nghiên cứu cho thấy, rất nhiều nhà quản lý, đặc biệt trong thò trường tổ chức, sử dụng linh cảm chủ quan của mình như một cách tiếp cận chính thống nhất. Không thể phủ nhận yếu tố nghệ thuật mang tính chủ quan trong kinh doanh, nhưng kinh doanh không chỉ là nghệ thuật, nó còn là một môn khoa học, nó tổng kết và phát triển các kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận khoa học – điều mà linh cảm cá nhân không làm được. Nội dung chương này đề cập và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giá trong kinh doanh, đưa ra các cách đònh giá cơ bản nhất trong tiếp thò công nghiệp. Chúng ta sẽ thấy, ngoài yếu tố chi phí, nhà quản lý còn phải cân nhắc rất nhiều yếu tố khác khi đònh giá. Các yếu tố đó có thể là Cầu của sản phẩm, hay hiệu ứng thực nghiệm (experience curve/ learning curve), hoặc nhận thức của khách hàng về giá trò sản phẩm GIÁ TRONG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Thông thường khi nói đến giá người ta nghó đến chi phí. Về căn bản, chi phí là một nền tảng để đònh giá. Tuy nhiên chi phí không là tất cả, còn rất nhiều yếu tố khác cần xem xét trong quá trình đònh giá sản phẩm hay dòch vụ. Các yếu tố bên cạnh chi phí là: !! !! ! Điều kiện thò trường. !! !! ! Năng lực sản xuất. !! !! ! Giá cạnh tranh. !! !! ! Các sản phẩm thay thế và giá của chúng. !! !! ! Sự khác biệt của sản phẩm. !! !! ! Giai đoạn của sản phẩm trong vòng đời sản phẩm. !! !! ! Tốc độ tăng trường của thò trường. !! !! ! Thò phần. !! !! ! Khả năng mua của thò trường. !! !! ! Kỳ vọng của thò trường về giá. !! !! ! Phản ứng của đối thủ khi thay đổi giá. !! !! ! Những thay đổi của ngành. CHƯƠNG 7. CHIẾN LƯC GIÁ 185 Các yếu tố liệt kê trên được hầu hết các nhà quản lý thành công đánh giá là quan trọng trong đònh giá. Các yếu tố này cần được xem xét một cách hệ thống. Một số học giả phân chia các yếu tố này thành các yếu tố nội vi và các yếu tố ngoại vi. Nội vi bao gồm các yếu tố như: mục tiêu và chiến lược tiếp thò của công ty, các chương trình tiếp thò hỗn hợp 4P, và chi phí sản xuất. Các yếu tố ngoại vi bao gồm nhu cầu, cạnh tranh, và các ràng buộc về luật pháp. 2. Chi phí: - Chi phí hiện tại - Chi phí dự báo - Mục tiêu kinh tế 1. Nhu cầu: - Độ co giãn theo giá - Co giãn chéo - Giá trò nhận thức của kháchhàng 4. Chiến lược: - Thò trường mục tiêu - Đònh vò sản phẩm - Mục tiêu giá - Chiến lược Marketing Đánh giá và hình thành chính sách giá 3. Cạnh tranh: - Cấu trúc cạnh tranh - Rào cản sự xâm nhập - Đối thụ cạnh tranh 5. Kênh Phân phối: - Quyền lực của kênh - Vai trò của trung gian - Lợi nhuận 6. Pháp lý: - Chống độc quyền - Chống phá giá HÌNH 7.1. MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾ N QUYẾT ĐỊNH GIÁ [...]... và độ quen biết Hỗ trợ tài chính Thường thấy dưới hình thức thẻ tín dụng, hay các hình thức tín dụng ngắn hạn khác Thường dưới các hình thức cho thuê tài chính hay các hình thức tín dụng dài hạn khác Quan hệ đối tác Không phổ biến Rất phổ biến, đònh giá trên quan hệ lâu dài TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC - THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG có thể thương lượng để giảm giá dưới mức giá trò kinh tế Giá... giá hiện tại $8 Đường cong kinh nghiệm Chi Sản lượng tích lũy - accumulated production PHƯƠNG PHÁP LI NHUẬN MỤC TIÊU Đây là phương pháp thường được áp dụng trong tiếp thò giữa các tổ chức Phương pháp này được sử dụng khi công ty phát triển những sản phẩm và dòch vụ và mong muốn những sản phẩm và dòch vụ này sẽ đem lại tỷ lệ hoàn vốn kỳ vọng 197 1 98 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Côn g thức... 194 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC CHÍNH PHỦ Chính quyền ở các cấp đều có những ảnh hưởng rất quan trọng đến việc đònh giá của công ty Thông thường chính phủ sẽ ảnh hưởng đến quyết đònh giá của công ty dưới những khía cạnh sau: (1) thuế và lệ phí, (2) qua các điều luật (chẳng hạn luật chống phá giá, chống độc quyền, chống cạnh tranh không lành mạnh), (3) qua việc cung cấp các sản phẩm thuộc... loại nguyên vật liệu – khoáng sản), (4) chính quyền các cấp là một khách hàng lớn của các công ty công nghiệp CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG TRONG ĐỊNH GIÁ Những điều bàn tới trong tài liệu này cho đến bây giờ chỉ là những cách tiếp cận tổng quát về giá Phần này nghiên cứu kỹ hơn các kỹ thuật trong đònh giá, những kỹ thuật này hiện đang được sử dụng rộng rãi trong các công ty PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NHU CẦU – DEMAND... khách hàng sẽ không mua dựa trên giá trò kinh tế tính toán được Trong thò trường tổ chức khách hàng luôn có một quyền hạn nào đó với nhà cung cấp Họ đôi khi 187 188 ! ! ! ! ! Tầm quan trọng Thường là yếu tố quyết đònh nhu cầu của khách hàng Trong đấu thầu, giá rất quan trọng Trong các trường hợp khác giá kém quan trọng hơn các yếu tố như dòch vụ, giao hàng, hỗ trợ kỹ thuật Độ co giãn của cầu Tùy thuộc... việc mua hàng + vận tải + lắp đặt + đặt hàng + rủi ro PB = lợi ích có được từ các đặc tính của sản phẩm + từ các dòch vụ + từ các hỗ trợ kỹ thuật Để đánh giá về một mức giá, các khách hàng tổ chức sẽ xem xét sản phẩm dưới các khía cạnh sau: ! ! Giá trò kinh tế (economic or cost value) Là giá trò bằng số mà khách hàng tổ chức đánh giá dựa trên những lợi ích thấy được mà sản phẩm và dòch vụ của nó đem... thò trường tổ chức và thò trường tiêu dùng về cơ bản giống nhau Tuy vậy vẫn có những nét khác biệt đáng lưu ý Có nhiều khách hàng tổ chức đặt yếu tố giá ít quan trọng hơn các yếu tố khác như chất lượng sản phẩm, dòch vụ, giao hàng đúng hạn Do vậy ở khía cạnh nào đó giá không đóng phần thiết yếu như trong tiêu dùng Nói như vậy không có nghóa là không có cạnh tranh giá trong thò trường tổ chức Một kỹ... và điều chỉnh chi phí để đạt được mức lợi nhuận kỳ vọng Tuy nhiên yếu tố cạnh tranh trở nên hết sức rõ ràng khi công ty dự đònh thay đổi giá của mình, tăng hay giảm giá Các đối thủ cạnh 189 190 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC tranh sẽ phản ứng với những thay đổi này Khi công ty tăng giá, nhưng đối thủ lại giữ nguyên giá, sản phẩm của công ty có thể bò mất chỗ đứng trên thò trường Ngược lại,... công ty Trên thực tế đôi khi rất khó xác đònh Ep vì không thể cố đònh các yếu tố và thay đổi giá Tuy nhiên lý thuyết này vẫn được sử dụng như một công cụ để đònh hướng trong kỹ thuật đònh giá 195 196 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH HÒA VỐN – BREAK –EVEN ANALYSIS Phương pháp này cũng được sử dụng trong tiếp thò công nghiệp để tính toán điểm hòa vốn HÌNH 7.4 PHÂN TÍCH ĐIỂM... có cạnh tranh giá trong thò trường tổ chức Một kỹ thuật khá quan trọng trong kinh doanh thò trường tổ chức là đấu thầu1 Trong các cuộc đấu thầu, yếu tố giá rất được xem trọng Nhiều thương vụ thành công là nhờ giá thấp trong đấu thầu Mặt khác, thương lượng trong thò trường hàng tổ chức cũng là yếu tố tạo ra sự khác biệt rõ nét Khách hàng tổ chức đôi khi có quyền lực rất lớn, họ thường không bao giờ . MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Ghormley quyết đònh thu thập các thông tin về các nhà phân phối trong vùng này. Vì các sản phẩm của Fairchild bán cho rất nhiều các loại khách hàng vì vậy các nhà. 480 000 USD. Công ty có 10 nhân viên bán hàng trực tiếp và ba nhân viên bán hàng gián tiếp. Các nhân viên của công ty đều được huấn luyện tốt. Công ty 180 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC đã. tính toán được. Trong thò trường tổ chức khách hàng luôn có một quyền hạn nào đó với nhà cung cấp. Họ đôi khi P PB PV = 188 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC có thể thương lượng để giảm