Sau 5 năm thành lập và phát triển, Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) đã có những bước tiến rõ rệt, xây dựng được một thương hiệu mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, có một hoạch định chiến lược lâu dài phù hợp với sự phát triển của ngành và trong nền kinh tế.Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) được thành lập từ tháng 0662008 trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu (PDC) theo quyết định số 1250QĐDKVN của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. Thực hiện chủ trương tái cấu trúc lại doanh nghiệp, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, năm 2010, sau 2 năm thành lập Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống các đơn vị trực thuộc, chuyển đổi toàn bộ sang mô hình công ty cổ phần. Đây là giai đoạn phát triển nhảy vọt cả về quy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh; ngay năm đầu tiên sau khi cổ phần hóa (năm 2011), doanh thu, lợi nhuận đều tăng hơn so với năm trước. Với sứ mệnh “PVOIL luôn theo đuổi những mục tiêu có giá trị trong cuộc sống” và tầm nhìn là “ PVOIL trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam”, mang trên mình những giá trị cốt lõi: Tiên phong Hiệu quả Trách nhiệm Minh bạch Nhân ái, PVOIL đã và đang từng bước khẳng định mình trên thị trường trong và ngoài nước; với việc tăng đầu tư mở rộng hệ thống bồn bể, cầu cảng, kho bãi chứa giúp tăng năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mở rộng và phát triển hệ thống đại lý và hệ thống như cây xăng trên khắp cả nước làm tăng sản lượng cung cấp ra thị trường, từng bước đưa thương hiệu PVOIL vươn cao, vươn xa trên thị trường.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài: ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM (PVOIL) TP.HCM 1 MỤC LỤC MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU .trang 2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trang 5 1 Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực .trang 5 1.1 Nguồn nhân lực trang 5 1.2 Quản trị nguồn nhân lực trang 5 2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực …………… .trang 6 2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế………………………………trang 6 2.2 Vai trò của NNL đối với phát triển kinh tế……………………… ……… trang 7 2.3 Vai trò của NNL đối với Công ty……………………………………………trang 8 3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực ……………………………………….trang 9 4 Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực ………… trang 9 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA SÀI GÒN …………………………………………………… trang 11 1 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay ……trang 11 2 Tổng quan về tình hình SXKD Tổng công ty Dầu Việt Nam… .……trang 12 3 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty Dầu Việt Nam trang 12 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM trang 22 PHẦN KẾT LUẬN trang 25 TÀI LIỆU THAM KHẢO trang 26 2 PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài: Sau 5 năm thành lập và phát triển, Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) đã có những bước tiến rõ rệt, xây dựng được một thương hiệu mạnh trên thị trường trong và ngoài nước, có một hoạch định chiến lược lâu dài phù hợp với sự phát triển của ngành và trong nền kinh tế Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) được thành lập từ tháng 06/6/2008 trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thương mại dầu khí (Petechim) và Công ty Chế biến và kinh doanh sản phẩm dầu (PDC) theo quyết định số 1250/QĐ-DKVN của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Thực hiện chủ trương tái cấu trúc lại doanh nghiệp, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, năm 2010, sau 2 năm thành lập - Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) thực hiện tái cấu trúc lại hệ thống các đơn vị trực thuộc, chuyển đổi toàn bộ sang mô hình công ty cổ phần Đây là giai đoạn phát triển nhảy vọt cả về quy mô và hiệu quả sản xuất kinh doanh; ngay năm đầu tiên sau khi cổ phần hóa (năm 2011), doanh thu, lợi nhuận đều tăng hơn so với năm trước Với sứ mệnh “PVOIL luôn theo đuổi những mục tiêu có giá trị trong cuộc sống” và tầm nhìn là “ PVOIL trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam”, mang trên mình những giá trị cốt lõi: Tiên phong - Hiệu quả - Trách nhiệm - Minh bạch - Nhân ái, PVOIL đã và đang từng bước khẳng định mình trên thị trường trong và ngoài nước; với việc tăng đầu tư mở rộng hệ thống bồn bể, cầu cảng, kho bãi chứa giúp tăng năng suất, hiệu quả sản xuất kinh doanh Mở rộng và phát triển hệ thống đại lý và hệ thống như cây xăng trên khắp cả nước làm tăng sản lượng cung cấp ra thị trường, từng bước đưa thương hiệu PVOIL vươn cao, vươn xa trên thị trường Không chỉ phát triển thị trường trong nước, Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) còn mở rộng phát triển ở thị trường nước ngoài, đó là việc đầu tư mua lại công ty của Shell tại thị trường Lào và thành lập Công ty TNHH MTV Lào (PVOIL Lào) vào năm 2010 và hiện nay đang tiến hành các thủ tục để thành lập PVOIL Campuchia trên đất nước bạn Campuchia Ngoài hoạt động kinh doanh và xuất nhập khẩu sản phẩm dầu thì PVOIL là đơn vị duy nhất được thực hiện hoạt động XNK dầu thô ở Việt Nam hiện nay 3 Để đạt được những thành quả trên, phải kể đến những đóng góp to lớn của đội ngũ nhân lực toàn công ty đã cống hiến tâm quyết của mình cho sự nghiệp đổi mới phát triển công ty Mặc dù vậy, trước những diễn biến của tình hình kinh tế chính trị xã hội, những thách thức cùng cơ hội được đặt ra trong quá trình hội nhập kinh tế đang đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) nói riêng phải trưởng thành về qui mô, năng lực tài chính và đặc biệt là nguồn nhân lực phải phải có đủ năng lực thực tiễn, lý luận để đưa công ty trở lại quỹ đạo phát triển 2 Công tác nghiên cứu: Là một nhân viên hiện đang công tác tại Tổng công ty Dầu Việt Nam nên tôi có điều kiện tiếp cận, nắm bắt từ những thực tiễn công việc liên quan đến quản lý nhân sự, vì vậy tôi mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài “Đánh giá nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL)” 3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu nhằm đạt được những mục tiêu sau : - Đánh giá thực trạng về tình hình quản lý, sử dụng, chất lượng nguồn nhân lực tại PVOIL - Đề xuất một số giải pháp về công tác quản trị nguồn nhân lực cho PVOIL 4 Giới hạn nghiên cứu: Do điều kiện về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu trong giới hạn: Khảo sát phân tích thực trạng tình hình nhân sự của PVOIL hiện nay và đề xuất giải pháp 5 Phương pháp nghiên cứu: 5.1 Về lý luận Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, mô hình quản trị nguồn nhân lực 4 5.2 Về thực tiễn Tham khảo các kết quả báo cáo công việc của các phòng ban, bộ phận Báo cáo kết quả công việc hoàn thành Phương pháp nghiên cứu định lượng 6 Đối tượng nghiên cứu: Lực lượng lao động của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) 5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 Nhận thức chung về Quản trị nguồn nhân lực: 1.1 Nguồn nhân lực: Một nền kinh tế muốn phát triển được thì cần phải có các nguồn lực để phát triển như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một quốc gia cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn Vậy nguồn nhân lực là gì? Vì sao cần phải quản trị nguồn nhân lực? Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi) Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động 1.2 Quản trị nguồn nhân lực: - Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế những chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao, sức khỏe và an toàn lao động và tương quan lao động… 6 - Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price-Human Resource Management in a Business Context, International Thomson Business Press 2nd edition 2004) 2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực (NNL): 2.1 Vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế: Tăng trưởng kinh tế: điều tất yếu ngoài những nguồn lực cơ bản cho sự lớn lên, tăng lên về số lượng chất lượng sản phẩm thì nguồn lực con người không chỉ làm sống lại các yếu tố của quá trình sản xuất mà còn sáng tạo ra những tư liệu lao động trong đó nhân tố cốt lõi là công cụ lao động, những đối tượng lao động mới, những đối tượng lao động chưa từng có trong tự nhiên Nhấn mạnh vai trò của NNL đối với tăng trưởng kinh tế, Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa VIII đã ra nghị quyết về “Tiếp tục đẩy mạnh công cuộc đổi mới, phát huy nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, cần kiệm để CNH, HĐH…” Bàn về vai trò của NNL khoa học và công nghệ trong sự phát triển KT-XH, thì vai trò của NNL có ý nghĩa đặc biệt quan trọng NNL đã trở thành nhân tố không chỉ quyết định đối với việc thực hiện thành công các mục tiêu KT-XH cả trung và dài hạn, mà đối với một số nước, việc thiếu đội ngũ cán bộ khoa học và công nghệ giỏi còn trở thành lực cản đối với tiến trình đi tới những mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao và bền vững “Trên thế giới hiện nay, việc thành công trong tăng trưởng kinh tế không chỉ phụ thuộc vào nguồn tài nguyên, vào vốn vật chất, mà yếu tố ngày càng chiếm vị trí quan trọng là con người và quản lý” Có nhiều nhân tố cấu thành nguồn nội lực: nguồn lực con người, đất đai, tài nguyên, trí tuệ, truyền thống, trong đó năng lực con người VN với trí tuệ truyền 7 thống dân tộc là trung tâm nội lực, là nguồn lực chính quyết định sự tăng trưởng kinh tế Khi phân tích các yếu tố của quá trình sản xuất và mối quan hệ giữa chúng trong tiến trình tăng trưởng kinh tế giữa các yếu tố cơ bản có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Điều đặc biệt cần lưu ý là trong các nguồn lực nội sinh; nguồn lực con người, vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất kỹ thuật thì NNL được xem là năng lực nội sinh nhân tố đóng vai trò quyết định, chi phối các nhân tố khác trong quá trình tăng trưởng Sở dĩ như vậy, bởi so với các nguồn lực khác thì đây là nguồn lực “sống” nó không chỉ làm sống lại các tư liệu sản xuất mà còn sáng tạo ra các tư liệu lao động và đối tượng lao động mới Hơn thế với nguồn lực con người là trí tuệ chất xám nếu biết đào tạo, bồi dưỡng và vun đắp thì nguồn lực con người là nguồn lực vô tận, không có giới hạn, không bị cạn kiệt như các nguồn tài nguyên khác Ngay cả các nhân tố liên quan đến tăng trưởng kinh tế, khoa học công nghệ, cơ cấu kinh tế, thể chế chính trị đều xuất phát từ nguồn lực con người Đó là nguồn lực chính quyết định sự tăng trưởng Bởi nguồn gốc của cải xã hội là do con người tạo ra 2.2 Vai trò của NNL đối với phát triển kinh tế xã hội: Phát triển kinh tế không chỉ là sự tăng lên về số lượng, chủng loại và chất lượng sản phẩm mà còn làm thay đổi cả cơ cấu kinh tế Dưới góc độ đó, những nhân tố liên quan đến phát triển kinh tế có những đặc điểm riêng của nó Nhân tố đóng vai trò quan trọng đối với phát triển kinh tế trước hết đó là phát triển lực lượng sản xuất trong đó nhân tố cốt lõi là nguồn lao động V.I Lênin cho rằng: “Lực lượng sản xuất hàng đầu của toàn nhân loại là người công nhân, là người lao động” Như vậy nguồn lực con người không chỉ có ý nghĩa đối với tăng trưởng kinh tế mà còn đóng vai trò quyết định đối với phát triển kinh tế Nguồn lực con người không chỉ có ý nghĩa trong việc kết hợp các yếu tố tự nhiên, mà còn cải tạo tự nhiên để tạo ra của cải có ích cho con người và xã hội Chính vì vậy sự phát triển của một quốc gia về kinh tế, chính trị, xã hội đều do con người và lấy con người làm nhân tố trung tâm của sự phát triển nhanh và bền vững Nhân tố thứ hai liên quan đến phát triển kinh tế là quan hệ sản xuất Như chúng ta biết quan hệ sản xuất là quan hệ giữa người với người trong quá trình sản 8 xuất thể hiện tính chất tốt xấu về mặt xã hội của những quá trình sản xuất đó Quan hệ sản xuất được thể hiện trên ba nội dung quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, quan hệ về tổ chức quá trình sản xuất xã hội hay trao đổi kết quả lao động cho nhau và quan hệ phân phối sản phẩm Trong ba mặt của quan hệ sản xuất thì quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất là quan trọng nhất Sở dĩ như vậy vì khi tư liệu sản xuất nằm trong tay ai thì người đó trực tiếp tổ chức quá trình sản xuất và người đó trực tiếp chi phối sản phẩm Hơn thế, nguồn lực con người không chỉ là nhân tố quyết định về phát triển kinh tế mà còn quyết định cả về mặt xã hội Như chúng ta đều biết tổng thể các mặt của quan hệ sản xuất hợp thành cơ sở hạ tầng của một hình thái KT-XH, nó quyết định mối quan hệ giữa người và người Do vậy, nguồn lực con người, chất lượng NNL càng cao thì ý thức xã hội càng phát triển, càng làm cho quan hệ giữa người với người càng tốt hơn, thúc đẩy sự phát triển nhanh của xã hội Nhân tố thứ ba quyết định sự phát triển kinh tế, phát triển xã hội thuộc về kiến trúc thượng tầng Kiến trúc thượng tầng có tác động đến sự phát triển kinh tế Kiến trúc thượng tầng bao gồm nhiều bộ phận cấu thành Mỗi một bộ phận có sự tác động nhất định đến sự phát triển kinh tế Các yếu tố thuộc về tư tưởng đạo đức có tác động gián tiếp đến phát triển kinh tế còn các nhân tố khác như thể chế, thiết chế, thể chế chính trị, pháp luật lại có tác động trực tiếp thúc đẩy kinh tế, khi các chính sách kinh tế phù hợp và ngược lại Cũng cần lưu ý rằng sự tác động của kiến trúc thượng tầng đến sự phát triển kinh tế theo các chiều hướng khác nhau: sự tác động đó nếu phù hợp với sự phát triển lực lượng sản xuất sẽ thúc đẩy lực lượng sản xuất phát triển, phát huy nội lực nền kinh tế phát triển nhanh và ngược lại Trong thực tiễn xây dựng và phát triển kinh tế cho ta thấy rõ các chính sách kinh tế khi phù hợp sẽ tạo động lực thúc đẩy kinh tế tăng trưởng nhanh và ngược lại 2.3 Vai trò của NNL đối với Công ty: Trong thời đại ngày nay, NNL đã trở thành động lực hàng đầu để tăng trưởng và phát triển kinh tế Nước ta đang đối mặt với những vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất là làm thế nào để quản lý NNL có hiệu quả nhất Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp 9 ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị VN phải thay đổi quan điểm, phải có những phương pháp mới và nắm vững được khoa học quản trị nhân sự và phải có năng lực, trình độ nhất định cùng những kỹ năng mới về quản trị NNL Mặt khác, nguồn tài nguyên này có sức sáng tạo và nỗ lực phát triển là vô hạn Trong khi, phát triển kinh tế dựa vào các nguồn tài nguyên tự nhiên khác - cơ sở vật chất, nguyên nhiên vật liệu, tài chính, công nghệ…của các Công ty VN, phải thừa nhận đều thua kém các Công ty nước ngoài Chính vì vậy, vấn đề quyết định khả năng tồn tại, thích ứng và phát triển của các Công ty VN là nhân tố con người 3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 4 Nguyên tắc 4C trong quản trị nguồn nhân lực: - Communication (Thông tin): Dù cho đóng vai trò tuyển dụng, phụ trách vấn đề lương và phúc lợi hay chịu trách nhiệm bao quát ở bộ phận quản trị nguồn nhân lực thì các chuyên viên ở lĩnh vực này đều phải quan tâm đến cách thức truyền đạt thông tin của mình cũng như cách thức của các đồng nghiệp, nhân viên thuộc cấp và các nhà quản trị cấp cao 10 Phân bố mẫu Giới tính Thâm niên công tác Nam Nữ Dưới 5 năm Trên 5 năm 24 28 45 7 - Giới tính - Thâm niên công tác - Trình độ nghiệp vụ, tay nghề - Tình trạng đào tạo, kỹ năng nghề nghiệp - Chế độ khen thưởng, thu nhập, cơ hội thăng tiến - Năng lực làm việc - Mức độ hứng thú và thích nghi công việc - Tố chất của người lãnh đạo Để thực hiện phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty, nghiên cứu tiến hành thu thập ý kiến của nhân viên về thực trạng lao động tại công ty, về mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan đến người lao động, chế độ lương, khen thưởng, mức độ cam kết và tham gia của nhân viên trong sự phát triển của đơn vị, tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực làm việc của cá nhân người lao động…Nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí trên, chọn mẫu thuận tiện, lấy ngẫu nhiên số lượng lao động hiện đang làm việc tại công ty, tổng số lượng mẫu khảo sát là n = 52 Nhóm các biến quan sát (câu hỏi) trong bảng câu hỏi: - Nhóm 1: 1) Tôi được tin cậy và tôn trọng trong công việc 2) Tôi có đủ quyền để thực hiện công việc sáng tạo, hiệu quả 3) Môi trường thoải mái cho nhân viên phản hồi 15 4) Thay đổi về chính sách, thủ tục liên quan đến nhân viên trong công ty được thông báo, đầy đủ, rõ rang Đo lường mức độ tiếp nhận và thay đổi của công ty về các chính sách liên quan đến người lao động - Nhóm 2: 5) Công việc của tôi thú vị, đầy thách thức 6) Công việc làm cho tôi cảm thấy say mê 7) Nhân viên được khuyến khích đổi mới 8) Ý kiến của nhân viên có thể tác động đến quyết định 9) Nhân viên được tham gia các định hướng chiến lược Đo lường mức độ thích thú của nhân viên trong công ty - Nhóm 3: 10) Cấp trên của tôi rất có năng lực 11) Cấp trên của tôi có động viên và khuyến khích nhân viên 12) Cấp trên của tôi là hình mẫu trong tác phong làm việc 13) Nhân viên được đối xử công bằng, không có sự phân biệt Đo lường tố chất lãnh đạo của cấp quản lý và người lãnh đạo doanh nghiệp - Nhóm 4: 14) Tôi có nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty 15) Tôi có cơ hội nâng cao nghề nghiệp 16) Công ty tôi có cam kết lâu dài dành cho nhân viên 17) Nhân viên thực hiện tốt sẽ được thăng tiến Đo lường mức độ cam kết và tham gia của nhân viên trong sự phát triển của đơn vị - Nhóm 5: 18) Tôi được đào tạo liên tục 16 19) Công ty thường xuyên mở các lớp tập huấn nghiệp vụ cho nhân viên 20) Công ty thường tổ chức thi chuyên môn, nghiệp vụ Đo lường công tác đào tạo tại đơn vị - Nhóm 6: 21) Công ty tôi thừa nhận và thưởng đóng góp của nhân viên 22) Trả lương theo năng lực 23) Lương bổng hàng năm cao 24) Công ty tôi chấp hành nghiêm túc chế độ bảo hiểm theo luật định 25) Tôi sống đủ dựa vào thu nhập của công ty 26) Tiền lương xứng đáng với công việc thực hiện Đo lường chế độ lương, khen thưởng - Nhóm 7: 27) Tôi có khả năng làm việc hiệu quả theo nhóm 28) Tôi có khả năng làm việc độc lập 29) Công việc tôi được phân công phù hợp với chuyên ngành tôi được đào tạo 30) Tôi có khả năng thực hiện tốt công việc được giao 31) Tôi có khả năng chịu được môi trường làm việc áp lực cao Đo lường năng lực cá nhân người lao động - Nhóm 8: 32) Mọi người trong công ty có tinh thần hợp tác trong công việc 33) Đồng nghiệp của tôi hòa nhã, thân thiện 34) Nhân viên công ty tôi có tác phong công nghiệp cao 35) Môi trường làm việc an toàn, thoải mái, tiện nghi Đo lường chất lượng môi trường làm việc của người lao động 17 3.2 Kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0 3.2.1 Kết quả phân tích hệ số Cronbach Anpha: Hệ số Cronbach Anpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi nó có độ tin cậy anpha từ 0,6 trở lên Kết quả phân tích cronbach anpha của các nhóm biến quan sát được trình bày trong bảng sau: Scale Mean If Item Deleted V01 V02 V03 V04 11.4038 11.7115 11.6154 11.7692 Corrected Item-Total Correlation Nhóm 1 : Apha = 0,412 4.755 0.153 4.327 0.200 3.379 0.452 3.632 0.152 Scale Variance If Item Deleted Alpha If Item Deleted 0.410 0.371 0.095 0.459 Nhóm 2 : Apha = 0,803 V05 V06 V07 V08 V09 14.3654 14.0385 13.7885 14.5385 14.6538 V10 V11 V12 V13 11.8462 11.9038 11.9615 12.6346 V14 11.9808 12.285 V15 V16 V17 12.1538 11.9808 V18 V19 V20 7.0000 6.9231 7.1154 V21 V22 V23 V24 19.5385 19.6154 19.5192 18.8462 10.315 0.405 9.018 0.656 10.209 0.606 7.822 0.671 8.113 0.654 Nhóm 3: Alpha =0,729 4.172 0.390 3.618 0.653 3.646 0.533 2.864 0.559 Nhóm 4: Alpha =0,810 4.451 0.584 4.209 0.816 0.745 0.769 0.739 0.744 0.736 0.606 0.662 0.661 0.783 0.694 0.728 4.172 0.676 5.000 0.562 Nhóm 5: Alpha:0,863 5.020 0.729 4.817 0.698 4.379 0.800 Nhóm 6: Alpha =0,777 11.508 0.643 11.967 0.522 11.588 0.671 14.525 0.325 0.736 0.791 0.820 0.848 0.751 0.713 0.745 0.707 0.785 18 V25 V26 19.3269 19.5000 V27 V28 V29 V30 V31 15.9808 15.9808 16.2855 15.9231 15.7500 V32 V33 V34 V35 12.2308 12.285 12.5769 12.285 11.793 0.542 12.373 0.450 Nhóm 7: Alpha =0,740 4.686 0.521 5.000 0.360 3.739 0.514 3.955 0.659 4.740 0.513 Nhóm 8: Alpha =0,696 3.593 0.677 3.660 0.613 3.739 0.435 4.405 0.263 0.739 0.764 0.691 0.742 0.704 0.631 0.694 0.516 0.552 0.665 0.766 Kết quả cho thấy xuất hiện một số biến quan sát không đạt yêu cầu về hệ số tương quan biến - tổng: biến V01, V02, V04 và V35, vì các biến này có hệ số Cronbach alpha nhỏ hơn 0.3 Nhóm biến quan sát 1 không đạt yêu cầu 0.6 Vì thế, các câu hỏi 1,2,3,4 và 35 bị loại khỏi quá trình nghiên cứu 3.2.2 Kết quả phân tích EFA: Sau khi phân tích hệ số tin cậy Cronbach anpha, các thang đo được đánh giá tiếp theo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Phương pháp trích principal components với phép quay vuông góc varimax được sử dụng trong các phân tích EFA Hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số KMO lớn (giữa 0,5 và 1) có nghĩa là phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Trọng & Ngọc, 2005) KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 639 1.208E3 Df 465 Sig .000 Kết quả EFA trong bảng trên cho thấy các thang đo đều đạt yêu cầu về nhân tố trích: tổng phương sai trích (Cumulative %) và trọng số nhân tố (factor loading) 19 Các trọng số nhân tố đều đạt yêu cầu (>0.50), trọng số nhỏ nhất là của biến V12 là 0.549 3.2.3 Kết quả phân tích EFA: 20 Như vậy, thông qua đánh giá sơ bộ thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach anpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, có 31 biến quan sát đều đạt yêu cầu Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 6 7 8 V05 -.111 418 725 106 -.162 -.084 067 -.102 V06 101 706 277 286 -.119 318 -.004 -.036 V07 308 665 105 -.123 -.030 378 -.048 300 V08 401 683 152 -.028 332 -.092 187 151 V09 251 717 179 037 275 004 014 -.098 V10 262 -.148 652 000 301 264 -.152 -.122 V11 685 355 140 -.059 119 243 -.021 072 V12 607 158 209 170 -.069 265 065 062 V13 574 266 353 -.043 309 -.092 106 045 V14 634 -.137 218 261 147 -.046 440 017 V15 844 150 011 143 075 024 177 063 V16 606 181 -.047 341 159 377 044 -.296 V17 710 347 083 085 -.072 -.077 -.310 -.295 V18 470 388 475 064 214 190 328 069 V19 446 367 099 026 -.130 564 234 227 V20 361 310 467 089 035 485 253 037 V21 537 125 501 167 -.304 -.031 -.071 360 V22 505 193 532 228 -.035 -.002 -.165 125 V23 302 549 172 290 -.046 231 455 200 V24 050 133 048 208 108 118 127 809 V25 351 217 044 212 -.138 116 749 105 V26 741 041 -.050 -.015 -.152 -.067 257 076 V27 047 646 -.002 136 314 092 384 154 V28 -.087 117 -.023 -.063 328 789 014 066 V29 221 532 085 490 289 220 -.162 066 V30 -.041 226 044 159 772 188 155 -.097 V31 004 138 111 164 749 076 -.265 235 V32 295 113 319 758 212 -.138 035 086 V33 -.056 010 176 751 164 -.070 305 170 V34 532 171 -.041 586 -.116 271 060 059 Extraction Method: Principal Component Analysis Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 11 iterations 21 Nhận xét: Độ tin cậy Cronbach Alpha của các nhóm khá cao, cho thấy mức độ chặt chẽ các mục hỏi tương quan tương đối tốt, chấp nhận được Trong các nhóm trên, nhóm 5 – thể hiện thực trạng công tác đào tạo tại công ty có hệ số Cronbach Alpha cao nhất, cho thấy người lao động luôn có mong muốn nâng cao tay nghề, có ý thức vươn lên trong nghề nghiệp, muốn được trang bị kiến thức sâu, rộng hơn so với hiện tại Điều này là một lợi điểm cho Công ty trong công tác đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho người lao động Đồng thời cũng ý thức được vấn đề bảo vệ sức khoẻ, môi trường làm việc cần phải được cải thiện để đảm bảo sức khoẻ nhằm tránh các bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, vì hàng ngày đa số người lao động phải làm việc trong môi trường hoá chất độc hại 3.2.4 Phân tích ảnh hưởng của giới tính và thâm niên công tác đến chất lượng lao động - Trong kiểm định Levene, giá trị sig > 0.05, phương sai giữa nam và nữ không khác nhau Do vậy trong kiểm định t ta sử dụng giá trị sig ở dòng Equal variances assumed - Với giá trị sig trong kiểm định t bằng < 0.05 và ta chấp nhận độ tin cậy của kiểm định này là 95% (mức ý nghĩa = 0.05) thì ta bác bỏ giả thuyết Ho (giả thuyết Ho: không có sự khác nhau về chất lượng lao động việc giữa nam và nữ, và theo độ tuổi) Như vậy, theo kết quả kiểm định thì có sự khác nhau chất lượng lao động giữa nam và nữ, giữa nhóm tuổi dưới 5 năm và trên 5 năm công tác 3.3 Đánh giá chung: Tổng công ty Dầu Việt Nam có một đội ngũ lãnh đạo, đội ngũ quản lý kinh tế và chuyên môn kỹ thuật đã trải qua thực tế nhiều năm trong sản xuất kinh doanh từ các doanh nghiệp, xí nghiệp và phân xưởng trong cũng như từ các tổng công ty khác trong Tập đoàn Từ kinh nghiệm quý báu đó giúp cho những người lãnh đạo có cái nhìn thực tế, tư duy nhạy bén và bản lĩnh cao trong quá trình xử lý công việc Ngoài ra phần lớn đội ngũ CBCNV, người lao động đều có một quá trình lâu dài gắn bó tại đơn vị và họ có những bước trưởng thành về nghiệp vụ và cả về lý luận Gặp khó khăn họ quyết tâm phấn đấu vượt qua, doanh nghiệp khó khăn họ đồng tâm góp sức khắc phục Từ đó đã tạo được một thế ổn định cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là trong giai đoạn gặp nhiều khó khăn như hiện nay 22 Nguồn nhân lực của Tổng công ty Dầu Việt Nam, bên cạnh những lợi thế như đã nêu vẫn còn bộc lộ một số đặc điểm cần khắc phục Có thể nói đội ngũ cán bộ của công ty hiện nay nhất là cán bộ trẻ vẫn còn tình trạng vừa thừa, vừa thiếu Thừa là thừa người có văn bằng nghiêm túc, nhưng lại thiếu người có quá trình thực tế, người có bản lĩnh, năng lực điều hành và nhạy bén năng động trong thực thi quyền hành và trách nhiệm của mình Cá biệt trong thực tế thời gian qua có một số cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ khi được giao Việc thuyên chuyển lao động còn gặp nhiều khó khăn, phần lớn là do sự so đo suy tính về thu nhập và các chính sách đãi ngộ Cán bộ thì nhiều nhưng khi có việc cần thì khó tìm được người để thực hiện Cách quản lý điều hành của ban lãnh đạo của một số đơn vị chưa thật sự sâu sát, còn quan liêu, làm phá vỡ mối quan hệ sản xuất, dẫn đến số nhân viên có thâm niên và nhân viên có năng lực xin nghỉ việc thường xuyên xảy ra Trình độ quản lý của lãnh đạo các bộ phận còn chưa đồng bộ, thiếu và yếu trong điều hành, chưa theo kịp với tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường hiện nay Chưa đề ra được những chính sách cụ thể để thu hút nguồn nhân lực Chưa có những giải pháp kịp thời trước tình hình khan hiếm lao động đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô của công ty Việc áp dụng phương pháp tính lương như hiện tại cũng không tránh khỏi việc so sánh giữa các nhân viên dẫn đến ảnh hưởng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Sự biến động lớn lực lượng lao động hàng năm Đây cũng là một trở ngại rất lớn ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM 23 Trên cơ sở phân tích, đánh giá tình hình thực tế quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Dầu Việt Nam trong thời gian vừa qua, thì việc quản lý nguồn nhân lực của PVOIL còn nhiều bất cập, chưa sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực Một vấn đề mấu chốt là PVOIL vẫn chưa xác định cơ cấu hợp lý trong quản trị nguồn nhân lực giữa các phòng ban nên tình trạng CBCNV vừa thừa vừa thiếu, gây gánh nặng chi phí, giảm đi sức phát triển cuả Công ty Để phát triển sản xuất kinh doanh ổn định, hướng đến mở rộng đầu tư mới, PVOIL cần nhanh chóng nghiên cứu sắp xếp cải tiến mối quan hệ sản xuất - kinh doanh phấn đấu đẩy mạnh xây dựng phát triển thương hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm, gia tăng hiệu quả kinh doanh, cần tập trung nghiên cứu các vấn đề sau: - Thực hiện cải cách quản lý cùng với các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, cụ thể loại bỏ những chủ trương, qui định không phù hợp với sự phát triển của Công ty - Chú trọng khâu tuyển dụng nhân sự Qua nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp, một sự sai lầm lớn là tuyển dụng nhân sự không tuân thủ các quy trình tuyển dụng, tạo nên gánh nặng chi phí, tạo sự so đo giữa người này người khác … Hiện nay, chất lượng lao động đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp Thực tế đã chứng minh đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị công nghệ cũng như các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Các chính sách, mục tiêu về phát triển kinh doanh của Công ty phải rõ ràng, chi tiết, để người lao động xác định mục tiêu của riêng mình Công ty phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho 5-10 năm hoặc lâu hơn Đặc biệt là phải hỗ trợ trong việc xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp cho người lao động, các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế, luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với Công ty, vì khi họ thấy được tương lai của sự phát triển nghề nghiệp thì sẽ có những quyết định, những cam kết làm việc lâu dài cho Công ty Công tác tuyển dụng: Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên báo, đài, mạng nội bộ Ngoài ra, công ty cần phải kết hợp với các phương pháp tìm nguồn nhân lực 24 khác như tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm kết hợp với việc giới thiệu ngành nghề, hoạt động của đơn vị mình, qua đó sẽ tìm được những ứng viên quan tâm đến việc chọn nơi làm việc thích hợp cho mình Công tác đào tạo: công tác đào tạo của doanh nghiệp là điều kiện quyết định để có thể tồn tại và đi lên trong sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tạo ra sự thích ứng công việc hiện tại và tương lai của người lao động, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động… * Việc đào tạo sẽ đem lại những lợi ích sau: - Nâng cao hiệu quả chung của Công ty - Giảm những sai sót trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm - Khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động được tốt hơn - Trình độ chuyên môn cũng như kỹ năng nghề nghiệp được nâng lên - Dễ dàng hơn trong việc nắm bắt kỹ thuật, công nghệ mới - Hứng thú trong công việc vì bản thân được tiến bộ về nghề nghiệp - Giúp người lao động hiểu biết hơn về mục tiêu và văn hóa của Công ty * Công ty cần có một chương trình huấn luyện đào tạo cụ thể như: khi nào cần đào tạo, đào tạo cho ai … Để làm được điều này, công ty nên chú ý thực hiện các vấn đề sau: - Tiêu chuẩn hoá các chức danh, các vị trí công tác của người lao động - Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và thực hiện mục tiêu nâng cao nghề nghiệp - Tạo môi trường và điều kiện khuyến khích việc học tập của người lao động - Cung cấp đầy đủ thông tin về các cơ hội phát triển nâng cao nghề nghiệp - Sử dụng, phân công hợp lý công việc: Sử dụng người lao động theo đúng chuyên môn ngành nghề được đào tạo và luôn luôn biết tạo nhiều cơ hội thăng tiến về nghề nghiệp, chức vụ cho tất cả người lao động đang làm việc tại đơn vị Giúp 25 đỡ người lao động phát huy nguồn sáng tạo, luôn tạo điều kiện để họ có được sự vui vẻ, say mê khi làm việc để không ngừng có được những sáng tạo trong lao động của mình Sự động viên, khen thưởng sẽ giúp cho người lao động hiểu được các giá trị mà mình đã mang lại cho Công ty và cảm thấy có được sự quan tâm của lãnh đạo, của tập thể - Tiền thưởng : Trong một doanh nghiệp, để người lao động hoàn thành công việc ở mức cao nhất, nhất thiết doanh nghiệp đó có những biện pháp cổ vũ, động viên, khích lệ kịp thời những nhân tố tốt bằng việc thực hiện chế độ khen thưởng thích hợp - Xây dựng đội ngũ nhân lực dài hạn: Hiểu biết - Sáng tạo – Tận tụy – Trung thành - Tiếp tục bổ sung cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệp đáp ứng nhu cầu quản lý, song song bổ sung đội ngũ, bồi dưỡng phong cách phục vụ, giao tiếp của CBCNV tại các kho xăng dầu, CHXD - Hoạch định chính sách đào tạo, chú trọng đào tạo các cán bộ quản lý, chuyên gia tính toán, dự báo và marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới - Đảm bảo chính sách đánh giá, đãi ngộ nguồn lực mạng tính dài hạn - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, hỗ trợ nơi ở và phương tiện đi lại - Thường xuyên tổ chức đánh giá năng lực nhân viên Tuy nhiên, do đặc thù là Công ty với 100% vốn Nhà nước, vì vậy để thực hiện tốt và hiệu quả những giải pháp trên, cần có những chính sách đồng bộ từ cấp quản lý Nhà nước nhằm tăng cường tính chủ động linh hoạt cho doanh nghiệp, từ đó phát huy hiệu quả tối đa trong công tác quản trị nguồn nhân lực PHẦN KẾT LUẬN Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực 26 hiện có Vì thế, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp chính là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học, hợp tình, hợp lý, nghĩa là phải biết tuyển người, dùng người và giữ người Từ đó, tạo được một đội ngũ lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự hưng thịnh cho đơn vị và góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước Qua việc nghiên cứu và phân tích thực trạng lực lượng lao động của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL), tôi chỉ nghiên cứu những thực tế diễn biến của doanh nghiệp và các nguyên nhân gây nên sự bất ổn định trong lực lượng lao động Việc nhận định đánh giá thực tế tại công ty và kết hợp với cơ sở lý luận đã học để hình thành một bài viết báo cáo nghiên cứu chắc hẳn sẽ còn nhiều hạn chế, những giải pháp đề xuất là ý kiến chủ quan, có thể phù hợp với Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL)./ TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” – Tiến sĩ Trần Kim Dung Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điểm, Nguyễn Ngọc Quân 27 Báo Doanh nhân Sài Gòn Thông tin dữ liệu từ các phòng, ban của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PVOIL) Các website: - www.tamnhin.net - www.chungta.com - www.pvoil.com.vn - www.doanhnhan360.com - www.baihocthanhcong.com - www.viet-studies.info/NguyenTrung/NTrung_GiaoDuc.htm - http://nqcenter.wordpress.com/2007/12/08/quan-tri-nguon-nhan-luc-vathach-thuc-cua-su-thay-doi/ - http://www.hieuhoc.com/khoahochay/chitiet/nghe-quan-ly-nhan-su-thauhieu-tung-con-nguoi-trong-to-chuc - http://www.hrclub.com.vn/index.php? option=com_content&view=article&id=238:tm-quan-trng-ca-qun-tr-nhanlc&catid=46:truyn-thong&Itemid=69 28 29 ... lượng nguồn nhân lực CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY DẦU VIỆT NAM 23 Trên sở phân tích, đánh giá tình hình thực tế quản trị nguồn nhân lực Tổng công ty Dầu Việt Nam. .. đến quản lý nhân sự, mạnh dạn chọn nghiên cứu đề tài ? ?Đánh giá nguồn nhân lực đề xuất số giải pháp công tác quản trị nguồn nhân lực Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PVOIL)” Mục tiêu nghiên cứu đề tài: ... LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC trang Nhận thức chung Quản trị nguồn nhân lực .trang 1.1 Nguồn nhân lực trang 1.2 Quản trị nguồn nhân lực trang Vai trò quản trị nguồn