Chất lƣợng nhân lực của công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên sơn hà ssp việt nam – tập Đoàn sơn hà

Do vậy, điều được quan tâm rất nhiều là nguồn nhân lực của tô chức, doanh nghiệp có đầy đủ kiến thức, trình độ, kỹ năng và linh hoạt đáp ứng được yêu cầu công việc trong hoàn cảnh mới ha

BQ GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HQC THUONG MAI

BUI TRAN THANG

CHAT LUQNG NHAN LUC CUA CONG TY TRACH

NHIEM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SON HA SSP

VIET NAM - TAP DOAN SON HA

DE AN TOT NGHIEP THAC SI

HA NOI, NAM 2024

BQ GIAO DUC VA DAO TAO

TRUONG DAI HQC THUONG MAI

BUI TRAN THANG

CHAT LUQNG NHAN LUC CUA CONG TY TRACH

NHIEM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP

VIỆT NAM - TẬP ĐOÀN SƠN HÀ

Ngành: Quản trị kinh doanh

LOI CAM DOAN Tôi xin khăng định rằng Để án này do chính tôi tự thực hiện, dựa trên những kiến thức và kỹ năng cá nhân Tôi cam kết không sao chép hay sử dụng, bắt kỳ tài liệu nào mà không trích dẫn nguồn rõ ràng Mọi ý kiến và quan điểm thể hiện trong Đề án hoàn toàn là của riêng tôi, và không đại diện cho quan điểm của bắt kỳ cá nhân hay tổ chức nào khác

Hà Nội, Ngày tháng - năm 2024

Tác giả Đề án

Bùi Trần Thắng

ii

LOI CAM ON

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Trần Thị Hoàng Hà,

người thầy đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện Đề án này Sự hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm quý báu của thầy đã giúp tôi hoàn thiện nhiều ý tưởng và nâng cao chất lượng nghiên cứu

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình và bạn bè, những

người đã luôn bên cạnh, động viên và khích lệ tôi trong suốt hành trình này Sự

ủng hộ tỉnh thần của họ là nguồn động lực to lớn giúp tôi vượt qua những thách

thức

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, nhân

viên Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam - Tập Đoàn Sơn Hà

đã tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ tôi tiếp cận các tài liệu cần thiết Những

thông tin quý giá từ công ty đã góp phần quan trọng trong việc làm phong phú

nội dung của Đề án và mở rộng hiểu biết của tôi về lĩnh vực nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn!

DANH MUC BANG BIEU, HINH Vì

TOM TAT NOI DUNG DE AD

PHAN MO DAU

1 LÝ DO LỰA CHOQN CHU DE CUA DE AN

2 MUC TIEU VA NHIEM VU NGHIEN CUU

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỀN

1.2.1 Kinh nghiệm của một số công ty

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty TNHH MTV Son Ha SSP Vi

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh của công ty

2.2 THỰC TRẠNG CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.3.2 Hoạt động nhằm nâng cao thể lực của người lao động

2.3.3 Hoạt động nhằm nâng cao trí lực của người lao động

2.3.4 Hoạt động nhằm nâng cao tâm lực của người lao độn;

2.4 DANH GIA CHUNG VE HOAT DONG CHAT LU

CONG TY TNHH MOT THANH VIEN SON HA SSP VIET NAM

2.4.3 Nguyên nhân của những mặt tồn tại

2.5 MỘT SO GIAI PHAP NHAM NANG CAO CHAT LUQNG NGUON NHAN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM

2.5.1 Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng tại Công ty

2.5.4

Công ty

2

lải pháp nâng cao hiệu quả, hoàn thiện công tác quy hoạch nhân lực tại

Giải pháp về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty

2.5.6 Một số giải pháp hỗ trợ nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty

PHAN 3: DE XUAT VA KIEN NGHỊ

3.1 BOI CANH THUC HIEN DE AN

3.2.2 Trách nhiệm của phòng Hành chính nhân sự

3.2.3 Trách nhiệm của các phòng chuyên môn

3.3 KIÊN NGHỊ VỚI TẬP ĐOÀN SƠN HÀ

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Chữ viết tắt Nội dung

CBCNV Cán bộ công nhân viên NLĐ Người lao động

vii

DANH MUC BANG BIEU, HINH VE

* BANG BIEU:

Bảng 2.1 Doanh thu của công ty từ năm 2021 đến năm 2023 -.21

Bang 2.2 Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao động - 22 Bang 2.3 Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính -22++22222z2222rrzczecer 23

Bang 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 2222222222222222222222222222E.xrre 23

Bảng 2.5 Tình hình sức khỏe của CBCNV tại công ty năm 2023 24 Bảng 2.6 Tình hình sức khỏe của CBCNV tại Công ty trong đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ năm 2023 -2222222222222222122 re 25 Bảng 2.7 Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2021-2023 26 Bảng 2.8 Trình độ lao động của Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam 27 Bảng 2.9 Bảng kê khai chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2023 28

Bang 2.10 Kết quả đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung 29 Bang 2.11: Kết quả đánh giá năng lực lao động gián tiếp -:-22z2-22ss 30

Bảng 2.12 Thâm niên làm việc của người lao động tại Công ty năm 2023 31 Bảng 2.13 Các tiêu thức biểu hiện phẩm chất đạo đức CBCNV Công ty 32 Bảng 2.14 Kết quả tuyển dụng của công ty giai đoạn 2021 - 2023 234

Bảng 2.15 Trình độ chuyên môn lao động được tuyển mới so với yêu cầu của vị trí

công việc tại công ty năm 2023 -2+.2122.22 1 re 34

Bảng 2.16 Đánh giá hoạt động tuyển dụng nhân viên

Bảng 2.17 Số lao động trong diện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý tại Công ty 36

Bảng 2.19 Các khóa đào tạo, bồi dưỡng phân theo loại lao déng cua Céng ty TNHH

Bảng 2.20 Thống kê các khóa học va chỉ phí đào tạo năm 2023 4I Bảng 2.21 Đánh giá hoạt động đảo tạo và phát triển nhân viên 42

Bang 2.22 Kết quả khảo sát về tiền lương, thu nhập của Công ty hiện nay 44

ix

TOM TAT NOI DUNG DE AN

Từ những van đề lý luận và qua quá trình thu thập, nghiên cứu, phân tích, đánh

giá đặc điểm cũng như thực trạng chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, đề tài đã nêu lên cơ cấu trình độ nhân lực để thấy được

hạn chế về chất lượng nhân lực Qua các số liệu thống kê, tổng hop dé án có những

nhận xét, đánh giá, nhìn nhận về hiệu quả, xu hướng nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thấy rõ tính cấp thiết và tầm quan trọng của việc nghiên cứu như sau:

nghiệp Do đó, doanh nghiệp mì phải quan tâm tới việc nâng cao chất

thần của nguồn nhân lực trong việc sáng tạo, nghiên cứu, tìm kiếm, phát triển thông tin

và vật chất hoá thông tin thành sản phẩm và công nghệ mới Bên cạnh đó, cần phải thúc đây đảo tạo, bồi dưỡng nhân lực là giải pháp quan trọng trực tiếp quyết định đề có

nguồn nhân lực chất lượng cao Ngoài ra, việc khai thác và sử dụng một cách có hiệu

quả nhân lực cũng là cách để nâng cao chất lượng nhân lực

2 Để góp phần vào việc xây dựng và phát triển Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam vững mạnh, đặc biệt trong phát triển nhân lực, Đề án đã hệ

thống hoá cơ sở lý luận của việc xây dựng và chất lượng nhân lực; nêu rõ thực trạng

việc sử dụng và chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP

'Việt Nam trong giai đoạn vừa qua, các thành tựu, các tồn tại đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà

SSP Viét Nam.

PHAN MO DAU

1 LÝ DO LỰA CHỌN CHỦ ĐÈ CỦA ĐÈ AN

Con người là một trong ba nhân tổ giúp tạo lên thành công *Thiên thời - Địa lợi - Nhân hòa”, bởi lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đạt được thành công trong hoạt động

của mình đều phải chú trọng đến yếu tố con người

Trước đây, chúng ta luôn cho rằng, Việt Nam luôn cạnh tranh bằng lợi thế nguồn lao động dồi dào với cơ cấu dân số trẻ, mức giá rẻ Sự hấp dẫn về chỉ phí nhân công

trở thành yếu tố thu hút các nhà đầu tư nước ngoài Nhưng trong cuộc Cách mạng 4.0

hiện nay thì chắc chắn lao động giá rẻ sẽ không còn là lựa chọn ưu tiên Lao động không có tay nghề hoặc tay nghề thấp sẽ có nhiều nguy cơ bị mắt việc làm hoặc khó

tìm việc làm do bị thay thế bởi robot Những doanh nghiệp sử dụng công nghệ cũ lạc

hậu hoặc dựa trên việc sử dụng nhân công trình độ thấp sẽ mắt lợi thế cạnh tranh và

dần dần bị tụt hậu dẫn đến phá sản Vậy mà người lao động vẫn quen với phong cách làm việc theo cơ chế kinh tế cũ trong khi môi trường kinh doanh ngày càng biến động, thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Do vậy, điều được quan tâm rất nhiều là nguồn nhân lực của tô chức, doanh nghiệp có đầy đủ kiến thức, trình độ, kỹ năng và linh hoạt đáp ứng được yêu cầu công việc trong hoàn cảnh mới hay không? Nguồn nhân lực có chất lượng là một trong những yêu cầu bắt buộc trong kỷ nguyên số Để

có thể tồn tại và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu đó, doanh nghiệp đang ngày càng ưu tiên

và đầu tư nhiều hơn vào nguồn nhân lực

Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là một doanh nghiệp uy

tín trong lĩnh vực cơ khí Số lượng nhân lực ngày một tăng lên để đáp ứng tốc độ phát triển quy mô doanh nghiệp cũng như mạng lưới kinh doanh, tuy nhiên xét về chất

lượng thì nhân lực công ty còn gặp phải một số hạn chế, cụ thể: Nhân lực thuộc nhóm

sức khỏe loại I chỉ chiếm 1⁄4 trên tông số lao động, nhân lực trình độ sơ cấp, trung cấp chiếm tới hơn 1⁄3 làm ảnh hưởng không nhỏ đến mục tiêu nâng cao năng suất và mục tiêu số hóa mà công ty đang hướng tới Bên cạnh đó, các hoạt động nâng cao chất

lượng nhân lực của công ty chưa thực sự hiệu quả Công tác tuyển dụng chỉ mới đáp

ứng 90% nhu cầu cần tuyên, công tác đảo tạo dù được quan tâm nhưng kết qua mang

lại không được như mong đợi do các chương trình đào tạo thiếu sự đa dạng dẫn đến

việc không lấp kín được lỗ hông về kiến thức, kỹ năng cho người lao động, công tác

đánh giá nhân lực còn mang tính chủ quan, 36% người lao động nhận thấy công tác

đánh giá nhân lực yếu kém, làm mắt đi lòng tin và sự phấn đấu trong công việc của

một nhóm bộ phận cán bộ nhân viên Các chính sách, quy chế lương thưởng để ồn

định, giữ chân, thu hút nhân sự chưa đủ hấp dẫn để cạnh tranh, có đến 37% lao động cảm thấy mức lương nhận được chưa xứng đáng với công việc đang đảm nhận Nắm

rõ tình hình nhân lực mà công ty đang gặp phải, ban lãnh đạo công ty đã và đang,

không ngừng quan tâm chất lượng nhân lực của mình, coi nhân lực như một nhân tố

cốt lõi, là mũi nhọn quan trọng để tạo nên những giá trị văn hóa doanh nghiệp lâu dài

'Việc liên tục tập trung bồi dưỡng nhân lực với mong muốn tạo nên sự đôi mới, phát

triển tư duy sáng tạo của toàn thể cán bộ nhân viên, điều này được ví như dòng máu

chảy trong huyết quản của doanh nghiệp Nếu việc nâng cao nhân lực dừng lại, sự đổi

mới, tiền bộ dừng lại Doanh nghiệp sẽ dần mắt lợi thế cạnh tranh và hệ thống tổ chức,

để

chất lượng, hiệu suất công việc Có thẻ thấy vấn đề chất lượng nhân lực đang là vấn đề

cấp thiết mà Công ty cần giải quyết lúc này Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, tác giả

xin lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV Sơn

Hà SSP Việt Nam - Tập đoàn Sơn Hà"

2 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu của đề án là đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân

lực tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn tới 2030

2.2 Nhiệm vụ của đề án

Đề án có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:

~ Thứ nhất, tông hợp một số cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn có liên quan đến

đề án

~ Thứ hai, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Sơn Hà SSP Việt Nam trong thời gian qua và đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam

~ Thứ ba,

cao chất lượng nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP

t phân công trách nhiệm trong thực thi cc giải pháp nhằm nâng

Việt Nam trong thời gian tới

3 DOI TUQNG VA PHAM VI CUA DE AN

3.1 Đối tượng của đề án

Đối tượng nghiên cứu của đề án: Thực trạng chất lượng nhân lực của Công ty

Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam.

3.2 Phạm vi của đề án

Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty TNHH Một thành viên

Son Ha SSP Việt Nam

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu sử dụng để phân tích, đánh giá trong bài được

thu thập trong giai đoạn từ năm 2021 - 2023 và đề xuất các giải pháp hữu hiệu đến

năm 2030

Pham vi về nội dung: Đề án tiếp cận đánh giá chất lượng nhân lực theo tiêu chí

cơ cấu nhân lực, thê lực, trí lực, tâm lực và các hoạt động nâng cao chất lượng nhân

lực dựa trên tiếp cận quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

4 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐÈ ÁN

4.1 Quy trình thực hiện đề án

Bước 1: Lựa chọn chủ đề của đề án

Sau khi đánh giá các vấn đề trong doanh nghiệp, tôi quyết định lựa chọn đề tài

“Chất lượng nhân lực của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Sơn Hà SSP

Việt Nam” vì đây là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay

Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn

Tôi tiến hành thu thập các tài liệu, sách, và bài báo khoa học liên quan đến chất

lượng nhân lực, bao gồm khái niệm, các tiêu chí đánh giá, cũng như các mô hình quản trị nhân lực Đồng thời, tôi nghiên cứu các báo cáo, dữ liệu từ Công ty Sơn Hà SSP và

các công ty tương tự đề so sánh và đối chiếu

Bước 3: Phân tích, đánh giá thực trạng chủ đề của đề án tại đơn vị thực tiễn

Tôi thu thập dữ liệu từ Công ty Sơn Hà SSP Việt Nam, bao gồm số liệu về chất

lượng nhân sự hiện tại, các chính sách đảo tạo và phát triển nhân lực Qua việc phân tích những dữ liệu này, tôi đánh giá được những điểm mạnh, yếu của công ty trong

việc phát triển nhân lực, từ đó nhận diện các thách thức cần cải thiện

Bước 4: ĐỀ xuất giải pháp và kiến nghị

Dựa trên những phân tích và đánh giá thực trạng, tôi đề xuất các giải pháp cụ thể

để nâng cao chất lượng nhân lực cho công ty, như Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng tại Công ty, Giải pháp về nâng cao chất lượng hoạt động đào

tao, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn tại Công ty, Giải pháp nâng cao hiệu quả

công tác sử dụng nhân lực, Giải pháp nâng cao hiệu quả, hoàn thiện công tác quy hoạch nhân lực, Giải pháp về hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty,

Một số giải pháp hỗ trợ nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty

4.2 Phương pháp thực hiện đề án

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định lượng

* Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Bước 1: Chuẩn bị:

Xác định mục tiêu khảo sát về chất lượng nhân lực, sau đó thiết kế hai bộ câu hỏi

riêng cho nhân viên và nhà quản trị, tập trung vào các yếu tố như chất lượng nhân viên, và các chính sách như xác định nhu cầu nhân lực và công tác lập kế hoạch tuyên

dụng nhân viên của công ty

Bước 2: Tiến hành điều tra:

hành điều tra 15 phiếu khảo sát cho

Cán bộ trong Công ty Tác giả đã thực hiện điều tra qua bảng hỏi đối với 2 nhóm đối

* Đối với nhóm quản lý trong công ty:

tượng: nhóm thứ nhất là cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá về năng lực của mình bao gồm trưởng, phó các phòng ban chuyên môn và quản đốc các phân xưởng, nhóm thứ hai là cán bộ quản lý cấp cao đánh giá về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc Và tác giả đã sử dụng kết quả

của cuộc điều tra mẫu cho việc đánh giá thực trạng của mình

~ Cơ cấu điều tra: Gồm 2 nhóm cán bộ:

+ Cán bộ quản lý cấp trung tự đánh giá: 12 người

+ Cán bộ quản lý cấp cao đánh giá: 3 người

* Đối với nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp trong công ty: tiễn hành khảo sát cho nhóm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của Công ty TNHH Một

thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam

+ Phiếu khảo sát được phát ra là 150 phiếu, bằng hình thức gửi trực tiếp và thông

qua gmail

+ Số lượng phiếu khảo sát được phản hỏi là: 140 phiếu

+ Số lượng phiếu đưa vào phân tích sau khi loại bỏ những phiếu không hợp lệ là

135 phiếu

- Đối với nguồn số liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel đề tính điểm

trung bình của kết quả khảo sát dữ liệu Sau khi khảo sát xong, tác giả sẽ sử dụng Excel để nhập liệu và tính toán điểm trung bình Dựa trên kết quả tính toán điểm trung

bình sẽ cho thấy được mức độ đồng ý của đối tượng phỏng vấn về từng câu hỏi khảo

sat

4.2.2 Phương pháp định tính

~ Phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn: Các dữ liệu, tài liệu liên quan đến lý luận và thực tiễn chất lượng nhân lực ở Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam

- Phương pháp phỏng vấn sâu: thực hiện phỏng vấn sâu với một số lãnh đạo của Công ty, công nhân, một số cán bộ quản lý trực tiếp của Công ty và các chuyên gia về nguồn nhân lực

~ Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: thực hiện quan sát người lao động để

đánh giá như: thao tác làm việc, kỹ năng xử lí tình huống, thái độ giao

nơi làm việc, đồng thời sử dụng thông tin trên báo, mạng Internet

5 KET CAU CỦA ĐÈ ÁN TÓT NGHIỆP

vẽ, bảng biểu và danh mục các tài liệu tham khảo thì kết

PHAN 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG DE AN

PHAN 2: NOI DUNG DE AN

PHAN 3: DE XUAT VA KIEN NGHI

PHAN 1: CO SO XÂY DỰNG DE AN 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 MỘT SÓ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của mỗi tô chức, doanh

nghiệp và toàn xã hội Để đảm bảo hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh, các tổ

chức cần chú trọng vào việc phát triển và sử dụng nguồn nhân lực một cách bền vững Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động mà còn bao gồm chất lượng

về thể lực, trí lực và kỹ năng Vì vậy, việc nghiên cứu khái niệm nhân lực và cách quản lý, khai thác hiệu quả nguồn lực này là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển tổ chức/doanh nghiệp

Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): “Nhân lực của một quốc gia là toàn bộ

những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” Theo Liên Hợp Quốc:

“Nhân lực là tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo

của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước ”

Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2005): “Nhán lực bao gôm toàn bộ đân cư có khả

năng lao động” Khái niệm này chỉ nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao

đông cho xã hội

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên năm 2008)

theo

trong Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân, tiếp

góc độ kinh tế NNL cho rằng: “Nhân lực là sức lực của con người nằm trong mỗi con

người giúp cho con người có thể hoạt động Sic lực đó ngày càng phát triển cùng với

sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện

tham gia vào quá trình lao động (con người có sức lao động) ”

Theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) thì nhân lực được tiếp cận ở hai phạm vỉ: nhân lực của tổ chức và nhân lực là cá nhân: “7rong phạm vi của tổ chức, nhân lực là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội Nhân lực của tô

chức là nguôn lực của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong tô chức đó đặt trong mồi quan

thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực của con

người còn tùy thuộc vào tuổi tắc, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy

nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm,

lòng tin, nhân cách của từng con người ”

Từ những khái niệm ở trên trên, theo tiếp cận của tác giả trong đề tài nghiên cứu:

“Nhân lực của tô chức/doanh nghiệp bao gôm toàn bộ những con người làm việc cho

tổ chức doanh nghiệp đó, được tô chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công Là

nguôn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp cần được đâu tư, khai thác và sử: dụng có hiệu quả bao gồm cả thể lực và trí lực” Khi xem xét nguồn lực này, tổ

chức/doanh nghiệp quan tâm đến các khía cạnh về số lượng, quy mô của nhân lực là

bao nhiêu, chất lượng, năng lực như thế nào với cơ cấu ra sao và quan điểm của quản

trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức doanh nghiệp chính là vốn nhân lực

1.1.1.2 Chất lượng nhân lực

Nhân lực không chỉ được xem xét dưới góc độ số lượng mà còn ở khía cạnh chất

lượng Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chất lượng nhân lực, cụ thé:

Theo Tạ Ngọc Hải (2009) Viện Khoa học tổ chức Nhà nước:

lực là yếu tố tổng hợp của nhiều

“Chất lượng nhân

ô phận như trí tuệ, sự hiểu biết, trình độ, đạo

đức, kỳ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ của người lao động Trong các yếu tố trên thì trí

lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng đề xem xét và đánh giá chất lượng nguôn nhân

lực”

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (đồng chủ biên) trong Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2008: “Chất lượng nhân lực là trạng thái nhất định của nhân lực, là tố chất, bản chất bên trong của nhân

lực, nó luôn có sự vận động và phản ánh trình độ phát triển kinh tế xã hội cũng nhưc

mức sống, dân trí của dân cư Chất lượng nhân lực được thê hiện ở các mặt sau: Sức

khỏe; Trình độ văn hóa; Trình độ chuyên môn; Năng lực thực tế về kỹ năng nghề

nghiệp: Tính năng động xã hội (khả năng sáng tạo công việc, thích ứng, linh hoạt,

môi trường làm việc: Hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực; Thu nhập, mức sóng và

mức độ thỏa mãn nhu câu cá nhân của người lao động ”

Còn theo Bùi Văn Nhơn (2010): “Chất lượng nguồn nhân lực gồm trí tuệ, thể

chất và phẩm chất tâm lý xã hội trong đó: Thể lực của nguôn nhân lực là sức khỏe cơ'

thé và sức khỏe tinh thần; Trí lực của nguôn nhân lực là trình độ văn hóa, chuyên môn

và kỹ năng thực hành của người lao động; Phẩm chất tâm lý xã hội là kỷ luật, tự giác,

có tỉnh thân hợp tác và tác phong công nghiệp, có tỉnh thân trách nhiệm cao

Trong đề án này, chất lượng nhân lực được hiểu như sau: “Chất lượng nhân lực

là toàn bộ năng lực của ngun lao động trong tổ chức được biểu hiện thông qua ba

tiêu chí: Kiến thức, kỹ năng, thái đổ” Tắt cả các mặt này có quan hệ chặt chẽ với nhau

để cấu thành nên chất lượng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp, chất lượng nhân

lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng

khả năng làm việc của người lao động

được thê hiện qua các yếu tố như: thê lực, kiến thức, kỹ năng, phâm chất nghề nghiệp

của người lao động trong doanh nghiệp Công tác quản lý nhân lực đó là hoạt động tổ

chức, điều hành, sắp xếp nhân lực làm sao để phát huy tối đa khả năng lao động của

con người

Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về nhân lực và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yêu cầu hết sức quan trọng đối với tất cả mọi tổ chức Bởi lẽ sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược lâu dài đối với các tổ chức, điều đó không chỉ làm cho bộ máy tô chức hoạt động tốt mà còn là một biện pháp nhằm tiết kiệm chỉ phí sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh của tổ chức

1.1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Về cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp

Cơ cấu nhân lực trong các doanh nghiệp thường được xét trên các khía cạnh cơ

cấu tuổi, cơ cấu giới tính, cơ cầu lao động trực tiếp và gián tiếp

M6t là, cơ cấu tuổi

Phản ánh tỷ lệ nhân sự theo nhóm tuôi, ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực

Doanh nghiệp cần có sự cân bằng giữa lao động trẻ và trung niên, tùy thuộc vào yêu

cầu công việc Ví dụ, lao động trẻ thường phù hợp với các vị trí năng động như nghiên cứu thị trường

Hai là, cơ cầu giới tính

Tùy thuộc vào tính chất công việc mà yêu cầu tỷ lệ giới tính khác nhau Công việc xúc tiến thường cần lao động nữ, trong khi công việc nặng nhọc đòi hỏi lao động

nam

Ba la, cơ cấu thâm niên trong nghề hoặc trong công việc

Thâm niên trong nghề thể hiện sự kinh nghiệm và kỳ năng của nhân viên, giúp

doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn và tiết giảm chỉ phí đảo tạo Nhân sự có thâm niên

là một lợi thế trong tuyển dụng và hoạt động của doanh nghiệp

Bồn là, cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp

Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp phản ánh sự phân chia giữa những nhân viên tham gia trực tiếp vào sản xuất, dịch vụ và những nhân viên hỗ trợ thông qua các

hoạt động quản lý, hành chính Lao động trực tiếp thường chịu trách nhiệm chính trong việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ, còn lao động gián tiếp đảm bảo các hoạt động vận hành, quản lý hiệu quả Tỷ lệ hợp lý giữa hai nhóm này tùy thuộc vào đặc thù

ngành nghề và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng công việc

13/2007/TT-BYT và Quyết định 1613/QĐ-BYT, sức khỏe được phân thành 5 loại: rất

ỏe, trung bình, yếu, và rất

Trí lực của nguồn nhân lực bao trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ

năng nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc Thẻ lực là điều kiện cần đề người lao động làm việc, trong khi trí lực là điều kiện đủ đề họ phát triển và cống hiến lâu dài cho doanh nghiệp Do đó, nâng cao trí lực là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng nhân

lực, thông qua các tiêu chí sau

Trình độ học vấn và chuyên môn: Nhân lực có trình độ học vấn cao giúp tiếp thu

và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, góp phần thúc đẩy doanh nghiệp

và nền kinh tế phát triển Tuy nhiên, việc quản lý và sử dụng hiệu quả năng lực chuyên môn cũng quan trọng không kém.

Tiêu chí đánh giá trí lực của nhân lực thông qua các nội dung đã được phân tích

như sau:

Tỷ lệ nhân lực có trình Số lượng nhân lực có trình độ học vấn

độ học vấn (chuyên _ _ (chuyên môn kỹ năng thâm niên nghề loại 99

môn, kỹ năng, thâm

Thái độ làm việc thê hiện qua ý thức làm việc như tần suất đi làm, số ngày nghỉ,

tuân thủ nội quy và quy định của tổ chức Thái độ tốt không chỉ đáp ứng mà còn vượt

qua yêu cầu, ảnh hưởng trực tiếp đến thành quả cá nhân và tô chức, phản ánh hiệu quả

quản trị và phát triển nhân lực

Tâm lý làm việc là trạng thái nội tâm của nhân viên khi làm việc Khi nhân lực

làm việc chủ động và tích cực, hiệu quả công việc sẽ cao Tâm lý phụ thuộc vào yếu tố chủ quan (lương, đánh giá, môi trường làm việc, chính sách công ty) và yếu tố khách

quan (tính cách cá nhân),

Khả năng chịu áp lực là sự bền bi về trí lực và thể lực, giúp nhân lực giải quyết công việc nhanh chóng, sáng tạo và duy trì làm việc lâu dài khi cần thiết

Tiêu chí đánh giá tâm lực của nhân lực trong doanh nghiệp:

1.1.3 Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

Một hoạt động được triển khai có thể cải thiện một hoặc cùng lúc cải thiện một vài tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên, dưới đây đề án

sẽ tập trung vào tác động chủ yếu của mỗi hoạt động đến một tiêu chí đánh giá chất

lượng nhân lực của doanh nghiệp.

Il

1.1.3.1 Hoạt động nhằm hoàn thiện cơ cấu nhân lực

a Hoạt động tuyển dụng nhân lực

Tuyên dụng nhân lực là quả tình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực có chất lượng, phù hợp với nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp Tuyển dụng gồm 2 khâu tuyển mộ và

tuyển chọn

- Tuyển mộ giúp thu hút và tìm kiếm các ứng viên tốt, có năng lực, trình độ

chuyên môn, phẩm chat đạo đức tốt

~ Tuyển chọn là quá trình sàng lọc tìm kiếm người thực sự phù hợp với doanh nghiệp

Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau đề hướng đến mục tiêu chung lựa chọn được ứng viên có chất lượng Tuyển dụng nguồn nội bộ hay bên ngoài tùy theo chiến lược của doanh nghiệp và vị trí tuyển dụng

Doanh nghiệp muốn sở hữu một đội ngũ cán bộ công nhân viên chất lượng cao trước tiên cần phải kiểm soát tốt đầu vào của nguồn nhân lực tức là làm tốt công tác

tuyển dụng nhân lực

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nhân lực của mỗi tổ chức Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ tuyển được những người thực sự có năng lực, trình độ và phẩm chất đạo đức tốt;

ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâm đúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc

'Việc tuyên dụng cần đảm bảo nguyên tắc như: phải căn cứ vào nhu cầu công việc

để tuyển dụng; công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng; việc tuyển

dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển trong đó cần phân tích các

vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn khi tuyển dụng

Công tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp Công tác tuyển dụng cung cấp đầu vào nhân lực cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sử dụng nhân lực Nếu công tác tuyển dụng được thực hiện tốt thì sẽ lựa chọn được người thực sự có năng lực nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Ngược lại, nếu công tác tuyên dụng còn nhiều hạn chế thì sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc và giảm sút chất lượng lao động

b Hoạt động sắp xắp và bố trí lao động

Bồ trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hưởng (hòa nhập) đối với người lao

động mới và bố trí lại lao động thông qua quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp như

12

thuyén chuyén, dé bat (thăng tiến) và xuống chức

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới có

thể rút ngắn thời gian hòa nhập, làm quen với doanh nghiệp và với công việc mới

Đồng thời, thông qua chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt, người

lao động cũng có thể nhanh chóng đạt năng suất lao động cao, có đạo đức và hành vi

làm việc tích cực do đó chất lượng nguồn nhân lực trong toàn doanh nghiệp cũng được

nâng cao

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bế trí lại NLĐ trong nội bộ doanh nghiệp

để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Quá trình này bao gồm thuyên chuyên, đề bạt

và xuống chức trong đó đề bạt có ảnh hưởng tích cực tới NLĐ Các hoạt động đề bạt nếu được tỏ chức và thực hiện tốt sẽ hữu ích không chỉ riêng đối với người lao động

mà còn đối với doanh nghiệp Đó là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình

vì công việc, vì tổ chức; thu hút và giữ lại những người lao động giỏi, có tài năng, dần

xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng cao cho doanh nghiệp Sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp được xem xét trên hai khía cạnh là sử dụng nhân lực về

mặt số lượng (số lao động và thời gian lao động) và sử dụng nhân lực theo cơ cấu: giới tính, tuôi, trình độ, thâm niên, qua đó phản ánh tình hình chất lượng nguồn nhân lực Sắp xếp, bố trí lao động ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng công việc, hiệu quả

làm việc Để sắp xếp, bố trí lao động hợp lý, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực,

doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của NLĐ thông qua kết quả thực hiện công việc của người đó, mà còn dựa trên việc phân tích công việc thông qua Bản mô tả

công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản yêu cầu đối với người thực hiện

lao động kém, tai nạn lao động, NLĐ bỏ việc, chán nản, chống đối khi làm việc,

Để việc sắp xếp, bố trí công việc được hợp lý góp phần nâng cao chất lượng

nhân lực trong doanh nghiệp có thể có nhiều cách như:

~ Người lao động được tuyển dụng cho vị trí công việc còn trồng: trong trường

hợp này, các kiến thức, kĩ năng kinh nghiệm của họ đã thỏa mãn các yêu cầu cơ bản của những vị trí công việc này nên chỉ việc sắp xếp, bố trí họ vào vị trí dự định tuyên

13

chon

~ Người lao động làm công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn: nếu

chất lượng, hiệu quả làm việc của người đó không cao thì tổ chức cần bố trí người đó

sang làm công việc khác phù hợp với trình độ, sở trường Nếu chất lượng, hiệu quả

làm việc không bị ảnh hưởng có thể để người đó tiếp tục làm công việc đó nhưng cần

đưa đi đào tạo thêm để nâng cao chất lượng làm việc

- Người lao động được chuyền từ cơ quan khác đến theo điều động hoặc sáp nhập

cơ quan, tô chức: tìm hiểu các kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm của họ và so sánh

với tiêu chuẩn các chức danh công việc, các yêu cầu của các chức danh công

thể bố trí được lao động để xác định xem chức danh công việc nào là phù hợp nhất với người lao động đó, từ đó, bố trí họ vào công việc thích hợp,

- Người lao động được tuyển dụng là người có tài năng cần cho tổ chức, tổ chức vẫn tuyển mặc dù chưa có nhu cầu tuyển: khi đó, tổ chức cần xác định vị trí thích hợp

để bố trí lao động đó nhằm phát huy hiệu quả tối đa lao động được tuyên Trong trường hợp cần thiết, có thể thuyên chuyên người lao động hiện đang giữ một chức

danh công việc quan trọng nào đó sang vi tri công việc khác để dành chỗ làm việc đó

cho người mới tuyển Nếu sau khi xem xét kỹ vẫn không có chỗ làm việc trống nào

thích hợp, có thê sắp xếp họ vào vị trí “trợ lý Giám đốc” hoặc “cố vấn” hoặc một chức

danh lãnh đạo cấp phó nào đó thích hợp mặc dù trên thực tế chưa cần phải có chức

+ Thực hiện đào tạo lại đối với những lao động dôi dư bó trí công việc khác thích

hợp sau đảo tạo

+ Liên hệ với các trung tâm dịch vụ việc làm để đăng ký tìm việc cho họ hoặc liên hệ với các tổ chức khác nhận họ vào làm việc

+ Cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê, mượn lại lao động

+ Mở rộng hoạt động của tổ chức

- Người thực tập hoặc thực hành tại tổ chức: tổ chức, doanh nghiệp cần bó trí cho

các sinh viên này chỗ làm việc thích hợp với vai trò phụ giúp hoặc trợ lý cho một số

14

chức danh công việc thích hợp, nên giao việc theo mức độ từ đơn giản đến phức tạp để

họ quen dần với công việc Việc bố trí công việc cho sinh viên vừa có lợi cho cơ sở

đào tạo, vừa có lợi cho cá nhân sinh viên và có lợi cho tổ chức, doanh nghiệp đó

1.1.3.2 Hoạt động nhằm nâng cao thể lực của người lao động

Trong quá trình lao động, dù trong môi trường thủ công hay hiện đại, đi

yếu tố nguy hiểm tiềm ân, có thê gây tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp Vì vậy,

việc chăm sóc sức khỏe, cải thiện điều kiện và đảm bảo an toàn lao động là nhiệm vụ

trọng yếu để tăng năng suất Doanh nghiệp cần tô chức khám sức khỏe định kỳ, các

hoạt

ông thể thao sau giờ làm, nghỉ dưỡng, đồng thời chú trọng bảo hộ lao động

nhằm giảm thiêu rủi ro sức khỏe

Bao hộ lao động giúp giảm óm đau, bệnh nghề nghiệp, và tai nạn, từ đó nâng cao thể lực, trí lực người lao động, góp phần gắn kết họ với doanh nghiệp Dé nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp nên:

~ Đảm bảo tiêu chuẩn môi trường, điều kiện và an toàn lao động, định kỳ kiểm

tra

- Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động đề giảm tai nạn và bệnh nghề nghiệp

~ Kiểm tra sức khỏe định kỳ và xử lý sớm bệnh nghề nghiệp

- Tăng cường nhận thức qua tập huấn, tuyên truyền, và hội thi về bảo hộ lao

động

1.1.3.3 Hoạt động nhằm nâng cao trí lực của người lao động

Đào tạo nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao trí lực, trang bị kiến thức và kỹ

năng chuyên môn cho người lao động trong một thời gian nhất định, để họ có thẻ đáp

ứng được công việc theo yêu cầu của tô chức Đảo tạo không chỉ phát triển tiềm năng con người mà còn là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp Mục tiêu của đảo

tạo là nâng cao trình độ chuyên môn và thái độ làm việc, giúp doanh nghiệp sử dụng

tối đa nguồn nhân lực, đáp ứng các mục tiêu hiện tại và tương lai

Để nâng cao chất lượng nhân lực, doanh nghiệp phải đảm bảo người lao động

hiểu rõ công việc, nắm vững kiến thức, có kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn, khả năng giải quyết vấn đề, và thái độ làm việc tốt Nhờ đó, hiệu quả công việc được cải

thiện, chất lượng nhân lực tăng cao Đào tạo phải phù hợp với nhu cầu, mục tiêu của

doanh nghiệp và không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất - kinh doanh

Các hình thức đảo tạo bao gồm:

- Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc, giúp người lao động quen với công việc, tổ

15

chức, và các mối quan hệ trong doanh nghiệp

- Đào tạo trong khi làm việc, giúp người lao động khắc phục thiếu sót và cập nhật kiến thức mới

~ Đảo tạo cho công việc tương lai, phục vụ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

và người lao động

Doanh nghiệp cần có chiến lược giáo dục đào tạo bài bản, lâu dài, phù hợp với cơ

cấu ngành nghề, phân bỗ nguồn lực hợp lý để nâng cao chất lượng nhân lực, từ đó tạo

ra lợi thế cạnh tranh

1.1.3.4 Hoạt động nhằm nâng cao tâm lực của người lao động

a Hoạt động đãi ngộ nhân lực

Để nâng cao năng suất và chất lượng lao động, doanh nghiệp có thê sử dụng các

- Tiền lương, tiền công: Đảm bảo trả lương xứng đáng với kết quả lao động

~ Tiền thưởng và kỷ luật bằng tiền: Thưởng dựa trên thành tích, mục tiêu cụ thể, mức thưởng đủ lớn đề tạo động lực Kỷ luật chỉ áp dụng khi cần thiết

- Phụ cấp lương: Bỗ sung cho điều kiện công việc phức tạp, khuyến khích nhân

viên đạt mục tiêu

- Phúc lợi: Gồm phúc lợi bắt buộc và tự nguyện, như bảo hiểm, hỗ trợ tài chính,

nghỉ phép, trợ cấp trong công việc, và các dịch vụ hỗ trợ cuộc sống

cho nhân viên thẻ hiện năng lực

~ Môi trường làm việc tích cực: Xây dựng không khí làm việc thoải mái, quan

tâm nhân viên khi họ gặp vấn đề cá nhân

- Kết hợp vật chất và tinh thần: Khi được kích thích cả về vật chất lẫn tỉnh thần, nhân viên sẽ đạt hiệu suất cao hơn

b Hoạt động đánh giá thực hiện công việc

16

Ngoài giáo dục, nâng cao ý thức lao động thì các doanh nghiệp có thể thực hiện hoạt động kiểm tra, giám sát quá trình lao động nhằm mục đích đảm bảo kiểm soát,

can thiệp kịp thời khi có sự có Trong quản lý nguồn nhân lực từ việc hoạch định chính

sách, tổ chức thực hiện song song phải có kiểm tra giám sát mới phát huy được hiệu quả của chính sách Thực tế trong các doanh nghiệp kiểm tra giám sát có thể là chức năng kiêm nhiệm hoặc hình thành một bộ phận riêng, những vị trí việc làm chuyên chức năng giám sát tùy theo quy mô và đặc điểm của doanh nghiệp Đặc biệt những

doanh nghiệp sản xuất dây chuyền, môi trường làm việc nhiều yếu tố nguy hiểm, độc

hại rất cần giám sát viên lao động bởi một sai sót có thể gây hậu quả khó lường

Ở nước ta nhiều doanh nghiệp vẫn hết sức “đau đầu” do ý thức và tác phong làm

việc của người lao động rất kém Hiện, lao động phổ thông làm việc trong các nhà

máy, xí nghiệp, công trưởng phần lớn xuất thân từ nông thôn, quen với nếp làm việc tự

do, thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động Thực hành giám sát kiểm tra song hành quá trình lao động không chỉ tác động đến tâm lý giúp nâng cao ý thức và hành vi, thai

độ tự giác tuân thủ kỷ luật lao động mà con thúc đẩy người lao động tự hoàn thiện bản

thân, tăng năng suất lao động

e Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp

'Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, chỉ phối hành vi, tư duy và tình cảm của mọi thành viên

Nó có vai trò quan trọng trong việc thống nhất mục tiêu, tầm nhìn, triết lý kinh doanh

và tạo sự cam kết của nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích, bao gầm

- Tạo sự thống nhất về mục tiêu, định hướng, tăng sự trung thành và gắn kết

trong doanh nghiệp

- Hình thành các chuẩn mực sống, cách làm việc, và môi trường thân thiện, giúp

nâng cao tỉnh thần làm việc và tự hào khi là thành viên của doanh nghiệp

ig luc cho người lao động, khuyến khích đổi mới và chấp nhận rủi ro,

~ Tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao hình ảnh và thương hiệu, giúp doanh nghiệp đạt hiệu quả cao hơn trên thị trường.

17

Van héa doanh nghiệp mạnh giúp ôn định nội bộ, giảm thiểu nhu cầu về các quy định phức tạp, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỀN

1.2.1 Kinh nghiệm của một số công ty

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen

Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh tôn, thép, ống nhựa Trong suốt quá trình phát triển, Hoa Sen tập trung đầu tư mạnh mẽ vào nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, thông qua các hoạt động như:

Quy hoạch và phát triển nhân lực: Công ty luôn chú trọng vào việc xây dựng các chính sách thu hút, đào tạo và sử dụng nhân lực hiệu quả Chính sách quy hoạch cán

bộ nguồn và luân chuyển vị trí lãnh đạo được áp dụng nhằm tạo cơ hội phát triển và

học hỏi cho đội ngũ nhân sự tiềm năng Đồng thời, các vị trí lãnh đạo được bé nhiệm, miễn nhiệm dựa trên tiêu chí minh bạch, công bằng,

Đào tạo và phát triển nhân viên: Hoa Sen thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ và hợp tác với các đơn vị bên ngoài để nâng cao kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực quản lý cho nhân viên Các khóa đào tạo kỹ thuật, quản lý sản

xuất và kỹ năng mềm được thiết kế phù hợp với từng vị trí công việc

Chính sách lương thưởng và phúc lợi: Công ty xây dựng chính sách tiền lương cạnh tranh, dựa trên năng lực và kết quả công việc, đảm bảo thu nhập của nhân viên không thua kém các doanh nghiệp cùng ngành Ngoài ra, các khoản thưởng định kỳ và thưởng thành tích được áp dụng để khích lệ tinh thần làm việc và gắn bó lâu dài của người lao động

1.2.1.2 Chất lượng nhân lực tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Nam Kim

Là một trong những nhà sản xuất hàng đầu về tôn thép tại Việt Nam, Công ty Cổ phần Tập đoàn Nam Kim không ngừng đầu tư vào chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất và thị trường ngày càng phát triển

Trình độ chuyên môn: Nhân viên tại Nam Kim có trình độ chuyên môn từ trung

cấp, cao đăng đến đại học, đáp ứng tốt yêu cầu của từng vị trí Đội ngũ kỹ thuật và quản lý sản xuất được đào tạo bài bản về công nghệ và quy trình sản xuất hiện đại, đảm bảo vận hành hiệu quả hệ thống máy móc tiên tiến

Tác phong làm việc: Công ty hướng đến xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên

Đào tạo và phát triển: Nam Kim tổ chức các khóa học nâng cao kỹ năng chuyên

môn và quản lý, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các chương trình học

tập và trao đổi kinh nghiệm tại nước ngoài Nhờ đó, đội ngũ nhân sự luôn được cập

nhật kiến thức và kỹ năng phù hợp với xu thế phát triển của ngành cơ khí

1.2.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng nhân lực cho Công ty

công tác tuyển dụng tuyển dụng không chỉ là tuyển nhân lực mà cần

chú ý đến tuyên dụng nguồn nhân lực, nhấn mạnh công tác tạo nguồn lao động Tuyên dụng hướng đến kế hoạch phát triển tương lai, sử dụng lao động lâu dài chứ không đơn thuần tuyển để dụng cho hiện tại Trong công tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh

tuyển mộ, chú ý đến việc hợp tác với các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực

Chú trọng đến hoạt động tài trợ học bỗng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết

hợp vừa học vừa làm thực nghiệm tại Công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp tìm được những ứng viên phủ hợp

Thứ hai, về đào tạo phát triển nhân lực Đa dạng hoá các loại hình đảo tạo và

khuyến khích tỉnh thần tự học đề tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho

người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp Từ đó tăng năng suất, chất

lượng, hiệu quả làm việc, cử những nhân viên xuất sắc đi đảo tạo ở các lớp học bên

ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển phù hợp với từng đối

tượng Công tác đảo tạo trong doanh nghiệp tập trung về đảo tạo kỹ năng, kiến thức

ISO 5S, SA 14000 Đặc biệt là đội

ngũ bán hàng trực tiếp, bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cần có kỹ năng

bán hàng, an toàn vệ sinh lao động.

19

Thứ ba, về bồ trí, sử dụng nhân lực, kế hoạch chỉ tiêu nhân lực ngắn hạn, trung

hạn, dài hạn tạo nguồn nhân lực kế cận đáp ứng đẩy đủ vẻ t

chủ động quản trị sự thay đổi của môi trường với Công ty Xây dựng các tiêu chí, tiêu chuẩn của hệ thống chức danh trong công ty với công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo

kế cận cần xây dựng thành chương trình đào tạo, phát triền riêng biệt đề tăng tính chọn

lọc hiệu quả

Thứ tư, về chính sách đãi ngộ Hoàn thiện quy chế trả lương, thưởng gắn với kết

quả thực hiện công việc thực tế kích thích tạo động lực lao động Nghiên cứu áp dụng lại chế độ đãi ngộ đặc thù với nhân tài để thu hút và giữ chân nhân tài Đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ, tạo tính đặc thủ riêng biệt cho Công ty.

20

PHAN 2: NOI DUNG CUA DE AN

2.1 TONG QUAN VE CONG TY TNHH MOT THANH VIEN SON HA

SSP VIET NAM

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triỂn của công ty

Tên quốc tế: SONHA SSP VIETNAM SOLE MEMBER COMPANY LIMITED

Tén viét tit: SONHA SSP VIETNAM CO.,LTD

Mã số thuế: 0106980045

Địa chỉ: Lô CN1, Cụm CN Từ Liêm, Phường Minh Khai, Quận Bắc Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Ngày hoạt động: 08/09/2015

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam - thành viên của Tập đoàn Sơn Hà

trong sản xuất, cung cấp đa dạng các sản

hiện là một trong những doanh nghiệp đi

phẩm, dịch vụ cơ khí Các sản phẩm Óng, hộp Inox mang thương hiệu Sơn Hà không chỉ khẳng định được chỗ đứng vững chắc của mình trong trái tìm mỗi người tiêu dùng Việt Nam mà còn là một bạn hàng tin cậy tại thị trường của 30 quốc gia và vùng lãnh

thổ trên thế giới Thương hiệu Sơn Hà SSP đã chinh phục được nhiều thị trường khó

tính như Mỹ, Ấn Độ, Nga, Braxin, Thổ Nhĩ Kì

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam được thành lập chính thức vào ngày 08/09/2015, thừa hưởng và tiếp nói nền tảng công nghệ, kinh doanh của Công ty Cổ

của Châu Âu

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty

* Về cơ cấu tổ chức

2.1.3 Một số kết quả kinh doanh của công ty

Bảng 2.1 Doanh thu của công ty từ năm 2021 đến năm 2023

(Nguôn: Phòng kế toán)

Nhận xét:

Trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023, doanh thu thuần của Công ty TNHH

Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam đã tăng trưởng ỏn định, từ 285 tỷ đồng năm

2021 lên 440 tỷ đồng năm 2023, với tốc độ tăng trưởng doanh thu lần lượt là 18%,

26%, và 22% qua từng năm Tuy nhiên, tốc độ tăng doanh thu bình quân qua 3 năm là

khoảng 22% Giá vốn hàng bán cũng tăng dần, từ 152 tỷ đồng năm 2021 lên 27§ tỷ đồng năm 2023 Lợi nhuận của công ty đã có sự gia tăng đáng kê, từ 40,6 tỷ đồng lên 70,9 tỷ đồng

Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên cũng đã tăng qua các năm, từ 7,8

22

triệu đồng/tháng năm 2021 lên §,6 triệu đồng/tháng vào năm 2023, tương ứng mức

tăng trưởng khoảng 10,3%

Nhu vay, dé dat được kết quả này, Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP

Việt Nam đã không ngừng đôi mới và nắm bắt cơ hội kinh doanh, đồng thời quản lý

chỉ phí tài chính và doanh thu từ hoạt động tài chính một cách hiệu quả

2.2 THỰC TRẠNG CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CHÁT LƯỢNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN SƠN HÀ SSP VIỆT NAM 2.2.1 Về cơ cấu nhân lực của doanh nghiệp

* Quy mé lao déng

Công ty TNHH Một thành viên Son Ha SSP Việt Nam là một công ty hoạt động

chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất cơ khí nên nguồn nhân lực mang đầy đủ các đặc điểm

lao động của ngành cơ khí

Từ tháng 3/2016, Công ty đã thực hiện chuyển đổi hoạt động theo mô công ty mẹ

- công ty con Công ty đã có sự chuyển biển đáng kê, từ tư tưởng cán bộ cho đến chất lượng các hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là sự biến động không ngừng về số

lượng lao động sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động Số lượng lao động trong giai đoạn 2021-2023 được phản ánh ở bảng sau:

Bảng 2.2 Thống kê cơ cấu lao động theo tính chất lao dong

Đơn vị tính: Người

Nhận xét: Chỉ tính riêng 3 năm gần đây (từ 2021 đến 2023), về số lượng nhân lực

của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam năm 2023 đã tăng 12% so

với năm 2021, cụ thể: nếu năm 2021 số lượng nhân lực của Công ty có 426 người thì đến năm 2022 có 442 người (tăng 26 người - tương đương 6%) Như vậy, tốc độ bình

quân về số lượng nhân lực của Công ty tăng trung bình là 4.9% Với mức độ này có

thê nhìn nhận Công ty đã tập trung cho việc phát triên nhân lực trong những năm qua,

tuy nhiên vẫn chưa theo kịp và chưa tương xứng với mức tăng về khối lượng công

việc

* Cơ cấu nhân lực Công ty TNHH Một thành viên Sơn Ha SSP Việt Nam

23

- Cơ cấu lao động theo lĩnh vực công tác

Cũng qua bảng số liệu 2.2 trên ta thấy: số lượng của khối lao động gián tiếp và lao

động trực tiếp của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam không ngừng

tăng lên Do tính chất là doanh nghiệp sản xuất nên tỷ lệ lao động gián tiếp khá cao so với

tổng số lao động Năm 2021 là 8.7%, năm 2022 là 9,3% và năm 2023 là 9,2%

- Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3 Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính

Đơn vị tính: Người

với nữ Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của lao động nam cũng nhanh hơn lao động

nữ, thể hiện sự gia tăng liên tục của số lượng nam giới trong lực lượng lao động

n định

ở mức thấp hơn Có thể thấy rõ cơ cấu lao động của Công ty có số lượng lao động là

Trong khi đó, lao động nữ mặc dù có tăng nhưng không đáng kể, duy trì tỷ I

nam chiếm tỷ lệ cao hơn hãn số lao động nữ, đó là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty là ngành cơ khí, đòi hỏi lao động nam là chủ yếu, đây cũng là cơ cấu lao động phô biến trong các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung Đối với Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, chuyên về sản xuất các sản phâm về cơ khí thì cơ cấu theo giới này là tương đối phù hợp

* Cơ cầu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Đơn vị tính: Người

24

Qua bảng trên ta thấy: Lao động dưới 30 tuổi tại công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất và không ngừng tăng lên Năm 2021, con số này là 179 người (41,6%) và đến

năm 2023 đạt 221 người (44,64%) Dù nhân lực trẻ có ưu điểm về sức khỏe, tính năng

động, dễ nắm bắt công nghệ, và tuân thủ điều động công tác, nhưng họ lại gặp hạn chế

về kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nhóm và tính kỷ luật Tâm lý thích thay đổi công việc và chưa có tầm nhìn đài hạn cũng là những điểm yếu của nhóm này Ngược lại, lao động trên 45 tuổi giảm do sức khỏe và tuổi về hưu, đủ họ có kinh nghiệm phong

phú nhưng thiếu sự năng động và khả năng nắm bắt kỹ thuật so với lao động trẻ Nhóm lao động từ 30-45 tuổi tăng chậm qua các năm, có ưu thế về kinh nghiệm và đóng vai trò quan trọng trong duy trì hoạt động sản xuất, tạo điều kiện cho lao động trẻ

học hỏi kinh nghiệm

2.2.2 Về thể lực

Công ty TNHH MTV Sơn Hà SSP Việt Nam là một công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất cơ khí, do vậy lĩnh vực hoạt động của công ty là thuộc loại

hình công nghiệp nặng, vì vậy yêu cầu về sức khỏe của người lao động là rất cao, nó

được kiểm soát chặt chẽ qua khâu tuyển dụng (Tắt cả đều phải đạt loại A), do đó mặt

bằng chung về thể lực của NLĐ công ty là rất đảm bảo, đặc biệt là công nhân làm việc

trong phân xưởng Mặt khác, công tác chăm sóc sức khỏe của công ty đối với NLĐ, được thực hiện một cách nghiêm túc, thường xuyên và khoa học, công tác bảo vệ sức khỏe cho người lao động được quan tâm đặc biệt thêm vào đó người lao động rất có ý thức tự bảo vệ sức khỏe bản thân nên dù làm việc trong môi trường nặng nhọc, độc hại song sức khỏe của người lao động vẫn được đảm bảo

Tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam, thể lực của người lao động được đánh giá trên các mặt: giới tính, độ tuổi và sức khỏe

Theo số liệu qua các đợt kiểm tra sức khỏe định kỳ vào năm 2023 thì tình hình sức khỏe của CBCNV của Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt Nam là

khá tốt

(khỏe) là cao nhất chiếm 52% tổng số lao động Tỷ lệ người lao động đạt sức khoẻ loại

1 (rat khoẻ) là 30% và 1% là tỷ lệ người lao động có sức khỏe loại V (rất yếu) Do hoạt

động trong lĩnh vực sản xuất cơ khí, có nhiều vị trí nặng nhọc, độc hại như sơn, tây,

đánh bóng kim loại, hàn nên tỷ lệ nhân viên mắc bệnh nghề nghiệp là không tránh

khỏi Số ca mắc bệnh nghề nghiệp năm 2021 là 25 người (chiếm 5% tổng số CBCNV), trong năm 2022 (giảm xuống còn 4,1% tông số CBCNV) Năm 2023, tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp giảm xuống còn 4,8% tương đương 27 người Các bệnh nghề nghiệp mac phải thường liên quan đến đường hô hấp như viêm phổi Tỷ lệ mắc bệnh nghề nghiệp

giảm theo các năm là bởi lãnh đạo Công ty đã kịp thời chỉ đạo bộ phận Y tế, nhân sự

có kịp thời tiến hành các biện pháp đặc biệt chăm lo tới sức khỏe của những nhân viên

này như: bố trí cho công nhân nghỉ để đi chữa trị bệnh một cách triệt để, chú ý đến

công tác bảo hộ và an toàn vệ sinh lao động, Tuy nhiên, vấn đề hỗ trợ về mặt tài

chính cho công nhân bị bệnh nghề nghiệp là không có Năm 2021, xảy ra 4 vụ tai nạn lao động trong đó 02 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, 01 nhân viên ngã khi đang thực hiện nhiệm vụ trên mái nhà xưởng và 01 nhân viên bị giật điện Năm 2022,

có 5 vụ tai nạn lao động trong đó có 03 vụ là tai nạn giao thông trên đường đi làm, 01

vụ nhân viên bị ngã từ trên cây khi tham gia chặt bớt tán lá để phòng bão và 01 vụ

26

nhân viên bị máy dập dập vào tay Năm 2023 số vụ tai nạn đã giảm xuống còn 03 vụ

trong đó 01 vụ do tai nạn giao thông trên đường đi làm về, 01 nhân viên bị xe nâng đâm và 01 nhân viên bị thiết bị rơi vào chân Nhìn chung, trong 3 năm qua không có

vụ tai nạn lao động nào gây thiệt hại về tính mạng, tần suất tai nạn lao động cũng có

xu hướng giảm nhưng tồn thất về ngày công để những nhân viên này điều trị tai nạn

cũng gây ảnh hưởng cho hoạt động kinh doanh của Công ty Do Công ty vẫn còn chậm trễ trong quá trình hoàn thiện thủ tục thanh toán bảo hiểm cho người lao động nên đã

gây tâm lý không tốt cho nhân viên

Để đánh giá về mặt thể lực, tại Công ty TNHH Một thành viên Sơn Hà SSP Việt

Nam còn xét theo cơ cấu về giới tính và độ tuôi của người lao động Ta có bảng sau:

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2021-2023

Qua bảng số liệu có thể thấy: Tông số lao động toàn Công ty TNHH Một thành

viên Sơn Hà SSP Việt Nam giai đoạn 2021 - 2023 có xu hướng tăng Cụ thé:

~ Về cơ cấu lao động theo giới tính: Sự chênh lệch và biến động về số lượng giữa

lao động nam và nữ không lớn, tỷ trọng lao động nam và lao động nữ không chênh

nhau nhiều Chứng tỏ Công ty luôn tạo điều kiện, cơ hội như nhau cho cả lao động nam và lao động nữ đề họ phát huy tốt nhất hiệu quả làm việc Tuy nhiên, với đặc thủ

lĩnh vực hoạt động của Công ty thì điều nảy là chưa phù hợp Phần lớn lao động trong

Công ty là lao động trực tiếp, đây lại là ngành công nghiệp nặng do đó yêu cầu về thể

lực là vô cùng quan trọng mà thông thường, lao động nam có thể lực tốt hơn lao động

nữ nên hiệu quả làm việc sẽ cao hơn Ngoài ra, lao động nam không nghỉ chế độ thai

sản, thời gian nghỉ chế độ ốm đau cũng thấp hơn lao động nữ nên nếu sử dụng nhiều lao động nam thì số lượng lao động nghỉ chế độ sẽ ít biến động, việc phân công, bố trí công việc sẽ ít bị ảnh hưởng do lao động nghỉ chế độ Công ty cũng tiết kiệm được

sự thay đổi, thách thức và cơ hội nên họ đễ dàng rời bỏ Công ty khi có cơ hội mới, bên cạnh đó kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm của nhóm lao động này chưa được chín

muỗi nên cần nhiều sự đầu tư của Công ty Còn nhóm lao động trên 50 tuổi tuy đã chín muôi cả về kiến thức chuyên môn và 55 kinh nghiệm nhưng vì họ đã có tuôi, chuẩn bị

về hưu nên sự nhiệt tình, sáng tạo trong công việc phần nào đã bị giảm sút Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng nhân lực của những lao động 6 dé tudi từ 30 đến dưới

(Nguôn: Phòng Tổ chức hành chính)

Qua số liệu thống kê tại Bảng 2.8 cho thấy, nếu năm 2021 Công ty mới chỉ có 73

người có trình độ đại học và trên đại học thì đến năm 2023 tăng thêm 9 người; nhân

năm 2023 tăng 40% tương đương tăng 76 người Do đặc thù chức năng, nhiệm vụ là đơn vị sản xuất kinh doanh

lực có trình độ cao đăng năm 2021 là 52 người thì

các sản phẩm về cơ khí nên lao động trung cấp và công nhân kỹ thuật luôn chiếm tỉ lệ cao nhất Năm 2021 là 250 người chiếm 55,6%, năm 2023 là 271 người chiếm 52,14%

và tăng 16,8% so với năm 2021 Lao động phô thông chiếm tỉ lệ nhỏ và không có biến

28

động nhiều qua các năm, năm 2023 giảm gần 1,45% so với năm 2021 Việc tăng nhân

lực có trình độ cao thể hiện Công ty do cơ chế năng động, môi trường làm việc lành

mạnh đã tạo sức hút được người lao động đến làm việc Việc giảm số lượng nhân lực

có trình độ thấp chủ yếu tập trung ở các bộ phận như bảo vệ, tạp vụ, lái xe

* Trình độ công nhân

Bảng 2.9 Bảng kê khai chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2023

Đơn vị tính: Người

17,41% ; bậc 6 chiếm 12,01%; bậc 2 chiếm 7,8%; thấp nhát là bậc 7 với tỉ lệ 3,9%

Như vậy nói chung bậc thợ trình độ tay nghề của công nhân trong Công ty chưa phải là cao, đó là do lực lượng lao động của Công ty chủ yếu là lao động trẻ, chưa có

kinh nghiệm Những lao động có tay nghề cao thì đến tuổi nghỉ hưu nên tỷ lệ lao động

có bậc thợ cao thấp hơn

* Năng lực cán bộ quản lý cắp trung