năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ẩn của công ty cổ phần cầu tre

Định vị Định vị đó là sự chiếm lĩnh trong tâm tưởng của khách hàng một vị thế cao hơn hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp.. Cần phải

CHƯƠNG 1: CÁC KIẾN THỨC LIÊN QUAN

I. Định vị

Định vị đó là sự chiếm lĩnh trong tâm tưởng của khách hàng một vị thế cao hơn hoặc khác lạ hơn so với các vị thế của những đối thủ cạnh tranh của bản thân doanh nghiệp

Mục đích của định vị đó là làm thế nào để khách hàng cảm nhận và nghĩ rằng giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tích chất đặc thù hoặc đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh

II. Giá trị gia tăng

Giá trị gia tăng là khoản giá trị tăng thêm của hàng hoá, dịch vụ phát sinh trong quá trình từ sản xuất, lưu thông đến tiêu dùng Khách hàng có vai trò quan trọng trong việc đánh giá về giá trị gia tăng, mục tiêu của doanh nghiệp là tạo ra các giá trị gia tăng trên sản phẩm – dịch vụ của mình từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng phân biệt hai tính chất của giá trị gia tăng đó là giá trị gia tăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh

1. Giá trị gia tăng nội sinh

Nhìn ở khía cạnh này nói đến giá trị gia tăng là nói đến đầu ra và đầu vào của sản phẩm / dịch vụ, ở đây giá trị gia tăng sẽ được gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất

Cần phải chú ý là không phải chỉ tính toán chi tiết các chi phí đầu vào của từng công đoạn mà còn phải tính toán đến hiệu quả của các gía trị gia tăng mang đến ở đầu ra, khi sản phẩm /dịch vụ mang giá trị gia tăng thực sự

được thị trường chấp nhận thì chi phí của doanh nghiệp không những sẽ biến thành chi phí của khách hàng mà nó còn bao gồm cả phần “ giá trị gia tăng trực tiếp ” điều này sẽ mang đến lợi nhuận cho doanh nghiệp.

2. Giá trị gia tăng ngoại sinh

Giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh vực mà khách hàng mong đợi Tính chất của giá trị gia tăng ngoại sinh là hướng ra bên ngoài đáp ứng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng bằng những sản phẩm /dịch vụ của doanh nghiệp mình

3. Năm lĩnh vực phát xuất của giá trị gia tăng ngoại sinh

3.1 Thời gianKinh tế càng phát triển con người càng bị ám ảnh bởi thời gian chính

vì vậy nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng với thời gian, giá trị gia tăng trong lĩnh vực thời gian xoay quanh ba trục chính

đó là: ổn định hiện tại, làm chủ tương lai, giữ gìn và phát huy quá khứ

3.2 Hội nhậpNhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn những giá trị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm, dịch vụ Cuộc sống càng phát triển nhu cầu hội nhập càng cao, mọi người có

xu hướng hoà nhập vào cộng đồng và mong muốn được cộng đồng chấp nhận là một thành viên trong tổng thể đó

3.3 Bản sắcNhìn dưới khía cạnh giá trị gia tăng ngoại sinh, bản sắc được thể hiện

ở hàng hoá/ dịch vụ mà ở đó khách hàng có điều kiện khẳng định cái riêng của bản thân mình khác lạ hơn so với những người khác

3.4 Cộng lực

Cộng lực chính là quá trình tạo ra hiệu ứng đòn bẩy, có nghĩa là cùng với khách hàng làm ra loại sản phẩm không những chỉ có cần mà còn là đủ theo ý muốn khách hàng.

3.5 Bảo hộCuộc sống càng phát triển con người ngày càng phát sinh thêm ngày càng nhiều nhu cầu của bản thân Ý nghĩa của bảo hộ đó là giúp cho khách hàng không mất thời gian vì những sự việc mà doanh nghiệp có thể làm thay cho khách hàng để khách hàng có thêm điều kiện chú tâm vào công việc chính yếu của họ

4. Sáu lĩnh vực chất lượng

Không ít doanh nghiệp nhầm tưởng rằng cạnh tranh chỉ có nghĩa đơn thuần là loại trừ đối thủ cạnh tranh, đây là quan điểm không đúng đắn bởi lẽ thực sự cạnh tranh có nghĩa là một tiến trình tiếp diễn không ngừng khi các doanh nghiệp phấn đấu tạo ra các giá trị gia tăng khác biệt hơn so với đối thủ của mình để tạo sự hài lòng cho khách hàng Nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, để có thể tổng hợp các khả năng vượt trội hơn so với các đối thủ của mình bản thân doanh nghiệp cần chú trọng đến sáu lĩnh vực chất lượng và mối liên kết giữa chúng

4.1 Chất lượng sản phẩm (Giành /giữ thị phần và khai phá thị trường )

Chất lượng có vai trò vô cùng quan trọng đối với bản thân mỗi doanh nghiệp, có ý nghĩa lớn khi mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thời đại công nghiệp sản phẩm /dịch vụ chất lượng không phải là chất lượng chuẩn mực mà là “chất lượng vượt trội ” theo nghĩa đổi mới sản phẩm tạo ra sự khác biệt hơn so với các đối thủ của mình

4.2 Chất lượng thời gian (Đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hoá vận hành sản xuất )

Đổi mới sản phẩm không những là phải đi trước mà còn là phải đi nhanh nếu không sẽ là vô nghĩa khi bản thân doanh nghiệp bị các đối thủ bắt kịp, chính vì vậy thời gian là yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, thấu hiểu được yếu tố thời gian giúp cho doanh nghiệp nhạy bén và nhanh chóng

đề ra các chiến lược và giải pháp phù hợp

4.3 Chất lượng không gian (Ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng)Không gian có vai trò quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp khi nó mang lại cho khách hàng về ấn tượng sản phẩm của bản thân doanh nghiệp Ngược lại bản thân không gian cũng có tác động không nhỏ đến quá trình hoạt động, làm việc của bản thân nội bộ doanh nghiệp

4.4 Chất lượng dịch vụ ( Kết nối mở rộng quan hệ )

Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanhnghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường

4.5 Chất lượng thương hiệu (Tự hào và chia sẻ danh tiếng)

Tiếng tăm của thương hiệu khẳng định giá trị gia tăng của sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ mang lại cho khách hàng Nó mang đến cho khách hàng một giá trị vô hình một sự tin tưởng đảm bảo

4.6 Chất lượng giá cả

Bản thân mỗi doanh nghiệp đều có mong muốn đó là giá trị đầu vào của sản phẩm là thấp nhất và ở đầu ra phải là cao nhất Tuy nhiên đó chỉ là mong muốn chủ quan của doanh nghiệp Ở đây giá cả nằm trong khoảng cách giá

trị gia tăng đạt được và cái giá phải trả khi có được sản phẩm đó Mặt khác cần phải chú ý rằng giá cả mà khách hàng chấp nhận được không chỉ được tính theo lập luận kinh tế đơn thuần.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

I.2 Khái niệm của Tôn Thất Nguyễn Thiêm

Năng lực lõi là tất cả kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm

cơ bản cho hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt

2. Đặc điểm

2.1. Sự thích hợp

Thứ nhất, năng lực phải mang đến cho khách hàng những giá trị có sức ảnh hưởng mạnh đến quá trình lựa chọn sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh

nghiệp Nếu không, nó sẽ không thay đổi được vị trí cạnh trạnh của doanh nghiệp, và năng lực đó không phải là năng lực lõi.

2.2. Khó bị sao chép

Thứ hai, năng lực lõi phải khó bị sao chép Điều này cho phép doanh nghiệp cung cấp những sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh, khi đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp sao chép được sản phẩm của mình thì doanh nghiệp đã có

đủ thời gian để cải tiến nó Điều này có nghĩa là bản thân doanh nghiệp luôn

là người dẫn đầu và giữ vững được vị thế cạnh tranh trên thị trường

2.3. Sự áp dụng rộng rãi

Thứ ba, nó là yếu tố giúp doanh nghiệp xâm nhập được vào các thị trường lớn nhiều tiềm năng nhưng nếu nó chỉ xâm nhập được một vài thị trường nhỏ hẹp thì sự thành công trong những thị trường này không đủ để xem đó là năng lực lõi

3. Các bước trong quá trình xác định năng lực lõi của doanh nghiệp:

3.1 Vận dụng trí não để tìm ra những nhân tố quan trọng đối với

khách hàng

Cần phải nhận ra các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách hàng, từ đó giúp bản thân doanh nghiệp thấy được giá trị gia tăng mong đợi của khách hàng từ sản phẩm là gì

3.2 Cố gắng phát hiện ra thế mạnh và những ưu điểm mà bản thân doanh nghiệp có được Sau đó liệt kê và kiểm tra chúng bằng các thử nghiệm thích hợp

Tìm ra các năng lực mà bản thân doanh nghiệp cho là đã làm tốt nhất và xem những năng lực đã liệt kê ra năng lực nào là năng lực lõi

3.3 Liệt kê những nhân tố quan trọng đối với khách hàng và kiểm tra

Quá trình kiểm tra các nhân tố đó bằng việc sử dụng những bước thử nghiệm thích hợp để xác định xem nếu bản thân doanh nghiệp có thể phát triển các nhân tố này thành những năng lực lõi hay không.

3.4 Xem xét lại hai danh sách vừa liệt kê ở trên

Nếu bản thân doanh nghiệp nhận ra được những năng lực lõi mà mình có sẳn, điều này thật là tuyệt! Hãy bắt đầu quá trình nghiên cứu và phát triển chúng một cách hợp lý

Nếu doanh nghiệp không nhận ra năng lực cốt lõi trong công việc hiện tại điều này có nghĩa là sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường không mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng hoặc khách hàng không cảm nhận được các giá trị gia tăng mà bản thân doanh nghiệp đem lại cho họ Hãy bắt đầu lại từ việc nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng khi

đó doanhnghiệp sẽ có nhũng chiến lược và chính sách phù hợp

3.5 Nghĩ đến những việc làm mà bản thân doanh nghiệp tốn nhiều thời gian và chi phí nhất

Đừng tốn quá nhiều thời gian vào những việc không phải là năng lực lõi của bản thân doanh nghiệp, hãy sử dụng những nhà cung cấp bên ngoài sẽ hiệu quả hơn và doanh nghiệp sẽ có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc phát triển năng lực lõi của mình

II.Tay nghề chuyên môn

1. Khái niệm

Tay nghề chuyên môn là tập hợp tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng, kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy cái lõi có tính đặc thù của doanh nghiệp

2. Hai đặc tính của tay nghề chuyên môn

Để phát triển tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp cần phải xác định hai đặc tính chủ yếu đó là:

- Phải đạt được một mức độ mà các doanh nghiệp khác không có, bởi lẽ cái lõi và cái chuyên môn của doanh nghiệp sẽ không mang lại cho doanh nghiệp một lợi thế gì nếu phần đông các doanh nghiệp khác cũng đều có cái lõi và cái chuyên môn đó

- Tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp phải thật sự mang đến cho thị trường và cho khách hàng các giá trị gia tăng rõ rệt

III.Tay nghề tiềm ẩn

1. Khái niệm

Tay nghề tiềm ẩn là sự kết hợp tất cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm tích luỹ được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn trước nay của doanh nghiệp mà chưa được tận dụng hết mức Nó mở ra một hướng phát triển mới trên một thị trường mới nhiều cơ hội và nhiều tiềm năng hơn

2. Đặc điểm

- Tay nghề tiềm ẩn thường không được phát hiện ngay từ đầu mà qua quá trình hoạt động thì tay nghề tiềm ẩn được bộc lộ rõ ràng hơn

- Là bộ phận tiềm tàng trong mỗi doanh nghiệp, dựa vào tay nghề tiềm

ẩn để phát triển thêm một lĩnh vực mới cho hoạt động của tổ chức

IV. Mối quan hệ giữa năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ẩn

Cần phải biết phân biệt thêm hai tính chất đặc thù của năng lực lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn đó là:

- Phần cứng ( hard ): gồm chủ yếu kiến thức , tri thức và công nghệ nghiã là những kĩ năng có tính bài bản, rõ ràng dễ truyền bá, chủ yếu là từ biết mà có

- Phần mềm (soft ): những kinh nghiệm nghề nghiệp khó có thể truyền đạt một cách bài bản và mang tính chất ngầm chủ yếu tứ làm mà ra

Chiến lược phát triển doanh nghiệp

Năng lực lõi.

Tay nghề tiềm ẩn.

Tay nghề chuyên môn.

Năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn có mối liên hệ mật thiết với nhau Chúng là những yếu tố không thể thiếu trong việc tạo dựng nên chiến lược phát triển doanh nghiệp Chiến lược phát triển doanh nghiệp nhằm làm chủ hiện tại và hướng về tương lai có thể được hoạnh định một cách chắc chắn trên cơ sở triển khai thế “Kiềng ba chân ”đó là năng lực lõi –tay nghề chuyên môn –tay nghề tiềm ẩn như sau:

Hình minh họa : mối quan hệ năng lực lõi – tay nghề chuyên

môn- tay nghề tiềm ẩn

Trong vấn đề hoạch địch chiến lược doanh nghiệp, điều mà mỗi doanh nghiệp quan tâm đó là ổn định hiện tại và làm chủ tương lai:

- Để ổn định hiện tại doanh nghiệp dựa vào năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện có và tay nghề tiềm ẩn của mình làm cơ sở để từ đó đề ra được chiến lược hợp lý nhằm phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp để phát triển trong thị trường hiện tại

- Trong khi đó để làm chủ tương lai ngoài việc dựa vào năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện tại doanh nghiệp cần phải biết khai thác và vận dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới

Và điều cần chú ý về vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới đó là: cái mới đó có thể xuất phát từ việc triển khai và cơ cấu hóa tay nghề tiềm năng hoặc từ việc lựa chọn lĩnh vực, kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm mà doanh nghiệp cần thiết khải có thêm để bổ sung, nâng cấp hay mở rộng cái đang có Dù sao cái mới đó phải mang tính nhất quán và hài hòa với cái đang có của doanh nghiệp để tăng thêm phần tin tưởng của thị trường và khách hàng đối với doanh nghiệp

Điều cần phải lưu ý thêm nữa đó là nếu như đợi thị trường tương lai mở ra rồi doanh nghiệp mới trang bị cho mình năng lực lõi và tay nghề chuyên môn mới hầu thích nghi với thị trường tương lai đó thì đã muộn, thành quả tương lai không phải tự nhiên mà có mà nó được sản sinh từ chính hiện tại của doanh nghiệp Bản chất của việc hoạch định và phát triển chiến lược đó

là tự doanh nghiệp phải sản sinh ra tương lai cho chính mình Nếu như bản thân doanh nghiệp không làm được điều này thì có lẽ doanh nghiệp nên cần

phải xem xét lại tất cả các vấn đề trong hoạt động của mình hơn là đi đề cập đến việc hoạch định và phát triển chiến lược cho doanh nghiệp bởi điều đó

là không thực tế và vô ích

CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TẾ &PHÂN TÍCH VÍ DỤ THỰC TẾ

I.Thực trạng hiện tại của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đối với năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn.

Nhìn lại nền kinh tế Việt Nam từ khi gia nhập WTO đến nay đã có nhiều chuyển biến rõ rệt Các doanh nghiệp Việt Nam đang tiếp cận với nhiều

cơ hội đầu tư mới nhưng bên cạnh đó là những thách thức vô cùng to lớn ảnh hưởng đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, kinh tế càng hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ càng phải đối mặt nhiều hơn với các đối thủ mới

có tiềm lực tài chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao, phải cạnh tranh quyết liệt trên thị trường toàn cầu với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế

Cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính toàn cầu năm 2008 đã ảnh

hưởng nhiều đế hoạt động sản xuất, kinh doanh và thậm chí là cả sự tồn tại của một số doanh nghiệp Việt Nam trong đó có không ít doanh nghiệp đã đi đến sự phá sản Tuy vậy nếu nhìn về một khía cạnh khác cuộc khủng hoảng kinh tế giống như một liều thuốc thử nó loại bỏ những gì yếu kém, những chiến lược kinh doanh sai lầm không phù hợp với sự phát triển hội nhập của nền kinh tế và chỉ những doanh nghiệp, tổ chức nào nhìn nhận đúng vấn đề, chịu thay đổi thì mới tránh khỏi sự thất bại

Thực tế hiện nay cho thấy, với khoảng hơn năm trăm ngàn doanh nghiệp trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ những điểm yếu của đại đa số doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đó là :

+ Thứ nhất: Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không được đào tạo đầy đủ

và cơ bản Kiến thức về kinh tế thị trường cạnh tranh và vấn đề hội nhập toàn cầu còn yếu

+ Thứ hai: Do hoàn cảnh nước ta bị ảnh hưởng bởi chiến tranh sau đấy lại là một quá trình bao vây cấm vận tương đối lâu dài quá trình mở của hội nhập chỉ mới diễn ra trong khoảng thời gian ngắn nên doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu kinh nghiệm trên thương trường, đặc biệt là kinh nghiệm xử lý các

cơ hội cũng như nguy cơ mang tính toàn cầu, khả năng chịu đựng và đối phó với các nguy cơ rủi ro tương đối thấp, chưa am hiểu các thông lệ, luật pháp kinh doanh quốc tế

+ Thứ ba: Doanh nghiệp Việt Nam thiếu kinh nghiệm quản lý ,nhất là quản

lý các doanh nghiệp tập đoàn lớn, phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều quốc gia, trong đó một số lại tự ti hoặc tự thỏa mãn với những kết quả hiện tại

+ Thứ tư : Tầm nhìn của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp, rõ ràng

+ Thứ năm: Khả năng liên kết hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp kém, thậm chí là không có Có thể nói rằng xét về bản chất các điểm yếu này không phải là quá trầm trọng, nhưng rõ ràng nếu không được khắc phục có hiệu quả sẻ ảnh hưởng xấu đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Một thời gian dài, ở nước ta nhiều doanh nghiệp kinh doanh ngành nghề chính liên tục bị khó khăn, hàng hóa tồn đọng và thua lỗ nặng Với áp lực về việc làm, tiền lương, trả nợ bảo hiểm và bảo toàn vốn, buộc họ phải bươn chải tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới, với kỳ vọng sáng sủa hơn.Tuy

nhiên, các Doanh nghiệp Việt Nam đầu tư đa ngành phần nhiều theo cảm tính, theo phong trào trong khi không đủ năng lực điều hành nên không hiệu quả Thực tiễn nước ta thời gian qua cho thấy, không chỉ doanh nghiệp nhà nước, mà rất nhiều các doanh nghiệp ở nước ta còn chịu ảnh hưởng “tư duy

số đông”, đầu tư theo phong trào, chưa có sự tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng, không chuyên nghiệp,quy mô đầu tư ngoài ngành, trái ngành khá lớn và dàn trải

Ví dụ: Tập đoàn Dệt - May (VinaTex):

- Hàng công nghệ thực phẩm; nông, lâm, hải sản

- Vật liệu điện, điện tử, phần mềm và thiết bị tin học, cao su

- Phế liệu và thành phẩm sắt, thép và kim loại mầu

- Thi công, lắp đặt hệ thống điện dân dụng, điện lạnh, công nghiệp

- Thiết kế, chế tạo thiết bị, linh kiện và lắp đặt hệ thống điện công nghiệp

- Đại lý bán vé máy bay và đại lý bưu chính viễn thông

Đầu tư chệch hướng do xác định sai cơ cấu ngành, nghề hoặc đầu tư

có tính đầu cơ, chụp giựt, khai thác cơ hội ngắn hạn, thiếu tính chiến lược đã gây ra những hậu quả nặng nề về nhiều mặt

Trước hết, do đầu tư đa ngành không hiệu quả làm phân tán nguồn lực,

giảm lợi thế, hạn chế tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính mà mình có lợi thế vì vậy đã làm suy sụp hình ảnh, thậm chí đánh mất thương hiệu khi mọi thứ đang còn khá mong manh Kinh doanh ngoài ngành, nghề chính không tốt doanh nghiệp bị lãng phí nguồn lực, thiếu vốn trong khi hàng hóa

ứ đọng, tăng sự phụ thuộc làm tăng nguy cơ rơi vào đổ vỡ, phá sản

Thứ hai, với lợi thế hơn người, doanh nghiệp nhà nước đầu tư vào cả những

ngành, nghề vốn tư nhân làm tốt hơn, chèn ép họ đã đẩy một bộ phận không nhỏ doanh nghiệp tư nhân vào thế khó khăn, bị động và sụp đổ Số còn lại,

không có đủ “đất” và môi trường thể hiện mình Vì thế, thiệt hại ở đây

không chỉ là những mất mát, tổn thất đối với doanh nghiệp nhà nước mà còn với doanh nghiệp tư nhân và đồng thời làm bế tắc, gây rối loạn ngay cả các lĩnh vực kinh doanh đó

Thứ ba, với doanh nghiệp nhà nước đầu tư đa ngành không hiệu quả đã làm

thất thoát hàng chục ngàn tỷ đồng tiền của nhà nước, lãng phí vô vàn tài nguyên khoáng sản, đất đai và sức người

Tóm lại, kinh doanh đa ngành vừa là lợi thế của doanh nghiệp nếu

doanh nghiệp hiểu rõ năng lực của mình và đầu tư đúng thời cơ, là bùa hộ mệnh cho sự an toàn,nhưng nếu đầu tư không cân nhắc theo cảm tính , bản thân không có lợi thế cạnh tranh nào mới lạ hoặc hơn những DN khác trong cuộc “nhào vô giành phần” thì đó là cái bẫy của sự rủi ro và thất bại

Trở lại với một số công ty trên thị trường vừa qua Khi thị trường tài chính nổi lên trong những năm 2006 – 2007, lĩnh vực bất động sản và chứng khoán được xem là mảnh đất khá màu mỡ, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam coi đó

là cơ hội mở rộng lĩnh vực hoạt động

Nhiều doanh nghiệp đã đa dạng hóa trong sản xuất kinh doanh theo chiến lược chân kiềng: ngành nghề chính + bất động sản + đầu tư tài chính Thậm chí một số doanh nghiệp không có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính vẫn lấy việc đầu tư tài chính làm đầu Việc phát triển sản phẩm dịch vụ mới bên cạnh các sản phẩm truyền thống là chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển

đa dạng nhưng nếu đa dạng hóa ngành nghề một cách ồ ạt mà không tính tới khả năng quản trị của bản thân doanh nghiệp và không dựa vào năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp thì khả năng gặp rủi ro là điều khó tránh khỏi

Ví dụ: TĐ Hoàng Anh Gia Lai (HAGL), CT Cổ phần Quốc Cường Gia Lai

(QCGL)

Tập đoàn công nghiệp tàu thủy (VinaShin)

Và mới đây là tập đoàn Mai Linh đang đứng trên bờ vực phá sản do đầu tư vào bất động sản mà không thu được lợi nhuận

Thị trường tài chính, nhất là thị trường chứng khoán, giảm sâu từ cuối năm 2007 tới nay, nó giống như một bài kiểm tra hết sức khó khăn và

nghiêm minh khiến cho các công ty đầu tư rời xa lĩnh vực truyền thống bộc

lộ rõ sự yếu kém Việc đi tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn khiến các

doanh nghiệp sao nhãng việc phát triển dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của chính mình, trong khi đó các nguồn thu từ việc đầu tư mang tính cơ hội đã không còn mà hậu quả là các khoản thua lỗ chóng mặt Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có rất nhiều doanh nghiệp biết rút ra những sai lầm

và thất bại từ việc rời xa năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình biết xây dựng lại chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực lõi và tay nghề

chuyên môn như Kinh Đô, Vinamilk, công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú

…

Ví dụ: Tại đại hội cổ đông thường niên của công ty cổ phần thủy hải

sản Minh Phú (MPC) được tổ chức vào giữa năm 2008, nhận ra thua lỗ do sai lầm từ việc đầu tư xa rời năng lực cố lõi, hội đồng quản trị đã nhất trí về định hướng phát triển năm 2008 của MPC sẽ là chỉ tập trung nguồn lực để phát triển mở rộng đối với ngành nghề kinh doanh chính mà cụ thể đó là sẽ đầu tư vào việc xây dựng nhà máy chế biến cá tra, cá ba sa tại hậu giang trong năm 2008 mà bỏ qua các dự án đầu tư xây dựng cao ốc, bất động sản

KẾT LUẬN: Xã hội ngày càng phát triển, quá trình hội nhập giữa các quốc

gia càng mạnh, các lực làm phẳng thế giới tác động càng nhiều thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tổ chức với nhau càng trở nên khó khăn và quyết liệt Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, năng lực lõi không thể chỉ xét trong mối tương quan chỉ ở sân chơi trong nước (đối thủ cạnh tranh trong nước) Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn phải được xem xét trong mối tương quan với thị trường quốc tế (đối thủ cạnh tranh quốc tế ) chính vì vậy thiết nghĩ rằng để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường bản thân các doanh nghiệp cần phải quan tâm sâu sắc hơn nữa đến vấn đề năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của bản thân mình bên cạnh đó là việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ dựa trên năng lực lõi và tay nghề chuyên môn Nếu như không chú ý đến tầm quan trọng của năng lực lõi và tay nghề

chuyên môn, không xây dựng các năng lực lõi mới thì các doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn rất nhiều trong vấn đề xây dựng và hoạch định chiến lược

và một điều hiển nhiên đó là nếu không có chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý thì sự phá sản chỉ trong một sớm một chiều mà thôi

Bản và các nước Châu Âu

Tên giao dịch quốc tế: CAUTRE EXPORT GOODS PROCESSING

JOINT STOCK COMPANY

Tổng Giám đốc: TRẦN THỊ HÒA BÌNH

- Tiền thân của Công ty Cổ phần Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre là công

ty xuất nhập khẩu trực dụng công nghiệp Saigon Direximco Nói đến Cầu Tre không thể không nhắc đến Direximco Công Ty Direximco ra đời trong bối cảnh của những năm 1979 - 1980, sản xuất công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp Lúc này thành phố đang lâm vào tình trạng bán đình đốn do thiếu nguyên liệu, thiếu phụ tùng thay thế, công nhân thiếu việc làm và Nhà nước phải giải quyết những hậu quả tất yếu của một đất nước vừa thoát ra khỏi chiến tranh kéo dài hàng chục năm

- Ngày 30 – 05 – 1981 Thành phố ra quyết định cho phép thành lập Công Ty Sài gòn Direximco Sau đó với cách làm linh hoạt, đi từ nhỏ

đến lớn, lấy ngắn nuôi dài, Direximco đã có những bước phát triển nhảy vọt về kim ngạch xuất nhập khẩu Đồng thời, Direximco đã tạo được khoản lãi và chênh lệch giá 1,6 tỉ đồng Vào thời điểm đầu thập kỷ 80, đây là một khoản tiền rất lớn

- Ngày 01 tháng 06 năm 1983 chuyển Công Ty xuất nhập khẩu Trực dụng Công nghiệp Saigon Direximco thành Xí Nghiệp Quốc Doanh Chế Biến Hàng Xuất Khẩu Cầu Tre (Xí nghiệp Cầu Tre) Xí Nghiệp

là một đơn vị sản xuất chế biến để cung ứng xuất khẩu trực thuộc Sở Ngoại Thương Thành phố Mặt hàng của Xí Nghiệp gồm một số loại hải sản khô, đông lạnh và một số hàng khác được quy định cụ thể trong kế hoạch hàng năm của Xí Nghiệp

Sau nhiều đợt tổ chức lại ngành Ngoại thương Thành phố, Xí Nghiệp lần

lượt trực thuộc Tổng Công Ty Xuất nhập khẩu Thành phố (IMEXCO), Ban Kinh tế Đối Ngoại, Sở Kinh tế Đối Ngoại, Sở Thương Mại và Tổng Công Ty Thương Mại Saigon.

- Giai đoạn 1983- 1989: Sản xuất hàng khẩu kết hợp kinh doanh hàng nhập khẩu Nét đặc trưng hoạt động giai đoạn này là kết hợp sản xuất hàng xuất khẩu với kinh doanh hàng nhập khẩu dưới hình thức chủ yếu dùng hàng nhập để đối lưu huy động hàng xuất, đồng thời dùng lãi và chênh lệch giá trong kinh doanh hàng nhập để hổ trợ làm hàng xuất khẩu Giai đoạn này có 2 thời kỳ:

 Thời kỳ 1983 -1987: Xí nghiệp Cầu Tre là chân hàng của IMEXCO, trong đó vai trò của IMEXCO là đầu mối Thời kì này, bộ máy IMEXCO chưa đủ mạnh, cơ chế quản lý còn mang tính bao cấp, quyền tự chủ về tài chánh và kế hoạch của Xí Nghiệp chưa được giải quyết rõ ràng, dứt khoát, hàng đối lưu thường chậm, dẫn đến trì trệ trong huy động nguyên liệu, tạo nguồn hàng xuất Hoạt động của Xí Nghiệp bị ảnh hưởng không ít Mặt khác, trang thiết bị kỹ thuật và các phương tiện khác của Xí Nghiệp không theo kịp đà phát triển sản xuất đòi hỏi phải được khẩn trương tăng cường

 Thời kỳ 1988 – 1989: Xí Nghiệp bắt đầu làm xuất nhập khẩu trực tiếp Tuy nhiên, về mặt sản xuất hàng xuất khẩu, Xí Nghiệp còn gặp nhiều khó khăn Do đó

đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí Nghiệp Tỷ suất bán hàng nhập khẩu thấp hơn tỷ suất làm hàng xuất khẩu Năm 1989 tỉ giá hàng xuất bình quân lên đến 4.408 ĐVN/1USD-R trong khi tỷ giá bán hàng nhập bình quân (sau khi loại trừ thuế nhập khẩu và phí lưu thông) là 4.281 ĐVN/1USD-R