Báo cáo giữa kỳmôn quản trị chất lượng

CHƯƠNG 5: QUAN LY CHAT LUQNG TOAN DIEN_ TQM Cách thứ hai, mô tả những mục tiêu mà tổ chức thực hiện TQM phan đấu vươn lên kết quả đó nằm tỏng 4 phạm trù sau: e - Sự gắn bó với khách hàng

HOCHIMINH CITY KHOA QUAN TRI KINH DOANH

BẢO CÁO GIỮA KỶ

MON: QUAN TRI CHAT LUQNG

GIANG VIEN: VO HUU KHANH

LOP: QHQTNLI7ATT

NHOM 5

NOI DUNG: CHUONG 5

NGUYEN NGOC QUE TRAN 21040871

BINH NGUYEN NGOC CAM 20088821 PHAM KHANH PHU'ONG NHI 21035771

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập —- Tự Do —- Hạnh phúc

BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM

Nhóm: 5

Buổi làm việc nhóm lần thứ: l

Địa điểm làm việc: GG meeting

Từ 20 giờ 00 phút đến 22 giờ 00 phút, ngày 4 tháng 3 năm 2024

hoàn thành

Hoàng Thúy Ngân - Tổng hợp word

- Check chính tả

- Soạn câu thảo luận 5,6,7

- Soạn 4 câu hỏi phản biện

Nguyễn Ngọc Qué Tran - Lam PPT

- Soan cau thao luận 8,9,10

- Thuyét trinh

Bùi Minh Phúc - Làm 5.2.3 — 5.2.4

- Soạn câu thảo luận 2

- Soạn 2 câu hỏi phản biện Chung Quang Vinh - Làm 5.1 — 5.2.2

- Soạn câu thảo luận l

- Soạn 2 câu hỏi phản biện

Dinh Nguyễn Ngọc Cảm - Làm 5.2.8 — 5.3.2

- Soạn câu hỏi thảo luận 4

- Soạn 2 câu phản biện

Pham Khánh Phương Nhi

- Lam 5.2.5 — 5.2.7

- Soạn câu hỏi thảo luận 3

- Soạn 2 câu phản biện

CHUONG 5: QUAN LY C

Muc Luc

HAT LUQNG TOAN DIEN _ TQM ccc 4 5.1 Tống Quan Về TỌM 2c 2s 121122211221 1n g2 12g tyu 4 5.1.1 Khái Niệm Về TỌM 2222221 11212122112 1 tre 4

5.1.2 Các Yếu Tố Cấu Thành TỌM -2:-22222222212222112127112112722211 22 c2 4

5.1.3 Triết Lý Của TỌM - 5s 2122221112111 21 22t 21g tre 5 5.2 Thực Hiện TỌM Trong Tổ Chức - - SE 1112711211211 11 11112111211 xe, 6 5.2.1 Lãnh Đạo Nhận Vai Trò Trách Nhiệm Về Chất Lượng 25s cs s5: 6 5.2.2 Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tô chức - se 7 5.2.3 Công Tác Tổ Chức - S1 211E111121177121122 71 1121711121121 rrre 7

5.2.5 Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng 2c 2c 14 5.2.6 Thiết kế sản phẩm 1 SE 121211211 121 12 121 101211 e 18 5.2.7 Quản lí các quá trình 5 G0 201112011 121112111111 11111111111 111 1611111111111 6k ray 23 5.2.8 Thu thập thông tin và phân tích đữ liệu - 2 2 2212222212122 1222k 26 5.2.9 Cải tiến liên tục - - s- s2 221111211211 212221 1121 trường 27 5.2.10 Huy dong nguồn lực con người trong TỌM nhe 29 5.3 MỘT SÓ PHƯƠNG PHÁP PHÓI HỢP VỚI TỌM 52 S222 E1 creg 30 5.3.1 Phuong phap “Dung thoi han" - JIT (Just In Tĩime) - 555-5552 30 5.3.2 Phương pháp “Duy trì năng suất toàn diện” TPM (Total Productive

P10112:1/280ẺẼẼẺẼẺ 32

CHƯƠNG 5: QUAN LY CHAT LUQNG TOAN DIEN_ TQM

Cách thứ hai, mô tả những mục tiêu mà tổ chức thực hiện TQM phan đấu vươn lên kết quả đó nằm tỏng 4 phạm trù sau:

e - Sự gắn bó với khách hàng với sản phẩm của tô chức

© Chi phi và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu

©- Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác

e - Có phương pháp cải tiễn liên tục cho nhân viên

Cách thứ 3, đề cập đến các bộ phan của chương trình TQM

Theo John L Hradesky TQM la mot triét lý là một hệ thống các công cụ và là một quá trình

mà sản phẩm đầu ra phải thỏa mãn khách hàng

Như vậy, TQM là hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tô chức đỏi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phân từ thiết kế, sản xuất, đến tiêu dùng TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tô chức, để rồi từ đó đưa ra các giải

pháp đảm bảo, cải tiến chất lượng

5.1.2 Các Yếu Tố Cấu Thành TỌM

TQM được cầu thành từ 4 yếu tố chính:

e - Quản lý bằng chính sách và mục tiêu

® _ Các nhóm dự án

® - Quản trị hoạt động hằng ngày

® Hoạt động của nhóm chất lượng

5.1.2.1 Quản Lý Bằng Chính Sách Và Các Mục Tiêu

Dựa trên những chính sách từ ban lãnh đạo để thiết lập các mục tiêu cho mỗi bộ phan

và công việc cho từng nhân viên Hệ thông quản lý chất lượng TQM yêu cầu tổ chức phải

có mục tiêu cụ thê và chính sách tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng Mục tiêu và chính sách này

phải phù hợp với nhu cầu thực tế và hướng đến việc đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn chất

lượng và cam kết thực hiện cải tiễn liên tục

5.1.2.2 Hoạt Động Của Nhóm Chất Lượng

Là sự tham gia của các thành viên trong cùng một nhóm chất lượng chuyên nghiệp hoặc những cá nhân có trình độ về quản lý chất lượng Các nhóm này đảm bảo rằng chất lượng được kiêm soát và đề xuât sự cải tiên đến ban lãnh đạo

5.1.2.3 Nhóm Dự Án

Nhóm dự án được thành lập để giải quyết các vấn đề cụ thế sau:

® Những thành viên của nhóm dự án thường được rút ra từ những bộ phận khác nhau, khi thành viên của NCL được rút ra cùng một bộ phận

® - Thành viên trong nhóm dự án do người quản ly chỉ định

e _ Thành viên nhóm dự án thường xuất thân từ những cấp bậc cao hơn

® Nhom dự án được giải thể khi nhiệm vụ của nhóm hoàn tất

5.1.2.4 Hoạt Động Hằng Ngày

TQM khéng chi ap dụng vào các dự án mà còn ứng dụng vào các hoạt động thường ngay của doanh nghiệp Giúp duy trì quy trình quản lý chất lượng trong mọi công tác của công việc thường nhật

Những yếu tổ này hỗ trợ xây đựng một hệ thống TQM hiệu quả và đảm bảo rằng tổ chức đạt được kết quả tốt trong công tác quản lý và kiểm soát chất lượng

5.1.3 Triết Lý Của TỌM

TQM nhan mạnh “Làm đúng ngay từ đầu”, chú trọng ngăn ngừa phế phâm đề không phải tiến hành kiểm tra quá nhiều Người chịu trách nhiệm về chất lượng chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, tô trưởng sản xuất, khâu ø1ao nhận hàng, cung

ứng Phải gắn trách nhiệm đảm bảo chất lượng với tất cả các quá trình hoạt động chứ không

phải giao phó cho phòng quản lý chất lượng

5.2 Thực Hiện TỌM Trong Tổ Chức

5.2.1 Lãnh Dao Nhận Vai Trò Trách Nhiệm Về Chất Lượng

Muốn một tổ chức thực sự có hiệu quả, mọi bộ phận của tổ chức đó cần phải gan két hop tốt thực sự có hiệu quả, mọi bộ phận trong tô chức đó phải thực sự cần thiết và đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến về chất lượng sản phâm của một tổ chức

5.2.1.1 Nhận Thức Và Cam Kết Của Lãnh Đạo Về Chất Lượng

Quản trị chất lượng toàn diên yêu cầu cũng như đòi hỏi những vấn đề liên quan đến

sự cam kết bảo đảm từ những cấp trên, cấp lãnh đạo của doanh nghiệp, cấp quản lý trực tiếp đối với các doanh nghiệp áp dụng TQM trong quản lý:

e Nhận thức: nắm bắt và hiểu hết rõ những khái niệm, những nguyên lý hoạt động những nguyên tắc trong quản lý được xác định vị trí vai trò của hệ thống TQM trong một doanh nghiệp

se Cam kết: các lãnh đạo, các cấp quản lý cũng như toàn thể nhân viên phải cam kết theo đuổi toàn diện về mục tiêu và các chương trình về mục tiêu và chất lượng 5.2.1.2 Quản Lý Chính Sách Chất Lượng

Việc thực hiện TQM không chỉ đảm bảo rằng tổ chức cố gắng hoàn thiện hoàn thành những mục tiêu đã đề ra, mà quan trọng hơn nhiều là cải tiến mọi hoạt động để nâng cao chất lượng liên tục nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Do đó, việc quản lý chất lượng là nhằm đạt tới sự cải tiễn của hệ thống và liên tục trong tô chức bằng cách áp dung chu trinh Deming PDCA

5.2.1.3 Xác Định Trách Nhiệm Của Tổ Chức Đối Với Cộng Đồng

Cac nha quan lý cấp cao của tổ chức phải có vai trò lãnh đạo trong mối quan hệ cộng đồng và trách nhiệm của họ đối với xã hội Cần thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng:

® - Quan tâm tới tác động của các sản phâm dịch vụ và hoạt động của tô chức đối với xã hội Các hoạt động, các biện pháp các mục đích cần được thực hiện để đáp ứng các yêu cầu các quy định của pháp luật

® - Dự đoán trước các mối quan tâm của cộng đồng đối với các sản phẩm, dịch vụ của công ty của tô chức Chủ động chuẩn bị với những mỗi quan tâm này như thế nào

6

® Đảm bảo sự đúng đăn của các hoạt động kinh doanh trong công việc và các bên liên quan như thê nào

® - Xác định trách nhiệm của tô chức đôi với cộng đông một cách tích cực

5.2.2 Xây dựng nhận thức mới cho mọi tầng lớp trong tổ chức

Đề thu được thắng lợi trong việc nâng cao tính hiệu quả và hiệu lực, TQM cần phải được thực sự vận dụng trong toàn bộ tổ chức Trong giai đoạn đầu, cần làm cho mọi người trong

tổ chức xem xét lại nhận thức của mình đối với chất lượng: liệu họ có muốn cải tiến hoạt động của mình, nâng cao triển vọng phát triển của tô chức hay không? Cần nhắn mạnh rằng,

để đạt được thành công, TỌM cần thu hút được sự tham 01a của mọi người trong mọi bộ

^

phận

5.2.3 Công Tác Tổ Chức

5.2.3.1 Cải Tiến Cơ Cấu Tổ Chức

Trách nhiệm đối với chất lượng thuộc về từng bộ phận hoặc từng người đã thực sự làm công việc đó Để đám bảo rằng trách nhiệm của ai thuộc về người đó hay bộ phận đó, điều đầu tiên cần phải làm là đặt con người vào đúng vai trò của nó trong sơ đồ cơ cấu tô chức

Trong một tô chức, không một cá nhân hoặc một phòng nào có thể quản lý chất lượng được Người lãnh đạo chủ yếu của tô chức phải chịu trách nhiệm chung về chất lượng và sơ đồ tô chức theo cơ cấu quản lý chức năng

Vết rạn nứt lớn ở giữa hình vẽ không có trong sơ đỗ cơ cấu tô chức nhưng xuất hiện trong thực tế

GIAM BOC DIEU HANH

Trưởngphòng GD Chất lượng Tài chính

| Cic NV | | Cac | baoduBng Xi Nhân viên a

“CHUNG TA" “HO”

HÌNH 5.2 TỔ CHỨC CHẤT LƯỢNG THEO KIỂU “CHUNG TA VA HO” [22]

7

5.2.3.2 Xác Định Trách Nhiệm

Quản Lý Chất Lượng

Cân có sự phân công trách nhiém ré rang trong co cau quan lý Có hai vi tri can được lưu ý:

Lãnh đạo cấp cao phụ trách chung về chất lượng Cần phải coi chất lượng như một chức năng quản lý chủ yếu, có một tuyến trách nhiệm và chỉ huy rõ ràng từ cấp cao nhất của tổ chức

Giám sát tại chỗ là người có điều kiện hiểu rõ và có tác động đến các mối quan hệ với bên cung ứng và khách hàng

Hướng dẫn cấp dưới những phương pháp, thủ tục phù hợp

Thông báo cho họ biết những nguyên nhân có thê gây ra hư hỏng và những phương

pháp cần thiết để ngăn chặn điều đó

Giám sát việc đưa ra các phương pháp và hướng dẫn đó vào hệ thống quản lý chất lượng

Khởi xướng các hình thức cần thiết đề cải tiến phương pháp, thiết bị, vật tư trong lĩnh vực mà người đó chịu trách nhiệm

Không thê đạt được tiến bộ thực sự về chất lượng nếu không có sự hợp tác và cam kết của toàn thê cán bộ nhân viên Cân nâng cao tinh than trách nhiệm cho cán bộ nhân viên đề họ:

Theo déi các thủ tục đã được thỏa thuận, viết thành văn bản

Sử dụng vật tư, thiết bị đúng như được hướng dẫn

Nhận biết những vấn đề chất lượng hiện có hoặc tiềm năng và báo cáo về các sai sót,

hư hỏng, lãng phí

Đề xuất biện pháp đề có thể giảm bớt các khả năng sai sót

Giúp huấn luyện nhân viên mới, đặc biệt là nêu gương tốt

Lãnh đạo chỉ kiểm soát được quá trình hoạt động khi họ đã tạo ra được một hệ thống và môi trường trong đó câp dưới có thê tự kiêm soát được; có thề tạo ra được những cơ chê đề cung cấp những tiêu chuẩn hoạt động rõ ràng trên mọi lĩnh vực, được hỗ trợ bằng những bản mô tả phù hợp về nội dung công việc và sự dao tạo huấn luyện phủ hợp dé đảm bảo dat được những chuẩn mực đó Như vậy qui trình quản lý các hoạt động bao gồm:

Xác định rõ trách nhiệm

Các bản mô tả công việc của tổ chức là điểm xuất phát dé xác định vai trò của từng cá nhân Các bản mô tả công việc đó cần phải được cập nhật và xem xét lại đối với từng nhân viên cấp dưới để đảm bảo tính phù hợp của chúng Khuôn mẫu của các bản mô tả công việc cần

được tiêu chuẩn hóa cho từng tô chức Các bản mô tả công việc cần chứa đựng một số thông

tin về: mục đích tông quát, môi quan hệ báo cáo công việc, trách nhiệm và các ưu tiên

Đề khắc phục những nhân tố cản trở hoạt động trôi chảy trong tô chức, cần phải xây dựng một ma trận trách nhiệm cho tô chức

® - Xây dựng các tiêu chí và mục tiêu hoạt động

Trách nhiệm đã cho thấy rõ mọi người phải làm øì, nhưng trách nhiệm chưa xác định rõ là phải hoàn thành nhiệm vụ tốt như thế nào Do đó, các tiêu chí hoạt động là phương tiện để đánh p1á hoạt động Để có tác dụng, các tiêu chí hoạt động phải

® Đo lượng được: có thê định lượng được và rõ ràng, phi lại được, kiểm tra được và quan sát được Vì dụ: số lượng và chất lượng sản phẩm, thời gian biểu, chỉ phí, tỉ lệ phần trăm

e Có liên quan: các tiêu chỉ phải là một chuỗi liên hệ giữa các lĩnh vực cụ thể về trách nhiệm và các mục tiêu hoạt động của từng cá nhân, phải mô tô được vai trò mà người

ta mong doi về một chức vụ nảo đó

® Quan trọng: Không cần xác định tiêu chí cho mọi lĩnh vực trách nhiệm mà nên xây dựng tiêu chí cho những hoạt động có tác động quan trọng đến kết quả của từng cá nhân, bộ phận và toàn bộ tô chức

Việc xây dựng các mục tiêu hoạt động sẽ định hướng và cung cấp thông tin rõ ràng về các mức tiêu thụ dự kiến Đây là một qui trình hỗn hợp, một sự tác động qua lại giữa trưởng bộ phần và cán bộ nhân viên cấp dưới của mình Đề có được sự cam kết đầy đủ của cả hai bên, cần có sự thỏa thuận về các mục tiêu và quyết định các kết quả cụ thê nên đạt được Mức độ tham gia càng lớn thì khả năng thành công căng cao Do đó, các mục tiêu về hoạt động cần đáp ứng các yêu cầu sau:

® Các mục tiêu hoạt động cần được tập thể tham gia xay dung, co sự cam két, ý thức trách nhiệm cá nhân và sự nhiệt tỉnh tham ø1a của mọi người

® Có tính thách thức nhưng có thê thực hiện được Một mục tiêu đúng là mục tiêu có thê thực hiện nhưng cân được nâng lên

9

e© Nêu những kỳ vọng về hoạt động một cách khách quan và được ràng buộc với một khuôn khổ thời gian cụ thê

® - Năm trong phạm vi kiểm soát của từng cá nhân Trách nhiệm phải nằm trong những giới hạn của quyền hạn đã được giao, không thể đòi hỏi một cá nhân phải chịu trách nhiệm về những hoạt động mà người đó không thể trực tiếp kiểm soát hay ảnh hướng

© Chuẩn bị các chương trình hành động Cần có một kế hoạch hành động, có thê dưới hình thức các biểu đồ để đạt được các mục tiêu Các kế hoạch cần qui định hành động của các cá nhân có liên quan và cần được định kỳ xem xét lại căn cứ vào những tiêu chuẩn đã được đặt ra

Ví dụ: Ví dụ nôi tiếng nhất về TQM là việc Toyota triển khai hệ thống Kanban Day la phương pháp kiểm soát lượng hàng tồn kho sử dụng trong mô hình sản xuất just-in-time (JIT) Kanban được phát triển bởi một kỹ sư công nghiệp người Nhật, Taiichi Ohno của Toyota

Kanban là một tín hiệu vật lý tạo ra một phản ứng dây chuyên, dẫn đến một hành động cụ thể Toyota đã sử dụng ý tưởng này để thực hiện quy trình kiểm kê đúng lic (JIT) cua minh

Đề làm cho dây chuyền lắp ráp của mình hoạt động hiệu quả hơn, công ty quyết định giữ lại lượng hàng tồn kho vừa đủ đề đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng khi chúng được tạo

Ta

Do đó, tat cả các bộ phận trone dây chuyền lắp ráp của Toyota đều được gắn một thẻ vật ly

có số hàng tồn kho liên quan Ngay trước khi một bộ phận được lắp vào ô tô, thẻ được thảo

ra và chuyền lên chuỗi cung ứng, yêu cầu một bộ phận khác của củng một bộ phận một cách hiệu quả Điều này cho phép công ty giữ cho hàng tồn kho của mình gọn gàng và không tích trữ quá nhiều tài sản không cần thiết

5.2.3.3 Vai trò của chức năng chất lượng và phòng chất lượng

Chức năng chất lượng phải là tiêu điểm của tổ chức và cần được trang bị để xác định những mong đợi của khách hàng bên trong và bên ngoài cũng như mức độ thỏa mãn của họ Cần xác định những thiếu sót về chất lượng trong mọi chức năng hoạt động của tô chức và thúc đây việc cải tiến

Vai trò của chức năng chất lượng là làm cho chất lượng trở thành một phương diện không

thể tách rời khỏi hoạt động và trách nhiệm của mỗi cán bộ nhân viên Trong các tô chức, bộ phận chất lượng cần từng bước từ bỏ các hoạt động theo tuyến, các hoạt động nảy cần được phân bồ cho các bộ phận tác nghiệp phù hợp Điều này sẽ cho phép bộ phận chất lượng có thể trở thành một phòng "tham mưu" ở cấp cao, có nhiệm vụ xử lý các vấn đề sau day trong toàn bộ tô chức:

e - Khuyến khích và trợ giúp việc cải tiễn chất lượng

e _ Theo dõi và đánh giá những tiến bộ về cải tiến chất lượng

e - Thúc đây mọi quan hệ "bạn hàng" về chất lượng trong quan hệ với các khách hàng và các bên cung ứng

® - Hoạch định, quản lý, kiểm soát hệ thống chất lượng

¢ Hoạch định, đảo tạo và huấn luyện về chất lượng

® - Góp ý cho ban lãnh đạo tô chức về:

e _ Thiết lập các hệ thống chất lượng và kiểm tra qui trình

e - Những yêu cầu pháp qui liên quan đến chất lượng

© - Những chương trình cân thiết về cải tiến chất lượng

® - Đưa các yếu tô chât lượng vào mọi chỉ dân và thao tác

Tuy nhiên, nhiệm vụ đầu tiên của những người quản lý chất lượng là giúp các nhà lãnh đạo

— những người năm các phương tiện thực hiển khái niệm nay — thực sự hiểu rằng chất lượng cần phải trở thành một bộ phận cầu thành trong sự vận hành của toàn bộ tô chức Chất lượng phải trở thành một chức năng chiến lược về quản lý các hoạt động và giúp các tô chức thay đôi nếp suy nehĩ của mình Để thực hiện được điều đó, các chuyên gia chất lượng cần mở rộng việc áp dụng các khái niệm và kỹ thuật về chất lượng vào mọi qui trình và chức năng hoạt động, xây đựng những hình thức mới về đảm bảo chất lương tại mọi giao diện giữa bên cung ứng và khách hàng

5.2.3.4 Thành lập các hội đồng, ban và tô đội

Việc xây dựng, thực hiện chương trình TQM phải ở tầm cỡ một dự ăn của lãnh đạo cấp cao Lành đạo cấp cao của tô chức cần dành nhiều thời gian, công sức cho công việc này Một cách tiếp căn chật chẽ về tổ chức TQM là thành lập một Hội đồng chất lượng và các bạn chỉ đạo tại chỗ

Tổng Giám đốc điều hành HỘI ĐỒNG CHẤT LƯỢNG

HÌNH 5.3 HUY ĐÔNG CÁN BỘ NHÂN VIÊN THAM GIA TQM

Hội đồng chất lượng phải họp mỗi tháng một lần để xem xét chiến lược, qui trình thực hiện

và công việc cải tiến Tổng giám đốc điều hành phải là chủ tịch của hội đồng và chủ tịch phải đự mọi cuộc họp Các ủy viên hội đồng cần bao gồm ban lãnh đạo cấp cao của tô chức

và trường một số ban chỉ đạo TOM tại chỗ, tủy theo qui mô của tổ chức Các mục nêu của hội đồng là:

- Định hướng chiến lược chung về TQM cho tô chức

- Xây dựng các kế hoạch TOM ở mọi dia điểm

- Xem xét lại các kế hoạch về chất lượng sẽ được thực hiện

Các ban chỉ đạo TỌM cũng cần họp mỗi tháng một lần, trước khi hội đồng họp Mọi cán bộ quản lý các bộ phần đều phải là thành viên của một ban chỉ đạo Hệ thống đó cung cấp một sự hỗ trợ từ trên xuống dưới cho việc lôi kéo các cán bộ nhân viên tham gia van để chất lượng thông qua một đội cải tiến chất lượng hoặc một chương trình của nhôm chất lượng Hệ thống đó cũng đảm bảo rằng cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với TQM được truyền đạt một cách có hiệu quả đến toàn bộ tổ chức

Cách để cặp hai cấp - hội đồng và các ban chỉ đạo - cho phép hội đồng có thế tập trung vào chiến lược chất lượng chứ không trở thành một nhôm cao cấp giải quyết vấn đề

12

Tuy nhiên, vẫn có thể nắm vững được các vân đê băng cách yêu câu các trường ban chỉ đạo tại chỗ báo cáo tỉnh hình tại môi cuộc họp

Trong các tô chức lớn có thê cân phải bô nhiệm một người quản lý dự án TỌM và một cô vấn quản lý chất lượng

Người quản lý dự án TỌM sẽ phụ trách hoạch định và thi hành TỌMI Chức vụ này

có thể là kiêm nhiệm hay toàn phần nhưng người đó phải bảo cáo công việc trực tiếp với tông giám đốc điều hành

Cố vấn quản ly chất lượng là một chuyên gia về quản ly chất lượng có nhiệm vụ cố vấn về những mặt kỹ thuật của việc hoạch định và thực hiện TỌM Người này đóng vai trò

tư vấn, có thể được chọn trong hoặc ngoài tô chức, có thể làm việc toản phan hay một phần thời gian

5.2.4 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược trong mô hình quản lý mới có nhiệm vụ liên kết tất cả các nỗ lực của tổ chức vào việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng và các mục tiêu kinh doanh Nếu được triển khai hoản toàn thì một quá trình hoạch định tốt có thể giup cho tất cả nhân viên liên kết công việc của họ vào những mục tiêu cụ thể của tổ chức và dẫn đắt toàn hộ quá trình cải tiễn Hoạch định chiến lược bao gồm việc xây dựng các mục tiêu chiến lược, các kế hoạch hành động và các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực có liên quan, xem xét việc triển khai kế hoạch nảy và kiểm soát các hoạt động như thế nào

5.2.4.1 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược của tổ chức nhằm tăng cường hoạt động và vị thế cạnh tranh của tô chức Quá trình xây dựng chiến lược cần xác định các bước chính và các thành viên chính tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược

Trong quá trình xây dựng chiến lược cần xem xét các yếu tô chính (thu thập và phân tích dữ

liệu, thông tin có liên quan) dưới đây:

e - Nhu cầu hay mong muốn của khách hàng và thị trường, kê cả những cơ hội cho sản pham va dich vụ mới

® - Môi trường cạnh tranh và năng lực của tổ chức, kế cả việc sử đụng công nghệ mới

© Cac rủi ro về tài chính, xã hội và các rủi ro tiềm năng khác

® Các nhu cầu và năng lực của tô chức về nguồn nhân lực

® Các nhu cầu và năng lực hoạt động của tô chức, kế cả các nguồn lực sẵn có

e - Các nhu cầu, năng lực của các nhà cung ứng và đối tác tổ chức

© Cần xác định được các mục tiêu chiến lược chủ yếu của tô chức và các mốc thời gian

để hoàn thành Các mục tiêu được xây dựng phải thích ứng với các yếu tố chính đã nêu trên

5.2.4.2 Triển khai chiến lược

Sau khi xây dựng chiến lược, cần có kế hoạch hành động và các biện pháp để triển khai chiến lược của tổ chức Lập đề án thực hiện các biện pháp chủ yếu nay trone tương lai

e Xây dựng và triển khai kế hoạch hảnh động

e Xây dựng các kế hoạch hành động thể hiện các mục tiêu chiến lược chính Các kế hoạch hành động chính ngắn hạn và dài hạn, bao gồm các thay đối cơ bản (nếu có) trong sản pham, dịch vụ hoặc là thị trường và khách hàng của tô chức

14

Đưa ra các yêu cầu và kế hoạch về nguồn nhân lực chính căn cứ vào các mục tiêu chiến lược và kế hoạch hành động của tô chức

Phân bồ các nguồn lực đề đảm bảo hoàn thành kế hoạch hành động tổng thé

Có các biện pháp và chỉ tiêu hành động chính trong tiến trình thực hiện kế hoạch hành động của tô chức

Truyền đạt và triển khai các mục tiêu chiến lược, kế hoạch hành động và các biện pháp các chỉ tiêu hoạt động dé dat duoc su đồng bộ trong hoạt động cua toan tô chức Xây dựng các đề án hoạt động

Xây dựng các đề ăn 2 đến 5 năm về các biện pháp hay các chỉ tiêu hoạt động chính

Xác định các hoạt động chính so với đối thủ cạnh tranh hay các chuẩn so sánh chính

và so với những hoạt động trước đây như thé nao

5.2.5 Hướng tới khách hàng và quan hệ với khách hàng

Hướng tới khách hàng là một phương châm quan trọng trong kinh doanh Điều này

đề cập đến việc tập trung vào nhu cầu, mong muốn và hài lòng của khách hàng Khi đoanh nghiệp đặt khách hàng lên hàng đầu, họ thường xây dựng mối quan hệ lâu dải, tạo ra sự trung thành và tăng cơ hội phát triển Hãy luôn lắng nghe và hiểu rõ khách hàng để phục vụ

họ tốt hơn

6 cách xây dựng văn hóa hưng tới khách hàng

Hoạt động dựa trên sự thấu cảm với khách hàng

Xây dựng đội ngũ định hướng khách hàng

Chia sẻ thông tin khách hàng

Tạo điều kiện tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Liên kết văn hóa nội bộ với kết quả về khách hang

Đãi ngộ theo kết quả kinh doanh

5.2.5.1 Xác định khách hàng và những đòi hỏi của khách hàng

Khách hàng là nhóm đối tượng khách hàng trons đoạn thị trường mục tiêu mả doanh

nghiệp bạn hướng tới Nhóm khách hàng này phải có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của

công ty và khả năng chỉ trả cho những sản phẩm, dịch vụ ấy Điều nảy giúp doanh nghiệp tập trung vào việc kết nối với một nhóm khách hàng cụ thể, tối ưu hóa chiến dịch tiếp thị và tao ra gia tri cho họ

Dé xac định khách hàng, có thể thực hiện các bước sau:

Phân tích cơ sở khách hàng hiện tại của doanh nghiệp: Thu thập thông tin về khách hàng hiện tại, bao gom đặc điểm nhân khẩu học, hành vi mua sắm, sở thích

Phân tích đối thủ cạnh tranh: Tìm hiểu về khách hàng mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh Điều này giúp bạn hiểu rõ hơn về thị trường và cách tiếp cận khách hàng

Phân tích sản phâm hoặc dịch vụ mà bạn cung cấp: Xem xét các đặc điểm của sản phâm hoặc dịch vụ để xác định khách hàng mục tiêu phù hợp

Phân tích những đặc điểm nhân khẩu học cụ thể của khách hàng mục tiêu: Tìm hiểu

về tuôi tác, giới tính, vị trí địa lý, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học van, tinh trang hôn nhân, và các yếu tố khác

Phân tích tâm lý nhóm khách hàng mục tiêu: Nghiên cứu về tâm lý mua hàng, sở thích, hoạt động, thói quen, và thái độ của họ

Đánh giá quyết định của bạn: Xác định mức độ tương tác của doanh nghiệp với thương hiệu và khách hàng mục tiêu

Nhớ rằng, việc xác định khách hàng mục tiêu là bước cần thiết cho bất kỳ công ty nào trong quá trình phát triển kế hoạch tiếp thị

Những đòi hỏi của khách hàng có thể đa dạng và phong phú Dưới đây là một số ví dụ về những yêu cầu thường gặp từ khách hàng:

Hỗ trợ sản phâm hoặc dịch vụ: Khách hàng thường yêu cầu hỗ trợ về sản phâm hoặc dịch vụ mà họ đã mua hoặc đang sử dụng Điều này có thể bao gồm việc giải đáp câu hỏi, xử lý sự cô hoặc cung cấp hướng dẫn sử dụng

Yêu cầu thông tin: Khách hàng có thể muốn biết về thông tin sản phẩm, chính sách

hoặc các dịch vụ khác Họ có thê yêu cầu tư vần hoặc so sánh p1ữa các tủy chọn

e Phản hồi và đề xuất: Khách hàng thường muốn chia sẻ phản hồi về sản phẩm hoặc dịch vụ Họ cũng có thể đề xuất cách cải thiện hoặc thay đôi

e _ Yêu cầu hoàn trả hoặc đôi hàng: Nếu sản phâm không đáp ứng mong đợi hoặc có lỗi,

khách hang có thể yêu cầu hoàn trả hoặc đổi hàng

e Yéu cau tư vấn: Khách hàng có thê muốn tư vấn về việc mua sắm, sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ Họ có thê yêu cầu ý kiên hoặc hướng dân

5.2.5.2 Quan hệ với khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

® - Quan hệ với khách hang

- Quan hệ khách hàng là toàn bộ những hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện với đối tác, khách hàng nhằm mục đích tạo ra các giao dịch qua lại Thông qua quá trình này, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng, đánh giá được những đối tượng tiềm năng, phù hợp với sản phẩm, dịch vụ của đơn vị mình Từ đó, doanh nghiệp sẽ gia tăng

cơ hội trao đối, bán hàng, hình thành những mối quan hệ kinh doanh bên chặt, lâu dài

- Mỗi quan hệ khách hàng chính là kết quả của một quá trình xây dựng, kết nối tích cực giữa doanh nghiệp với khách hàng Nó sẽ gồm một số hoạt động như marketing, truyền thông, bán hàng, quan hệ công chúng, Sự thành công trong quan hệ khách hàng sẽ được

đo lường bởi mức độ hài lòng của họ trong suốt chu kỳ mua hàng

- Việc xây dựng mối quan hệ khách hàng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, sự phát triển của các doanh nghiệp Bởi trên thị trường hiện nay, các doanh nghiệp luôn cố gắng cải tiến chất lượng sản phẩm, cho ra đời những sản phẩm, dịch vụ đa dạng Giữa vô vàn những sản phẩm, dịch vụ có sự tương đồng, điều mà khách hàng tìm kiếm và quan tâm hơn cả có lẽ là trải nghiệm mua sam cua họ tại doanh nghiệp Vậy nên, không ngạc nhiên khi hầu hết mọi doanh nghiệp hiện nay đều tập trung vào xây dựng, duy trì và quản lý các mối quan hệ khách hàng

- Việc xây dựng mối quan hệ khách hàng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh, sự phát triển của các doanh nghiệp Cụ thé vai trò đó thê hiện ở những khía cạnh sau:

1 Tiết kiệm chỉ phí, gia tăng lợi nhuận

2 Phát triển thương hiệu

3 Gia tăng khách hàng tiềm năng