Một số giải pháp hoàn thiện chuẩn mực hợp nhất kinh doanh

Một số giải pháp hoàn thiện chuẩn mực hợp nhất kinh doanh

1 LỜI MƠÛ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Lắp ráp và sản xuất ô tô là một trong những ngành công nghiệp quan trọng ở nhiều quốc gia trên thế giới. Ngành công nghiệp này đáp ứng được nhu cầu vận chuyển và đi lại của xã hội. Có thể nói ôtô ngày nay đã trở thành một bộ phận không thể tách rời của cuộc sống con người. Một khi công nghiệp ôtô phát triển nó sẽ kéo theo sự phát triển của một số ngành công nghiệp phụ trợ như: luyện kim, cơ khí, nhựa, cao su, điện, điện tử,… Và đồng thời giải quyết được một số lượng lớn công ăn việc làm, đóng góp đáng kể cho ngân sách quốc gia. Đối với nước ta, trước đây trong cơ chế tập trung bao cấp, ôtô được xem như là một sản phẩm xa xỉ gây nhiều lãng phí nên ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã không thể phát triển. Khi kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thò trường, ngành lắp ráp và sản xuất ôtô đã bắt đầu phát triển trong khoảng 10 năm trở lại đây. Để xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô, Đảng và Nhà nước ta đã chọn hướng bước đầu thực hiện liên doanh kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài vào ngành này nhằm tận dụng các ưu thế của các tập đoàn ôtô hàng đầu trên thế giới. Hiện nay đã có 11 liên doanh tham gia hoạt động lắp ráp và sản xuất ôtô ở nước ta với sự đầu tư đáng kể các máy móc, thiết bò hiện đại và công nghệ tiên tiến. Tuy vậy ngành công nghiệp ôtô đang đứng trước những khó khăn và thử thách: sức mua còn rất thấp, có quá nhiều nhà sản xuất trong một thò trường không lớn, các ngành công nghiệp phụ trợ còn yếu kém. Trong bối cảnh đó, với mục tiêu nhằm phát triển lành mạnh và hiệu quả của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Với những kiến thức được học ở nhà trường và kinh nghiệm thực tiễn trong ngành ôtô, tôi mạnh dạn chọn đề tài nghiên cứu:” Một số giải pháp chiến lược nhằm phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam đến năm 2010”. 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn này sẽ tập trung vào một số vấn đề mang tính lý luận và thực tiễn sau đây: - Hệ thống hóa các kiến thức lý luận cơ bản về hoạch đònh chiến lược ngành bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, trình 2 bày một số chiến lược phát triển, hệ thống lại các bước thiết lập chiến lược, từ đó làm cơ sở để xây dựng chiến lược ngành một cách hiệu quả. - Tổng kết và đánh giá các cơ hội, mối đe dọa từ môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam làm cơ sở để xây dựng, đònh hướng chiến lược ohát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. 3. Đối tượng nghiên cứu Bao gồm tất cả các doanh nghiệp lắp ráp và sản xuất các loại ôtô tại Việt Nam. 4. Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của 11 công ty liên doanh lắp ráp và sản xuất ôtô tại Việt Nam. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu trong quản trò như : phương pháp tư duy hệ thống, phương pháp nghiên cứu lòch sử, phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp nghiên cứu tương quan, kết hợp với các phương pháp phân tích, thống kê, dự báo nhằm xem xét các sự vật, hiện tượng trong mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau một cách biện chứng và có hệ thống rồi từ đó phát hiện ra những cơ hội, những mối đe dọa đồng thời tìm thấy những mặt mạnh, mặt yếu của ngành nhằm tạo cơ sở cho việc đònh hướng chiến lược và đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. 3 CHƯƠNG I CƠ SƠÛ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN NGÀNH 1.1 Đònh nghóa về chiến lược kinh doanh Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh : - Theo Fred R. David thì ” chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”. - Theo Alfred Chadler, Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh doanh là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”. - Hay theo William .J. Glueck:” chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Nhìn chung, những đònh nghóa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng chúng đều có điểm chung: xác đònh các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, đưa ra các chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu, lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó. Trong luận văn này, đònh nghóa dưới đây được sử dụng làm cơ sở : “ Chiến lược kinh doanh là hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức, nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai để đề ra các quyết đònh nhằm đạt được các mục tiêu đó “. 1.2 Phân loại chiến lược Có nhiều cách phân loại chiến lược, dựa trên những căn cứ khác nhau mà người ta tiến hành phân loại chiến lược theo những cách khác nhau. Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm 2 loại: 4 - Chiến lược chung : hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược này đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghóa lâu dài và quyết đònh những vấn đề sống còn của tổ chức. - Chiến lược bộ phận : là các chiến lược cụ thể về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thò cho từng phân kỳ trung hạn, ngắn hạn của chiến lược tổng quát. Hai loại chiến lược này liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Nếu căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thò trường, dựa vào lưới ô vuông để thay đổi chiến lược chúng ta có các nhóm chiến lược sau: Nhóm các chiến lược kết hợp : • Kết hợp về phía trước: nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vò phân phối hoặc tiêu thụ sản phẩm dòch vụ tổ chức. • Kết hợp về phía sau: nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đơn vò cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức. • Kết hợp theo chiều ngang: sở hữu hoặc kiểm soát các đơn vò kinh doanh cùng ngành bằng cách hợp nhất, mua lại hay chiếm lónh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh. Nhóm các chiến lược chuyên sâu : • Chiến lược thâm nhập vào thò trường: nhằm tăng thò phần cho các sản phẩm, dòch vụ hiện có trong các thò trường bằng nổ lực tiếp thò nhiều hơn. Chỉ áp dụng khi thò trường hiện tại chưa bão hòa, có khả năng tăng trưởng hoặc khi thò phần của đối thủ giảm xuống. • Chiến lược phát triển thò trường: đưa sản phẩm hiện có vào những khu vực đòa lý mới. • Chiến lược phát triển sản phẩm: cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm, dòch vụ hiện tại. 5 Nhóm các chiến lược mở rộng hoạt động : • Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: hướng vào thò trường mới với sản phẩm mới, trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, với quy trình công nghệ hiện tại hoặc mới. • Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: hướng vào sản phẩm mới với quy trình công nghệ mới, trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thò trường hiện tại. • Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: hướng vào sản phẩm mới ở thò trường mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới trong một ngành kinh doanh mới. Nhóm các chiến lược khác : • Liên doanh • Thu hẹp bớt hoạt động • Cắt bỏ bớt hoạt động • Thanh lý • Chiến lược hỗn hợp 1.3 Xây dựng chiến lược Để hoạch đònh chiến lược phát triển ngành, luận văn căn cứ vào quy trình hoạch đònh chiến lược như sau : P. TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI P. TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ NGÀNH XÂY DỰNG MỤC TIÊU XÂY DỰNG CHIẾN LƯC THỰC HIỆN CHIẾN LƯC ĐÁNH GIÁ Tuy nhiên, mục tiêu của luận văn là xây dựng đònh hướng chiến lược phát triển chung cho ngành, do đó chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn xây dựng chiến lược. Giai đoạn này bao gồm 3 bước cơ bản như sau : 6 1.3.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành 1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vó mô và môi trường vi mô. a. Môi trường vó mô Là loại môi trường ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một không gian kinh tế, mà tính chất và mức độ tác động thay đổi tùy theo từng ngành, từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường này bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trò, văn hóa, xã hội, yếu tố công nghệ và kỹ thuật. - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế : Bao gồm các chỉ tiêu kinh tế vó mô như : tăng trưởng, lạm phát, tỷ giá hối đoái, đầu tư, tiết kiệm… ảnh hưởng đến môi trường hoạt động của ngành. - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trò : Bao gồm các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành. - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá, xã hội : Bao gồm thu nhập dân cư, quan niệm xã hội, đặc điểm văn hoá, dân số… - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ : Phân tích ảnh hưởng của trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho công tác khoa học kỹ thuật và phát triển công nghệ sản xuất. - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên, cơ sở hạ tầng, môi trường sống. - Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố về pháp luật : Xem xét môi trường pháp lý cho hoạt động của ngành. b. Môi trường vi mô Là loại môi trường gắn liền với từng ngành, từng doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường này tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành. Môi trường này bao gồm các yếu tố: đối thủ 7 cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm thay thế, quản lý Nhà nước đối với ngành. - Đối thủ cạnh tranh : Phân tích tình hình cạnh tranh trong nội bộ ngành ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành. - Khách hàng : Phân nhóm khách hàng, phân tích nhu cầu của khách hàng, xu hướng biến đổi nhu cầu của khách hàng trong tương lai. - Nhà cung cấp : Phân tích các nguồn cung cấp vật tư, thiết bò, phụ tùng, tài chính, nhân lực cho ngành. - Các đối thủ tiềm ẩn mới : Các đối thủ tiềm ẩn mới có khả năng tham gia thò trường làm giảm lợi nhuận của ngành. - Các sản phẩm thay thế : Nghiên cứu các loại sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng phát triển của thò trường của ngành. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, ngành sẽ bò nguy cơ tụt lại với các thò trường nhỏ bé. - Quản lý Nhà nước đối với ngành : Xem xét các chính sách của nhà nước đối với ngành. Chính sách thuế, chính sách nội đòa hoá, chủ trương phát triển ngành… Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các cơ hội và nguy cơ đe dọa ngành. Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài : Bước một : lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. Bước hai : phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác đònh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với 8 những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn đònh cho các nhân tố này phải bằng 1,0. Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Bước bốn : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số điểm về tầm quan trọng. Bước năm : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài. Bảng 1.1 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Để đơn giản, ma trận này chỉ có 5 yếu tố chủ yếu. Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có từ 5 yếu tố trở lên. Công ty trong ví dụ này đang theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng có hiệu quả sự di chuyển của dân số từ miền Bắc xuống miền Nam và điện toán hoá hệ thống thông tin. 9 Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Stt Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tổng lãi suất 0,20 1 0,20 2 Sự di chuyển dân số từ miền Bắc xuống miền Nam 0,10 4 0,40 3 Sự loại bớt các quy đònh của chính phủ 0,30 3 0,90 4 Chiến lược khuyếch trương của đối thủ cạnh tranh quan trọng 0,20 2 0,40 5 Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,80 TỔNG CỘNG 1 2,70 Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cho thấy rằng công ty này chỉ ở mức trên trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. 1.3.1.2 Phân tích môi trường nội bộ ngành Bao gồm tất cả các nguồn lực, các khả năng mà ngành có thể vận dụng vào công cuộc kinh doanh của mình. Đó là những yếu tố : tài chính, năng lực sản xuất, nhân sự, tiếp thò, công nghệ, nghiên cứu và phát triển. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước : Bước một : Liệt kê các yếu tố như đã được xác đònh trong quy trình phân tích nội bộ. Bước hai : n đònh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn đònh cho mỗi yếu tố nhất đònh cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của 10 công ty trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. Bước ba : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại lần 1 ), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại lần 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại lần 3 ), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại lần 4 ). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở ngành. Bước bốn : Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác đònh số điểm quan trọng cho mỗi biến số. Bước năm : Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh số điểm quan trọng tổng công của mỗi tổ chức. Không kể ma trận các yếu tố nội bộ ( IFE ) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có tối thiểu là 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 1.2 dưới đây là một ví dụ của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Chú ý rằng điểm yếu quan trọng của công ty là không có một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, trong khi điểm mạnh nhất của công ty là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của tổ chức và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công của tổ chức nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Để đơn giản, ma trận này chỉ có 6 yếu tố chủ yếu. [...]... trí số 1 trong số các nước này với 950 người/1 xe Điều này đã giải thích cho làn sóng đầu tư sản xuất và lắp ráp ôtô vào Việt Nam trong những năm gần đây Với dân số hơn 80 triệu người, lại là nước có sự ổn đònh cao về chính trò, một nền kinh tế đang trên đà phát triển, Việt Nam đang có một thò trường khá tiềm năng Mặc khác càng ngày, chất lượng cuộc sống được nâng cao, cơ chế quản lý, chính sách kinh. .. : Thứ nhất : Việt Nam cần áp dụng một số chính sách nhất đònh thúc đẩy ngành, hơn nữa các chính sách cần được điều chỉnh cho phù hợp theo từng giai đoạn Thứ hai : Tính kinh tế của quy mô sản xuất là chìa khóa cho việc sản xuất phụ tùng và xe hoàn chỉnh có sức cạnh tranh Quy mô cũng là yếu tố quan trọng thúc đẩy sản xuất tại nội đòa Thứ ba : Nếu xuất khẩu xe nguyên chiếc thì việc đảm bảo tiêu chuẩn. .. tất cả các doanh nghiệp trong ngành xác đònh rõ hướng đi của mình trong tương lai, từ đó tránh sự trùng lắp hoặc không tập trung đúng nguồn lực vào việc phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có thể được coi như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, góp phần vào sự thành công đặc biệt trong môi trường kinh doanh nhiều biến động như hiện nay 14 1.4 Vai trò của chiến lược Thứ nhất : Quá... hoá các doanh nghiệp nhà nước và khuyến khích phát triển thành phần kinh tế tư nhân đã tạo lực đẩy ảnh hưởng tốt đến môi trường kinh doanh của ngành Chính sự phát triển của khu vực kinh tế tư nhân đã góp phần rất lớn trong việc phát triển thò trường ôtô trong những năm gần đây Thò trường ôtô Việt Nam bắt đầu được mở rộng và phát triển đặc biệt là từ năm 2000 Số lượng xe ôtô do 11 công ty liên doanh sản... gần Đặc biệt, mối quan hệ hợp tác hữu nghò với các nước láng giềng, các nước ASEAN cũng như các khu vực khác trên thế 28 giới đã tạo điều kiện thuận lợi cho ta phát triển kinh tế và ổn đònh an ninh quốc phòng Sự ổn đònh về chính trò là một điều kiện tốt để các nhà đầu tư mạnh dạn đầu tư các hoạt động kinh doanh ở Việt Nam Hiện nay, Việt Nam được bình chọn là nước an toàn nhất về đầu tư tại châu Á -... đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp Từ đó xác đònh những phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra 12 Quy trình hình thành một chiến lược bao gồm 2 giai đoạn : Giai đoạn nhập vào : Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào và cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Giai đoạn kết hợp : Tập trung đưa... lý, chính sách kinh tế của chính phủ tạo điều kiện khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hút đầu tư nước ngoài… là một động lực rất lớn kích thích nhu cầu sử dụng ôtô trong xã hội Bảng 2.3 : Nhu cầu ôtô lắp ráp trong nước qua các năm (Nguồn : Phòng Marketing – công ty Toyota VN) NĂM Số lượng 1998 5927 1999 6984 2000 13955 2001 19556 2002 26872 2003 42556 Xe lắp... xuất khẩu ôtô, hỗ trợ các doanh nghiệp tìm khách hàng nước ngoài Trong vài năm trở gần đây, thò trường ôtô của Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh chóng Tuy nhiên, doanh số xe bán ra tại việt Nam và các nước trong khu vực vẫn có sự chênh lệch khá lớn Năm 2003 được xem là năm “bội thu” nhất của các nhà sản xuất ôtô việt nam với mức tiêu thụ đạt gần 43.000 chiếc thì tại Thái Lan, con số này là trên 500.000... Việt Nam có 11 liên doanh lắp ráp ôtô đã chính thức đi vào hoạt động gồm : Mekong, VMC, Vidamco, Vinastar, Mercedes, Vindaco, Ford, Toyota, Isuzu, Visuco và Hino Mười một liên doanh này tập hợp lại thành Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam ( VAMA) 17 Bảng 2.1 : Các thành viên của hiệp hội các nhà sản xuất ôtô tại việt nam (VAMA) STT TÊN CÔNG TY NGÀY THÀNH LẬP 22-61991 ĐỐI TÁC LIÊN DOANH DÒNG SẢN PHẨM... biệt là tiêu chuẩn bảo vệ môi trường và tiêu chuẩn an toàn 25 2.2 THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP ÔTÔ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM QUA 2.2.1 Đầu tư quá lớn vào một thò trường nhỏ Việc đầu tư của các hãng ôtô nước ngoài vào Việt nam trong những năm qua phát triển khá nhanh Hiện nay đã có 11 liên doanh đi vào hoạt động với đầy đủ những thương hiệu nổi tiếng của thế giới Tổng vốn đầu tư của 11 doanh nghiệp . nghóa về chiến lược kinh doanh Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh : - Theo Fred R. David thì ” chiến lược kinh doanh là những phương. chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp