Xác định mô hình huấn luyện tập thể
phù hợp cho doanh nghiệp
Hiện nay, để nâng cao nguồn nội lực và phát huy hết khả
năng của các nhân viên, các doanh nghiệp đã chú trọng tập trung tìm mọi cách nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tập
thé Tuy nhiên, câu hỏi được đặt ra là " Đâu là mô hình phù
hợp cho doanh nghiệp mình?" Sau đây chúng ta sẽ xem xét
hai mô hình huấn luyện tập thê với hai lối tiếp cận khác
Trang 21 “Liệu pháp đội nhóm”
Hiệu quả hoạt động của cả tập thé Tuy nhiên, câu hỏi được đặt ra là " Đâu là mô hình phù hợp cho doanh nghiệp mình?” Sau đây
chúng †a sẽ xem xétVừa chính thức nhậm chức chủ tịch một công ty Nam Phi tên Liberty Life, Mailz Rek lập tức bắt tay vào việc thành lập một ban điều hành mới để giúp ông tổ chức lại công việc kinh doanh, sau khi đã cắt giảm số lượng phòng ban từ năm
xuống còn hai Trong thành phần của ban điều hành mới này có đến gần một nửa là những người mới tuyên dụng và một số nhân viên cũ — những người không hề biết làm việc theo nhóm “Giữa các đường hướng kinh doanh của công ty đã tồn tại một điều
không thê tin nồi: đó là mỗi người đều tự đào cho mình một “hầm
trú ân” và không muốn bò ra khỏi đó”, Mailz Rek nhớ lại “Các
nhà quản lý chỉ chăm lo lợi ích cho bộ phận của mình, và chẳng
Trang 3Khi còn làm việc ở vị trí cũ, Rek đã từng tham gia một khóa huần luyện nâng cao tinh thần làm việc đồng đội dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ cá nhân Để sắp xếp và củng có đội hình
mới của mình, Rek quyết định thử triển khai một chương trình
tương tự Rek muốn áp dụng các ý tưởng của Manfred Kets de
Vries, nhà tâm lý học, giám đốc trung tâm về năng lực lãnh đạo toan cau INSEAD Theo Manfred Kets de Vries, mục đích của các
phương pháp huấn luyện đội nhóm là hoàn thiện mối quan hệ
giữa các cá nhân trong đội, và điều đó chỉ đạt được trên cơ sở nỗ
lực của cả tập thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên cho phù hợp với tác phong làm
việc tập thể Chương trình huấn luyện này đòi hỏi người hướng dẫn phải được đào tạo kỹ lưỡng đề có thể nắm vững các yếu tố
tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình thành và
phát triển của tổ chức Người hướng dẫn sẽ tập hợp cả đội trong
cuộc họp diễn ra hai ngày và khuyến khích các thành viên nêu ra
Trang 4thảo luận, tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của tồn
đội
Cơng việc đâu tiên: hãy thu thập thông tin!
Trước cuộc họp, mỗi thành viên cần phải trả lời các câu hỏi nhằm
mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo
dựa trên những tiêu chí như: sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm
xúc, khả năng chịu đựng áp lực công việc, biết phân công, biết
quản lý thời gian và cuộc sống cá nhân, khả năng động viên và
gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư duy bao quát Tất cả đồng nghiệp trong công ty cùng với người huân luyện sẽ
“sát hạch” từng thành viên Ví dụ câu hỏi có thê là: “Những tính cách nào ở nhà lãnh đạo cần phải phát huy, còn những đặc điểm
nào nên tránh ?” Những người đứng quan sát bên ngoài cũng sẽ
trả lời một số câu hỏi, đại loại như: “Cảm nhận đầu tiên của anh
Trang 5được người huấn luyện xem xét, nghiên cứu ngay trước cuộc
họp
Thảo luận thông tin thu thập được
Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ thảo luận với nhóm về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên những đặc tính của các tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao Cuối ngày hôm đó,
mỗi thành viên sẽ nhận được những tông kết với các thông tin và
nhận xét về họ Ngày thứ hai, những tổng kết này sẽ được cả
nhóm thảo luận cụ thê hơn nhằm xác định những việc mà họ nên làm để phát triển bản thân Tập thể của Rek đã xác định được
mục tiêu cho mỗi thành viên - từ những chỉ tiết nhỏ nhặt liên quan đến sự phát triển kỹ năng giao tiếp, đến việc phòng tránh hay loại
bỏ những thói quen xấu Dé đạt được mục tiêu đó, mỗi thành viên
Trang 6Kets de Vries tin rằng các cuộc tranh luận mang tính xây dựng
như thế sé làm sáng tỏ vai trò của mỗi thành viên trong nhóm, đồng thời nâng cao hiệu quả của các phương thức lãnh đạo “Nhà lãnh đạo cần hiểu rằng, mỗi thành viên của tập thé sé lay ưu điểm của mình để bù đắp cho những khiếm khuyết của thành
viên khác Kết quả là đội nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn, -
ông viết trong bài báo của mình
2 Lãnh đạo chỉ tập trung giải quyết nhiệm vụ
Trong khi phương pháp của Kets de Vries là tăng hiệu quả hoạt
động của đội nhóm thông qua nỗ lực hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, thì các giáo sư Richard Hackman, thuộc Trường đại học Harvard, và Huth Waidman, thuộc Trường đại học Dartmut, lại đặt vẫn đề theo cách khác, đó là tập trung toàn
Trang 7mà có thể là những nhân viên bình thường hay các cộng tác viên
bên ngoài
Ban chat của phương pháp này là xây dựng một tập thê gồm
những người được tuyển chọn, ý thức rõ về những việc sắp thực thi và thậm chí hình dung được chế độ khen thưởng sau khi hoàn thành nhiệm vụ Và như vậy muốn đạt năng suất cao, nhà lãnh đạo chỉ cần một người hướng dẫn biết lên kế hoạch cụ thé va có khả năng tập trung cao độ vào các nhiệm vụ được giao
Huấn luyện theo mô hình này cũng bắt đầu từ cuộc họp, nhưng ở
đó người đứng đầu sẽ giúp các thành viên định hướng các nhiệm
vụ chung va hiéu được yêu cầu đối với bản thân trong hoạt động của tập thể Những buổi thảo luận, phân tích vấn đề giúp tập thể hoàn thiện hơn các kỹ năng phân tích cần thiết Sau khi tập thế đã hoàn thành nhiệm vụ được giao phó, lãnh đạo cần triệu tập một cuộc họp dé phân tích và rút kinh nghiệm, qua đó giúp tập thê vận dụng kiến thức và kinh nghiệm của mình một cách hiệu
Trang 8Nhờ phương pháp huấn luyện này mà Dave Buss, phó chủ tịch
JetBlue Airways — hang hang khéng co tru so’ tai New York - da
thành lập được đội bay với 1100 phi công Khi JetBlue phát triển
số lượng máy bay từ 77 lên 300 chiếc, Buss tạo ra một nhóm mới với tên gọi tắt là “4P” (philosophy, policy, procedures and
practices) — như vậy, ông đã trực tiếp hướng tap thé vào yêu cầu
“triết lý hoạt động, chính sách, thủ tục và thực hành” mới
Trước khi bắt đầu công việc, ơng tập hợp tồn đội để giới thiệu, thảo luận và cố gắng đề mọi người tập trung vào những nhiệm vụ
khó khăn trước mắt họ “Giai đoạn chuẩn bị luôn đòi hỏi khá nhiều thời gian”, - ông nói — “Tất cả mọi thành viên trong tap thé
đều cần phải hiểu rõ mình được yêu cầu làm gì và sẽ làm như
thế nào” Ông nhận thấy nguyên nhân là do hầu hết các thành
viên này trước đây đã từng làm việc trong các tổ chức chỉ quan
tâm đến việc xem xét, điều chỉnh chính sách, quy trình sau khi
Trang 9Trong quá trình diễn ra đợt huan luyện, cứ mỗi 3 tuần Buss lại
sắp xếp một buổi hướng dẫn dành cho những người đứng đầu
các nhóm Tắt cả mọi người cùng tổng kết giai đoạn làm việc
trước đó, đồng thời thảo luận chiến lược tiếp theo — có cần phải thay đổi các vị trí lãnh đạo hay không, có sắp xếp lại nguồn lực không? Những cuộc gặp gỡ này đã giúp Buss duy trì tinh thần làm việc cho đội nhóm của mình làm việc và kịp thời thay đổi
chiên lược theo hướng cần thiết
3 Mô hình nào phù hợp với tập thể của bạn?
Mô hình của Hackman và Waidman chỉ tập trung vào việc hoàn
thiện quá trình giải quyết công việc và hầu như không quan tâm đến những mỗi quan hệ giữa các cá nhân “Vẫn biết rằng quan
hệ cá nhân rất quan trọng, nhưng tôi không nghĩ rằng việc cải thiện những quan hệ đó sẽ giúp ích cho kết quả công việc”,
Waidman nói.- “Mối quan hệ tốt dep sẽ lập tức xuất hiện, khi mọi
người cùng nhau thực thi một công việc thú vị và có ý nghĩa” Đề
Trang 10“các mồi quan hệ xấu”, Waidman đề nghị các nhà lãnh đạo xem
xét lại mô hình tập thể ở công ty mình và từ đặt ra những câu hỏi
sau:
- Mọi thành viên đã hiểu rõ mục tiêu chung của tập thể chưa? - Nhiệm vụ mà tôi giao phó có động viên tinh thần làm việc của các thành viên, làm cho họ cảm thấy hứng thú vì được làm nhiệm vụ quan trọng chưa?
- Thành phần trong tập thê đã được lựa chọn phù hợp với mục tiêu công việc chưa?
- Tôi đã suy nghĩ về những phần thưởng sau khi tập thể hoàn thành nhiệm vụ chưa?
Tuy nhiên đối với nhiều nhà lãnh đạo, quan hệ giữa các cá nhân
Trang 11- Nếu bạn tạo ra một tập thê mới từ các thành viên đến từ những “nền văn hóa” hoàn toàn khác nhau (ví dụ bạn thành lập nhóm sau khi hợp nhất một vài công ty),
- Nếu trong tập thể, trách nhiệm không được phân chia theo tỷ lệ công bằng, hợp lý và hoạt động của tập thể chỉ dựa trên công
sức của “thiểu số tài năng” - những người vừa phải soạn thảo
chiến lược, vừa phải theo dõi công việc thường nhật
- Nếu tồn tại một số vấn đề không được giải quyết, hoặc được
giải quyết không hiệu quả, gây ảnh hưởng tiêu cực đến các thành
tích chung
- Nếu năng suất làm việc thấp, trong khi không ai nhận trách