trang thông tin chỉ đạo, điều hành của UBND tỉnh Bình Đinh
BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (Ngày 15 tháng 12 năm 2011) NHÂN VẬT Những đại gia Việt khởi nghiệp từ Đông Âu Khá nhiều doanh nhân nổi tiếng hiện tại đã gây dựng cơ nghiệp tại các nước Đông Âu như ông Phạm Nhật Vượng, Nguyễn Đăng Quang, Nguyễn Cảnh Sơn . Ông Phạm Nhật Vượng (1968) – Chủ tịch Tập đoàn Vingroup: Ông Vượng hiện tại là người giàu nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Ông khởi nghiệp tại Ukraine từ đầu những năm 1990, gây dựng tập đoàn Technocom - được biết đến nhiều với sản phẩm mì ăn liền “Mivina”. Tập đoàn Technocom hiện nay đã chuyển trụ sở về Việt Nam, đổi tên thành Vingroup chuyên hoạt động trong lĩnh vực bất động sản cao cấp. Ông Nguyễn Cảnh Sơn (1967) - Chủ tịch Eurowindow Holding: Ông Sơn khởi nghiệp tại Liên bang Nga năm 1994 với việc thành lập công ty T&M Trans. Năm 2007, Eurowindow Holding được thành lập để quản lý các dự án đầu tư tại Việt Nam của tập đoàn T&M Trans, chủ yếu trong các lĩnh vực bất động sản, vật liệu xây dựng, tài chính . Các công ty thành viên của Eurowindow gồm có: Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu, Trung tâm thương mại Mê Linh Plaza, Công ty Cổ phần Incentra… Ông Sơn hiện giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị của Eurowindow Holding, Công ty Cổ phần Đầu tư T&M Việt Nam; thành viên Hội đồng quản trị Techcombank. Ông Sơn hiện còn là chủ tịch Hội doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài. Lê Viết Lam (1969)- Chủ tịch Tập đoàn Sun Group: Ông Lam là một trong những người đã cùng kinh doanh tại Ukraina với ông Phạm Nhật Vượng. Sau đó, ông Lam tách riêng thành lập Sun Group. Sun Group cũng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, với nhiều dự án bất động sản du lịch như Bà Nà Hill, Bà Nà Hills French Village, SunCity Plaza Saigon . Nguyễn Đăng Quang (1963), Hồ Hùng Anh (1970) – Tập đoàn Masan: Nếu như ông Phạm Nhật Vượng nổi tiếng với mì tôm tại Ukraina thì ông Nguyễn Đăng Quang cùng các thành viên khác của Tập đoàn Masan nổi tiếng với mì tôm tại Nga. Trong số những doanh nghiệp thành công với mì tôm tại Đông Âu thì hiện chỉ có Tập đoàn Masan là tiếp tục kinh doanh mặt hàng này tại Việt Nam (mì Omachi, Tiến Vua là những sản phẩm của Masan). Hiện ông Nguyễn Đăng Quang, ông Hồ Hùng Anh chia nhau các vị trí lãnh đạo của các doanh nghiệp thuộc Masan như Công ty Cổ phần Tập đoàn Masan, Công ty Cổ phần Hàng tiêu dùng Masan, Techcombank… Ông Hồ Hùng Anh hiện là người giàu thứ 6 trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Do không trực tiếp đứng tên sở hữu cổ phiếu nên không xác định được giá trị tài sản của ông Nguyễn Đăng Quang. Bà Nguyễn Hoàng Yến - vợ ông Quang - là người giàu thứ 5 trên thị trường chứng khoán. Ông Đặng Khắc Vỹ - thành viên Hội đồng quản trị ngân hàng VIB: Ông Vỹ là một trong những thành viên sáng lập VIB. Ông là Tiến sỹ Kinh tế và đã có nhiều năm làm việc tại nhiều nước trên Thế giới như Cộng hòa Liên bang Nga, Singapore . Được biết, ông Vỹ cũng từng kinh doanh mì gói tại Nga và đã "chiến thắng" sản phẩm mì gói của Masan. Ông Vỹ đang là Chủ tịch Tập đoàn Future Generation - một trong những tập đoàn lớn nhất của người Việt Nam ở nước ngoài, hoạt động tại các quốc gia Đông Âu, Tây Âu và một số quốc gia Châu Á. Sản phẩm của tập đoàn đã hiện diện tại hơn 20 quốc gia trên thế giới. (Doanh Nhân Sài Gòn Online) Nguyễn Duy Minh: Vị Giám đốc 29 tuổi và lý lịch 4 lần nhảy việc Ở tuổi 29, trong lý lịch Nguyễn Duy Minh có bốn lần “nhảy việc” và hiện là Giám đốc một Công ty chuyên tư vấn, thiết kế, phát triển và tiến hành các chương trình đào tạo do anh sáng lập và điều hành. Năm 2005, anh rời trường Đại học Kinh tế. Mùa hè năm đó anh được nhận vào ví trị trợ lý Giám đốc marketing toàn quốc Công ty dầu ăn Cái Lân. Sau một sáng kiến quan trọng giúp công ty phát triển kênh phân phối mới, anh được bổ nhiệm vào vị trí trưởng phòng marketing khu vực miền Tây và điều hành trực tiếp gần 60 nhân viên. Tiếp theo, anh tham gia cùng Ban Giám đốc phụ trách xuất khẩu dầu ăn sang các nước Lào, Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc . Năm đó anh 23 tuổi. Nhận thấy mình cần phát triển bản thân hơn là khẳng định sự nghiệp ở những vị trí như thế này. Anh “nhảy sang” Metro Cash & Carry làm việc ở vị trí chăm sóc khách hàng trọng yếu. Sau đó, một người bạn giới thiệu anh đến với Học viện đào Đạo quản lý Việt Nam (ITD VN) vào giữa năm 2007. Đây là một công ty đa quốc gia chuyên thực hiện các khóa đào tạo kỹ năng làm việc, cung cấp chìa khóa xác định đam mê cho người học. Chính ở nơi đây anh nhận ra mình thích công việc nghiên cứu những mô hình đào tạo nhân lực và phát triển các chương trình đào tạo để triển khai đến doanh nghiệp. Năm đó anh 24 tuổi. Cảm giác choáng ngợp khi đối diện với những nhân vật trọng yếu trong các công ty, tập đoàn lớn bao lấy anh. Nhiều nhân viên khác cũng trong tình trạng như vậy. Công ty lúc này xập xệ và có nguy cơ nhiều người bỏ việc. Công việc dần ổn định và tốt hơn. Sau hơn một năm, người sếp trực tiếp về lại Malaysia. Anh được chọn điều hành ITD VN. Lúc này anh thấy khát khao chinh phục cái mới vẫn còn mạnh mẽ và mong muốn đẩy đam mê của mình lên một tầm mới nên anh quyết định “nhảy việc” một lần nữa. Anh chuyển sang làm Giám đốc điều hành Trường phát triển nhân cách và tài năng JRP. Sau một thời gian ngắn cộng tác cùng JRP, anh nhận ra mục đích của mình và JRP không gặp nhau nên ra đi và quyết định thành lập doanh nghiệp riêng để theo đuổi, xây dựng trọn vẹn đam mê, ước mơ của mình. (Doanh Nhân Sài Gòn Online) TIN DOANH NGHIỆP CEO FPT: Không đạt mục tiêu lợi nhuận vì lạm phát cao Công ty Cổ phần FPT sẽ không đạt được mục tiêu lợi nhuận năm 2011 do lạm phát cao làm giảm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ. Tổng giám đốc FPT Trương Đình Anh cho biết như vậy khi trao đổi với Bloomberg. Theo ông Anh, lợi nhuận trước thuế năm nay của FPT ước đạt 2.570 tỷ đồng (122,3 triệu USD), thấp hơn mục tiêu 2.620 tỷ đồng kế hoạch đặt ra hồi tháng 7/2011. Doanh thu của FPT ước đạt 26.000 tỷ đồng, thấp hơn mục tiêu 26.800 tỷ đồng đề ra trước đó. “Lạm phát cao đẩy kinh tế suy giảm, gây ảnh hưởng tới nhu cầu của người dân và các doanh nghiệp”, ông Anh nói. “Một vài công ty thành viên của FPT đã không đạt mục tiêu đề ra”. Tổng giám đốc FPT cũng cho biết, bối cảnh kinh tế hiện không tốt cho việc mở rộng kinh doanh nhưng lại là cơ hội để tăng cường hoạt động mua bán và sáp nhập. “Chúng tôi có thể mua nhiều công ty mà trước đó chẳng bao giờ chúng tôi nghĩ có thể mua”, ông Anh nói với Bloomberg. Ông Anh cho biết, FPT sẽ sử dụng một phần trong số 3.000 tỷ đồng tiền mặt của Tập đoàn để thực hiện các vụ mua bán sáp nhập. Được biết, cổ phiếu FPT đã giảm 23% trong năm nay. (NDHMoney 14/12) Microsoft thay vị trí Giám đốc Windows Phone Với việc Andy Lees rời vị trị thuyền trưởng WP, Terry Myerson - Phó Chủ tịch tập đoàn, người phụ trách kĩ thuật của Windows Phone sẽ kiêm nhiệm thêm việc phát triển kinh doanh, marketing và các nhiệm vụ khác. Tuy nhiên, hiện chưa có thông tin Terry Myerson hay ai sẽ là người giữ chức Giám đốc Windows Phone thay thế Andy Lees. Lees đảm nhiệm vị trí Giám đốc Windows Phone trong hơn 3 năm. Ở vị trí mới, anh vẫn sẽ báo cáo cho CEO Steve Ballmer và tập trung vào cách thức làm việc của Microsoft ở nhiều loại thiết bị khác nhau từ điện thoại, máy tính bảng đến PC. “Tôi đã yêu cầu Andy Lees chuyển sang 1 vị trí mới. Đây là thời điểm quan trọng của Microsoft và chúng tôi phải tập trung cho những sản phẩm chiến lược trong 2012 như Windows 8 và Windows Phone. Chúng tôi có tiềm năng to lớn với WP và Windows 8 và động thái này là để hiện thực hóa tiềm năng ấy.”. - CEO Steve Ballmer cho biết trong 1 bản ghi nhớ mà trang AllThingD có được. Hồi tháng 9, trong cuộc gặp thường niên của hãng, Ballmer từng thừa nhận doanh số Windows Phone hiện không đạt như mong đợi. Mặc dù nhận được những đánh giá tích cực, thị phần của WP vẫn còn rất bé nhỏ. Tuy nhiên, Ballmer cũng hết lòng khen ngợi Lees. Đồng thời vị lãnh đạo Microsoft muốn Terry tiếp tục phát triển WP và Lees sẽ hoàn thành tốt thử thách ở vị trí mới. Trong một cuộc phỏng vấn tại hội nghị AsiaD, Andy Lees từng cho biết những thông tin thú vị về Microsoft như gã khổng lồ phần mềm hiện tại thu lợi từ bản quyền từ các điện thoại Android nhiều hơn là bán Windows Phone. (GenK.vn 14/12) QUẢN LÝ Quản lý hiệu quả “nhân viên di động” Ngay cả ở những vùng thiếu sóng WiFi, hạ tầng kết nối GPRS vẫn cho phép giới nhân viên văn phòng giao dịch qua mạng, nhờ đó họ trở nên tự do hơn trong quá trình làm việc. Các chủ doanh nghiệp cũng rất ưa thích loại hình này. Nhưng, làm sao để quản lý hiệu quả đội ngũ nhân viên này? Khi các “nhân viên di động” tỏa ra khỏi văn phòng, nhà quản trị không thể theo dõi họ để biết họ thực hiện các hoạt động đã được lập trình sẵn ra sao. Khác với môi trường làm việc cố định nơi công sở, môi trường làm việc bên ngoài chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và đòi hỏi tính tự giác của nhân viên. Để phát huy hiệu quả đội ngũ nhân viên di động, chính sách quản trị nhân lực nên tập trung theo đầu việc, áp dụng cơ chế đãi ngộ hợp lý cho mỗi đầu việc hoàn thành. Anh Quốc Bảo - chủ một công ty trang trí nội thất nằm trên đường Lý Thường Kiệt (quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh) chia sẻ: Công ty của anh có hơn mười người, trong đó hơn một nửa nhân viên là các “nhân viên di động”. Công việc chính mà nhóm này làm là thăm căn hộ của khách hàng, quan sát và làm rõ hơn các yêu cầu về thiết kế nội thất. Chi tiết đơn hàng bao gồm ảnh chụp, yêu cầu cụ thể của khách… thường xuyên được gửi trực tiếp thông qua các thiết bị cầm tay về văn phòng. Ngay sau đó họ lại tiếp nhận báo giá từ văn phòng gửi đến. Không thể phủ nhận rằng phong cách làm việc với chỗ ngồi cố định vẫn có những ưu điểm đáng kể, nổi trội nhất là ý thức hợp tác trong doanh nghiệp. Sự thiếu vắng các đồng nghiệp có thể dẫn tới tình trạng nhân viên văn phòng bị cô độc về tâm lý. Để giải tỏa tình trạng này, nên tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng cường tính tương tác thường xuyên giữa hai nhóm nhân viên cố định và di động và nếu có thể, nên định kỳ hoán đổi vị trí công việc giữa hai nhóm để tạo được sự chia sẻ cần thiết trong công việc. Đội ngũ “nhân viên di động” bên cạnh đội ngũ nhân viên cố định truyền thống khiến đối tượng và phạm vi điều chỉnh của bộ phận quản lý nhân sự rộng hơn nhiều nên rất cần đảm bảo cả tính linh hoạt và sự nhất quán. Ý thức sâu sắc về vai trò của ứng dụng công nghệ đối với phương pháp làm việc còn mới mẻ, anh Quốc Bảo chia sẻ: “Bước đầu tiên, tôi mô tả những đầu mục công việc dành cho nhân viên di động, những thiết bị để họ có thể hoàn thành tốt những công việc được giao, đồng thời cũng đảm bảo khả năng theo dõi, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của họ. Để tránh bị rối, tôi cố gắng tinh giản tối đa yêu cầu đặt ra đối với kỹ sư công nghệ, chỉ tập trung vào những yêu cầu cốt lõi như tính khả dụng, tốc độ và tính bảo mật. Ví dụ với website tiếp nhận đơn hàng, yêu cầu quan trọng nhất là có thiết kế gọn, có phiên bản dành cho truy nhập thông qua các thiết bị cầm tay. Khả năng tiếp cận từng nội dung trên website căn cứ vào cấp độ của tài khoản được dành riêng cho từng đối tượng nhân viên đăng nhập”. Khi đã có đủ nền tảng công nghệ phục vụ cho cả nhóm nhân viên cố định và nhân viên di động, doanh nghiệp nên quay trở lại với những nguyên tắc quản trị nhân lực truyền thống với hiệu quả đã được khẳng định, tránh quá lạm dụng công nghệ. Cụ thể, những biểu mẫu phục vụ quá trình thực hiện một đơn hàng vẫn cần được in ra vì ngay cả khi thực hiện các giải pháp bảo mật và sao lưu, thì nguy cơ trục trặc, mất mát dữ liệu vẫn rất cao. Đối với những nội dung thông tin quan trọng cần xử lý gấp, ngay sau khi gửi đi email thông báo, nhân viên di động vẫn cần được thói quen gọi điện để xác nhận hiện trạng của email… (Quantri.com.vn) Giá đắt bạn phải trả khi nhân viên thôi việc Nếu cơng ty của bạn có tốc độ thay thế nhân cơng cao, đã đến lúc bạn cần xem lại cách thức quản trị của mình. Việc thay thế nhân cơng thực ra tốn kém hơn nhiều so với những gì bạn nghĩ. Việc thay thế nhân cơng ln đi kèm những chi phí tốn kém rõ ràng, như là chi phí tuyển dụng, đào tạo và lương bổng. Tuy vậy, mỗi lần một nhân viên rời đi, còn có rất nhiều những chi phí ẩn khác nhau mà bạn có lẽ đã khơng tính đến, chun gia tư vấn nguồn nhân lực tại Toronto, ơng Tom Armour cho biết. Dù bạn khơng phải viết séc trả tiền cho những chi phí này, thì thay thế nhân cơng vẫn bòn rút tiền của bạn theo một số cách sau: Trễ hạn. Khi một vị trí bị bỏ trống, cơng việc tại vị trí đó khơng được thực hiện. Mất doanh thu, trì hỗn sản xuất và đình trệ trong việc giới thiệu sản phẩm mới đều ngốn của cơng ty khơng ít tiền. Hiệu ứng sóng nước. Việc thay thế nhân cơng cũng có tác động đến nhóm đồng nghiệp, cũng như chuỗi quản trị, khiến mọi người làm việc thiếu hiệu quả hơn. Đồng nghiệp cần phải vượt qua sự uể oải và chểnh mảng để tiếp tục đạt được mục tiêu làm việc của mình, trong khi nhà quản trị cần bỏ thời gian cơng sức để tìm một nhân viên mới. Ơng Armour cho biết: “Một CEO từng chia sẻ với tơi rằng kế hoạch tăng trưởng 5 năm của ơng cuối cùng lại biến thành kế hoạch 6 năm chỉ vì những đình trệ xảy ra do thay thế nhân cơng”. Mất khách hàng. Khi một nhân viên hiểu biết rời đi, mang theo kinh nghiệm và năng lực làm dịch vụ khách hàng, việc đó có thể gây ảnh hưởng đên sự hài lòng của khách hàng. Ơng Armour nói: “Những cam kết với khách hàng thường khơng được thực hiện, và cơng ty sẽ mất đi những khách hàng quan trọng nhất. Đào tạo nhân viên mới cũng là một thử thách. Nếu q nhiều nhân viên của bạn bỏ việc, khách hàng sẽ cảm thấy khó chịu và rồi mất đi hứng thú với cơng ty của bạn.” Mất uy tín. Thay thế nhân cơng gây tổn thất đến việc quản trị theo 2 cách. Ơng Armour nói: Cơng ty sẽ mất đi uy tín nếu cách quản trị của họ tạo ra một mơi trường có tốc độ thay thế nhân cơng q cao, và những nhân viên còn ở lại sẽ trở nên nhụt chí và rồi cũng quyết định bỏ đi. Cố gắng tạo ra mơi trường làm việc có thể giữ chân nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ. Lời khun của ơng Armour: “Chủ các doanh nghiệp nhỏ thường khơng thấy được tầm quan trọng của việc đầu tư thời gian và nguồn lực vào nhân viên. Dù thế nào đi nữa, người phải chịu tổn thất cũng là chính họ.” (Quantri.com.vn) KỸ NĂNG Kỹ năng giải quyết khi có đơn thư tố cáo Cơng ty bạn thật sự rơi vào tình trạng căng thẳng sau khi có một nhân viên trong cơng ty gửi lên lãnh đạo đơn tố cáo đồng nghiệp về một hành vi có thể gây hậu quả nghiêm trọng cho cơng ty, hoặc ảnh hưởng trực tiếp đến nạn nhân. Đây khơng phải là chuyện hiếm thấy nơi cơng sở. Thật khó chịu đối với các CEO khi họ buộc phải trở thành những “thám tử” và “quan tồ” bất đắc dĩ. CEO cần phải có khả năng phán đốn tài tình, nhìn nhận vấn đề thơng suốt, am hiểu luật pháp . Tuy nhiên, khi mọi chuyện đã vượt q giới hạn và khơng thể “đóng cửa bảo nhau” được nữa, CEO sẽ phải chuyển giao cho cơ quan có thẩm quyền. Sau đây là những lời khun hữu ích của nhằm giúp các CEO có biện pháp giải quyết những vụ tố cáo trong cơng ty một cách êm thấm nhất theo khả năng và quyền hạn của mình. Bước thứ nhất: Đánh giá tính chất vụ việc. Để tiến hành điều tra quy mơ trong cơng ty, có nghĩa cơng ty bạn đã được đặt vào tình trạng khẩn cấp, nội tình căng thẳng, uy tín bị giảm sút, cơng việc ngưng trệ và gián đoạn, chưa kể đến những khoản chi phí tốn kém cũng như cơng sức các nhà quản lý và đại diện cơ quan chức năng dành cho cuộc điều tra. Bởi vậy, bạn và các nhà quản lý khác phải nhìn nhận ngay: đây là vấn đề lớn hay nhỏ, tính chất vụ việc và mức độ nghiêm trọng của nó đến đâu? Đánh giá vụ việc đã thực sự vi phạm pháp luật chưa? Từ đó đưa ra ít nhất ba phương án: (1) giải quyết riêng tư giữa hai bên tố cáo, (2) tập thể sẽ xác minh, giải quyết, phán xét và đưa ra phương án xử lý hoặc (3) trình báo cho cơ quan có thẩm quyền giải quyết vụ việc. Bạn phải hết sức thận trọng, bởi có những trường hợp bề ngồi dường như đơn giản, nhưng rút cục lại gây hậu quả nghiêm trọng cho cơng ty và cá nhân bạn, với tư cách nhà quản lý. Bước thứ hai: Quyết định nhanh chóng nếu cần thiết. Nếu vụ việc có biểu hiện vi phạm pháp luật rõ ràng, với tính chất nghiêm trọng như hành hung đồng nghiệp, biển thủ công quỹ… là những việc làm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bạn phải trình báo ngay cho cơ quan chức năng. Những đơn tố cáo về vấn đề nhạy cảm như hành vi quấy rối tình dục đồng nghiệp, ăn cắp bí mật kinh doanh của công ty . cũng phải được giải quyết nhanh chóng, có biện pháp lập tức ngăn ngừa hành động của nhân viên, trước khi điều đó có thể trở thành hành vi phạm pháp. Bước thứ ba: Lựa chọn điều tra viên hoặc thuê thám tử. Ngay sau khi có quyết định xác minh sự việc một cách toàn diện, điều tra viên là những người có nhiệm vụ thu thập thông tin, chứng cứ xung quanh vụ việc được để giúp CEO có hướng giải quyết. Điều tra viên phải là những người có uy tín, đạo đức và được mọi người trong công ty tín nhiệm, tôn trọng. Bên cạnh đó, họ còn phải hội tụ những năng khiếu riêng được thể hiện trong quá trình công tác như khả năng đánh giá vấn đề, thu thập thông tin, cố vấn cho CEO . Ngoài ra, trong thời đại mà dịch vụ thám tử đang nở rộ như hiện nay, các công ty cũng có thể thuê đội thám tử chuyên nghiệp điều tra vụ việc. Nên nhớ, các điều tra viên và thám tử phải được tạo mọi điều kiện làm việc thuận lợi nhất nhằm đảm bảo tiến độ giải quyết vụ việc. Bước thứ tư: Lên kế hoạch điều tra. Đây là giai đoạn mà bạn và đội ngũ điều tra viên phải ra tay “tác nghiệp”. Trước hết, hãy xác định những thông tin và tình tiết mấu chốt của vụ việc. Sau đó, tiến hành thu thập tất cả các thông tin liên quan đến lời tố cáo, ưu tiên cho những thông tin đắt giá mang tính chất quyết định làm sáng tỏ vụ việc. Tiếp theo là lên danh sách những người cần chú ý hay thẩm vấn cùng những nội dung cần lấy ý kiến. Bạn phải song song tìm kiếm người làm chứng kèm theo bằng chứng thuyết phục nhất. Bạn cũng nên thu thập thêm những thông tin hỗ trợ có thể sẽ ảnh hưởng đến quá trình giải quyết. Trong trường hợp mọi chuyện ngày càng phát triển phức tạp, những thông tin đó sẽ có thể hữu ích đối với cơ quan chức năng khi họ tiếp nhận sự vụ. Bước thứ năm: Tiến hành thu thập ý kiến và bằng chứng. Nên nhớ đây không phải là cuộc hỏi cung của cơ quan điều tra, mà chỉ là buổi thảo luận, trao đổi ý kiến tại công ty giữa điều tra viên, nhà quản lý với các thành phần liên quan đến đơn tố cáo nhằm thu thập được những thông tin có thể giải quyết vụ việc. Hai đối tượng quan trọng nhất cần được lấy ý kiến là người tố cáo (cũng có thể là nạn nhân trực tiếp) và người bị tố cáo. Và bạn đừng quên mời các bên liên quan, các nhân chứng . đến làm việc. Nghệ thuật phỏng vấn và đối thoại được tích lũy sẽ giúp ích cho bạn trong quá trình khai thác các đối tượng này. Tốt nhất là đặt ra những câu hỏi bất ngờ, đánh vào tâm lý đối tượng, cụ thể là dạng câu hỏi “đúng hay sai” sẽ buộc đối tượng phải trả lời dứt khoát, không quanh co. Với các nhân chứng, tâm lý e ngại phiền toái sợ trả thù đã khiến họ tỏ ra thiếu trung thực và kém nhiệt tình trong việc hợp tác, do đó điều tra viên cũng như nhà quản lý công ty nên thuyết phục và động viên họ hãy vì lợi ích của đồng nghiệp và của toàn công ty. (Khoinghiep.info) ĐÀM PHÁN Bạn đã biết nhận diện ngôn ngữ cơ thể trong đàm phán? Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: Đầu, cánh tay, bàn tay, thân, cẳng chân và bàn chân. Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: đầu, cánh tay, bàn tay, thân, cẳng chân và bàn chân. Sự quan sát này sẽ giúp bạn nhận biết được thái độ của đối phương, chẳng hạn nội dung nào quan trọng và nội dung nào ít quan trọng hơn với họ. Biết vị trí: Quan sát dễ dàng nhất là chỗ riêng của từng người. Tất nhiên, những người uy quyền nhất thường được dành cho những vị trí quan trọng nhất ở trong phòng. Ghế có uy lực nhất thường là ở đầu bàn. Tạo ra mối liên hệ đầu tiên: Hãy bắt đầu mọi cuộc gặp với ngôn ngữ cơ thể và thể hiện sự nhiệt huyết của bạn. Nhìn vào mắt mọi người và bắt tay thật chặt. Hãy để phần giữa ngón cái và ngón trỏ chạm vào phần giữa ngón cái và ngón trỏ của đối phương. Nắm chặt chứ không siết chặt tay. Một cái lắc tay lên xuống và thể hiện bằng mắt là đủ. Một hoặc hai cái lắc nhẹ như vậy có thể thể hiện sự nhiệt tình, còn hơn nữa có thể làm đối phương cảm thấy không thoải mái. Ở châu Mỹ, phụ nữ chào nhau có thể chạm cả hai tay cùng một lúc thay cho một cái bắt tay. Bắt tay không phải ở nơi nào cũng giống nơi nào. Người Đức bắt tay chỉ lắc lên xuống một lần. Người Pháp thường bắt một tay trong khi đặt tay kia lên vai người đối diện. Người Nhật có thể bắt tay trước khi cúi đầu chào. Phán đoán sự lĩnh hội của đối phương: Nếu bạn chú ý đến ngôn ngữ cơ thể ngay từ đầu trong cuộc đàm phán, bạn có thể nắm được các dấu hiệu thể hiện đối tác lĩnh hội (sẵn sàng lắng nghe và đưa ra ý kiến) như thế nào. Những người thể hiện là đang lĩnh hội trông sẽ thư giãn, với bàn tay mở, để lộ lòng bàn tay thể hiện sự sẵn sàng thảo luận. Họ nghiêng về phía trước dù họ đang đứng hay ngồi. Những nhà đàm phán lĩnh hội sẽ không cài khuy áo khoác ngoài. Đối lập lại, những người không sẵn sàng lắng nghe có thể dựa vào ghế hoặc khoanh tay trước ngực. Quan sát sự thay đổi của đối phương: Quan sát đối phương đứng hoặc ngồi như thế nào là bước đầu tiên để đọc ngôn ngữ cơ thể - nhưng mọi người không phải đều "bất động" như thế này. Vị trí và cử chỉ của họ sẽ thay đổi cùng với thái độ và cảm xúc. Hãy chú ý đến sự thay đổi. Khi ai đó chấp nhận ý kiến của bạn, bạn có thể chú ý đến những dấu hiệu: Ngẩng đầu. Hơi nheo mắt. Tháo kính mắt. Bóp nhẹ hai sống mũi. Nghiêng về phía trước, chân không vắt chéo, ngồi ở mép ghế. Biểu hiện bằng mắt. Đặt bàn tay lên ngực. Chống tay vào má hoặc cằm. Những dấu hiệu thể hiện sự chống đối: Đưa tay ra sau cổ. Cựa quậy, nhúc nhích không yên. Không có biểu hiện gì bằng mắt. Đặt tay sau lưng. Đặt một bàn tay che miệng. Nắm tay hoặc cổ tay. Khoanh tay trước ngực. Liếc mắt nhanh. Nắm bàn tay lại. Phát hiện sự nhàm chán: Nhìn ra ngoài cửa sổ, một tay chống vào đầu, bẻ ngón tay . là các dấu hiệu chứng tỏ người nghe không còn chú ý nữa. Bạn sẽ làm gì nếu bạn để ý thấy đối phương thể hiện dấu hiệu của sự chán nản? Đừng bắt đầu nói to hơn và nhanh hơn. Thay vì đó hãy nói "Chờ một chút, tôi cảm thấy tôi không khiến mọi người chú ý lắm. Có chuyện gì vậy?" và hãy lắng nghe. Bạn có thể phát hiện ra điều gì thực sự giữ người này hoặc nhóm người này chấp chận ý kiến của mình. Cảnh báo: Thiếu tự tin có thể dẫn tới căng thẳng. Nếu ngôn ngữ cơ thể của bạn thể hiện rằng bạn đang căng thẳng, đối phương của bạn có thể cho rằng bạn không đủ đảm bảo để duy trì vị trí đàm phán. Đừng tin vào mọi điều bạn nhìn thấy. Dù bạn biết rõ về ngôn ngữ cơ thể đến đâu, cũng đừng mang chúng áp dụng cho từng người cụ thể, nhất là người mà bạn không biết rõ. Mỗi người có ngôn ngữ cơ thể riêng. Dù sự im lặng thường chỉ ra rằng ai đó đang bình tĩnh, nhưng cũng có thể khi đó họ đang giận dữ. Ngồi thẳng đứng có thể thể hiện sự cứng rắn, kiên quyết, nhưng cũng có thể vì người đó . đang bị đau lưng. Do đó, hãy tìm hiểu về ngôn ngữ cơ thể và liên hệ những quan sát của mình với lời nói của người đàm phán để biết được ý nghĩa thực sự đúng đắn. (Idj.com.vn) Nắm bắt phong cách đàm phán của các doanh nghiệp Nhật Bản Trong những năm gần đây, Nhật Bản đóng vai trò là đối tác số một với Việt Nam. Do đó để đạt được hiệu quả cao trong công tác đàm phán với đối tác này thì tìm hiểu phong cách đàm phán của các doanh nghiệp Nhật Bản đóng một vai trò hết sức quan trọng. Phong cách đàm phán của các doanh nghiệp Nhật Bản mang những đặc tính cơ bản sau: 1. Tôn trọng lễ nghi và trật tự thứ bậc: Xã hội Nhật Bản luôn được biết đến như là một xã hội chính thống, ý thức đẳng cấp rất cao, nó buộc mọi người phải có lễ nghi và trật tự thứ bậc trong quan hệ không chỉ trong gia đình mà còn trong cả các mối quan hệ xã hội. Điều này cũng được thể hiện trong đàm phán giao dịch ngoại thương. Người Nhật luôn tỏ ra lịch lãm ôn hòa không làm mất lòng đối phương, nhưng phía sau sự biểu hiện đó lại ẩn chứa một phong cách đàm phán đúng nghĩa “Tôi thắng anh bại”- điển hình vô tình của người Nhật. 2. Coi đàm phán như một cuộc đấu tranh thắng bại: Đối với người Nhật thì đàm phán là một cuộc đấu tranh hoặc thắng hoặc bại, có thể nói là họ theo chiến lược đàm phán kiểu cứng tuy nhiên khi họ đưa ra yêu cầu thì những yêu cầu đó vừa phải đảm bảo khả năng thắng lợi cao song cũng phải đảm bảo lễ nghi, lịch sự theo đúng truyền thống của họ. Và chính lễ nghi này đã giúp họ đạt được thắng lợi. Do đó trong đàm phán, khi đối mặt hoặc công khai đấu tranh với đối phương, họ không tỏ ra phản ứng ngay, họ biết cách sử dụng khéo léo những tài liệu có trong tay để giải quyết những vấn đề sao cho có lợi nhất về phía họ. 3. Tránh xung đột bằng cách thỏa hiệp: Người Nhật luôn coi đàm phán như một cuộc đấu tranh nhưng lại không thích tranh luận chính diện với đối thủ đàm phán. Khi họ cho rằng mình đúng mà đối phương tiếp tục tranh luận thì họ nhất định sẽ không phát biểu thêm. Họ cũng tránh xung đột bằng cách thỏa hiệp, co cụm và không áp dụng hành động nếu như họ cho rằng họ chưa suy nghĩ được thấu đáo mọi vấn đề. 4. Tìm hiểu rõ đối tác trước đàm phán: Người Nhật trước khi bước vào đàm phán luôn có thói quen tìm hiểu mọi tình hình của đối phương, họ luôn quan niệm “trước hết tìm hiểu rõ đối tác là ai, mới ngồi lại đàm phán” chứ không phải “ngồi vào bàn đàm phán trước, rồi mới làm rõ đó là ai”. Họ không chỉ có thể tìm hiểu đầy đủ thông tin về công ty mà họ sẽ tiến hành đàm phán mà còn có thể điều tra về cả các bạn hàng của công ty này. Đối với doanh nghiệp Nhật thì tìm hiểu đối phương kinh doanh như thế nào và ai đang kinh doanh với họ đều rất quan trọng, có thể nói nó sẽ quyết định phần trăm thắng lợi trong cuộc đàm phán. 5. Thao túng nhật trình của đối tác: Đối với các doanh nghiệp nước ngoài khi sang Nhật đàm phán thì doanh nghiệp Nhật luôn tìm cách thao túng nhật trình của họ, để kéo dài thời gian đàm phán, lợi dụng tâm lý không muốn về tay không của các doanh nghiệp nước ngoài mà buộc họ vào cuộc trong tình trạng bất lợi. 6. Lợi dụng điểm yếu của đối thủ: Một điểm quan trọng trong phong cách đàm phán của các doanh nghiệp Nhật là họ luôn lợi dụng điểm yếu của đối thủ. Ngoài mặt họ tỏ ra khiêm nhường kính trọng nhưng trên thực tế thì lại rất nhiều mưu kế toan tính bên trong, rất khó đối phó. Họ luôn mong đợi đối phương đưa ra vấn đề trước. Thái độ của họ rất lịch sự, hiếu khách, đợi cho đối tác nói ra hết đầy đủ vấn đề thì họ mới bắt đầu hỏi liên tiếp. Trong quá trình đàm phán có khi họ im lặng trong thời gian dài, có lúc tưởng họ ngủ gật, nhưng điều đó không có nghĩa là họ không lịch sự, không tập trung vào cuộc đàm phán mà đó là tập quán của người Nhật, họ cảm thấy cần thời gian để suy nghĩ. Nếu không biết được những đặc điểm này của các doanh nghiệp Nhật mà đối tác cảm thấy bực mình khó chịu, cần thì cắt đứt đàm phán, hoặc nói lại lập trường của mình, do đó đối tác rất dễ bị đẩy vào tình thế bị động và bất lợi về phía mình. (Idj.com.vn) SÁCH HAY Bản lĩnh doanh nhân Bản lĩnh doanh nhân thường được gắn liền với những doanh nhân riêng lẻ hoặc những doanh nhân trong các công ty nhỏ. Tuy nhiên, doanh nhân thành đạt sẽ là những người có khả năng phát triển công ty nhỏ thành một công ty lớn hay một tập đoàn – đó là khi họ có thái độ kinh doanh tích cực, tinh thần lãnh đạo và sự quyết tâm để thúc đẩy sự phát triển không ngừng của công ty mình. Bạn sẽ có những bài học kinh nghiệm từ chính những trải nghiệm kinh doanh của tác giả để biết làm thế nào vận hành được một công ty trên hai lục địa (mà không cần vốn). Điều hành công ty thế nào để đạt mục tiêu hay lập và quản lý kế hoạch kinh doanh thế nào… (Vĩ An sưu tầm) ./. . BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO (Ngày 15 tháng 12 năm 2011) NHÂN VẬT Những đại gia Việt. người có khả năng phát triển công ty nhỏ thành một công ty lớn hay một tập đoàn – đó là khi họ có thái độ kinh doanh tích cực, tinh thần lãnh đạo và sự