Kiểm soát quản lý - Chương 2 pptx

khái quát về các trung tâm tráchnhiệm • Khái niệm: trung tâm trách nhiệm là một đơn vị trong doanh nghiệp được điều hành bởi một nhà quản lý và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của

Chương 2: Hành vi trong tổ chức

• I Mục đích của tổ chức (doanh nghiệp)

• II Thống nhất các mục đích trong tổ chức và các nhân tố ảnh hưởng

• III Hệ thống kiểm soát chính thức

• IV Các mô hình tổ chức doanh nghiệp

I Mục đích của tổ chức (doanh nghiệp)

• Tạo ra lợi nhuận

• Tối đa hoá giá trị doanh nghiệp

• Quản lý được các rủi ro trong doanh nghiệp

• Tiếp cận và giải quyết mối quan hệ với những bên có lợi ích liên quan (thị trường vốn, thị

trường sản phẩm, lao động…)

II Thống nhất các mục đích trong tổ

chức và các nhân tố ảnh hưởng

• để đạt được mục đích chung của doanh nghiệp các nhà quản lý tạo ra cơ chế nhằm thống nhất mục đích của đơn vị hay tổ chức với các đơn

vị thành viên hoặc từng các nhân ở mức cao nhất có thể

• Nhân tố ảnh hưởng: trong quá trình thống nhất các mục đích của tổ chức tồn tại các nhân tố

chính thức và phi chính thức:

• Nhân tố chính thức: có thể lượng hoá được, được qui định bằng văn bản, thiết lập mang tính máy móc

• Nhân tố phi chính thức: thường không thể qui định chi tiết bằng văn bản Thường chi tiết

thành nhân tố bên trong (văn hoá doanh

nghiệp), nhân tố bên ngoài

III Hệ thống kiểm soát chính thức

• Bao gồm 2 cấu phần:

– Hệ thống KSQL

– Các qui định, qui tắc

• Qui định, qui tắc: gồm những chỉ dẫn hiện

hành, thông thường bằng văn bản, trong đó mô

tả qui trình nghiệp vụ, các thủ tục vận hành

chuẩn liên quan đến các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp Bao gồm:

• Qui định, qui tắc về kiểm soát vật chất, tài sản của đơn vị (qui định về bảo vệ, an toàn kho

bãi, bảo quản tài sản….)

• Qui định, qui tắc thể hiện trong các cẩm nang hướng dẫn nghiệp vụ hay sổ tay hướng dẫn

• Qui định liên quan đến hệ thống kiểm soát chất lượng hay kiểm tra việc hoàn thành nhiệm vụ

• Hệ thống KSQL: xác định mục tiêu – lập KH hoạt động – lập dự toán hoạt động - thực hiện

KH hoạt động – lập báo cáo hoạt động - đánh giá kết quả hoạt động (chỉ tiêu TC và phi tài chính)

IV Các mô hình tổ chức doanh nghiệp

• 1 doanh nghiệp phân chia theo chức năng

• 2 doanh nghiệp phân chia theo khối kinh

doanh

• 3 Doanh nghiệp phân chia theo ma trận

1 doanh nghiệp phân chia theo chức

• Có trong doanh nghiệp hoạt động trong một ngành nghề, lĩnh vực cụ thể VD: kinh doanh thuốc lá, nước giải khát…

• ưu điểm:

– Do được chuyên môn hoá nên GĐ từng phần hành

có thể ra quyết định tốt hơn cũng như kiểm soát được nhân viên cấp dưới chặt chẽ hơn do có mối quan hệ theo ngành dọc

• Hạn chế:

– Khó xác định được hiệu qủa kinh tế (đo bằng đơn

vị tiền tệ) của từng bộ phận chức năng cũng như đóng góp của từng chức năng vào kết quả cuối cùng của doanh nghiệp

– Không dễ dàng đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ

cũng như lĩnh vực SXKD (vì các chức năng đã được chuyên môn hoá từ lâu)

– Các tranh chấp trong hoạt động giữa các bộ phận chức năng chỉ có thể giải quyết ở cấp cao hơn

2 doanh nghiệp phân chia theo khối

G§ nhµ m¸y A

G§ khèi kinh doanh B

G§ nhµ m¸y B

• điều kiện áp dụng: doanh nghiệp được phân chia theo khối kinh doanh phù hợp với những tập đoàn đa

• Hạn chế: phải giải quyết hài hoà quan hệ, giá chuyển giao giữa các khối

3 Doanh nghiệp phân chia theo ma trận

• điều kiện áp dụng: với những tổng công ty, tập đoàn kinh tế hoạt động trong lĩnh vực công

nghệ cao, có những dự án mới, có chu kỳ sống sản phẩm ngắn

• ưu điểm: tạo ra mối liên hệ giữa các dự án với các chức năng quản lí khác nhau

Chương 3:

Trung tâm trách nhiệm

• I Khái quát về các trung tâm trách nhiệm

• II Các loại hình trung tâm trách nhiệm

• III Trung tâm lợi nhuận

I khái quát về các trung tâm trách

nhiệm

• Khái niệm: trung tâm trách nhiệm là một đơn

vị trong doanh nghiệp được điều hành bởi một nhà quản lý và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đó.

• Một doanh nghiệp có nhiều trung tâm trách

nhiệm Mô hình 1: không là một thực thể pháp nhân, mô hình 2: là một thực thể pháp nhân

• KSQL của công ty mẹ – con được thực hiện với nhiềucông cụ, phương pháp đo lường, đánh giá kết quả

khác nhau

• Mỗi trung tâm trách nhiệm có đầu vào và đầu ra Tuỳthuộc TTTN, đầu vào và đầu ra có thể hoặc không thểlượng hoá bằng đơn vị tiền tệ

• đo lường các yếu tố đầu vào, đầu ra: có thể được thựchiện theo đơn vị tiền tệ, hoặc đo lường theo các loạiđơn vị khác (nếu không lượng hoá được bằng tiền)

• Hiệu quả kinh tế: được đo lường trên cơ sở so sánh tỉ lệ các yếu tố đầu ra so với đầu vào

• Hiệu năng: so sánh tỉ lệ hoặc mối quan hệ giữa các yếu tố đầu ra so với mục tiêu đã định cho một TTTN

II Các loại hình trung tâm trách

nhiệm

• Tiêu chí: bản chất các yếu tố đầu vào, đầu ra

• Bao gồm:

– Trung tâm chi phí

– Trung tâm thu nhập

– Trung tâm lợi nhuận

– Trung tâm đầu tư

Trung tâm chi phí

• đầu vào: có thể lượng hoá, đo lường được theo đơn vị tiền tệ

• đầu ra: thông thường đo lường bằng đơn vị

hiện vật hoặc theo mục tiêu hoạt động

Trung tâm thu nhập

• đầu ra: đo lường được bằng đơn vị tiền tệ

• đầu vào: đo được bằng tiền

Trung tâm lợi nhuận

• Cả đầu vào, đầu ra đều có thể lượng hoá được bằng đơn vị tiền tệ

Trung tâm đầu tư

• Là trung tâm lợi nhuận Đầu vào, đầu ra đều

đo lường bằng tiền, song chủ yếu thực hiện

hoạt động đầu tư vào các thành viên khác

• Lợi nhuận thu được từ khoản đầu tư được đánh giá định kỳ, so sánh với khoản đầu tư vào các thành viên khác

III Trung tâm lợi nhuận

• ưu điểm:

– Các quyết định điều hành, quản lí được ban hành với chất lượng cao do xuất phát từ thực tiễn hoạt động cơ sở

– tốc độ, tiến độ thực hiện các quyết định quản lý, điều hành nhanh

– Ban lãnh đạo tổng công ty được tách khỏi hoạt động điều hành, quản lí hàng ngày tại các đơn vị thành viên, có điều kiện tập trung vào các hoạt động định hướng chiến lược

– được hoạt động gần như doanh nghiệp độc lập nên có quyền tự chủ

trong hoạt động SXKD

– Lợi nhuận tại từng thành viên có thể cao do các GĐ thường có xu

hướng tối đa hoá lợi nhuận tại từng đơn vị

– Lợi nhuận tại từng đơn vị thành viên có thể đo lường và công khai nên góp phần nâng cao tính cạnh tranh của các đơn vị

Hạn chế

• Do quản lý phi tập trung, lãnh đạo TCty sẽ mất dần quyền kiểm soát đối với các đơn vị thành viên

• Chất lượng các quyết định điều hành, quản lý từ phía TCty không cao

• Trong các TCty, doanh nghiệp lớn được phân chia theo các TTLN phải đối mặt với nhiệm vụ tính giá chuyển giao về hàng hoá, dịch vụ giữa các đơn

vị thành viên trong TCty

• Doanh nghiệp lớn phân chia theo các TTLN tạo ra sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các đơn vị thành viên, LN của đơn vị này tăng thì của đơn vị khác

giảm

• Do quản lý phi tập trung từ phía TCty nên biên chế cho quản lý hành chính,

kế toán, nhân sự …cao

• Các đơn vị thành viên thường hướng tới lợi ích ngắn hạn hơn là dài hạn

nên chi phí đào tạo, bồi dưỡng, nghiên cứu mở rộng thị trường có thể bị cắt giảm

• Tại các đơn vị thành viên không có hệ thống bảo đảm tối ưu hoá lợi nhuận của từng đơn vị gắn với lợi nhuận của TCty

Đơn vị kinh doanh của TTLN

• chịu ảnh hưởng của chính mô hình phân chia LN: đơn vị bị

chia nhỏ nên mất ưu thế về qui mô và LN SX, kết quả hoạt

động của từng đơn vị thành viên phụ thuộc vào TCty và việc thương lượng với các thành viên khác

• ảnh hưởng từ phía các đơn vị kinh doanh khác: các quyết định SXKD của từng đơn vị bị ảnh hưởng bởi các đơn vị thành viên khác: quyết định về sản phẩm, dịch vụ cung cấp, về mua yếu

tố đầu vào hay tự sản xuất, về bán sản phẩm dịch vụ…

• ảnh hưởng từ phía TCty: ảnh hưởng bởi chiến lược chung của TCty, yêu cầu đồng bộ hoá từ phía TCty, việc quản lý kinh tế, tài chính tập trung từ phía TCty

Các loại hình TTLN khác

• Trung tâm thu nhập chuyển đổi: đơn vị bán

hàng của trung tâm tiêu thụ có thể chuyển đổi thành TTLN nếu được bổ sung thêm các chức năng nhiệm vụ: yếu tố đầu vào được hạch toán theo đơn vị tiền tệ, hạch toán khép kín

• Trung tâm chi phí chuyển đổi: có thể trở thành TTLN nếu được bổ sung thêm chức năng

nhiệm vụ với mô hình kế toán khép kín; tự

quyết định mặt hàng sản xuất, bán ra ngoài…

Đo lường tính sinh lời của TTLN

• Thông qua hiệu quả hoạt động kinh tế: đo lường tínhhiệu quả một TTLN bằng chỉ tiêu LN ròng sau thuế

• Thông qua hoạt động quản lí: sử dụng nhóm gồm 5 chỉ tiêu khác nhau phản ánh ảnh hưởng của hoạt độngquản lí tại cơ sở cũng như TCty với LN của TTLN:

Chương 4:

Tính giá chuyển giao

• I Mục đích của tính giá chuyển giao

• II Các phương pháp xây dựng giá chuyển giao

• III Quản lý việc tính giá chuyển giao

I Mục đích của tính giá chuyển giao

• tính giá chuyển giao là một nghiệp vụ tất yếu xảy ra khi có sự chuyển giao hàng hoá dịch vụ giữa các đơn

vị thành viên trong một TCty hay một tập đoàn kinh

tế

• Việc tính giá chuyển giao cung cấp thông tin cần thiết

để từng đơn vị kinh doanh xây dựng phương án tối ưu cho việc cân đối chi phí và thu nhập của mình

• tính giá chuyển giao góp phần thống nhất mục tiêu

hoạt động giữa TCty và các đơn vị thành viên

II Các phương pháp xây dựng giá

1 nguyên tắc cơ bản trong xây dựng

giá chuyển giao

• Giá chuyển giao được xây dựng tương tự như giá

đượctính cho khách hàng bên ngoài hay giá mua từ

nhà cung cấp bên ngoài

• Tương tự không có nghĩa là bằng giá bên ngoài Giáchuyển giao dao động xung quanh giá thị trường,

nhưng có thể không bằng Khi cần giá trần, giá sàn sẽ được xác định

– Giá trần: được qui định thông qua luật chống độc quyền

– Giá sàn: qui định bởi luật chống phá giá (trừ 1 số trường hợp đặc biệt như sản phẩm có thời hạn hữu dụng ngắn…)

2 hạn chế trong xây dựng giá chuyển

giao theo phương pháp cơ bản

• Mức giá thị trường được thừa nhận chung chung chỉtồn tại khi thoả mãn tất cả các điều kiện sau:

– Có 1 mức giá thị trường theo giá niêm yết trênthị trường hàng hoá dịch vụ

– phía mua có quyền tự do lựa chọn hàng hoá cung cấp

– Tồn tại môi trường pháp lý phù hợp với nhiệm vụtính giá chuyển giao: có luật pháp đồng bộ

– Tại các doanh nghiệp và đơn vịt hành viên tồn tại ccá qui chế về tính giá chuyển giao, đồng thời năng lực của nhà

quản lý đáp ứng được việc quản lý tính giá chuyển giao – Trong doanh nghiệp tồn tại cơ chế thoả thuận mang tính dân chủ trong việc tính giá chuyển giao giữa các đơn vị

thành viên

3 các phương pháp tính giá chuyển

giao

• tính giá chuyển giao theo giá thị trường

• tính giá chuyển giao theo thoả thuận

• tính giá chuyển giao theo chi phí

tính giá chuyển giao theo giá thị trường

• điều kiện áp dụng: phù hợp với doanh nghiệp có cơ chế thuận lợi cho từng đơn vị kinh doanh, cho các

quyết định chuyển giao hàng hoá dịch vụ

• doanh nghiệp áp dụng giá chuyển giao theo giá thị

trường phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động SXKD

• Phương pháp tính giá chuyển giao theo giá thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho đánh giá kết quả hoạt

động của từng TTLN

• Một số nguyên tắc cơ bản mà đơn vị cơ sở phải tuân thủ khi tính giá chuyển giao theo giá thị trường:

– Bên mua phải mua trong nội bộ nếu bên bán đáp ứng được tất cả các điều kiện như các nhà cung cấp bên ngoài, và bên bán cũng bán trong nội bộ doanh nghiệp

– Nếu bên bán không đáp ứng được tất cả các điều kiện như các nhà cung cấp bên ngoài, bên mua có quyền tự do mua hàng hoá dịch vụ từ bên ngoài

– Bên bán được quyền từ chối bán nội bộ nếu muốn bán ra bên ngoài với giá cao hơn

– Doanh nghiệp phải thành lập hội đồng trung gian để giải quyết các tranh chấp trong các quyết định về chuyển giao

tính giá chuyển giao theo thoả thuận

• điều kiện áp dụng:

– bên bán và mua trong tập đoàn kinh tế cần mua vàbán những loại hàng hoá dịch vụ mang tính độc quyền,

– Bên bán và mua thuộc những điều kiện khác nhau

về môi trường pháp lý

– VD: thuế (sắc thuế, thuế suất, ưu đãi thuế…), tỉ giáhối đoái…

tính giá chuyển giao theo chi phí

• Giá chuyển giao = chi phí + phần cộng thêm

• ưu điểm: do giá chuyển giao được xác định

bằng phương pháp kỹ thuật nên hạn chế được tính chủ quan trong các quyết định về tính giá chuyển giao

• Phần cộng thêm: ảnh hưởng bởi sự can thiệp từ bên trên

• Chi phí: có 3 cách tính

– Chi phí định mức (tiêu chuẩn) để SX cung ứng 1 đơn vị

hàng hoá, dịch vụ Phần cộng thêm : được ấn định từ phía TCty

• Mức hoàn vốn mong muốn = ROI * vốn hoạt động bình quân

• ROI: tỉ lệ hoàn vốn đầu tư

III Quản lý việc tính giá chuyển giao

• Quản lý việc tính giá chuyển giao trong các tập đoàn kinh tế thuộc trách nhiệm của nhà quản lý theo đó nhà quản lý ban hành và thống nhất cơ chế, phương pháp tính giá giữa các đơn

vị thành viên

• Tạo ra cơ chế thương thuyết và thoả thuận cho các đơn vị

thành viên trong các quyết định chuyển giao

• Xử lý và giải quyết tranh chấp thông qua các ban (hội đồng, tổ) Các ban (hội đồng, tổ) có nhiệm vụ chính:

– tính toán và xác định mức giá chuyển giao theo cơ chế đã ban hành

– Kiểm tra các thay đổi trong việc tính giá chuyển giao giữa các đơn vị thành viên

– điều chỉnh các qui định trong việc tính giá chuyển giao về hàng hoá dịch vụ giữa các đơn vị thành viên

Chương 5:

Lập kế hoạch thực hiện chiến lược

trong KSQL

• I Bản chất của lập kế hoạch trong KSQL

• II Phân tích chương trình dự án SXKD mới

• III Phân tích đánh giá các chương trình, dự án SXKD đang thực hiện

• IV Quá trình lập kế hoạch có ảnh hưởng đến KSQL

I Bản chất của lập kế hoạch trong

KSQL

• Khái niệm: lập KH thực hiện chiến lược trong KSQL tại 1 đơn vị hay tổ chức là quá trình đưa ra các quyếtđịnh về các chương trình, dự án mà đơn vị hay tổ

chức đó sẽ thực hiện cùng những nguồn lực sẽ phân

bổ cho chương trình dự án đó trong những năm kế

tiếp

• Mối quan hệ giữa lập KH thực hiện chiến lược với

việc hình thành chiến lược: hình thành chiến lược làquyết định những chiến lược mới, trong khi lập KH thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra quyết định đểthực hiện các chiến lược đó như thế nào

Vai trò của việc lập KH thực hiện

chiến lược

• ưu điểm:

– KH thực hiện chiến lược là một công cụ của KSQL– KH thực hiện chiến lược là khuôn khổ, tiền đề choviệc lập dự toán hoạt động

– Tạo ra cơ chế bắt buộc nhà quản lý có định hướngphát triển dài hạn cho doanh nghiệp

– Thống nhất được quan điểm của các cấp quản lývới các chiến lược đã định, cũng như thống nhất

được lợi ích của doanh nghiệp với các đơn vị thànhviên

• Hạn chế:

– Nếu không được thực hiện đầy đủ, nghiêm túc, việc lập KH thực hiện chiến lược sẽ mang tínhhình thức

– Tạo ra biên chế cho phòng (ban) kế hoạch

– Phát sinh các chi phí trong việc thẩm định, khảosát và phê chuẩn các chương trình, dự án hoạtđộng SXKD

II Phân tích chương trình dự án SXKD

mới

• Các giai đoạn của một chương trình dự án: Khảo sát, nghiên cứu, thiết kế – hình thành dự án tiền khả thi –thẩm định – phê duyệt tiền khả thi – dự án chính thức– thẩm định – phê duyệt – thi công – giải ngân, giámsát, tư vấn – quyết toán - đánh giá, kiểm toán

• Phân tích các chương trình dự án SXKD mới được

thực hiện bởi phòng/ban kế hoạch thông qua hoạt

động của tổ thẩm định, phân tích các chương trình dự

• Phân tích đầu tư vốn: tất cả các chương trình, dự ánSXKD mới được đề xuất dều đòi hỏi đầu tư vốn Ban quản lý của doanh nghiệp thiết lập và ban hành cácqui định và thủ tục cần thiết để phê chuẩn các khoảnđầu tư vốn cho các chương trình, dự án SXKD mớiđược đề xuất

• Các qui định này bao gồm:

– định hướng chiến lược trong SXKD của doanh nghiệp

– Qui mô vốn đầu tư

– Thời gian, tiến độ thực hiện

– Quản lý rủi ro theo lĩnh vực đầu tư

– Qui định về bảo hiểm với các chương trình dự án