12-1 Lãnh đạo theo tình huống Chương 5 © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-2 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Mô hình lãnh đạo của Hersey&Blanchard Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Mô hình ra quyết định của H.Vroom/Yetton © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-3 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-4 Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Người lãnh đạo có hiệu quả có thể nâng cao động cơ của người dưới quyền bằng cách: 1. Làm cho người dưới quyền nhận thức rõ các mục tiêu của công việc 2. Gắn chặt các phần thưởng có ý nghĩa với việc đạt được các mục tiêu 3. Giải thích một cách rõ ràng cách thức mà các mục tiêu và phần thưởng mong đợi có thể đạt được. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-5 Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Đặc tính môi trường Phong cách: - Chỉ đạo - Hỗ trợ - Tham gia - Định hướng thành tựu Kết cục Đặc tính người dưới quyền © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-6 Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard Chu kỳ về mức độ trưởng thành của người lao động Mức độ trưởng thành 4 3 2 1 1. Về công việc C C T T 2. Về tâm lý C BD T C © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-7 Mô hình lãnh đạo của Hersey & Blanchard Công việc: ít Con Người: nhiều. HỖ TRỢ S3 Công việc: nhiều Con người: ít KÈM CẶP S2 Công việc: ít Con Người: ít ỦY QUYỀN S4 Công việc: nhiều Con người: ít CHỈ ĐẠO S1 Mức độ trưởng thành 4 3 2 1 1. Về công việc C C T T 2. Về tâm lý C BD T C © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-8 Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Định hướng nhiệm vụ Định hướng quan hệ © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-9 Mức độ thuận lợi hay bất lợi của tình huống được xác định bởi ba yếu tố: 1. Quan hệ giữa người lãnh đạo và người dưới quyền là tốt hay xấu 2. Cấu trúc nhiệm vụ là cao hay thấp 3. Quyền lực chính thức của người lãnh đạo là mạnh hay yếu Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 12-10 Mô hình ngẫu nhiên của Fiedler Thuận lợi rất cao Thông thường Bất lợi rất cao 1 2 3 4 5 6 7 8 Quan hệ T T T T X X X X Cấu trúc C C T T C C T T Quyền lực M Y M Y M Y M Y [...]... với - Những người có tính thần hợp tác - Có lối sống tập thể © 2006 by South-Western, a 1 2-1 9 Các tình huống cụ thể 9 Nên tự do với - Những người không thích giao thiệp - Hay có đầu óc cá nhân chủ nghĩa 10 Với tình huống bất trắc: - Với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn - Mọi nỗ lực phải dốc hết vào xử lý tình huống - Doanh nghiệp cần một sự lãnh. .. việc của họ - Cũng như vậy, trường hợp này sẽ giúp nhà lãnh đạo có điều kiện để làm những công việc khác cần thiết hơn © 2006 by South-Western, a 1 2-1 8 Các tình huống cụ thể 6 Dựa theo tuổi: - Nên dùng kiểu lãnh đạo tự do đối với người hơn tuổi - Trái lại đối với người nhỏ tuổi thì dùng kiểu độc đoán 7 Cần độc đoán với: - Những người ưa chống đối - Không có tính tự chủ - Thiếu nghị lực - Kém tính sáng... © 2006 by South-Western, a 1 2-1 7 Các tình huống cụ thể 1 Dựa vào tính khí của NV 2 - Đối với tính khí sôi nổi – nóng nảy - Đối với tính khí trầm tư – nhút nhát Dựa vào giới tính 3 Phụ nữ thường hay làm việc tốt hơn dưới sự chỉ huy độc đoán Theo trình độ của NV: - Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo - Nhà lãnh đạo không thể ôm... South-Western, a 1 2-1 6 Các tình huống cụ thể 1 Theo thâm niên công tác 2 - Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc - Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ - Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới Đây sẽ là một môi trường hoàn toàn mới dành cho các nhân viên Theo các giai đoạn... những người dưới quyền hay không? © 2006 by South-Western, a 1 2-1 4 Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton © 2006 by South-Western, a 1 2-1 5 Các yêu cầu đối với lãnh đạo tình huống - Liên tục thay đổi phong cách quản lý để phù hợp với sự phát triển về kỹ năng, kinh nghiệm và sự tự tin của nhân viên Nếu không sẽ khiến nhân viên không thể phát triển được - Sẵn sàng sử dụng các phong cách khác nhau với... khác - Luôn luôn thực hiện quản lý với mục tiêu là làm cho nhân viên của mình phát triển kỹ năng và tăng tính độc lập hơn - Lãnh đạo theo tình huống đã trở thành một cách tiếp cận phổ biến trong quản lý con người bởi nó tính đến sự khác biệt giữa các nhân viên Học cách tiếp cận này, công việc của bạn sẽ trôi chảy hơn vì nhân viên của bạn sẽ học được cách tự quản lý mình © 2006 by South-Western, a 1 2-1 6... dưới quyền Người lãnh đạo trao đổi với nhóm những người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị, những ý kiến có tính tập thể Sau đó ra quyết định có thể phản ánh hoặc không phản ánh ảnh hưởng của người dưới quyền © 2006 by South-Western, a 1 2-1 2 Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Mức độ tham Ký hiệu gia của cấp dưới Rất nhiều GII Phong cách ra quyết định Nhóm lãnh đạo Người lãnh đạo trao đổi với... phát triển của tập thể - Giai đoạn bắt đầu hình thành Là giai đoạn tập thể chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán - Giai đoạn tương đối ổn định.Khi các thành viên chưa có sự thống nhất, tự giác trong hoạt động, tính tích cực, sự đoàn kết chưa cao, nên dùng kiểu lãnh đạo mềm dẻo, linh hoạt - Giai đoạn tập thể phát... lực đạt được đến sự nhất trí về giải pháp Vai trò người lãnh đạo như một ông chủ tịch Người lãnh đạo không cố gắng ảnh hưởng đến nhóm để chấp nhận giải pháp của mình mà sẵn lòng chấp nhận và thực hiện bất kỳ giải pháp nào nếu được nhóm ủng hộ © 2006 by South-Western, a 1 2-1 3 Mô hình ra quyết định của Vroom & Yetton Các câu hỏi để xác định tình huống là: A Vấn đề phải giải quyết có đòi hỏi một quyết... của cấp dưới Phong cách ra quyết định Không AI Người lãnh đạo độc đoán Người lãnh đạo tự mình quyết định vấn đề hoặc trên cơ sở thông tin có sẵn Rất ít AII Người lãnh đạo đạt đến các thông tin cần thiết từ những người dưới quyền, sau đó tự quyết định những giải pháp cho việc giải quyết vấn đề Khi nhận thông tin từ người dưới quyền, người lãnh đạo có thể nói hoặc không nói cho họ biết vấn đề là gì, . 1 2-1 Lãnh đạo theo tình huống Chương 5 © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 1 2-2 Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo Thuyết đường. chỉ huy độc đoán. 3. Theo trình độ của NV: - Sử dụng phong cách lãnh đạo uỷ thác đối với các nhân viên hiểu rõ về công việc hơn chính bản thân nhà lãnh đạo. - Nhà lãnh đạo không thể ôm đồm. mình. © 2006 by South-Western, a division of Thomson Learning. All rights reserved. 1 2-1 7 Các tình huống cụ thể 1. Theo thâm niên công tác - Sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các