Các nguồn lực, các năng lực tiềm tàng và năng lực cốt lõi trong phân tích nội bộ

Khám phá cho được các yếu tố cơ bản nhằm tạo ra năng lực lõi. Định hướng cho việc đầu tư và phát triển nguồn lực nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. Đảm bảo việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp

Trang 1

M ôi trường bên trong :

năng lực cốt lõi

Trang 2

Mục tiêu- ý nghĩa

• Khám phá cho được các yếu tố cơ bản nhằm

tạo ra năng lực lõi

• Định hướng cho việc đầu tư và phát triển nguồn

lực nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững

• Đảm bảo việc thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh

của doanh nghiệp

Trang 3

Khám phá các năng lực cốt lõi

Phân tích chuỗi giá trị

*

Nguồn lực

* Hữu hình

Các khả năng tiềm tàng

Nhóm của nguồn lực

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Các năng lực cốt lõi

Cạnh tranh chiến lược

Lợi nhuận trên mức

cốt lõi

Tiêu chuẩn của các lợi thế

Quan trọng Hiếm

Chi phí đắt để bắt chước

*

Trang 4

C ách thức mà c h úng ta sẽ nhóm gộp các yếu tố nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào ?

Li ệu s ự thay đổi của môi trường có làm cho những năng lực cốt lõi của chúng ta trở nên lỗi thời hay không ?

V à .

C ác sản phẩm thay thế sẵn có để thay thế các năng lực cốt lõi của chúng ta không ?

Những câu hỏi quan trọng cho các nhà quản trị trong

phân tích môi trường bên trong

Trang 5

Nguồn lực

* Hữu hình

* Vô hình

Khám phá các năng lực cốt lỏi

Trang 7

Trang 8

Nh ững gì một công ty làm

N ăng lực tiềm tàng được thể hiện qua :

kh ả năng sản xuất của một công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của một công ty để hoàn thành các mục tiêu mong ước.

Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự

tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau gi ữa các nguồn lực hữu hình và

vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc

chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những người lao động của một

công ty.

Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết

hợp trong những cách thức độc đáo, duy nhất tạo ra được các

năng lực cốt lõi có giá trị chiến lược và có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.

N ăng lực tiềm tàng

Trang 9

Nguồn lực

* Hữu hình

Nhóm của nguồn lực

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Khám phá Các năng lực

cốt lõi

Trang 10

Nh ững gì một công ty làm

Đó là cái có giá trị chiến lược

“…l à cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được những

năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách

hàng của nó ”

Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright

McKinsey & Co đề nghị nhận dạng 3 đến 4 năng lực cốt lõi

làm nền tảng cho các hành động chiến lược

Năng lực cốt lõi

Trang 11

Khám phá năng lực cốt lõi

Nguồn lực

* Hữu hình

Các nhóm của nguồn lực

cốt lõi

- Quan trọng

- Hiếm

- Chi phí đắt để bắt chước - Kết hợp

bên ngoài

Trang 12

Để một năng lực tiềm tàng trở thành

một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các

tiêu chí sau (VRIN):

Có giá trị (Valueable) Hiếm (Rare)

Chi phí đắt để bắt chước(Inimitable) Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable)

Những gì một công ty làm…

Đó là cái có giá trị chiến lược

Trang 13

Năng lực cốt lõi phải là:

Không có khả năng thay thế

Nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như những kiến thức đặc

Chi phí đắt cho việc bắt chước

Nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phối hợp phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các

nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.

Nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh

tiềm tàng

Nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá trị

cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đe dọa của môi trường

Trang 14

Năng lực lõi- năng lực động: các yếu tố đáp ứng tiêu

chuẩn VRIN (nguồn: Nguyễn Đình Thọ- Nguyễn thị Mai Trang Hội thảo khoa

học Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM-2007)

• Chất lượng mối quan hệ (Relationship quality

• Khách hàng- thương hiệu

• Doanh nghiệp- nhà cung cấp

• Doanh nghiệp- kênh phân phối

• Nội hóa tri thức (Knowledge internalization)

Trang 15

Năng lực lõi- năng lực động: các yếu tố đáp ứng

tiêu chuẩn VRIN (tiếp theo)

• Định hướng học hỏi (learning orientation)

• Cam kết của doanh nghiệp đối việc học hỏi của các thành viên

• Chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp

• Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị và điều hành

• Đinh hướng kinh doanh (entrepreurial

Trang 16

Các hoạt động

hỗ trợ

Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực

Cơ sở hạ tầng của công ty

Thu mua

Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần

đầu ra

Tiếp thị và bán hàng

Nhận dạng các nguồn lực và năng lực tiềm tàng có khả năng làm tăng giá

trị

Trang 17

Cơ sở hạ tầng của công ty

Thu mua

Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần

đầu ra

Tiếp thị và bán hàng

Trang 18

Bằng việc sử dụng các nhà chuyên môn bên ngoài để xử lý những vấn đề tiểu

tiết và đa dạng của quá trình vận hành giúp công ty tập trung và cải thiên các

công việc chính yếu

Những lý do chủ yếu cho việc sử dụng nguồn lực bên ngoài

(outsourcing)

Hoàn thiện các hoạt động kinh doanh trọng yếu

Giải phóng các nguồn lực hướng đến các mục đích quan trọng hơn

Cung cấp các cơ hội để tiếp cận những năng lực tiềm tàng tốt nhất thế giới

Thúc đẩy quá trình tái cấu trúc lại doanh nghiệp

Chia sẽ các rủi ro

Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài cho phép công ty có khả năng tiếp cận những nhà cung cấp tốt nhất thế giới để giải quyết các nhu cầu đa dạng của mình, làm

cho quá trình hoạt động đạt hiệu suất cao hơn

Với việc sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài, những người đã đạt được các chuẩn mực tốt nhất thế giới trong việc kiểm soát quá trình giúp công ty đạt được các lợi ích của quá trình tái cấu trúc lại doanh nghiệp nhanh hơn

Giảm bớt nhu cầu đầu tư và làm cho công ty năng động, linh hoạt và có khả năng tốt hơn trong việc thích ứng với sự thay đổi của các cơ hội

Trang 19

Các năng lực cốt lõi những lời cảnh báo và nhắc nhở

Kh ông nên cho rằng các năng lực cốt lõi sẽ tiếp tục là một nguồn của lợi thế cạnh tranh trong tương lai

T ất cả các năng lực cốt lõi có khả năng trở thành sự cứng nhắc và

trì trệ

Những năng lực cốt lõi đã lỗi thời thường tạo ra sức ì của tổ chức

và ngăn cản công ty phản ứng một cách thỏa đáng với những

thay đổi từ môi trường bên ngoài

S ự thiện cận và cứng nhắc của chiến lược có thể bóp chết khả năng tăng trưởng và thích ứng của công ty với những thay đổi của môi

trường hoặc các đe dọa của cạnh tranh

Trang 20

Phân tích chuỗi giá trị Nguồn lực

trung bình

cốt lõi

*

Trang 21

*

Nguồn lực

* Hữu hình

cốt lõi

Chi phí đắt để bắt chước

*

Định dạng
Số trang	21
Dung lượng	224 KB