Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam.DOC

Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam

Để hoàn thành bài luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ tận tình và những lời động viên khích lệ từ phía gia đình, bạn bè và các thầy cô giáo, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình, chu đáo của thầy giáo PGS.TS Phan Kim Chiến.

Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến các thầy cô giáo, gia đình và bạn bè - những người đã luôn giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình làm luận văn.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng song đây là công trình nghiên cứu của một sinh viên mới bước đầu chập chững trên con đường nghiên cứu khoa học nên không tránh được những thiếu sót Tôi mong sự đóng góp chân thành của quý thầy cô, bạn bè… để bài luận văn này hoàn chỉnh hơn nữa.

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠO

ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 3

1.1 Động lực lao động 3

1.1.1 Khái niệm động lực lao động 3

1.1.2 Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động 5

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động 6

1.2.2.2 Học thuyết về thưởng phạt của Skinner 10

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom 11

1.2.2.4 Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg 11

1.2.2.5 Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams 12

1.2.2.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 12

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 12

1.2.3.1 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động 12

1.2.3.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp 15

1.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực lao động 18

1.2.4.1 Đối với bản thân người lao động: 16

1.2.4.2 Đối với tổ chức: 17

1.3 Các công cụ tạo động lực lao động: 17

1.3.1 Tiền lương, tiền công: 17

1.3.2 Các khuyến khích tài chính 21

1.3.2.1 Tiền thưởng 24

1.3.2.2 Phụ cấp 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM 31

2.1 Tình hình chung của Tổng công ty 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty 31

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 36

2.1.4 Đặc điểm người lao động tại Văn phòng Tổng công ty 35

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực tại văn phòng Tổng công ty Lâmnghiệp Việt Nam 40

2.2.1 Chế độ tiền công, tiền lương 40

2.2.1.1 Những nguyên tắc chung 41

2.2.1.2 Nguồn hình thành quỹ tiền lương 42

2.2.1.3 Sử dụng quỹ tiền lương 42

2.2.1.4 Quy định trả lương gắn với kết quả lao động 42

2.2.1.5 Quy định thanh toán tiền lương 43

2.2.1.6 Quy định thanh toán tiền lương làm thêm giờ 43

2.2.1.7 Một số quy định kèm theo chế độ trả lương: 45

2.2.1.8 Đơn giá tiền lương 45

2.2.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng 49

2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua trợ cấp, phúc lợi và dịch vụ 51

2.2.3.1 Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật 51

2.2.3.2 Phúc lợi tự nguyện: 51

2.2.4 Tạo động lực qua công tác phân công lao động hợp lý 52

2.2.5 Tạo động lực cho người lao động thông qua việc cải thiện điều kiệnlàm việc 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP

VIỆT NAM 61

3.1 Các giải pháp đề ra: 61

3.1.1 Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý: 61

3.1.2 Về phúc lợi 70

3.1.3 Phân tích và đánh giá công việc thực hiện: 71

3.1.4 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 70

3.1.5 Cải tiến phương tiện lao động: 74

3.1.6 Đẩy mạnh hoạt động đào tạo phát triển người lao động: 71

3.1.7 Một số giải pháp khác: 74

3.1.7.1 Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: 74

3.1.7.2 Kích thích tâm lý cuộc sống: 74

3.1.7.3 Tổ chức các hoạt động ngoại khoá: 75

3.2 Một số kiến nghị đối với nhà nước về công tác tạo động lực cho người lao

Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người: 13

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của tổng công ty 31

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 33

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động trong Văn phòng Tổng công ty 35

Bảng 2.4: Xác định bảng hệ số điểm theo cấp bậc công việc áp dụng 42

Bảng 2.5: Bảng đăng ký kế hoạch thêm giờ 43

Bảng 2.6: Bảng thanh toán tiền lương làm thêm giờ 44

Bảng 2.7: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2005 45

Bảng 2.8: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2006 46

Bảng 2.9: Bảng quyết toán quỹ lương năm 2007 50

LỜI MỞ ĐẦU

Không phải ngẫu nhiên mà hiện nay trong các mục thông tin tuyển dụng đều có nội dung về chế độ đãi ngộ “sẽ được làm trong môi trường năng động, chuyên nghiệp; với mức lương cạnh tranh tương xứng với năng lực và đóng góp của bạn; có cơ hội thăng tiến không ngừng; được thử thách và đào tạo trong công việc…” Tại sao lại như vậy? Khi mà trước đây, hầu hết các doanh nghiệp đều không quan tâm đến vấn đề này bởi họ coi đó là một việc không đáng làm vào thời điểm đó, hay cũng là từ phía người lao động lúc đó chưa thực sự hiểu biết về chế độ đãi ngộ cho họ bởi sự tất bật lo toan kiếm miếng ăn hàng ngày và nỗi lo bị thất nghiệp.

Nhưng cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác nữa Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm đến chế độ đãi ngộ nhân sự nhằm tạo động lực cho người lao động là một điều cực kỳ cần thiết Phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động để có thể thu hút và giữ chân được những người tài giỏi, có thể giúp mình cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng.Chính nhờ những người tài giỏi thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam không nằm ngoài guồng quay đó, cần phải có những giải pháp tốt để hoàn thiện công việc có ý nghĩa lớn lao này Văn phòng Tổng công ty là trái tim của Tổng công ty, là nhân tố cực kỳ quan trọng để Tổng công ty có thể phát triển lớn mạnh và đặc biệt là để ngành Lâm nghiệp Việt Nam có thể phát triển hơn

nữa Chính vì thế tôi lựa chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoànthiện công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty Lâm nghiệpViệt Nam” làm đề tài cho luận văn của mình Với đề tài này, tôi tìm hiểu thực trạng

của công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổng công ty, nhằm tìm ra những ưu, nhược điểm và từ đó tôi đề xuất một số giải pháp đối với Văn phòng Tổng công ty, và đưa ra một số kiến nghị đối với nhà nước.

Kết cấu của Bài luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về động lực lao động và tạo động lực lao động Chương 2: Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Văn phòng Tổngcông ty Lâm nghiệp Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động cho CBCNV tạiVăn phòng Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam

KẾT LUẬN

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG VÀ TẠOĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.

1.1 Động lực lao động

1.1.1 Khái niệm động lực lao động.

Trong giai đoạn hiện nay, nguồn lực con người đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với tổ chức, đó là “nguồn nhân lực” của tổ chức Các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để nguồn lực này có thể phát huy một cách tốt nhất, làm sao để một người lao động cụ thể có thể làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao nhất Với cùng một công việc, cùng một điều kiện làm việc, tuy nhiên, mỗi người sẽ có một kết quả khác nhau Sự khác nhau nay ngoài những yếu tố khác ra, một yếu tố quan trọng cần được nói tới đó là động lực lao động Mà chính nó, chịu sự tác động của tất cả những yếu tố khác, sẽ được đề cập ở phần sau.

Vậy, động lực lao động là gì? Có một số định nghĩa sau:

Theo giáo trình quản trị nhân lực của PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS

Nguyễn Vân Điềm: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nàođó”.

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động lànhững nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động làsự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưcủa bản thân người lao động”.

■ Bản chất của động lực lao động:

● Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau

● Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi Vào thời điểm này động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực lao động lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động Trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động

● Động lực lao động mang tính tự nguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá nhân là phải trong khuôn khổ Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy được động lực lao động tốt nhất, phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.

● Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc một cách không biết mệt mỏi Nhưng cần phải hiểu rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc….

Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họ làm việc theo quán tính và khả năng Khi đó, kết quả của công việc đó không phản ánh được hết khả năng của họ Khi làm việc có động lực, không những công việc được hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều Có thể là hoàn thành công việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân tố quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh tế hiện nay.

1.1.2 Phân biệt động lực lao động và động cơ lao động.

Rất nhiều khi chúng ta lầm lẫn giữa hai khái niệm này, việc phân biệt chúng nhằm thấy được sự khác nhau giữa chúng, đồng thời cũng sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn về động lực lao động.

■ Giống nhau:

● Cả động lực lao động và động cơ lao động đều là những cái không thể nhìn thấy được, không thể đo lường được, mà chỉ thông qua quan sát hành vi, thái độ của người lao động rồi nhận biết Chính vì thế, nhà quản lý cần phải tinh ý, nhanh nhạy nắm bắt được đặc tính này để có thể phát huy được động lực lao động cao hơn.

● Đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động Không ai có thể điều khiển theo ý muốn được mà chỉ có thể tác động một cách nhất định và từ đó bản thân người lao động sẽ ý thức được và thay đổi.

● Luôn luôn biến đổi, lúc cao, lúc thấp, có khi là triệt tiêu trong bản thân người lao động.

■ Khác nhau:

● Động cơ lao động là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩvà hành động Còn động lực lao động là cái thúc đẩy người lao động để họ phát

triển trong lao động.

● Động cơ lao động chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình của họ và môi trường xã hội xung quanh Còn động lực lao động chịu sự tác động từ phía bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi họ làm việc và những chính sách liên quan đến bản thân họ.

● Nói đến động cơ lao động là nói đến sự phong phú, đa dạng Có thể có nhiều động cơ tồn tại cùng một lúc trong họ Còn nói đến động lực lao động là nói đến sự biến đổi về mức độ cao hay thấp, có hay không mà thôi.

● Động cơ lao động trả lời cho câu hỏi: Vì sao người lao động lại làm việc Còn động lực lao động lại trả lời cho câu hỏi: Vì đâu mà người lao động làm việc trong tổ chức có hiệu quả như vậy.

Như vậy, nhà quản lý sẽ nên quan tâm đến động cơ lao động hơn hay động lực lao động hơn? Người lao động vừa là tài nguyên của tổ chức vừa là nhân tố cấu thành nên chi phí sản xuất rất lớn của tổ chức Đa số các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận Cái mà họ quan tâm là làm sao với chi phí bỏ ra ít nhất mà họ có thể đạt được hiệu quả lớn nhất Hay nói cách khác là họ quan tâm đến việc làm thế nào để sử dụng hợp lý và khai thác có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức Điều này chứng tỏ tổ chức cần phải quan tâm đến động lực lao động.

■ Động cơ lao động và động lực lao động có tách rời nhau?

Động cơ lao động và động lực lao động có mối quan hệ rất bền chặt Động cơ là cơ sở, là tiền đề để hình thành nên động lực lao động Động cơ lao động là cái dẫn dắt con người đi tìm một công việc Trong quá trình làm việc, dưới tác động của nhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện Nếu không có động cơ lao động thì cũng không có động lực lao động Đến lượt mình, động lực lao động lại có tác động ngược trở lại củng cố động cơ lao động.

Chính vì thế nếu nắm được động cơ lao động của người lao động thì sẽ tìm ra biện pháp tạo động lực lao động.

1.1.3 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động.

Nhu cầu là những đòi hỏi, những mong ước của con người xuất phát từnhững nguyên nhân khác nhau nhằm đạt được mục đích nào đó Nhu cầu có tính

phong phú, đa dạng và luôn vận động Cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu của con người ngày càng tăng lên, và phát sinh thêm nhiều nhu cầu khác nữa Hệ thống nhu cầu con người và sự thoả mãn hệ thống nhu cầu đó luôn luôn có một khoảng cách nhất định, nó buộc con người hoạt động để thoả mãn cá nhân tức là để thu ngắn khoảng cách đó Hay nói cách khác, chính nhu cầu đã sinh ra động cơ lao động.

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụthể Lợi ích có được càng lớn thì mức độ thoả mãn của con người càng cao, dẫn đến

động lực lao động càng lớn Chính lợi ích đã kích thích, thúc đẩy động lực lao động phát triển.

1.2 Tạo động lực lao động.

1.2.1 Khái niệm.

Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động cao khi họ có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo Để đạt được điều này thì phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực lao động Vậy tạo động lực là gì?

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của TS Hà Văn Hội:

“Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhàquản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làmviệc”.

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực

■ Lợi ích của tạo động lực lao động: ● Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quả hơn, họ sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định Như vậy họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với những gì mà họ đã làm ra đó là tiền lương, tiền thưởng sẽ tăng…

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với

Hoạt động để thoả mãn nhu Nhu cầu của con người

Hoạt động hiệu quả hơn

Nhu cầu được thoả mãn Động lực

lao động

công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc.

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm của mình thật có ích Khi đó trong họ sẽ hình thành tính luôn học hỏi để có thể làm việc được tốt hơn nữa, đó là lúc họ hoàn thiện cá nhân mình

● Đối với tổ chức:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực.

1.2.2.1 Các học thuyết về nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer và David Mc.Cleiland

Điểm tương đồng nhất là các học thuyết này đều cho rằng động lực là nguồnlực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân để thoả mãn về nhu cầu tâm - sinh lýcủa họ

Theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào để có tác động thích hợp nhằm thoả mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.

Bảng 1.2: Mô hình lớp nhu cầu của Maslow

1 Sự phát triển 1 Nhu cầu tự khẳng định mình

1 Một công việc thách thức

4 Sự thành đạt trong công việc 1 Sự thừa nhận 2 Cái tôi, địa vị và sự 1 Chức danh

quý trọng

1 Không khí 5 Nhu cầu sinh lý 1 Không khí nơi làm việc

Clayton Alderfer thì cho rằng nhiều nhu cầu có thể xuất hiện cùng một lúc và nếu việc thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn trở nên khó khăn thì mong muốn thoả mãn các nhu cầu ở bậc thấp hơn tăng lên.

David Mc Cleiland lại chia nhu cầu của con người thành 3 nhóm: Thành đạt, liên kết, quyền lực.

Nhu cầu thành đạt được hiểu là nhu cầu vươn tới các thành tựu và thắng lợi Nó thúc đẩy con người làm việc tốt hơn với chi phí ít hơn hoặc thời gian ngắn hơn Người có nhu cầu thành đạt sẽ hướng tới mục tiêu cao hơn và các kết quả cụ thể hơn.

Nhu cầu liên kết là nhu cầu được mọi người yêu quý và chấp nhận Nó khuyến khích con người làm việc sao cho mọi người đều cảm thấy thoải mái và yêu quý mình

Những người có nhu cầu quyền lực sẽ có xu hướng tác động tới người khác, trở nên trội hơn người khác, tác động tới hoàn cảnh, kiểm soát và chi phối hoàn cảnh.

Tất nhiên, mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối, quyết định hành vi của người đó.

1.2.2.2 Học thuyết về thưởng phạt của Skinner.

Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người Cụ thể thuyết này nói rằng các tác động lặp đi lặp lại của thưởng- phạt sẽ có thể cải biến hành vi của con người Cụ thể là những hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại và ngược lại, những hành vi bị phạt sẽ giảm đi Tuy nhiên điều đó chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất.

Từ học thuyết này ta thấy, nhà quản lý nhân lực cần hết sức lưu ý đến việc ghi nhận các thành tích của anh em nhân viên và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó Đồng thời cũng có những hình phạt phù hợp.

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Vroom.

Vroom cho rằng con người luôn mong đợi hay kỳ vọng rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hay phần thưởng tương xứng Do đó nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của người lao động Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức ghi nhận và khen thưởng Đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn Nhưng phải chú ý đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng sẽ khác nhau Phải có sự lựa chọn thích đáng.

1.2.2.4 Thuyết hệ thống 2 yếu tố của Herzberg.

Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm 2 nhóm: Nhóm các yếu tố tạo động lực và các yếu tố duy trì (hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực không bị mất đi).

■ Năm yếu tố taọ động lực chính mà Herzberrg nhắc đến là: ● Sự thành đạt trong công việc

● Sự thừa nhận thành tích

● Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức…) ● Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc ● Sự thăng tiến

Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực

■ Các yếu tố duy trì gồm có:

● Các chính sách, các quy định về quản lý của tổ chức ● Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc

● Tiền lương

● Quan hệ con người ● Điều kiện vật chất

Mặc dù trên thực tế, không phải yếu tố nào tác động đến nỗ lực làm việc của con người cũng thuộc nhóm thứ nhất hay nhóm thứ hai Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhờ đó mà nhận ra sự quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động Ví

dụ như công việc cần được thiết kế hấp dẫn và hợp lý, trong đó người lao động phải có một không gian nhất định để tự quyết định và kiểm soát.

1.2.2.5 Thuyết về sự công bằng của Stancy Adams.

Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi, họ sẽ nảy sinh cảm giác tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối.

Vì vậy nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức của mình cũng như chú ý cách làm nào chỉ rõ cho người lao động thấy được sự công bằng đó.

1.2.2.6 Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.

Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn sự thực hiện công việc tốt hơn Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi một cách hiệu quả.

Để làm được điều này, cần có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động để sao cho chúng:

- Phức tạp nhưng có thể đạt được - Có thời hạn xác định.

- Có thể đo lường được - Có công cụ phù hợp.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.2.3.1 Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động:

Sự tồn tại và phát triển của con người là sự đan xen quá trình hoạt động và thoả mãn nhu cầu; đan xen quá trình hình thành và tích luỹ và sử dụng kiến thức; đan xen thành công và thất bại Mỗi con người là một xã hội thu nhỏ, chúng ta cần biết về con người Mỗi người, với hoàn cảnh khác nhau, giới tính khác nhau, độ tuổi khác nhau thì sẽ có những nhu cầu, mục tiêu khác nhau Cụ thể là:

■ Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động.

● Giới tính, tuổi: Ở mỗi độ tuổi khác nhau, con người sẽ có những mục đích sống khác nhau, có nhu cầu khác nhau Tuổi trẻ có nhu cầu phấn đấu trong nghề nghiệp, khi về già họ cần sự ổn định hơn… Và mục đích, nhu cầu của nam và nữ cũng khác nhau Vì vậy, nắm rõ tâm lý của mỗi độ tuổi, của mỗi giới là điều cần thiết đối với người quản lý.

● Trình độ, khả năng khác nhau người lao động sẽ có động lực khác nhau trong lao động Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ đó là: Có cuộc sống sung túc hơn, có địa vị xã hội cao hơn… còn những người có trình độ chuyên môn thấp thì họ luôn cố gắng làm tốt những công việc hàng ngày, muốn có thu nhập đủ trang trải cho cuộc sống của họ và gia đình, và muốn học hỏi thêm, nâng cao trình độ chuyên môn của mình để có thể làm được nhiều công việc hơn, hoặc đôi khi được giao một trọng trách gì đó.

● Sự khác biệt về tình trạng kinh tế.

Khi cuộc sống còn thiếu thốn vật chất sẽ tạo động lực mạnh cho người lao động để họ nâng cao thu nhập, đảm bảo cuộc sống Khi cuộc sống ổn định hơn, động lực làm việc do nhu cầu vật chất giảm, nhưng động lực thôi thúc họ lúc đó sẽ là nhu cầu thoả mãn tinh thần….

Bảng 1.3: Ví dụ đặc điểm nhu cầu, mục tiêu của một số loại người:

1 Người lao động trẻ Luôn muốn phấn đấu, muốn thể hiện mình

3 Người sinh trưởng trong hoàn cảnh khó

4 Người có học vấn, văn hoá cao Luôn muốn làm nhưng công việc khó khăn

5 Người công nhân sản xuất công nghiệp Yêu lao động, quý thành quả lao động, sáng tạo…

7 Người có lịch sử thành công tốt đẹp Luôn mong muốn mọi việc tốt đẹp 8 Người có vị thế cao Tự hào, chủ quan, gia trưởng…

9 Người vừa tốt vừa xấu Phản ứng tuỳ thuộc môi trường, đối tác…

Khi quan hệ với một người cụ thể, chúng ta cần xem xét họ thuộc loại người nào, để có thể tạo mối quan hệ tốt hơn Là người quản lý, sử dụng lao động thì càng phải hiểu biết về vấn đề này để có thể phát huy được khả năng của họ.

1.2.3.2 Nhóm nhân tố xuất phát từ phía doanh nghiệp:

■ Yếu tố công việc:

● Bản chất và đặc điểm của công việc: Tuỳ vào từng công việc mà nó có tạo động lực cho người lao động được hay không Một công việc phù hợp hoặc cao hơn một tí với khả năng, chuyên môn thì sẽ tạo được động lực lớn cho người lao động, họ sẽ cảm thấy rất hứng thú khi làm việc, và như vậy, hiệu quả công việc sẽ cao hơn Nếu công việc quá dễ hoặc quá khó khiến người lao động cảm thấy bức bối thì sẽ không hiệu quả.

● Hệ thống công nghệ: Nhân tố này cũng có một phần quan trọng trong việc phát triển động lực lao động Nếu hệ thống công nghệ tốt, hỗ trợ người lao động giải quyết được công việc dễ dàng hơn thì sẽ làm người lao động cảm thấy thoải mái khi làm việc, còn nếu nó quá lạc hậu, quá cũ kỹ mà không thể hỗ trợ tốt cho công việc người lao động thì họ cũng cảm thấy bức xúc khó chịu Ngoài ra nó còn có tác dụng làm giảm mức độ nặng nhọc trong công việc, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động tăng lên và sẽ được tăng tiền lương, từ đó sẽ tăng động lực lao động.

■ Yếu tố về tổ chức quản lý:

● Điều kiện làm việc: Nó cũng có ảnh hưởng đến năng suất làm việc của người lao động Nếu người lao động đuợc làm việc trong điều kiện an toàn, trong sạch thì hiệu quả công việc cũng sẽ cao hơn.

● Sự sắp xếp, bố trí công việc: Tức phải phân công công việc hợp lý Mỗi người đều có một thế mạnh riêng của mình Nếu phân công đúng người đúng việc thì cũng đạt hiệu quả làm việc cao hơn rất nhiều.

● Đánh giá kết quả làm việc: Đây cũng là vấn đề quan trọng, bởi người lao động rất quan tâm đến vấn đề công bằng, ai làm được nhiều thì sẽ được lương cao hơn Việc đánh giá kết quả làm việc phải toàn diện và khách quan.

● Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động nhận được để bù đắp cho sức lao động mà họ đã hao phí Thù lao lao động phải xứng đáng, thoả mãn một cách tương đối thĩ sẽ có tác dụng kích thích người lao động.

● Chương trình đào tạo: Để người lao động có thể thích ứng được với sự phát triển nói chung, và để người lao động phát triển cá nhân mình thì tổ chức phải luôn có chương trình đào tạo người lao động Có như vậy mới phát triển được tổ chức, mới cạnh tranh được trong nền kinh tế Xã hội ngày càng phát triển, người lao động cũng cần phải có nhận thức phát triển hơn nữa, họ mới không bị lạc lõng trong công việc và xã hội, họ sẽ có tự tin để làm việc.

● Văn hoá công ty: Là một hệ thống giá trị niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức tạo ra các chuẩn mực hành vị trong công việc Bầu không khí, lề lối làm việc, quan hệ nhân sự… có ảnh hưởng rất lớn đến việc tuyển chọn nhân viên, đến cư xử của đồng nghiệp với nhau… Công ty có bầu không khí thoải mái, ở đó, cán bộ công nhân viên được quan tâm, môi trường làm việc năng động, cạnh tranh… thì người lao động sẽ làm việc năng suất hơn rất nhiều.

● Phong cách lãnh đạo: Với những phong cách lãnh đạo khác nhau mà người lao động sẽ có những hành vi khác nhau Nếu người lãnh đạo có phong cách tự do, dân chủ thì người lao động sẽ cảm thấy thoải mái hơn, còn nếu người lãnh đạo có phong cách chuyên quyền, độc đoán thì người lao động sẽ thấy bức bối hơn Tuy nhiên phong cách lãnh đạo lại phụ thuộc vào hình thức của tổ chức.

Thêm vào đó là sự nhìn nhận về vấn đề tạo động lực của ban lãnh đạo Có những nhà lãnh đạo coi công tác tạo động lực lao động là không cần thiết mà còn làm tăng chi phí cho doanh nghiệp Nhưng cũng có những nhà lãnh đạo coi đây là công việc cần thiết, có ích cho tổ chức của mình.

● Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự: Những chính sách nhân sự phải thoả đáng, không làm người lao động cảm thấy bức xúc bởi những quyết định quá mức Nếu không họ sẽ rời bỏ tổ chức.

● Khả năng tài chính: Đây là một yếu tố cực kỳ quan trong Nếu tiềm lực tài chính dồi dào thì vấn đề tạo động lực trở nên dễ dàng hơn, nếu tổ chức đang trong giai đoạn khó khăn thì vấn đề này thường bị xem nhẹ.

■ Những nhân tố khác:

● Luật pháp: Những quy định của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến những quyết định của nhà quản lý về vấn đề này Ví dụ việc Nhà nước đưa ra mức lương tối thiểu và có một điều khoản trong luật đó là Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người lao động trong các điều quy định trong luật, quy định về điều kiện lao động, các quy định với lao động nữ, rồi chính sách bảo hiểm xã hội, giải quyết tranh chấp trong lao động…

● Văn hóa dân tộc: Văn hoá dân tộc ảnh hưởng rất lớn đến tư tưởng, lối sống của mỗi người dân trong quốc gia đó, khi đó phong cách làm việc, thói quen làm việc của người lao động cũng sẽ khác

● Hệ thống phúc lợi hiện hành: Người lao động không những mong muốn sự quan tâm từ phía doanh nghiệp mà họ còn mong muốn sự quan tâm từ xã hội Khi sự quan tâm từ xã hội tốt, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc.

1.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực lao động.

1.2.4.1 Đối với bản thân người lao động:

Mỗi người ai cũng có những nhu cầu của mình Đời sống xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng cao Chính vì thế, tăng thu nhập là yêu cầu bức thiết của người lao động Họ luôn mong muốn có nguồn thu nhập cao để có thể thoả mãn được mình, để có thể phát triển được mình hơn nữa Với tình hình đời sống hiện nay, giá cả thì leo thang, chi tiêu ngày càng nhiều thêm thì thu nhập là vấn đề mà người lao động quan tâm nhất Khi thu nhập cao, họ sẽ cảm thấy thoải mái, làm việc hăng say làm việc Để thu nhập cao thì người lao động phải làm việc tốt hơn, đó là kết quả của công tác tạo động lực lao động.

Hơn nữa, khi có động lực lao động, người lao động sẽ cảm thấy tinh thần thoải mái hơn, tự tin hơn, yêu đời hơn.

1.2.4.2 Đối với tổ chức:

Tạo động lực có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức, đó là:

- Sử dụng hợp lý, khai thác và phát huy hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực

tổ chức, nâng cao hiệu suất sử dụng lao động

- Thu hút được người lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn cao Người lao động sẽ thích thú làm việc hơn ở những nơi mà họ cảm thấy thoải mái, được tin tưởng, được quan tâm và có mức thu nhập khá

- Tăng cường sự trung thành, gắn bó với tổ chức Như vậy, tổ chức sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng thêm nhiều nhân viên mới và chi phí đào tạo.

- Hiệu quả làm việc cao, năng suất lao động tăng nhanh, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tăng, tăng khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế… rất nhiều yếu tố có lợi mà tổ chức sẽ nhận được khi tổ chức bỏ một phần chi phí cho công tác tạo động lực lao động.

Như vậy, công tác tạo động lực lao động là rất quan trọng Doanh nghiệp không đuợc xem công tác này là làm tăng chi phí cho tổ chức, mà cần phải hiểu rằng, những gì mà tổ chức nhận được qua công tác này là lớn hơn rất nhiều so với những khoản tiền mà họ bỏ ra.

1.3 Các công cụ tạo động lực lao động:

1.3.1 Tiền lương, tiền công:

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm:

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thườngxuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho

các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.

“Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thờigian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳthuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành” Tiền công thường được trả cho

công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng.

Tuy nhiên, trong thực tế hai khái niệm này thường được sử dụng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.

Trả công cho người lao động là một hoạt động quản lý nhân sự có ý nghĩa rất lớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động một cách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động

- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.

- Tuy nhiên, tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng đến chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm của công ty trên thị trường Nó cũng là công cụ để duy trì, gìn giữ, và thu hút những người lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức

Phải nói rằng, mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từ tiền lương, tiền công Cái mà họ quan tâm đầu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổ chức chính là tiền lương Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm, xem xét và có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động.

■ Khi nào tiền lương tạo ra động lực?

Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu đó.

Theo giáo trình Tổ chức lao động khoa học: “Khả năng sử dụng tiền lương như mộtđòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bảnđối với người lao động của chính tiền lương”.

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, chẳng hạn, 500 nghìn đồng người lao động nhận được trong một tháng thì chưa đáp ứng đủ nhu cầu cho người lao động Nên tiền lương chỉ tạo ra động lực khi mà tiền lương ít nhất đáp ứng được nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau Nguyên tắc này đảm bảo tính công bằng trong việc phân phối thu nhập Nó có tác động rất lớn đến người lao động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau, cùng đạt kết quả như nhau Tâm lý con người không bao giờ muốn người khác hơn mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên đây chính là yếu tố đầu tiên thúc đẩy người lao động làm việc Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo lao động, dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân Nguyên tắc này cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và từ đó có điều kiện để tăng lương cho người lao động, nâng cao cuộc sống cho họ.

- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân Nguyên tắc này thực hiện nhằm đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau … sẽ dẫn đến tiền lương phải khác nhau Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó với công việc và tổ chức.

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động lực lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động Ngoài ra, nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc.

■ Vậy, trả lương như thế nào để có thể tạo động lực cho người lao động?

Cách 1: Trả lương theo sản phẩm: Cách trả lương này mang tính khách quan và rõ ràng Đối tượng áp dụng hình thức trả lương này là những người lao động làm những công việc có định mức rõ ràng, thường xuyên.

Cách 2: Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc Tức là với những vị trí, vai trò khác nhau thì lương sẽ khác nhau Với hình thức này, người lao động có lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng làm việc tích cực hơn, họ sẽ cố gắng học hỏi, nâng cao kiến thức của mình để có thể đảm nhận được công việc cao hơn, quan trọng hơn, có như vậy họ mới có thể được nhận được mức tiền lương cao hơn.

Cách 3: Trả lương theo trình độ của người lao động: Người lao động với những trình độ chuyên môn khác nhau thì sẽ làm ra những kết quả khác nhau chính vì vậy mà trình độ cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương Theo cách trả lương này, tiền lương được chia làm nhiều ngạch khác nhau, nên người lao động thấy rõ mình đang ở ngạch nào để nhận mức lương bao nhiêu để từ đó phấn đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để được hưởng ngạch lương cao hơn

Tuy nhiên, việc sử dụng cách trả lương như thế nào phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của từng tổ chức …

Hiện nay, có các ký kết hợp đồng lao động giữa người lao động với tổ chức khi mà họ có quan hệ lao động và sử dụng lao động, trong hợp đồng này có nói rõ mức lương mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động (cơ chế thoả thuận tiền lương trong doanh nghiệp) Cơ chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ hữu hiệu để người lao động và người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình cũng như duy trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp.

■ Yêu cầu của tổ chức tiền lương:

Tiền lương sẽ có tác dụng rất lớn khi mà nó đảm bảo được những yêu cầu sau:

- Đảm bảo tái sản xuất sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động.

- Làm cho năng suất lao động không ngừng được nâng cao

Ngoài ra nó còn là yêu cầu đặt ra đối với việc phát triển, nâng cao trình độ và kỹ năng của người lao động, và phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu.

1.3.2 Các khuyến khích tài chính.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của TS Hà Văn Hội:

“Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công vàtiền lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.

Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công, nâng cao năng suất lao động của họ.

Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.

Tuy nhiên, ngoài những tác dụng tích cực, hệ thống khuyến khích lại có thể phát sinh nhiều hậu quả tiêu cực cho tổ chức và đặt ra các thách thức cho nhà quản lý Khi dự định đưa ra chương trình khuyến khích tài chính nhằm khuyến khích sự thực hiện công việc ở mức cao, tổ chức sẽ phải đối mặt với các thách thức sau đây:

- Phát sinh quan niệm “chỉ làm những gì được trả tiền”

- Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ và ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và công việc, thậm chí có thể dẫn đến gian lận.

- Có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động và làm ảnh hưởng tới năng suất cuả họ.

- Khó khăn trong đo lường sự thực hiện công việc của từng cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm.

- Không phải lúc nào cũng xây dựng đuợc những công thức phân phối, tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau.

- Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng tăng lên.

■ Để thắng lợi trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt những công việc sau:

- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.

- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chi trả bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả.

- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phân của hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống nhất.

- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ thống khuyến khích.

- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ dẫn đến thù lao khác nhau

- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng hình thức.

- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.

Sử dụng các biện pháp tạo động lực và các khuyến khích phi tài chính khác như khen ngợi, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc… để khuyến khích thực hiện công việc

Sau đây là một số khuyến khích tài chính:

1.3.2.1 Tiền thưởng.

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghịêp của TS Hà Văn Hội:

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường làvào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người laođộng” Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất

sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.

Tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp sau đây: - Tiền thưởng cho công nhân viên hoàn thành xuất sắc nhịêm vụ - Tiền thưởng tiết kiệm được nguyên vật liệu mà vẫn đạt kết quả tốt - Tiền thưởng do những hoạt động sáng tạo của người lao động - Tiền thưởng cho hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù - Tiền thưởng do giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng

■ Tiền thưởng chỉ có thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau:

- Phải gắn liền với thành tích của người lao động - Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể

- Và dĩ nhiên, số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng - Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động.

Đảm bảo được những yêu cầu này để tránh xảy ra những mâu thuẫn trong nội bộ, ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp và hơn nữa, người lao động sẽ cảm thấy sự đánh giá của lãnh đạo là đúng đắn và họ sẽ luôn cố gắng hoàn thành vượt mức các nhiệm vụ được giao để có thể nhận được tiền thưởng một cách xứng đáng Tiền thưởng không chỉ là một khoản tiền giúp họ trong cuộc sống mà nó còn là nguồn động viên, khích lệ người lao động làm việc một cách hiệu quả Hơn nữa, nó cũng là nhân tố khẳng định được trình độ của người lao động, người nào làm tốt hơn, sẽ được thưởng nhiều hơn, từ đó tạo ra không khí thi đua làm việc, học tập, rèn luyện của người lao động.Và hơn nữa, bản thân người lao động sẽ cảm thấy mình được sự quan tâm của ban lãnh đạo hơn.

Việc áp dụng các hình thức thưởng phù hợp sẽ tạo được động lực cho người lao động rất lớn Vì vậy khi áp dụng các hình thức thưởng, cần phải chú ý những điểm sau:

- Mức thưởng phải phù hợp, không quá cao cũng không quá thấp Nếu mức thưởng quá cao thì sẽ làm người lao động chỉ cố gắng tập trung vào số lượng sản phẩm chứ không quan tâm đến chất lượng sản phẩm, và cũng làm cho người lao động quá quan tâm đến cạnh tranh, làm việc quá sức mà không còn hiệu quả Còn

nếu mức thưởng quá thấp thì sẽ không tạo được động lực cho người lao động, không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu.

- Các chỉ tiêu thưởng: Không quá khó và cũng không quá dễ dàng để người lao động có thể đạt được Nếu chỉ tiêu thưởng quá khó mà người lao động cố gắng mãi cũng không đạt được sẽ gây ra tâm lý chán nản cho người lao động, còn nếu chỉ tiêu thưởng quá dễ dàng thì người lao động sẽ cảm thấy mất hết ý nghĩa của thưởng, và không còn động cơ để phấn đấu, họ sẽ không làm việc hết mình.

- Khoảng cách giữa các lần thưởng: Không quá dài, thông thường tiền thưởng thường được thực hiện cuối quý, như vậy sẽ làm giảm đi giá trị của những cống hiến mà người lao động làm được Phải có những phần thưởng mà làm cho người lao động cảm thấy những đóng góp của mình có giá trị và bản thân họ có được sự quan tâm của lãnh đạo.

1.3.2.2 Phụ cấp.

Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm Bởi phụ cấp là mộtkhoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệmhoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặckhông ổn định (Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp – TS Hà Văn Hội)

Phụ cấp một mặt nâng cao thu nhập cho người lao động, nhưng nó cũng có tác dụng nâng cao tinh thần cho người lao động, bởi họ sẽ thấy được công việc của mình được lãnh đạo quan tâm, và được đánh giá đúng mức Mặt khác tạo được sự công bằng giữa những người lao động Những người làm việc với vị trí khác nhau, trọng trách khác nhau thì mức phụ cấp phải khác nhau, những người làm việc trong môi trường độc hại hơn thì sẽ được khoản phụ cấp cao hơn.

Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp

- “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động”.

- “Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợcuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiềnnào đó”.

● Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.

- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …

- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức.

- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …

■ Các loại phúc lợi

Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:

- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có theo yêu cầu của pháp luật Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất.

- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo Phúc lợi này bao gồm: Các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, và tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.

■ Các loại dịch vụ cho người lao động: - Dịch vụ bán giảm giá

- Hiệp hội tín dụng

- Mua cổ phần của công ty

- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi ngưòi lao động cần sự hỗ trợ về tài chính như mua nhà, mua xe……

- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng hoá, dịch vụ với giá rẻ.

- Trợ cấp về giáo dục đào tạo.

- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá , dã ngoại

1.3.3 Các khuyến khích phi tài chính

Các khuyến khích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế các kích thích vật chất nhằm thoả mãn các nhu cầu về động cơ ngày càng cao của nhân viên Mọi người lao động cần có niềm vui trong công việc, được kính trọng và được ghi nhận thành quả lao động Lợi ích kinh tế càng cao thì đỏi hỏi về lợi ích tinh thần tương ứng càng cao Kích thích về tinh thần có tác dụng nâng cao tính tự giác và sáng tạo trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.

1.3.3.1 Bản thân công việc:

“Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi người lao độnghoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau nhưng được thực hiện bởi một số ngườilao động” (Giáo trình Quản trị nhân lực – Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân) Công việc đó luôn gắn với mục đích và động cơ của người lao động Vì vậy, công việc đó tạo được hưng phấn đối với người lao động, họ yêu nghề thì sẽ tạo động lực lớn cho người lao động.

Để bản thân công việc có thể tạo hưng phấn cho người lao động thì:

- Đó là công việc mà phù hợp với khả năng của người lao động, là công việc mà người lao động cảm thấy yêu thích

- Công việc đó phải đem lại nguồn thu nhập chính cho người lao động

- Nó có vị trí xác định trong hệ thống công việc, người lao động tự hào khi nói về ngành nghề của mình

- Công việc không quá khó khăn, không ảnh hưởng lớn đến đời sống và sức khỏe của người lao động, và một điều cũng rất quan trọng đó là công việc đó có mang lại sự thăng tiến cho họ trong tương lai hay không Vì vậy, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, để có thể đặt đúng người đúng việc.

Khi công việc thoả mãn được yêu cầu đó thì nó sẽ tạo hứng thú cho người lao động làm việc, họ yêu công việc hơn và như thế kết quả làm việc sẽ cao hơn

1.3.3.2 Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức

Người lao động hiện nay rất quan tâm đến môi trường làm việc của mình như thế nào Họ sẽ không thể làm việc, không thể sáng tạo trong một môi trường không an toàn, thiếu thốn vật chất, nhàm chán hay quá căng thẳng.

Một môi trường làm việc tốt là một môi trường: Có đầy đủ cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu làm việc của người lao động, có đầy đủ phương tiện hỗ trợ, bảo vệ người lao động, không khí làm việc thoải mái, không quá gò ép, tập thể hoà đồng, và có sự quan tâm của ban lãnh đạo

Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động, tạo ra mối quan hệ đồng cảm, hiểu biết lẫn nhau, tranh cãi nhưng không quá mâu thuẫn căng thẳng ….

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng không kém trong công tác tạo động lực cho người lao động Chính vì thế, lãnh đạo công ty cần phải quan tâm đến vấn đề này, coi nó như là vấn đề của bản thân mình.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNGTẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM

2.1 Tình hình chung của Tổng công ty.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty chia làm 2 giai đoạn Giai đoạn 1: Từ năm 1995 – 1997 Theo quyết định số 667/TCLĐ ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lập theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty lâm sản Việt Nam Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10 tổng công ty, liên hiệp trực thuộc bộ Lâm nghiệp Tổng công ty có 108 đơn vị thành viên, là những đơn vị sự nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu khoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để nâng cao khả năng, hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện hoàn thành nhiệm vụ Nhà nước giao cho, Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phố trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan quản lý Nhà nước, đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quan thực hiện quyền chủ sở hữu đối với doanh nghiệp nhà nước theo quy định tại luật doanh nghiệp nhà nước và các quy định khác của pháp luật.

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có: - Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam.

- Điều lệ cụ thể về tổ chức và hoạt động, bộ máy và điều hành.

- Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn do Tổng công ty quản lý.

- Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các ngân hàng trong và ngoài nước.

- Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính.

Mặt khác, Tổng công ty có quyền và nghĩa vụ theo quy định của Luật doanh nghiệp Nhà nước Tổng công ty thực hiện tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao, mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị trường, kinh doanh ngành nghề nếu được cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép.

Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp và tổ chức lại các doanh nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng vẫn đủ sức mạnh về công nghệ, khoa học kỹ thuật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng nhằm phát triển ngành bền vững.

Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm, nhưng nhìn chung nền kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triển kinh tế còn chậm 80% dân số còn sống bằng nghề nông – lâm – ngư nghiệp Do đó chỉ có phát triển ngành này một cách toàn diện kết hợp với các ngành kinh tế khác thì mới có thể giúp nền kinh tế phát triển nhanh và bền vững được Tổng công ty Lâm sản Việt Nam là một trong những đơn vị hàng đầu và trọng yếu sẽ giúp cho Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn thực hiện được nhiệm vụ mà mình đã đề ra.

Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực chế biến và tiêu thụ sản phẩm lâm sản Nhưng để phát triển ngành Lâm nghiệp bền vững thì không chỉ thực hiện 2 nhiệm vụ đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình, tức là phải thực hiện từ khâu trồng, đến chế biến tất cả các sản phẩm lâm sản của mình Do vậy, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng, các cơ sở chế biến lâm sản, nhà máy xí nghiệp Tổng công ty chính là đơn vị đầu mối thực hiện chương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướng mới cho sản xuất hang lâm sản Tổng công ty đã rà soát, sắp xếp lại các doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, các doanh nghiệp hạch toán độc lập….từ 108 doanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp Nhưng tính đến nay, Tổng công ty đã có 54 đơn vị thành viên, trong đó có 47 doanh nghiệp hạch toán độc lập,

7 doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc Đồng thời Thủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổng công ty là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt (Quyết định số 933/1997/QĐ-TTg ngày 4/11/1997 của Thủ tướng Chính phủ) Ngoài ra, theo quyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày 18/12/1997 của Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được đổi tên thành Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam… từ đó nhiệm vụ kinh doanh và sản phẩm chủ yếu đã được thay đổi.

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là:

Vietnam forest product corporationTên viết tắt: vinafor

Trụ sở chính của công ty đặt tại:

127 Lò Đúc - Quận Hai Bà Trưng - Thành phố Hà Nội

Tổng công ty có tài khoản ở 4 Ngân hàng thương mại chính của Việt Nam - Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

- Ngân hàng Công Thương Việt Nam

- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam Địa chỉ Webside: www.vinafor.com.vn

Địa chỉ Email: vinafor_kt@fpt.vn

Mô hình tổ chức của Tổng công ty là Tổng công ty Nhà Nước hạng đặc biệt có các hình thức tổ chức quản lý đa sở hữu, đa lợi ích và nhiều ngành nghề chú trọng tới việc sắp xếp để thực hiện các mục tiêu chiến lược của Tổng công ty hình thành khu công nghiệp.

■ Hội đồng quản trị: cơ cấu 05 người

- 01 Chủ tịch Hội đồng Quản trị

- 01 Uỷ viên Hội đồng Quản trị kiêm Tổng giám đốc - 01 Trưởng ban Kiểm soát

- 01 Uỷ viên HĐQT phụ trách Đầu tư và Lâm nghiệp - 01 Uỷ viên HĐQT phụ trách các tỉnh Tây Nguyên

■ Ban điều hành: 05 người

- 01 Uỷ viên HĐQT kiêm Tổng Giám đốc - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách KDXNK

- 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách Kế hoạch- Thị trường- Liên doanh - 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách công tác Lâm nghiệp

- 01 Phó Tổng Giám đốc phụ trách công tác Chế biến- Khoa học kỹ thuật.

■ Các phòng ban chuyên môn: 09 phòng.

- Phòng kế hoạch- Thị trường: 04 người, 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 02 nhân viên.

- Phòng ĐTXDCB: 05 người, 01 trưởng phòng, 01 phó phòng, 03 nhân viên - Phòng Kỹ thuật- Công nghệ- Hợp tác quốc tế: 05 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 03 nhân viên.

- Phòng Lâm nghiệp: 06 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 04 nhân viên.

- Phòng XNK: 08 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 06 nhân viên - Phòng Kế toán Tài chính: 08 người, 01 Trưởng phòng, 01 phó phòng, 06 nhân viên.

- Phòng Tổ chức Lao động: 05 người, 01 Trưởng phòng, 02 phó phòng, 02 nhân viên.

- Phòng Thanh tra- Pháp chế: 03 người, 01 Trưởng phòng, 02 nhân viên - Văn phòng: 21 người, 01 chánh văn phòng, 01 phó văn phòng, 19 nhân viên.

■ Các đơn vị thành viên:

- Khối các đơn vị hoạch toán phụ thuộc và sự nghiệp: 07 đơn vị - Các đơn vị hoạch toán độc lập: 47 đơn vị

- Các công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên 100% vốn Nhà Nước hoạt động theo luật doanh nghiệp: 02 đơn vị.

- Các công ty cổ phần chi phối: 10 đơn vị.

- Ngoài ra Tổng công ty góp vốn vào các doanh nghiệp như: công ty liên doanh, công ty cổ phần không chi phối…

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty có một số điểm sau:

Về doanh thu: Doanh thu năm 2002 giảm so với năm 2001 là 14,1% song

đến năm 2003 doanh thu tăng lên cao hơn cả 2 năm trước cụ thể tăng 44,32% so với năm 2002 Năm 2004, tăng 28,53% so với năm 2003 Và ta thấy doanh thu liên tục tăng ở các năm sau đó Cụ thể: 2005 tăng 6,2% so với năm 2006 tăng 5,5% so với năm liền trước Năm 2007 tăng 8,74% so với năm 2006 Trong giai đoạn từ năm 2002 - 2006 hàng năm các đơn vị thành viên và Tổng công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra với mức năm sau cao hơn năm trước.

% tăng thấp hơn và trở nên đồng đều hơn Điều này phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua có sự phát triển thuận lợi.

Về lợi nhuận: Sự tăng trưởng của lợi nhuận cũng không đồng đều Cụ thể,

năm 2002 lợi nhuận tăng 18,2% so với năm 2001, năm 2003 lợi nhuận đạt 18,678 tỷ đồng tăng 14,7% so với năm 2002, năm 2004 lợi nhuận tăng 9,65% so với năm 2003, năm 2005 lợi nhuận tăng với tỷ lệ rất cao 137,99% so với năm 2004, năm 2006 lợi nhuận giảm 20,62% so với năm 2005 Năm 2007 lợi nhuận tăng 2,14% so với năm 2006 Vậy trong giai đoạn từ 2001-2006 thì lợi nhuận của các năm đều tăng trưởng với tỷ lệ khá cao Đặc biệt là năm 2005 có tỷ lệ tăng vượt bậc (đạt 48,74 tỷ đồng) tăng 28,21 tỷ đồng Ngay năm sau thì mức lợi nhuận này không giữ được, năm 2006 giảm 10,05 tỷ đồng.

Vậy có thể nói mức doanh thu và lợi nhuận không ổn định Điều này có thể do một số đơn vị còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với các đơn vị chuyên trồng rừng ở Miền Bắc Nhưng nhìn chung nhiều đơn vị đã vươn lên, không những duy trì ổn định mà có bước phát triển mạnh mẽ trong sản xuất kinh doanh Hầu hết đều làm ăn có lãi, nộp ngân sách nhà nước ở mức cao và đời sống người lao động đuợc nâng lên.

Về nộp ngân sách: Tổng số nộp ngân sách giảm qua các năm trong giai đoạn

2001-2004 Nộp ngân sách cao nhất là năm 2001 (193,38 tỷ đồng), thấp nhất là năm 2004 (77,22 tỷ đồng) Năm 2004, nộp ngân sách chỉ bằng 40% so với năm 2001 và bằng 87% so với năm 2003 Năm 2005, nộp ngân sách giảm 18,87% so với năm 2004 Năm 2006, nộp ngân sách tăng 2,4% so với năm 2005 Năm 2007, nộp ngân sách tăng 1,16% so với năm 2006 Vậy tỷ lệ nộp ngân sách cũng không ổn định qua các năm.

Nhận xét: Nhìn chung biến động về doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách

NN không đều Đặc biệt năm 2004 tỷ suất lợi nhuận bình quân toàn Tổng công ty là 1,3%, cao hơn mức đề ra ban đầu là 1% doanh thu Nhưng hai năm gần đây thì các con số của các chỉ tiêu tài chính tăng ổn định Đây là kết quả đáng khích lệ, phản