Tài liệu đào tạo nghệ thuật lãnh đạo

Tài liệu đào tạo nghệ thuật lãnh đạo, tài liệu đào tạo theo chuyên đề về nghệ thuật lãnh đạo, được tập hợp khá chi tiết trong tài liệu này, một tài liệu hay dành cho các bạn tham khảo, nghiên cứu trong quá trình học của mình.

Centre Franco-Vietnamien de formafion à la Gestion Trung tãm Pháp Việt Đào tạo về Quản lý KHÓA ĐÀO TẠO NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO 16-18/04/2002 và 23-24/04/2002 Các giảng viên : - Cô Dominique Blu, Tiến só - Cô Nguyễn Thế Hạnh, Thạc só Cao học (DEA) - ÔNG Võ Hiệp Hiếu, Thạc só - Cô Võ Sáng Xuân Hoàng, Cao học (DEA) Trung Tâm Pháp - Việt Đào Tạo Về Quản Lý / Centre Franco - Vietnamien de Formatiea à la Gestion  Trường Đại Học KinhTế Quốc Dân –Đường Giải Phóng-HN - Tel: (84-4) 869.10.66 - Fax :(84-4)869.17.93 – Email : cfvghn@cfvghn.org.vn  54 Nguyễn Văn Thủ - Q.1 - TP. Hồ Clú Minh - Tel : (84-8) 824 10 80 - 822 96 45 - Fax : (84-8) 824 18 86 - Email : cfvghcm@hcm.vnn.vn Buổi 1 : LÃNH ĐẠO Chúng ta không đặt trọng tâm đònh nghóa lãnh đạo là gì, mà tập trung xem xét những gì mà người lãnh đạo làm. Chúng ta sẽ đề cập đến không chỉ người lãnh đạo, mà còn những yêu cầu của công tác lãnh đạo, tập thể được lãnh đạo và các cá nhân hình thành nên tập thể đó. Chúng ta cũng đi xa hơn một bước khi xem xét những yêu cầu này trong mối tương quan với ba mặt hoạt động : hoạch đònh, điều hành và kiểm tra. Một khuôn khổ cho hoạt đông lãnh đạo Phương pháp lãnh đạo thiên về hành dộng được nhiều công ty và cơ quan lớn chấp nhận. Phương pháp này không chú trọng đến lãnh đạo là gì mà hướng nhiều hơn về việc người lãnh đạo làm gì. Tập trung vào những hành động của người lãnh đạo cho thấy rõ ràng rằng những người lãnh đạo có thể tự hoàn thiện. Vì vậy chúng tôi cho rằng những phẩm chất của người lãnh đạo sẽ ít ảnh hưởng và chỉ nên tập trung vào việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu trong ba lónh vực có liên quan với nhau nhằm đảm bảo cho việc lãnh đạo có hiệu quả. Các lónh vực rày được trình bày trong sơ đồ dưới đây. Hình 1-1 Ba nhu cầu có liên quan với nhau Trước tiên, có một nhu cầu phải hoàn thành công việc, đó cũng là mục tiêu mà vì nó mà nhóm mới hiện hữu. Thứ hai, có một nhu cầu gắn bó những người trong nhóm. Thứ ba là có những nhu cầu và đòi hỏi mà các cá nhân thành viên mang theo họ vào trong nhóm. Được “ở cùng nhau” và tự hào cũng như vui sướng khi là thành viên của nhóm vì vậy có liên quan chặt chẽ với việc lãnh đạo nhóm. Hoàn thành công tác Hoàn thành công tác là nhân tố quyết đònh cho sự thành công của nhóm. Nhiệm vụ của bạn là hoàn thành những công tác và nhiệm vụ được giao. Đây là nhiệm vụ chủ yếu, tuy nhiên nếu như một số nhà quản lý quên đi những thu cầu khác thì hiệu quả làm việc của nhóm sẽ bò tổn hại. Sự gắn bó trong nhóm Nếu nhóm muốn hoàn thành công tác, nó phải được gắn kết với nhau: Đây có thể là một thách thức khó đối với người lãnh đạo. Nếu như mỗi người quyết đònh làm việc riêng của mình, thì tổng hợp những nổ lực của các cá nhân lại chưa chắc đã bằng với khối lượng công việc yêu cầu. Ví dụ, một đội bóng phải hoạt động như một đơn vò thống nhất – điều này không có nghóa là mọi cầu thủ đều phải làm cùng một nhiệm vụ, mà là những vai trò của họ bổ sung cho nhau, HOÀN THÀNH CÔNG TÁC SỰ GẮN BÓ TRONG NHÓM NHU CẦU CÁ NHÂN và chính một phần nhiệm vụ của người lãnh đạo là làm sao đạt được mức độ gắn kết cao trong nhóm. Nhu cầu cá nhân Những nhu cầu mà các cá nhân mang vào trong nhóm rất phức tạp. Nó có mối liên hệ chặt chẽ với sự động viên, thành tích, tiếng tăm, trách nhiệm và hứng thú nghề nghiệp. Điều phốí các lãnh vực Nếu bạn hoàn thành công tác, hiệu quả của nó là tạo ra một cảm giác đoàn kết trong nhóm và thoả mãn cá nhân vì những lý do đã nêu trên đây. Nếu các thành viên hoàn toàn tham gia và được động viên, họ sẽ có thể đóng góp nhiều hơn cho nhóm và nhóm sẽ có nhiều khả năng hoàn thành công tác. Ngược lại, nếu một trong những yếu tố trong hình chữ thật bò đổ vỡ nó sẽ ảnh hưởng đến hai yếu tố kia. Ví dụ như, không có sự gắn bó trong nhóm sẽ ảnh hưởng đến hoàn thành công tác và thỏa mãn nhu cầu các cá nhân. Người lãnh đạo, vì vậy, phải ý thức được công việc, nhu cầu của nhóm và nhu cầu cá nhân, và ông ta phải thực hiện những hành động để thỏa mãn những nhu cầu này. Nói cách khác, ông ta phải hành động. Các hoạt động lãnh đạo Những hoạt động của nhà quản lý có thể mô tả dưới ba đề mục lớn là hoạch đònh, điều hành và kiểm tra. Những hoạt động chính này cho chúng ta một số ý niệm về trọng tâm hoạt động lãnh đạo. Ở dưới mỗi hoạt động được liệt kê là những hành động mà người lãnh đạo có thể thực hiện. Để hướng dẫn một cách tổng quát, chúng ta chia nhỏ các hành động này thành ba loại : các hoạt động thiên về công tác, các hành động phục vụ nhóm và các hành động thiên về cá nhân. Bạn thấy rằng nhiều hoạt động không đơn thuần thuộc về một trong những đònh hướng (công tác, nhóm hoặc cá nhân) hoặc một lónh vực hoạt động của nhóm (hoạch đònh, điều hành kiểm tra). Hơn nữa, không phải tất cả các hành động đều liên quan đến tất cả tình huống Khuôn khổ các hoạt động này được trình bày để chỉ ra những hành động khả dó liên quan đến những đònh hướng hoặc hoạt động nào đó, và từ đó bạn có thể nhận ra những lónh vực đã bò bỏ sót hoặc cần phải lưu ý. Nhiệm vụ của người lãnh đạo đã hòa quyện trong ba lónh vực có tương quan này. Ông ta phải phác thảo ra và hoàn thành công tác ; phải xây dựng và điều phối một nhóm người ; phải thỏa mãn và phát triển các cá nhân. Mô hình này đòi hỏi phải nhận thức được tất cả ba khía cạnh để đạt được sự thành công lâu dài. Hình 1-2 CÁC HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO Hoạch đònh (tiếng Pháp là prévoir) TRƯỚC KHI THỰC HIỆN - Giải thích công việc - Yêu cầu đóng góp ý tưởng - Đánh giá các kỹ năng - Phân công công việc và trách nhiệm - Thiết lập các mục tiêu Điều hành (tiếng Pháp là maitriser) TRONG KHI THỰC HIỆN - Giám sát (surveiller) - Theo dõi (contrôler) - Phối hợp công việc - Trợ giúp. Kiểm tra (tiếng Pháp là faire le point) SAU KHI THỰC HIỆN - Suy gẫm (remise en cause) - Đánh giá kết quả thực hiện - Xem xét lại kế hoạch (có cần thay đổi nó hay không ?) 1.3 Những hoạt động của công tác lãnh đạo HOẠCH ĐỊNH CÔNG TÁC Giải thích công tác cho đồng nghiệp Xác đònh thời gian sẵn có Tháo gỡ các khó khăn Liệt kê những hạn chế, ràng buộc Yêu cầu các thông tin hỗ trợ liên quan Lónh hội lời khuyên của các chuyên gia Kiểm tra các nguồn lực có sẵn Thiết lập thứ tự ưu tiên Nghiên cứu hậu quả của các hành động Xác đònh tiêu chuẩn hoàn thành công tác Trình bày những việc khả dó có thể xảy ra HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG NHÓM Giải thích lý do làm nền tảng công tác Yêu cầu đề xuất các ý tưởng Xây dựng các đề nghò Đưa ra các phương án Xây dựng giải pháp cho nhóm Phân công trách nhiệm Phân công các công tác đặc biệt Đưa ra các nguồn lực Tóm tắt các lời bình phẩm cho nhóm HOẠCH ĐỊNH HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN Kiểm tra những kỹ năng Yêu cầu cá nhân đóng góp ý tưởng Yêu cầu các kinh nghiệm có liên quan Lắng nghe tất cả những đóng góp Tối ưu hóa các kỹ năng cá nhân Xác đònh vai trò và tiêu chuẩn ĐIỀU HÀNH CÔNG TÁC Tiếp tục thảo luận trên công việc Thúc giục các thành viên đi đến quyết đònh Quan sát sự tiến triển của công tác ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG NHÓM Hãy nhận biết những sự khác biệt về ý kiến Can thiệp hoặc hỗ trợ ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÁ NHÂN Cung cấp các đề nghò xây dựng cho các cá nhân Hỗ trợ cho cá nhân Kiểm tra xem các hoạt động có liên quan đến mục tiêu Kiểm tra các tiêu chuẩn hoàn thành công tác Tác động đến không khí làm việc Hòa giải các xung đột Duy trì không khí làm việc tập thể Hướng dẫn và huấn luện Trấn an KIỂM ĐIỂM CÔNG TÁC Tóm tắt các tiến bộ Rà soát lại các mục tiêu Yêu cầu thiết lập lại kế hoạch Thử thách các giải pháp được ưu chuộng KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG NHÓM Xác nhận và bình phẩm các thành công Giúp nhóm học tập từ các thất bại Thuyết phụ nhóm tự đánh giá KIỂM ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CÁ NHÂN Đánh giá đóng góp cá nhân Đánh giá hiệu quả công tác cá nhân Cung cấp ý kiến phản hồi cho cá nhân Tình huống thảo luận MỘT NGÀY LÀM VIỆC CỦA GIÁM ĐỐC HUY Như mọi hôm, Huy rời khỏi nhà từ 7gi5 sánga2 máy hóa chất BÌNH HÒA, nơi anh làm Giám đốc từ hai năm này. Đoạn đường này Huy đi chỉ mất khoảng 15 phút, nên anh có thể bắt đầu ngày làm việc của mình từ 7g30, sớm hơn giờ làm việc chính thức là nửa giờ. Khoảng thời gian nửa giờ này thường được anh dành để suy nghó về những việc cần làm trong ngày mà không rlgại bò ngắt quãng bởi những việc bất chợt khác cần phải giải quyết. Thật ra, Huy cũng có thể tìm được một căn nhà khác ở gần nhà máy hơn, nhưng với ngôi nhà hiện anh đang ở, Huy nghó rằng mình đã có một sự lựa chọn tốt nhất khi vẫn đáp ứng được những nhu cầu của gia đình (khung cảnh sống, láng giềng, trường học cho con, chợ gần nhà, v.v.), và yêu cầu của bản thân anh cần phải tốn thời gian ít nhất cho việc đi đến chỗ làm mỗi ngày. Nhà máy BÌNH HÒA là một đơn vò thuộc ngành thuốc nhuộm của công ty ANH QUÂN chuyên sản xuất và kinh doanh trong lãnh vực hóa chất. Những năm gần đây, việc mất đi một số thò trường lớn đã làm giảm hẵn một số hoạt động của công ty và dẫn tới việc tinh giản lao động trong một số đơn vò. Chính Huy khi vừa nhận chức Giám đốc Nhà máy BÌNH HÒA cũng đã phải giảm hẵn số lượng nhân viên từ 200 còn 150 người. Việc cắt giảm số lượng nhân viên vừa qua đã gặp không ít khó khăn, và Huy đã tỏ ra linh hoạt nhưng kiên quyết. Do đó, anh đã giảm thiểu đến mức tối đa những xáo trộn trong nội bộ nhà máy. Sự kiện này diễn ra cũng đã được sáu tháng và hiện nay, Huy đang cố gắng xây dựng lại trong nhà máy một tinh thần làm việc mang tính đồng đội và tập thể cao. Bối cảnh này làm Huy nghó đến những việc cần làm trong ngày. Ưu tiên số một cần giải quyết của anh là tổ chức lại phân xưởng số 4 vì đó là vấn đề sống còn của nhà máy. Huy nhớ là tuần trước, anh có đề cập đến đề tài này với một trong những Giám đốc chuyên môn của Công ty. Ông này hỏi thăm việc tiến hành công tác cải tổ hiện đến đâu và nhấn mạnh cần phải hoàn thành việc sắp xếp lại trước cuối năm. Thời gian chỉ còn chín tháng để hoàn tất công việc cải tổ hầu đạt đến những kết quả khả quan bắt đầu từ năm sau. Thật ra, Huy đã có ý đònh tổ chức lại phân xưởng này từ những tháng đầu tiên sau khi nhận chức Giám đốc nhà máy. Nhưng những khó khăn nảy sinh từ việc tinh giản bộ máy đã gây cho anh không ít vấn đề phải giải quyết. Hơn nữa, việc xây dựng những mối quan hệ cá nhân với các nhân viên nhằm tạo ra một tinh thần gắn bó đã chiếm rất nhiều thời gian của anh. Đương nhiên là vẫn còn công việc hằng ngày cần phải giải quyết Do đó mà Huy vẫn còn ngần ngừ chưa tiến hành bước thứ hai trong việc cải tổ bộ máy, vì việc này đòi hỏi phải suy nghó thật thấu đáo, phải dự báo nhân sự cần điều động, phải thay đổi thói quen làm việc của nhiều người v.v… Hôm nay thì Huy cho rằng đã đến lúc anh phải xem xét vấn đề một cách nghiêm túc và thấu đáo Nhưng vừa bước vào cửa tòa nhà dành cho bộ phận hành chánh, Huy đã gặp Bạch, quản đốc phân xưởng số 2, với vẻ lo lắng hiện rõ trên nét mặt. “Chào anh Bạch, hôm nay tình hình thế nào ?” Huy hỏi. “Không tốt lắm”, Bạch trả lời. “Tôi có một máy trộn hóa chất bò hư từ tối qua mà các anh bên bảo trì còn chưa thấy tới. Ngoài ra, sáng nay khi thay ca, tôi phát hiện ra là mình thiếu một công nhân”. “Thế cái máy trộn hóa chất của anh có vấn đề gì ?” “Ồ anh biết đấy, đây không phải là đầu tiên nó bi hư. Loại máy này dược thiết kế để chạy ban ngày mà thôi. Từ khi chúng ta chuyển sang sản xuất liên tục, kể cả buổi tối, thì chúng thường xuyên bò trục trặc”. “Vậy anh hãy hỏi ý kiến các anh bên bảo trì”. “Tôi mới vừa đặt một Phiếu sửa chữa lên bàn của bộ phận bảo trì, nhưng tôi biết hiện họ còn đang bận rộn sửa máy phân xưởng số 3 và không dễ gì họ cử một anh đến chổ chúng tôi trước ngày mai hoặc ngày mốt”. “ Nếu vậy thì anh để tôi giải quyết dùm cho, và anh sẽ thấy là sự việc sẽ không kéo dài đâu !”.