Cơ sở lí luận về rủi ro, quản trị rủi ro

Cơ sở lí luận về rủi ro, quản trị rủi ro

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1 Khái niệm về Rủi ro - Quản trị rủi ro

1.1 Khái niệm về rủi ro

Trong thực tế, rủi ro tồn tại ở mọi nơi, trong mọi lĩnh vực, do vậy tùy theo mỗi

ngành nghề, lĩnh vực hoạt động khác nhau mà “rủi ro” được định nghĩa khác nhau,

1.2 Khái niệm về quản trị rủi ro

 Quản trị rủi ro là quá trình ngăn ngừa tiềm năng xuất hiện một kết quả khôngmong đợi của các biến cố sẽ xảy ra trong tương lai

Hay nói cách khác:

 Quản trị rủi ro là quá trình nhận dạng, đo lường, kiểm soát và tài trợ nhữngnguy cơ rủi ro về tài sản và thu nhập từ các hoạt động xản xuất - kinh doanh -dịch vụ của một tổ chức

Quản trị rủi ro không có nghĩa là né tránh rủi ro mà là đối diện với rủi ro để lựachọn rủi ro nào sẽ lưu giữ và rủi ro nào phải chuyển giao (bảo hiểm)

2 Tại sao Doanh nghiệp cần phải quản trị rủi ro?

Trong hoạt động của doanh nghiệp luôn tồn tại những rủi ro tiềm ẩn và chúngđược phân loại thành từng nhóm, mỗi nhóm có thể được phân biệt qua các tính chất đặctrưng riêng của chúng Các rủi ro trong cùng một nhóm sẽ có mức độ rủi ro như nhau.Rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp được chia thành các nhóm sau:

 Rủi ro marketing

 Rủi ro tài chính

 Rủi ro quản lý nguồn lực

 Rủi ro môi trường

Cách thức phân loại ở trên chỉ nhằm gợi ý đưa ra các loại rủi ro mà doanh nghiệp

có thể phải đối mặt Vấn đề phân loại rủi ro và đánh giá các ảnh hưởng của chúng đối vớidoanh nghiệp là vô cùng quan trọng Mặc dù sự kết hợp của các rủi ro là một quá trìnhphức tạp và khó nhận thấy nhưng mỗi một rủi ro riêng lẻ thường có một ảnh hưởng nhấtđịnh trong tổng rủi ro của doanh nghiệp Để các hoạt động của mình được liên tục, cácdoanh nghiệp phải thu được lợi nhuận Mức lợi nhuận, hệ số tăng trưởng và sự biến độngcủa lợi nhuận này sẽ phụ thuộc vào các nguồn rủi ro khác nhau Do đó doanh nghiệp cầnphải quản trị rủi ro để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mình

3 Mục tiêu của quản trị rủi ro

 Tối thiểu hóa hậu quả của tổn thất

 Loại trừ tổn thất từ các rủi ro bất ngờ

 Tối thiểu hóa tổn thất có thể xuất hiện

4 Nội dung của quá trình quản trị rủi ro

Kết cấu nội dung của quản trị rủi ro bao gồm:

 Nhận dạng rủi ro

 Đo lường rủi ro

 Xử lý rủi ro

- Bằng bảo hiểm rủi ro

- Bằng lưu giữ rủi ro (không bảo hiểm)

- Bằng chuyển giao một phần cho người khác không phải là bảo hiểm

- Bằng giảm thiểu xác suất của tổn thất

- Bằng loại trừ các hoạt động làm tăng tổn thất

 Tài trợ rủi ro

- Quyết định đầu tư dự án nhằm giảm và ngăn ngừa tổn thất

- Quyết định đầu tư nhằm thay thế nguồn tài sản bị hư hỏng bởi các biến cốrủi ro thuần túy

- Chọn nguồn tài trợ nếu dự án đầu tư được chấp thuận

Nội dung trên được thiết kế sao cho các quyết định quản trị rủi ro phải hòa hợp vớicác quyết định khác của doanh nghiệp Quản trị rủi ro cũng như các hoạt động khác củadoanh nghiệp cần phải tính đến chi phí của nguồn tài trợ cho các nhu cầu đó Các quyếtđịnh sẽ không đầy đủ nếu nó chỉ mới cho phép chọn lựa chiến lược quản trị rủi ro tốt hơn

trong số các chiến lược được đưa ra mà nó còn phải được so sánh với quyết định quản trịrủi ro của doanh nghiệp khác.

5 Kỹ thuật nhận dạng rủi ro

5.1 Thành phần của rủi ro

Rủi ro bao gồm các thành phần sau:

a Mối nguy hiểm: là các điều kiện tạo ra hoặc làm tăng các khả năng rủi ro, gồm

 Nguy hiểm vốn có: chất hóa học, chất phóng xạ, cơ học, năng lượng

 Nguy hiểm do con người: ý thức cá nhân, sai lầm của con người, tác động củamôi trường

b Nguồn rủi ro: gồm 7 nguồn chính

 Rủi ro kinh tế bao gồm:

- Suy thoái kinh tế: sức mua của cá nhân giảm dẫn đến doanh thu của doanhnghiệp bị giảm

- Thâm hụt ngân sách chính phủ cao hơn GDP

- Lạm phát

- Mất khả năng thanh toán do tỷ lệ nợ ngắn hạn cao hơn mức dự trữ ngoại tệ

- Dự trữ ngoại tệ thấp hơn kim ngạch nhập khẩu

- Nợ nước ngoài cao hơn GDP

 Rủi ro chính trị:

- Chính sách phát triển kinh tế - xã hội, chính sách về thuế, hạn ngạch và cácgiới hạn thương mại khác

- Chính sách tài chính, lưu thông tiền tệ, kiểm soát ngoại hối, lãi suất

- Chính sách lao động và tuyển dụng lao động

- Chính sách môi trường, sức khỏe

- Quốc hữu hóa và sung công

 Rủi ro pháp lý: các rủi ro liên quan đến pháp lý, kiện tụng làm hao tổn sứcngười và tài sản như:

- Vi phạm hợp đồng kinh tế hoặc đầu tư

- Tranh chấp hàng hóa, nhãn hiệu và thương hiệu

- Bồi thường khiếu nại đối với khách hàng

- Thay đổi luật pháp liên quan đến kinh doanh như: quy định về nhãn hiệuhàng hóa, môi trường và lao động

 Rủi ro xã hội:

- Sự thay đổi các chuẩn mực giá trị, hành vi của con người

- Cấu trúc xã hội thay đổi

- Trình độ dân trí

 Rủi ro hoạt động (vi mô):

- Tuyển dụng và sa thải lao động dẫn đến những rủi ro pháp lý

- Quá trình sản xuất: tổn thất về tài sản vật chất

- Thải chất độc hại trong quá trình sản xuất gây ô nhiễm môi trường, làm tổnhại sức khỏe cộng đồng

 Rủi ro do ý thức con người:

- Nhận thức của mỗi người về nguồn rủi ro

- Sự bất cẩn của con người dẫn đến những rủi ro về hỏa hoạn hay tai nạn gâychết người

- Phương pháp xử lý rủi ro

 Rủi ro do môi trường vật chất như: thiên tai, động đất, bão, lụt

c Nguy cơ rủi ro:

 Rủi ro tài sản: là khả năng tổn thất về tài sản vật chất, tài sản tài chính hay tàisản vô hình (thanh danh, uy tín, quyền tác giả )

 Rủi ro trách nhiệm pháp lý: là những tổn thất có thể xảy ra có liên quan đếnvấn đề pháp lý (tranh chấp, kiện tụng)

 Rủi ro nguồn nhân lực: là những rủi ro liên quan đến tính mạng con người củamột tổ chức, trong đó có thể kể đến khách hàng, nhà cung cấp, chủ nợ, cổ đông

và người lao động

5.2 Phương pháp nhận dạng rủi ro

Doanh nghiệp thường áp đặt nhận dạng mọi tổn thất ngẫu nhiên nên rủi ro thuầntúy được chia làm hai nhóm:

 Nhóm 1: Rủi ro đối với tài sản của doanh nghiệp:

- Rủi ro tài sản bị hư hỏng hoàn toàn không thể sử dụng được hoặc bị hư hạilàm cho năng suất giảm

- Tổn thất trực tiếp của tài sản có liên quan đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp

- Tổn thất lớn có thể dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp

 Bồi thường các tổn thất ngẫu nhiên của doanh nghiệp:

- Bồi thường trách nhiệm pháp lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

- Bồi thường các tai nạn lao động của công nhân hay tai nạn đột ngột củakhách hàng do sản phẩm của doanh nghiệp không đạt chất lượng

- Các khoản bồi thường tài chính bất ngờ có một tác động giống như rủi rokhi tài sản bị phá hỏng

Có 7 phương pháp nhận dạng rủi ro:

 Phương pháp phân tích báo cáo tài chính (phương pháp A.H Criddle)

 Phương pháp lưu đồ

 Phương pháp thanh tra hiện truờng

 Phương pháp phối hợp với các bộ phận khác trong tổ chức

 Phương pháp thông qua tư vấn

 Phương pháp phân tích hợp đồng

 Phương pháp nghiên cứu số liệu lịch sử (số liệu thống kê)

5.3 Phân tích nguyên nhân và tổn thất

5.3.1 Nguyên nhân tai nạn

Có hai quan diểm nhìn nhận nguyên nhân tai nạn:

a Quan điểm liên quan đến con người

Theo Heinrich, hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được nhómthành 4 thành phần chủ yếu, mỗi thành phần có thể là một nguyên nhân gây ra tổn thất

 Con người: bao gồm cả người lao động và nhà quản lý trong doanh nghiệp

 Máy móc thiết bị: là công cụ lao động được sử dụng để tạo ra sản phẩm

 Nguyên liệu: nguyên liệu sử dụng trong quá trình sản xuất là nguyên nhân chủyếu gây nên tai nạn (nguyên liệu có thể là vật nhọn, nóng, có tính ăn mòn )

 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp: chế độ ánh sáng, độ ẩm, thông gió,tiếng ồn, áp suất đều có ảnh hưởng nhất định đến năng suất lao động của côngnhân

b Quan điểm kỹ thuật

Theo quan điểm kỹ thuật, tai nạn lao động thường có nguyên nhân từ cơ học, vật

lý, ví dụ như: dây điện không đạt tiêu chuẩn, xử lý chất thải không đúng cách, các côngtrình giao thông có thiết kế không đạt yêu cầu, không có các thiết bị bảo hộ lao động

Theo Heinrich: thao tác làm việc với một tốc độ không đảm bảo, máy móc thiết bịkhông an toàn, công nhân làm việc sao lãng, không tập trung, các thiết bị an toàn bị pháhỏng là những nguyên nhân chính của 88% các tai nạn công nghiệp được thống kê.

Khi tai nạn xảy ra, cần phải xem xét hay truy lỗi thuộc nguyên nhân nào:

 Do con người: sai lầm, không tuân thủ an toàn lao động, bất cẩn, phá hoại,quản lý kém, không xử lý kịp thời các tình huống

 Do kỹ thuật: máy móc thiết bị hư hỏng do chế độ bảo dưỡng chưa tốt, thiết kếmáy móc thiết bị chưa hoàn chỉnh, quy trình công nghệ không hợp lý hoặc donhững lý do khác

5.3.2 Phân tích tổn thất

Để có thông tin về những tổn thất có thể có, nhà quản trị rủi ro cần triển khai:

 Một mạng nguồn thông tin

 Mẫu báo cáo khi tai nạn xảy ra:

- Quản đốc phân xưởng là người cung cấp thông tin chính về tai nạn xảy ra

- Mẫu báo cáo phải được thiết kế cẩn thận, dễ hiểu, dễ thực hiện để có thểcung cấp thông tin cần thiết

Nhận dạng rủi ro phải là một quá trình liên tục, thường xuyên vì nguy cơ rủi roluôn thay đổi và phải kết hợp nhiều phương pháp để nhận dạng mọi rủi ro tiềm năng củadoanh nghiệp

6 Đo lường rủi ro

6.1 Mục tiêu của đo lường rủi ro

 Hiểu biết về rủi ro như: nguồn gốc của rủi ro, vùng hoạt động của rủi ro và hậuquả của nó

 Tính chi phí rủi ro: xác định được phương pháp xử lý rủi ro tiết kiệm nhất vàđịnh giá chi phí rủi ro

 Kiểm soát rủi ro: chọn phương pháp có chi phí rủi ro thấp nhất Khi bảo hiểmđược chọn làm phương pháp xử lý rủi ro thì nhà bảo hiểm sẽ là người định giábảo hiểm

6.2 Phương pháp đo lường rủi ro

 Sử dụng thang đo ảnh hưởng, thang đo khả năng xảy ra và sắp xếp ưu tiên cácrủi ro

 Sử dụng phương pháp chuyên gia để đo lường các rủi ro có thể xảy ra

 Đo lường rủi ro nhắm xác định các rủi ro cần được ưu tiên kiểm soát và tài trợkhi cần thiết.

 Đo lường rủi ro giúp doanh nghiệp nhận rõ các rủi ro có liên quan đến sự sốngcòn của doanh nhiệp

Thang đo ảnh hưởng

Nghiêm trọng Tất cả các mục tiêu đều không đạt

Nhiều Hầu hết các mục tiêu đều bị ảnh hưởng

Trung bình Một số chỉ tiêu bị ảnh hưởng, cần có sự nỗ lực điều chỉnh

Ít (nhỏ) Cần ít nỗ lực để điều chỉnh các chỉ tiêu

Không đáng kể Ảnh hưởng rất nhỏ, điều chỉnh bình thường

Thang đo khả năng xảy ra

Hầu như chắc chắn xảy ra Có thể xảy ra nhiều lần trong một năm

Dễ xảy ra Có thể xảy ra một lần/ năm

Có thể xảy ra Có thể xảy ra trong thời gian 5 năm

Khó xảy ra Có thể xảy ra trong thời gian 5 - 10 năm

Hiếm khi xảy ra Có thể xảy ra sau 10 năm

Sắp xếp thứ tự ưu tiên

Ảnh hưởng/ Xác suất đáng kể Không Ít Trung bình Nhiều Nghiêm trọng

Hầu như chắc chắn xảy ra Trungbình Trungbình Cao Cao

Dễ xảy ra Thấp Trungbình Trungbình Cao

bình

Trung

Các số liệu được sử dụng để đo lường rủi ro:

 Số liệu thống kê về tỷ lệ sản phẩm hư hỏng, sai lỗi, khiếu nại của khách hàng,

số lượng công nhân bỏ việc, doanh số hàng tháng/năm

 Số liệu thống kê về lượng đơn hàng, mẫu mã phải sản xuát

 Lưu đồ hoạt động của doanh nghiệp

 Các báo cáo tài chính của ít nhất 2 năm gần nhất

sử dụng làm cơ sở cho việc mở rộng tín dụng, cũng như đánh giá định kỳ về tình hìnhbiến đổi rủi ro

Thomas P.Fitch:

Rủi ro tín dụng là loại rủi ro xảy ra khi người vay không thanh toán được nợ theothỏa thuận hợp đồng dẫn đến sai hẹn trong nghĩa vụ trả nợ Cùng với rủi ro lãi suất, rủi rotín dụng là một trong những rủi ro chủ yếu trong hoạt động cho vay của ngân hàng

(Dictionary of banking terms, Barron's Edutional, Inc, 1997)

Timothy W.Koch:

Một khi ngân hàng nắm giữ tài sản sinh lợi, rủi ro xảy ra khi khách hàng sai hẹn

-có nghĩa là khách hàng không thanh toán vốn gốc và lãi theo thỏa thuận Rủi ro tín dụng

là sự thay đổi tiềm ẩn của thu nhập thuần và thị giá của vốn xuất phát từ việc khách hàng

không thanh toán hay thanh toán trễ hạn (Bank management, University of South

Carolina, The Dryden, 1995, page 107).

Hennie van Greuning - Sonja B rajovic Bratanovic:

Rủi ro tín dụng được định nghĩa là nguy cơ mà người đi vay không thể chi trả tiềnlãi, hoặc hoàn trả vốn gốc so với thời hạn đã ấn định trong hợp đồng tín dụng Đây làthuộc tính vốn có của hoạt động ngân hàng Rủi ro tín dụng tức là việc chi trả bị trì hoãn,hoặc tồi tệ hơn là không chi trả được toàn bộ Điều này gây ra sự cố đối với dòng chu

chuyển tiền tệ, và gây ảnh hưởng tới khả năng thanh khoản của ngân hàng (The World

Bank)

Từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra các nội dung cơ bản về rủi ro tín dụng như sau:

Rủi ro tín dụng khi người đi vay sai hẹn (default) trong thực hiện nghĩa vụ trả nợtheo hợp đồng, bao gồm vốn gốc và/hoặc lãi Sự sai hẹn có thể là trễ hạn (delayedpayment) hoặc không thanh toán (nonpayment)

Rủi ro tín dụng sẽ dẫn đến tổn thất về tài chính, tức là giảm thu nhập ròng và giảmgiá trị thị trường của vốn Trong trường hợp nghiêm trọng có thể dẫn đến thua lỗ, hoặc ởmức độ cao hơn có thể dẫn đến phá sản

Đối với các nước đang phát triển, các ngân hàng thiếu đa dạng trong kinh doanhcác dịch vụ tài chính, vì vậy tín dụng được coi là dịch vụ sinh lời chủ yếu và thậm chí gầnnhư duy nhất, đặc biệt đối với các ngân hàng nhỏ Vì vậy rủi ro tín dụng cao hay thấp sẽquyết định hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Trong điều kiện như vậy, để giữ ổn định hệ thống ngân hàng các cơ quan quản lýngân hàng ở các nước đang phát triển thường chú trọng và tập trung nhiều hơn trong việcxây dựng chính sách và giám sát rủi ro tín dụng đối với các ngân hàng

Sơ đồ:

RỦI RO TÍN DỤNG

Rủi ro lựa chọn Rủi ro bảo đảm Rủi ro nghiệp vụ Rủi ro tập trung Rủi ro nội tại

Rủi ro tín dụng bao gồm rủi ro danh mục (Portfolio risk) và rủi ro giao dịch(Transaction risk) Rủi ro danh mục được phân ra hai loại: rủi ro nội tại (Intrinsic risk) vàrủi ro tập trung (Concentration risk) Rủi ro nội tại xuất phát từ các yếu tố riêng biệt củamỗi chủ thể đi vay hoặc ngành kinh tế Rủi ro tập trung là mức dư nợ cho vay được dồncho một số khách hàng, một số ngành kinh tế hoặc một số loại cho vay hoặc một khu vựcđịa lý, ví dụ: trong những năm 90 Ngân hàng Công thương đã tập trung cho vay quá mứcđối với công ty Minh Phụng, kết quả khi công ty Minh Phụng phá sản đã gây tổn thất rấtlớn cho ngân hàng.

Rủi ro giao dịch có 3 thành phần: rủi ro lựa chọn, rủi ro bảo đảm và rủi ro nghiệp

vụ Rủi ro lựa chọn là rủi ro liên quan đến thẩm định và phân tích tín dụng Rủi ro bảođảm xuất phát từ các tiêu chuẩn đảm bảo, như các điều khoản trong hợp đồng cho vay,các loại tài sản đảm bảo và mức an toàn của nó Rủi ro nghiệp vụ là rủi ro liên quan đếnquản trị hoạt động cho vay, như xây dựng và thực hiện chính sách tín dụng để địnhhướng cho việc thực hiện cho vay và kiểm soát danh mục cho vay, tái xét và giám sátdanh mục cho vay, bao gồm cả việc sử dụng hệ thống xếp hạng rủi ro và kỹ thuật xử lýcác khoản cho vay có vấn đề

8 jdgjhg

9 hjgjhsn

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

1 Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

Tên gọi : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Tên giao dịch quốc tế : Asia Commercial Bank

Tên viết tắt : ACB

Trụ sở chính : 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q 3, TP Hồ Chí Minh

Mã số thuế : 0301452948

Ngành nghề kinh doanh :

 Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi có kỳhạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và phát triển của các tổ chứctrong nước, vay vốn của các tổ chức tín dụng khác;

 Cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy

tờ có giá; hùn vốn và liên doanh theo luật định;

 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

 Thực hiện kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc và thanh toán quốc tế;

 Huy động các loại vốn từ nước ngoài và các dịch vụ ngân hàng khác trong quan hệvới nước ngoài khi được NHNN cho phép;

 Hoạt động bao thanh toán

2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển

2.1 Lịch sử hình thành

2.1.1 Bối cảnh thành lập

Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng vàcông ty tài chính được ban hành vào tháng 5/1990, đa tạo dựng một khung pháp lý chohoạt động NHTM tại Việt Nam Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu đa được thành lậptheo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-

UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACBchính thức đi vào hoạt động

2.1.3 Chiến lược

Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm là:

 Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu kháchhàng và hướng tới khách hàng;

 Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảocho sự tăng trưởng được bền vững;

 Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổđông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chínhvững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh cònchưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam;

 Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyênnghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệuquả;

 Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống mộtcách xuyên suốt

ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa

a Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện qua ba hình thức

➢ Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: Hiện nay trên phạm vi toàn quốc,

ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu,khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tìnhhình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp Ngoài ra, khi điềukiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ

➢ Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh: Hiện nay, ACB đa xây dựng được mối

quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ(Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Nhà Rồng),Công ty chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấpnhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v để thực hiện mục tiêu tăng trưởng ACB cònhợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứuphát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mởrộng hệ thống kênh phân phối đa dạng Đặc biệt, ACB đa có một đối tác chiếnlược là Ngân hàng Standard Chartered nổi tiếng về các sản phẩm ngân hàng bán lẻđang nỗ lực trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ tiêntiến để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập

➢ Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB từng bước xây dựng năng lực

tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợpnhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép

b Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện.ACB đa có Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai tháctài sản ACB (ACBA), Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL) và đangthành lập Công ty Quản lý quỹ Với vị thế cạnh tranh đa được thiết lập khá vững chắctrên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạnghóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông quacác hoạt động sau đây:

 Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợpcung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng

 Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tàitrợ mua xe.

 Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư

2.2.Phát triển – các cột mốc đáng ghi nhớ

Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên ACB đồngtâm bám sát trong suốt hơn 14 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đachứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với ACB Đó cũng chính là tiền đề giúpNgân hàng khẳng định vị trí dẫn đầu của mình trong hệ thống NHTM tại Việt Nam tronglĩnh vực bán lẻ Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của ACB:

➢ Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát

hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-MasterCard

➢ Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB-Visa Cũng trong năm này,

ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại dưới hình thức của mộtchương trình đào tạo nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm, do các giảngviên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện Thông qua chương trình này,ACB đa nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hànghiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vựcngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam

➢ Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân

hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạtđộng giao dịch; và cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàngtoàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giaodịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung

➢ Năm 2000: ACB, sau những bước chuẩn bị từ năm 1997, đa thực hiện tái cấu trúc

như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000 (2000– 2004) Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ Cáckhối kinh doanh gồm có Khối Khách hàng cá nhân, Khối Khách hàng doanhnghiệp, và Khối Ngân quỹ Các đơn vị hỗ trợ gồm có Khối Công nghệ thông tin,Khối Giám sát điều hành, Khối Phát triển kinh doanh, Khối Quản trị nguồn lực vàmột số phòng ban do Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo Hoạt động kinh doanh củaHội sở được chuyển giao cho Sở giao dịch (TP HCM) Việc tái cấu trúc nhằm

đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống; sản phẩm được quản lý theo địnhhướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quantâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro.

➢ Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 và được công nhận đạt tiêu chuẩn trong các lĩnh vực (i) huy động vốn,(ii) cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, (iii) thanh toán quốc tế và (iv) cung ứngnguồn lực tại Hội Sở

➢ Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ

kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB ACB triển khaigiai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, bao gồm cáccấu phần (i) nâng cấp máy chủ, (ii) thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngânhàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ lõi hiệnnay, và (iii) lắp đặt hệ thống máy ATM

➢ Ngày 21/11/2006, cổ phiếu ACB chính thức giao dịch tại Trung tâm Giao dịch

Chứng khoán Hà Nội

2.3.Thành tích và sự ghi nhận

Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồnnhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngànhngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng đượccải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, ACB đa có những bước phát triểnnhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả Vốn điều lệ của ACB ban đầu là 20 tỷ đồng, đếnngày 30/9/2007 đa đạt trên 2.530 tỷ đồng, tăng hơn 126,5 lần so với ngày thành lập

Tổng tài sản năm 1994 là 312 tỷ đồng, đến ngày 30/9/2007 đa đạt 71.126 tỷ đồng,tăng 227,9 lần, dư nợ cho vay cuối năm 1994 là 164 tỷ đồng, tính đến thời điểm30/9/2007 đạt 25.376 tỷ đồng, tăng 154,7 lần Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1994 là 7,4

tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 9 tháng đầu năm 2007 là 1.253 tỷ đồng

ACB với hơn 200 sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là một trong cácngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng phong phú nhất, dựa trên nền công nghệthông tin hiện đại ACB vừa tăng trưởng nhanh vừa thực hiện quản lý rủi ro hiệu quả

Trong môi trường kinh doanh nhiều khó khăn thử thách, ACB luôn giữ vững vịthế của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu

Sự hoàn hảo là điều ACB luôn nhắm đến: ACB hướng tới là nhà cung cấp sảnphẩm dịch vụ tài chính hoàn hảo cho khách hàng, danh mục đầu tư hoàn hảo của cổ đông,nơi tạo dựng nghề nghiệp hoàn hảo cho nhân viên, là một thành viên hoàn hảo của cộngđồng xã hội “Sự hoàn hảo” là ước muốn mà mọi hoạt động của ACB luôn nhằm thựchiện.

2.3.1 Nhìn nhận và đánh giá của xã hội

➢ Năm 2002: ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt

Quốc gia xét cấp

➢ Năm 2002: nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao chất

lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản phẩmdịch vụ

➢ Năm 2006: ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính

phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào

sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc Cũng trong năm 2006,ACB vinh dự được Chủ tịch Nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân chươnglao động hạng III

2.3.2 Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng

Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượngkhách hàng suốt hơn 14 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậycủa khách hàng dành cho ACB Đây chính là cơ sở cho sự phát triển của ACB

2.3.3 Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vữngmạnh của một ngân hàng, thì liên tục 08 năm qua, ACB luôn luôn xếp hạng A Hơn nữa,ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8% Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% được quyđịnh trong Thỏa ước Basel II của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS - Bank forInternational Settlements) mà NHNN áp dụng Đặc biệt là tỷ lệ nợ xấu trong những nămqua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB

2.3.4 Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn

về tài chính ngân hàng

➢ Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam.

➢ Trong 04 năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western

Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á

➢ Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa

và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ

➢ Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt

nhất Việt Nam

➢ Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định

mức tín

➢ nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng

➢ Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ

(SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ

➢ Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương

hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO) Đây làlần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này

➢ Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh

Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005

➢ Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất

sắc nhất (Best Retail Bank) Việt Nam và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngânhàng tố nhất (Best Bank) Việt Nam

3 Cơ cấu tổ chức

3.1 Sơ đồ tổ chức của ACB đến ngày 15/10/2007

3.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của ACB

3.2.1 Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng 3.2.2 Hội đồng quản trị: do ĐHĐCĐ bầu ra, là cơ quan quản trị Ngân hàng, có toàn

quyền nhân danh Ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợicủa Ngân hàng, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của ĐHĐCĐ HĐQT giữ vai trò địnhhướng chiến lược, kế hoạch hoạt động hàng năm; chỉ đạo và giám sát hoạt động củaNgân hàng thông qua Ban điều hành và các Hội đồng

3.2.3 Ban kiểm soát: do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động tài chínhcủa

Ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thốngkiểm tra và kiểm toán nội bộ của Ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báocáo cho ĐHĐCĐ tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của Ngânhàng

3.2.4 Các Hội đồng: Do HĐQT thành lập, làm tham mưu cho HĐQT trong việc quản trị

ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, antoàn và đúng mục tiêu đa đề ra Hiện nay, Ngân hàng có 04 Hội đồng, bao gồm:

➢ Hội đồng nhân sự có chức năng tư vấn cho Hội đồng quản trị các vấn đề về chiến

lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng để phát huy cao nhất sứcmạnh của nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của Ngânhàng

➢ Hội đồng tín dụng có chức năng xét cấp tín dụng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của

Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý

nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụngtrên toàn hệ thống

➢ Hội đồng đầu tư có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho

cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư

➢ Hội đồng ALCO có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của Ngân

hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lượckinh doanh của Ngân hàng

3.2.5 Tổng Giám đốc: là người chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về hoạt

động hàng ngày của Ngân hàng Giúp việc cho Tổng Giám đốc là các Phó Tổng Giámđốc, các Giám đốc khối, Kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ

4 Hoạt động kinh doanh

4.1 Ngành nghề kinh doanh chính

Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thànhngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chứcnăng của một ngân hàng bán lẻ Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vàocác phân đoạn khách hàng mục tiêu, bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Saukhi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sảnphẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đa trở thành công việcthuờng xuyên và liên tục Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiêntiến, có độ an toàn và bảo mật cao