Bài tiểu luận môn kinh doanh quốc tế Đề tài chiến lược, kế hoạch, tổ chức và kiểm soát

Phương pháp tiếp cận xây dựng chiến lược  Porter 1985, 1986,1990 a Lựa chọn chiến lược chung thích hợp - Dẫn đầu về chi phí - Sự khác biệt hóa sản phẩm - Tập trung vào một phân khúc thị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG KHOA KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Họ tên sinh viên

1 Huỳnh Thị Minh Thư - 187TM12990

MỤC LỤC

MỤC TIÊU CHƯƠNG 3

NỘI DUNG 4

I Chiến Lược 4

II Hoạch định 13

1 Bản chất của quá trình lập kế hoạch 13

2 Các bước trong quá trình lập kế hoạch chiến lược 13

3 Lập kế hoạch tập trung và phi tập trung 16

III Cơ cấu tổ chức 16

1 Sự vắng mặt của cơ cấu tổ chức chính thức 16

2 Thành lập phòng xuất khẩu 17

3 Bộ phận quốc tế 18

4 Bộ phận toàn cầu 19

IV Quy trình kiểm soát 22

1 Đặc điểm của Hệ thống kiểm soát hiệu quả 22

2 Thiết kế kiểm soát 23

TÓM LƯỢC 26

Tài liệu tham khảo 28

DANH SÁCH HÌNH ẢNH

Hnh 1: Chuỗi giá trị (Porter, 1985) 6

Hnh 2:Năng lực- Nguồn gốc của năng lực cạnh tranh ( Prahalad và Hamel) 8

Hình 14 1: Cấu trúc chức năng 18

Hình 14 2: Cấu trúc sản phẩm 18

Hình 14 3: Phòng xuất khẩu 19

Hình 14 4: Bộ phận quốc tế 20

Hình 14 5: Cơ cấu sản phẩm 21

Hình 14 6: Cơ cấu khu vực toàn cầu 21

Hình 14 7: Cấu trúc chưc năng toàn cầu 22

Hình 14 8: Cấu trúc ma trận 22

MỤC TIÊU CHƯƠNG

Hoạt động kinh doanh quốc tế không diễn ra ngẫu nhiên Một chiến lược phù hợp được xâydựng, việc lập kế hoạch theo sau để xác định các phương tiện đạt được mục tiêu, cơ cấu tổchức cung cấp lộ trình ra quyết định và kiểm soát đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu.Chương này đề cập đến những vấn đề này và nhằm mục đích:

 Giải thích các cách tiếp cận khác nhau để xây dựng chiến lược

 Phân định các lĩnh vực xây dựng chiến lược

 Cho biết các cấp độ khác nhau mà chiến lược được xây dựng

 Giải thích bản chất của các bước khác nhau trong quá trình hoạch định chiến lược

 Phân biệt giữa kế hoạch hóa tập trung và phi tập trung

 Giải thích các kiểu thiết lập tổ chức khác nhau

 Mô tả các tính năng và thiết kế của một hệ thống kiểm soát hiệu quả

Sau khi một công ty quyết định tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế thông qua bất kỳphương thức gia nhập nào, công ty đó bắt đầu đề ra chiến lược để đạt được mục tiêu tố đa hóa

sự giàu có của công ty Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để đưa ra chiến lược Nhà quản lýquốc tế dựa vào bất kỳ chiến lược nào hoặc sự kết hợp, các chiến lược Hơn nữa, chiến lượcthay đổi theo từng trường hợp Trong một số trường hợp, đơn vị mẹ muốn có tiếng nói lớnhơn trong hoạt động của toàn bộ tổ chức, điều đó có nghĩa là phải tập trung nhiều quyền raquyết định Nói cách khác, đơn vị mẹ không can thiệp nhiều vào hoạt động của các công tycon, có nghĩa là các công ty con có mức độ tự do hợp lý Không phân biệt cách tiếp cận, chiếnlược được thiết lập bởi quá trình lập kế hoạch Lập kế hoạch định hình chiến lược cũng nhưxác định các phương tiện để đạt được mục tiêu Do đó, có một mối liên hệ chặt chẽ giữa cácmục tiêu của công ty, chiến lược và quá trình lập kế hoạch Một lần nữa, chính quá trình kiểmsoát sẽ đo lường xem các mục tiêu đã đạt được đến đâu; và nếu có sai lệch, nó sẽ cố gắng tìm

ra các yếu tố đằng sau những sai lệch và giúp ban quản lý làm quen với các biện pháp khắcphục Như vậy, cơ chế kiểm soát cũng có mối quan hệ chặt chẽ với chiến lược và quy hoạch.Tuy nhiên, một lần nữa, chính cấu trúc của một tổ chức cung cấp khuôn khổ cho việc lập kếhoạch và kiểm soát Nó giúp xác định các công việc sẽ được thực hiện và đảm bảo giao tiếptrong mong muốn giữa các bộ phận chức năng khác nhau của doanh nghiệp, để hoàn thànhcác chiến lược đã chọn được tạo điều kiện thuận lợi Việc xây dựng chiến lược, quá trình lập

kế hoạch và kiểm soát, và cơ cấu tổ chức trong kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so vớikinh doanh trong nước Đó là bởi vì các công ty quốc tế hoạt động trong một môi trườngkhông đồng nhất Trong một số trường hợp, họ được hưởng một số đặc quyền, trong khinhững trường hợp khác, họ phải đối mặt với những thách thức khó khăn Đây là lý do tại saobất kỳ cuộc thảo luận nào liên quan đến những vấn đề này đều được giới kinh doanh quốc tếquan tâm

NỘI DUNG

I Chiến Lược

1 Các cách tiếp cận khác nhau để xây dựng chiến lược

Chiến lược của một chiến lược tất nhiên là để đạt được hiệu suất vượt trội (lợi thế cạnh1

tranh) trên cơ sở bền vững Không trả lời duy nhất về cách có thể đạt được điều này Cácchuyên gia về kinh doanh quốc tế khác nhau về vấn đề này Một vài quan điểm cần tham khảosau đây

Porter (1985) quan điểm rằng lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào việc lựa chọn chiến lượcchung phù hợp nhất, kết hợp ba yếu tố, đó là dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung.Nếu chi phí của một sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, thì doanh nghiệp có thể tối đahóa doanh số, lợi nhuận của nó Tương tự, nếu sản phẩm là duy nhất, khác biệt từ sản phẩmcủa đối thủ và đáp ứng sở thích của người tiêu dùng, công ty sẽ có thể duy trì lợi thế so vớicác đối thủ của mình Một lần nữa, nếu công ty tập trung vào một phân khúc cụ thể của thịtrường, với một sản phẩm khác biệt, thì nỗ lực tập trung chắc chắn sẽ mang lại lợi thế cạnhtranh cho nó

Phương pháp tiếp cận xây dựng chiến lược

 Porter (1985, 1986,1990)

(a) Lựa chọn chiến lược chung thích hợp

- Dẫn đầu về chi phí

- Sự khác biệt hóa sản phẩm

- Tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể

(b) Áp dụng chiến lược chung cho kinh doanh quốc tế

- Cấu hình

- Phối hợp

 Prahlad và Hamel (1990); Kay (1993)

Phát triển năng lực cốt lõi

- Sự sẵn có không bị cản trở của các nguồn lực ít chi phí nhất

- Mạng lưới quan hệ tốt hơn trong và ngoài công ty

- Cải thiện các tính năng của sản phẩm

- Cải thiện liên kết giao tiếp với người tiêu dùng

- Cải thiện vị trí trên thị trường

 Yip (1992)

Áp dụng tổng thể chiến lược toàn cầu

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cốt lõi

- Quốc tế hóa chiến lược kinh doanh cốt lõi

- Điều phối các hoạt động của công ty ở các quốc gia khác nhau

Porter (1986, 1990) đã phát triển lý thuyết chiến lược chung cho kinh doanh quốc tếthông qua việc kết hợp khái niệm cấu hình và phối hợp Khái niệm cấu hình dựa trên kháiniệm chuỗi giá trị

1 Chiến lược là một hành động quản lý nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể của một công ty

Chuỗi giá trị (Value chain) được Porter (1985) phát triển và công bố, cho phép doanhnghiệp phát hiện và xác định được các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình Sử dụng mô hìnhchuỗi giá trị để xem xét cách thức doanh nghiệp cần áp dụng để giảm chi phí hoặc tăng giá trịsản phẩm Về cấu trúc, chuỗi giá trị bao gồm hai nhóm Thứ nhất, các hoạt động mang tínhvật chất, liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao đến khách hàng cũng nhưcác hoạt động hỗ trợ sau bán Thứ hai, là các hoạt động hỗ trợ, sẽ bổ sung cho các hoạt độngchính và từ hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực vàcác chức năng khác trong doanh nghiệp (Porter, 1985).

Hnh 1: Chuỗi giá trị (Porter, 1985) Chuỗi giá trị cho dữ liệu tốt hơn là nên tập trung các hoạt động sản xuất ở một hoặc haiquốc gia và phục vụ nhu cầu bên ngoài thông qua xuất khẩu, hay phân tán các hoạt động sảnxuất trên một số quốc gia Tuy nhiên, Porter có quan điểm rằng cấu hình đơn lẻ không đảmbảo lợi thế cạnh tranh trừ khi và cho đến khi các hoạt động ở các quốc gia khác nhau đượcphối hợp phù hợp Prahalad và Doz (1987) ủng hộ quan điểm này và có ý kiến rằng một quản

lý toàn cầu hợp lý đòi hỏi (1) quản lý tập trung các hoạt động phân tán, (2) phối hợp 2R&D,định giá và chuyển giao công nghệ nội bộ công ty, và (3) khả năng ra quyết định của các công

ty con đối với các vấn đề địa phương

Ví dụ, doanh nghiệp có thể xây dựng lợi thế chi phí từ: năng lực bán hàng, bộ phận sảnxuất năng suất cao, hệ thống phân phối rẻ ; xây dựng lợi thế khác biệt hóa từ: nhóm designgiỏi, khả năng lựa chọn nguyên liệu chất lượng cao Hiệu quả hoạt động của chuỗi được cảithiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

Cụ thể doanh nghiệp có thể xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh, trên cơ sở phân tíchchuỗi giá trị, theo ba cách:

 Tối ưu hóa chức năng riêng lẻ, đặc biệt các chức năng quan trọng nhất, có tác động quyết định nhất đến lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh;

 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng trong chuỗi giá trị nhằm đạt được một lợi thếcạnh tranh đa nguồn và đạt được hiệu quả chung cao hơn so với đối thủ cạnh tranh;

Tối ưu hóa sự phối hợp chuỗi giá trị với các yếu tố bên ngoài nhằm đạt được lợi thế trên

cơ sở hợp tác và phối hợp

Các tiếp cận khác, được phát triển bởi Prahalad và Hamel (1990) và Kay (1993) được gọi

là chiến lược dựa trên năng lực Năng lực cốt lõi hoặc năng lực đặt biệt của công ty đưa nóvào vị trí vượt trội Năng lực cốt lõi có thể được sở hữu nếu các nguồn lực - vật chất, tàichính, công nghệ và con người - sẵn có với chi phí thấp, thuận tiện và không bị gián đoạn.Một lần nữa, năng lực cốt lõi hiện có có thể được củng cố và năng lực cốt lõi mới có thể đượcxây dựng

Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan đến giá thành, hiệnnăng Nhưng trong dài hạn, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp đến từ khả năng giảmbớt chi phí và đi trước các đối thủ cạnh tranh, các năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm mới vàmang tính chất bất ngờ cao, phù hợp với thời đại

Theo Prahalad và Hamel (1989), bốn yếu tố cở sở của chiến lươc “Ý đồ chiến lược”(Strategic Intent) là (1) mục tiêu hướng tới, (2) tầm nhìn, (3) đòn bẩy và (4) năng lực cốt lõi

“Ý đồ chiến lược” nhận biết những điểm thiếu hụt trong hiện trạng của doanh nghiệp , vàthông qua phân tích tài chính đưa ra một dự án chi tiết dựa trên khoảng cách giữa hoàn cảnhthiếu hụt hiện tại và đặt ra trong tương lai

Một cách khát quát, năng lực cốt lõi (core competency) là trung tâm của (1) chiến lượckinh doanh, (2) khả năng cạnh tranh và (3) khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp

Prahalad và Hamel (1990) định nghĩa “ năng lực cốt lõi là sự học hỏi tập thể trong doanh

nghiệp, đặc biệt là làm thế nào kết hợp các kỹ năng sản xuất khác nhau và tích hợp nhiều dòng công nghệ với nhau [ ] Năng lực cốt lõi là khả năng truyền thông, kết hợp và cam kết sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp Nó liên quan đến nhiều cấp độ nhân sự và mọi chức năng”

Năng lực cốt lõi là tài sản vô hình của doanh nghiệp, là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp mà các doanh nghiệp đối thủ khó có thể bắt chước; cho phép doanh nghiệpkhả năng tham gia nhiều trường khác nhau; và là yếu tố chủ chốt tạo ra lợi ích cho người tiêuthông qua các sant phẩm của doanh nghiệp Năng lực là chất keo gắn kết đơn vị kinh doanhhiện có; đó cũng là động lực để phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới Đa dạng hóa và thâmnhập thị trường đều phụ thuộc vào năng lực cốt lõi, chứ không chỉ bởi sự hấp dẫn của thịtrường (Prahalad và Hamel, 1990)

Năng lực cốt lõi không bị hao mòn trong sử dụng Không như các sản phẩm hữu hình,thường hư hỏng theo thời gian, năng lực càng phát triển khi áp dụng và chia sẻ Năng lực làchất keo gắn kết đơn vị kinh doanh hiện có, đó là động lực phát triển các lĩnh vực kinh doanhmới Đa dạng hóa và thâm nhập thị trường đều phù thuộc vào năng lực cốt lõi, chứ không chỉbởi sự hấp dẫn của thị trường

Năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Nói cách khác, năng lực cốt lõi là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với khả năng và hiệu quả bán hàng và cung cấp các sảnphẩm, dịch vụ tại một thị trường nhất định Doanh nghiệp được ví như một cây mọc ra từ rễ:

các sản phẩm cốt lõi được nuôi dưỡng bởi năng lực và nề tảng cho các đơn vị kinh doanhchiến lược (SBU), nơi kinh doanh các sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp.

Hnh 2:Năng lực- Nguồn gốc của năng lực cạnh tranh ( Prahalad và Hamel)Kay có quan điểm rằng năng lực cốt lõi có thể được cải thiện thông qua (1) mạng lướiquan hệ tốt hơn trong và ngoài công ty, (2) cải thiện chất lượng và tính năng của sản phẩm vàliên kết với người tiêu dùng, và (3) cải tiến trên thị trường Trong khi Porter nhấn mạnh vàocác chiến lược chung và Prahalad và Hamel về chiến lược dựa trên năng lực, thì Yip (1992)lại nói về chiến lược toàn cầu Ông đề xuất một động thái ba giai đoạn hướng tới chiến lượctoàn cầu Trong giai đoạn đầu, chiến lược kinh doanh cốt lõi được phát triển, bao gồm cácquyết định về loại sản phẩm, khách hàng, thị trường, v.v Trong giai đoạn thứ hai, chiến lượccốt lõi là quốc tế hóa, liên quan đến sự thích ứng của sản phẩm đối với thị trường toàn cầu.Cuối cùng, trong giai đoạn thứ ba, tất cả các hoạt động của công ty, ở các quốc gia khác nhau,đều được tích hợp

Bằng cách này, Yip ủng hộ hai quan điểm nêu trên nhưng gây căng thẳng lớn hơn chokhía cạnh toàn cầu Các quan điểm trên chỉ ra một thực tế đơn giản là chiến lược kinh doanhquốc tế của một công ty biểu hiện trước hết ở việc phát triển năng lực cốt lõi, giúp công ty cóthể tiếp thị một sản phẩm đổi mới, khác biệt hoặc để giảm giá thành sản phẩm hiện có Như

để kiểm được lợi nhuận lớn: và thứ hai, sự thích ứng của công nghệ và sản phẩm, được gọi làtùy biến địa phương, để phù hợp với người tiêu dùng địa phương ở các thị trường khác nhau,dẫn đến lợi nhuận lớn Thông thường, một công ty quốc tế kết hợp cả hai chiến lược này Tuynhiên, một trong hai chiến lược khác nhau tùy từng trường hợp Trong một trường hợp, pháttriển năng lực cốt lỗi được chú trọng nhiều hơn; mặc khác, tùy chỉnh cụ bộ đước nhấn mạnhhơn; trong một trường hợp khác, cả hai đều có tầm quan trọng như nhau

2 Phổ hình thành chiến lược

Phổ chiến lược trong kinh doanh quốc tế bao gồm các khía cạnh tài chính, sản xuất, tiếpthị, nguồn nhân lực và các khía cạnh liên quan khác Xét về các nguồn quỹ khác nhau, mộtnhà quản lý quốc tế phải quyết định xem xét anh ta có thể gây quỹ từ đâu Anh ta không chỉ

so sánh chi phí của các khoản tiền giữa các nguồn khác nhau mà còn xem xét sự biến động tỷ

giá hối đoái của các loại tiền tệ khác nhau được vay Điều này là do sự biến động lớn trong tỷgiá hối đoái làm tăng chi phí hiệu quả nhất của quỹ.

Chiến lược sản xuất cũng phức tạp vì công ty phải chọn địa điểm phù hợp nhất để sảnxuất sảm phẩm hoặc để mua đầu vào Việc lựa chọn khá khó khăn vì các kịch bản kinh tế vàchính trị của các địa điểm, quốc gia khác nhau rất khác nhau Chiến lược tiếp thị thậm chí cònphức tạp hơn dựa trên nền tảng đa dạng của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau Mộtcông ty thích di chuyển ra nước ngoài để gặt hái được lợi ích từ lợi thế của công ty mà nó sởhữu Nó cũng di chuyển ra nước ngoài khi hoạt động kinh doanh ở quê nhà liên tục không cólãi, không gặt hái được thành công Động thái này thành công khi đặc điểm thị trường nướcngoài khác với thị trường trong nước Có thể là do thị trường nước ngoài vẫn đang trong giaiđoạn “sản phẩm mới”, trong khi thị trường trong nước đã bão hòa với sản phẩm, thì đây làmột cơ hội để phát triển sản phẩm ở nước ngoài

Trong những trường hợp như vậy, việc đa dạng hóa thị trường sẽ có xu hướng giảm thiểurủi ro và mang lại lợi nhuận dồi dào Nó không chỉ là đa dạng hóa thị trường mà còn đa dạnghóa sản phẩm thường là một chiến lược quan trọng của một công ty tài chính quốc tế Nếuchiến lược công ty là đa dạng hóa sản phẩm hoặc nhập một dòng sản phẩm mới, thì sự thànhcông của nó phụ thuộc vào việc liệu dòng thu trong trường hợp sản phẩm mới có tương quannghịch với dòng sản phẩm hiện có hay không Bởi vì, chỉ khi đó rủi ro mới thấp hơn với lợitức nhất định

Tuy nhiên, việc đa dạng hóa tốt nhất nên ở các doanh nghiệp có liên quan, thượng nguồnhoặc hạ nguồn Hầu hết các công ty dầu mỏ quốc tế hàng đầu đều có nhiều loại mặt hàng liênquan trong danh sách bán của họ, chẳng hạn như xăng, dầu hỏa, v.v , bên cạnh thăm do vàlọc dầu Khi quyết định phát triển theo hướng đa dạng hóa quốc tế, doanh nghiệp phải đối mặtvới hai vấn đề Thứ nhất là bài toán lưỡng nan toàn cầu- địa phương với mức độ tiêu chuẩnhóa sản phẩm dịch vụ cần được điều chỉnh giữa các quốc gia để đáp ứng được các yêu cầucủa thị trường Thứ hai là vấn đề liên quan đến phạm vi, doanh nghiệp nên tập trung của tàisản và năng lực sản xuất của mình ở một số địa điểm hay dàn trải trên toàn cầu

Mức độ tập trung năng lực sản xuất và tài sản phụ thuộc vào mục tiêu khai thác tính kinh

tế theo quy mô thông qua khai thác các lợi thế tại địa phương và tiếp cận, khai thác lợi thế từcác nước khác Ví dụ: Sự thành công của McDonald trên đại lộ Champs Elysées ở Paris và sựthành công của Pepsi, Cocacola trên toàn thế giới là bằng chứng của sự hội tụ toàn cầu về nhucầu và thị hiếu của khách hàng Điều này có được là do cung cấp các sản phẩm được tiêuchuẩn quốc tế hóa và nhấn mạnh vào cạnh tranh về mặt chi phí trên cơ sở toàn cầu.Doanh nghiệp cần nghiên cứu phát triển theo cách thức riêng của mình để một mặt cânbằng giữa việc thích nghi và tiêu chuẩn quốc tế hóa sản phẩm, mặt khác khai thác các cơ hội

về lợi thế của từng địa phương và tính kinh tế theo quy mô Sự khác biệt giữa các quốc giatương đối đáng kể và doanh nghiệp thường cung cấp một loạt các sản phẩm đa dạng để thíchnghi với từng thị trường

Đa dạng hóa giúp đạt được hiệu quả kinh tế vật chất và tài chính theo quy mô Nhưngthành công của nó phụ thuộc vào sức mạnh của các công ty đối thủ trên thị trường Nếu mộtcông ty dựa vào một sản phẩm duy nhất, thì nó có lợi thế về một tên thương hiệu duy nhất

Một thương hiệu đơn lẻ quen thuộc hơn với người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau vàđiều này cuối cùng sẽ thúc đẩy doanh số bán hàng tăng lên Nhưng điều thường cần là điềuchỉnh các tính năng của sản phẩm với các tính năng khác nhau để đáp ứng được nhu cầu thiếtyếu của khách hàng Chúng ta biết rằng thị trường quốc tế được phân khúc do các môi trườngkinh tế và văn hóa xã hội khác nhau Một sản phẩm cụ thể đang có nhu cầu lớn ở một thịtrường cụ thể có thể không có nhu cầu ở thị trường khác Vì vậy sản phẩm có cùng nhãn hiệucần thích ứng với yêu cầu của địa phương

Về nguồn nhân lực, chiến lược khác nhau giữa các quốc gia Như McGregor (1960) tinrằng, đó là sự lựa chọn giữa Lý thuyết X và Lý thuyết Y Lý thuyết X cho rằng người laođộng nói chung là vô trách nhiệm và thường không muốn làm việc Họ cần sự thuyết phụccủa nhà tuyển dụng để làm việc Ngược lại, Thuyết Y giải thích rằng bản thân người lao động

có động lực tốt để thực hiện nhiệm vụ của họ, trừ những trường hợp rất đặc biệt Người tathấy rằng chiến lược của giới quản lý Mỹ và châu Âu thường làm theo lý thuyết X Mặt khác,chiến lược quản lý của Nhật Bản thường làm theo lý thuyết Y Khi so sánh giữa quản lý của

Mỹ và châu Âu, chiến lược này có phần khác nhau Trong khi ở Mỹ, nhân viên cấp dướikhông tham gia vào việc quản lý, thì ban quản lý ở châu Âu liên quan đến những nhân viên

đó trong việc ra quyết định ít nhất ở một mức độ nào đó Nói tóm lại, chiến lược của công tyquốc tế - chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường hoặc chiến lược tài chính- khác nhau ởtừng trường hợp khác tùy thuộc vòa môi trường khác nhau và các mục tiêu phụ khách nhau

3 Các cấp độ khác nhau của chiến lược xây dựng chiến lược ở cấp độ quốc tế

Perlmutter (1967) đã đề xuất ba loại chiến lược rộng và khác biệt - dân tộc, đa tâm và địatâm - đã định hình cấu trúc của các công ty quốc tế Theo quan điểm của ông, chủ nghĩa dântộc tương thích với sự thống trị của công ty mẹ trên toàn bộ mạng lưới của công ty Các sảnphẩm được tiêu chuẩn hóa và thiết kế chủ yếu cho thị trường trong nước Nhưng chúng đượcbán mà không có bất kỳ sự thay đổi ảo nào bởi các công ty con khác nhau trên thị trườngkhác nhau Không nhất thiết các sản phẩm được sản xuất trong nước Chúng có thể được sảnxuất bởi bất kỳ công ty con nào có chi phí thấp nhất, do nhân công rẻ hoặc nguyên liệu thô rẻ

Nó cũng có thể là một phần của quá trình sản xuất được đặt tại một quốc gia và phần khác ởbất kỳ quốc gia khác nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất

Một lần nữa, vì các đặc tính của sản phẩm giống nhau, giá cả là toàn cầu và không khácnhau cho các thì trường khác nhau Các quyết định về tài chính, tiếp thị và các quyết địnhkhác nhau cho các thị trường khác nhau Các quyết định về tài chính, tiếp thị và các quyếtđịnh khác được tập trung tại đơn vị mẹ Vì sản phẩm là đồng nhất trên toàn thế giới, nên cóthể sản xuất số lượng lớn, mang lại hiệu quả kinh tế theo quy mô, do đó thúc đẩy sức mạnhcạnh tranh của công ty

Nhưng điểm hạn chế lớn nhất của chiến lược này là các thị trường đòi hỏi sự thích ứngcủa sản phẩm để dùng phù hợp với mô hình tiêu dùng của người tiêu dùng địa phương nằmngoài tầm với của thực tế Hơn nữa, chủ nghĩa dân tộc có thể dẫn đến các vấn đề liên quanđến quan hệ của công ty với chính phủ sở tại

Chủ nghĩa đa tâm đối lập với chủ nghĩa dân tộc vì vậy nó đối lập với kiểm soát tập trung

Có nghĩa là các công ty quốc tế đa trung tâm có các công ty con đứng tên tự do không có

nhiều mối liên kết hoạt động với nhau hoặc với đơn vị mẹ Sản phẩm của họ không được tiêuchuẩn hóa Chúng được điều chỉnh một cách tự do phù hợp với nhu cầu địa phương ở quốcgia khác nhau, kết quả là các công ty con đưa ra quyết định về giá, các công ty này thườngquyết liệt hơn trong việc đưa ra các quyết định đó.

Quyền tự do tương đối mà các công ty con được hưởng không có nghĩa là chiến lược này

sẽ không mang lại lợi ích cho đơn vị mẹ Công ty mẹ sẽ gặt hái được nhiều lợi ít từ việc đadạng hóa địa lý Do đó điều kiện kinh tế ở các quốc gia khác nhau thường khác nhau, nêndoang doanh thu của công ty con khác nhau thường có tương quan nghịch và kết quả là dòngdoanh thu có sự ổn định, giúp giảm rủi ro với lợi tức nhất định Bên cạnh đa dạng hóa địa lý,còn có đa dạng hóa sản phẩm dưới hình thức cơ cấu sản xuất phân tán hơn, làm giảm rủi rovới lợi tức nhất định

Tất cả điều này không có nghĩa là doanh thu không tăng Do tự do định giá, theo những

gì phù hợp với từng thị tường, doanh thu doanh nghiệp có thể được tối đa hóa và có thể tạo ramức lợi nhuận khổng lồ cho công ty Tuy nhiên, điều đáng chê trách lớn nhất là các tổ chức

đa trung tâm đều mắc phải vấn đề này là phương tiện liên lạc giữa các công ty con hoạc vớicác đơn vị mẹ trở nên yếu hơn và kết quả là khả năng hợp lực không được thực hiện Hơnnữa, các sản phẩm của một công ty con cụ thể không được chấp nhận rộng rãi Công ty khôngđược biết đến trên toàn thế giới bởi tên thương hiệu của mình

Thuyết địa tâm nắm giữa hai thuyết- thuyết dân tộc và thuyết đa tâm Có nghĩa là chiếnlược này giống như chiến lược trung tâm, có quan điểm toàn cầu nhằm tối đa hóa lợi nhuậntoàn cầu, nhưng đồng thời, giống như một chiến lược đa tâm, nó có một hệ thống sản xuất đasản phẩm Chiến lược này gặt hái được những lợi ích của cả hai chiến lược được thảo luận ởtrên và vì vậy nó gần gũi với cuộc sống thực tế hơn

thể nhằm đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan, của khách hàng và hội đồng quản trị Tạicấp doanh nghiệp, các mục tiêu được thiết lập mang tính chiến lược và dài hạn; hoạch địnhchiến lược là một quá trình gồm:

- Các quyết định xác định mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp, xácđịnh bao nhiêu lĩnh vực kinh doanh doanh nghiệp sẽ tham gia và đó là những lĩnh vực gì?;

- Tìm kiếm và huy động các nguồn lực cần thiết để phát triển khai thác hoạt động sảnxuất kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra;

- Phân bổ nguồn lực giữa các đơn vị kinh doanh để đảm bảo việc mục tiêu được thựchiện đồng đều giữa các bộ phận nhằm đảm bảo các mục tiêu chung của doanh nghiệp.Vai trò chính của chiến lược cấp công ty thể hiện qua những nội dung sau:

- Xác định, thiết lập và làm rõ các mục tiêu của doanh nghiệp;

- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững, xác định hệ thống giá trị đạo đức vàtrách nhiệm xã hội của doanh nghiệp;

- Chỉ dẫn, định hướng phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai, tầm nhìn được coi làngọn đuốc chỉ đường cho các hoạt động của doanh nghiệp;

- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên và hoạt động quản trị doanh nghiệp.Các công ty có nhiều ngành kinh doanh xây dựng chiến lược cấp công ty phối hợp cácchiến lược kinh doanh khác nhau Vì các chiến lược cấp kinh doanh có thể khác nhau, nêncần phải xây dựng chiến lược cấp công ty để không có chiến lược cấp kinh doanh nào đingược lại với chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty có thể nhấn mạnh đến tăngtrưởng, nghỉ việc hoặc ổn định , hoặc kết hợp cả ba

Chiến lược tăng trưởng là phổ biến vì công ty thường nhắm đến việc mở rộng dần hoạtđộng của họ Nhung đôi khi họ áp dụng chiến lược nghỉ việc khi họ phải cắt giảm hoạt độngcạnh tranh gay hoặc kinh tế vĩ mô đi xuống Hiếm khi các công ty áp dụng chiến lược ổnđịnh, trong đó họ hài lòng với những gì họ có Tuy nhiên, sự kết hợp của các chiến lược cũng

có thể được hình thành khi chiến lược công ty cho phép các ngành kinh doanh thành côngphát triển, các ngành kinh doanh không thành công trong việc cắt giảm hoạt động của họ vàcho phép các ngành kinh doanh khác duy trì sự ổn định

 Chiến lược cấp kinh doanh: tập trung vào hoạch định kế hoạch ngắn và trung hạn,trong phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mỗi đơn vị hay bộ phận kinh doanh; đồng thời phục

vụ vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Nếu như chiến lược doanh nghiệp gồm một tập hợpđồng nhất các hoạt động trong doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh tập trung vào cácdoanh mục đầu tư kinh doanh của đơn vị kinh doanh liên quan

Chiến lược cấp kinh doanh xoay quanh ba yếu tố trọng tâm Thứ nhất, các nhóm kháchhàng hay ai là khách hàng ai là khách hàng của doanh nghiệp cần được thỏa mãn (Who); thứhai, nhu cầu khách hàng là gì, hay điều gì cần được thỏa mãn (What), và cuối cùng liên quanđến các khả năng hay cách thức doanh nghiệp khai thác lợi thế cạnh tranh của mình như thếnào để phục vụ nhu cầu của khách hàng? (How)

Nếu công ty chỉ có một ngành nghề kinh doanh, chiến lược cấp kinh doanh không đượcxây dựng Nhưng nó trở nên cần thiết trong trường hợp có nhiều ngành nghề kinh doanh Mặc

dù mục đích được phục vụ bởi chiến lược cấp công ty, nhưng chiến lược cấp kinh doanh đượcxây dựng để giảm thiểu chi phí hoặc để tạo sự khác biệt cho sản phẩm bằng cách thêm cáctính năng đặc biệt vào đó

Chiến lược giảm thiểu chi phí, thường có thể thực hiện được thông qua việc đạt đượchiệu quả kinh tế theo quy mô hoặc thông qua việc sử dụng công nghệ giảm thiểu chi phí, cóthể giúp chiếm thị phần lớn hơn và nâng cao tổng lợi nhuận Chiến lược này hữu ích hơn khinhu cầu về sản phẩm co giãn theo giá cao

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, bằng cách tạo ra hình ảnh thương hiệu hoặc bằngcách tạo ra một thiết kế độc đáo, giúp thiết lập vị thế độc quyền cho công ty, từ đó có thể dẫnđầu thị trường và tối đa hóa doanh thu Người tiêu dùng sản phẩm khác biệt không ngại trảgiá cao nếu đó là sản phẩm chất lượng cao Nhưng sự khác biệt cao hóa chỉ hữu ích khi ngườitiêu dùng trung thành với sản phẩm và doanh thu đủ lớn để bù đắp chi phí sản xuất và tiếp thịsản phẩm độc đáo

Đôi khi hai chiến lược - tiết kiệm chi phí và khác biệt hóa sản phẩm - được công ty ápdụng đồng thời ở cấp độ kinh doanh Dave Barry đưa ra một ví dụ về chiến lược này, thuật lạicách hạt cà phê được lấy ra từ chất thải của động vật ăn quả cà phê và chúng được chế biếnthành cà phê và bán với giá thấp hơn nhiều so với cà phê được chế biến từ hạt ban đầu Loại

cà phê mới có giá thành thấp hơn và đồng thời mang lại năng hương vị đặc biệt được ngườitiêu dùng ưa thích (Will, et al, 2000)

 Chiến lược cấp phòng ban: Tính hiệu quả của chiến lược cấp phòng ban là điều kiệntiên quyết cho chiến lược cấp công ty ( cấp doanh nghiệp) Điều này là do, ở cấp độ bộ phận,giá trị của khách hàng được tạo ra thông qua các sản phẩm có chi phí thấp và khác biệt Cáchoạt động chính bao gồm các hoạt động sản xuất khác biệt Tuy nhiên, điều này không cónghĩa là các hoạt động hỗ trợ kém quan trọng Việc tăng cường các hoạt động R&D, nguồnnhân lực cũng như các hoạt động kế toán và tài chính hỗ trợ việc cắt giảm chi phí và làm chosản phẩm trở nên độc đáo Do đó, nếu chiến lược cấp phòng ban là đúng đắn, thì chiến lượccấp công ty và cấp kinh doanh sẽ nhận được sự hỗ trợ quý giá

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định chiến lược kinh doanh

• Áp lực giảm chi phí:

Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành giá cả là vũ khí cạnh tranh chính

Đó thường là các ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như đường

ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô

• Áp lực thích ứng địa phương

- Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng: Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhucầu lớn về loại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi Trong khi đó ở châu Âu, xebán tải được sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh nghiệp

sử dụng

- Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng: Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêu chuẩn là 240 vôn Ở một số quốc gia nhưAnh, Thái Lan các phương tiện giao thông chạy làn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặtbên phải buồng lái

➢ Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp lực thích ứng với địaphương, các doanh nghiệp thường lựa chọn một trong bốn chiến lược cơbản sau:

1 Chiến lược quốc tế:

Ex: McDonald’s thành công với chiến lược quốc tế Chìa khoá của thànhcông trong chiến lược này là “ Nhượng quyền thương hiệu” , số lượngnhượng quyền kinh doanh địa phương chiếm tới 80% trong hệ thống cửahàng của tập đoàn Nhờ đó McDonald’s vượt qua được các rào cản văn hoávốn gây trở ngại cho không ít công ty khi mở rộng kinh doanh quốc tế

2 Chiến lược toàn cầu:

Ex: VNPT Global với chiến lược toàn cầu VNPT Global hướng đến việc: xâydựng mạng viễn thông toàn cầu của VNPT; cung cấp các dịch vụ giá trị giatăng viễn thông, dịch vụ contact center cho khách hàng của VNPT tại nướcngoài; phát triển các dịch vụ nội dung số tiên tiến cho các mạng di độngtại Việt Nam và cộng đồng người Việt ở nước ngoài nhằm tối đa hoá giá trịlợi nhuận cho các đối tác và cổ đông

3 Chiến lược đa quốc gia:

Ex: Toyota thành công ở mỗi thị trường là nhờ họ biết đánh vào nhu cầutiêu dùng ở thị trường đó Ở Châu Âu vấn đề an toàn và cảm giác lái kháquan trọng vì ở đây mọi người thường dùng xe đi du lịch khá nhiều hoặc đilàm xa Vấn đề tiết kiệm xăng lại không quá quan trọng Toyota nắm bắtđược nhu cầu, sản xuất ra những loại xe phù hợp với người Châu Âu

4 Chiến lược xuyên quốc gia:

Ex: Ikea có lợi thế sử dụng áp lực giảm chi phí để giảm thành đến mứcthấp nhất, mỗi năm

II Hoạch định

1 Bản chất của quá trình lập kế hoạch