Tạo Động lực làm việc cho người lao Động tại ngân hàng thương mại cổ phần quân Đội – chi nhánh hoàng quốc việt

Trong quá trình nghiên cứu, áp dụng các bài học quản trị soi chiếu vào thực tế hoạt động nhân sự nói chung và hoạt động tạo động lực nói riêng tại chỉ nhánh ngân hàng, viết thành bản Đề

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TAO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRƯƠNG THỊ THU PHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘ

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỎ PHÀN QUÂN

CHI NHÁNH HOÀNG QUÓC VIỆT

ĐÈ ÁN TÓT NGHIỆP THẠC SĨ

HA NOI, 2024

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRƯƠNG THỊ THU PHƯƠNG

NGAN HANG THƯƠNG MẠI CỎ PHẢN QUẦN ĐỘI —

CHI NHÁNH HOÀNG QUỐC VIỆT

Ngành Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội ~ Chỉ nhánh Hoàng Quốc Việt” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng

Hà Nội, Ngày 20 tháng 09 năm 2024

TÁC GIẢ ĐÈ ÁN

Trương Thị Thu Phương

Trong quá trình nghiên cứu, áp dụng các bài học quản trị soi chiếu vào thực tế hoạt động nhân sự nói chung và hoạt động tạo động lực nói riêng tại chỉ nhánh ngân

hàng, viết thành bản Đề án, bản thân học viên cũng được hệ thống lại các kiến thức

một cách bài bản và logic, kiến thức được kiểm chứng trong thực tế càng mang đến nhiều ứng dụng hiệu quả trong công việc Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm Đề

án đến nay, học viên nhận được sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của thầy cô, cơ quan,

đơn vị thực tế, gia đình và bạn bè xung quanh

'Với tắm lòng biết ơn sâu sắc, học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng nhất đến quý thầy cô trường Đại học Thương Mại đã truyền đạt những tri thức và tâm huyết của mình, giúp học viên có được những kiến thức quý báu trong suốt thời gian học

Cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo, tập thê cán bộ nhân viên MB

Hoàng Quốc Việt đã rất nhiệt tình cung cấp đầy đủ thông tin, số liệu, sẵn sàng tham

gia điều tra, điền bảng hỏi, giúp học viên hoàn thành tốt bản Đề án này Và nhất là

cám ơn Giám đốc MB Hoàng Quốc Việt đánh giá cao kết quả nghiên cứu, sẵn sàng

áp dụng những giải pháp, kiến nghị Đề án đã đề xuất vào thực tế công tác Tạo động

lực cho người lao động cũng như Quản trị nguồn nhân lực tại chỉ nhánh

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên

Trương Thị Thu Phương

iii

LOI CAM DOAN

LOI CAM ON

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIET TAT

DANH MỤC SƠ ĐÒ, BẢNG BIÊU, HÌNH VẼ

1 Lý do lựa chọn chủ đề đề án

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án

3 Đối tượng và phạm vi của

4.Quy trình và Phương pháp thực hiện đề án

5 Kí

Phần 1: CƠ SỞ XÂY DUNG DE AN VE TAO DONG LUC LAM VIE

NGUOI LAO DONG TRONG DOANH NGHIEP

1.1.1 Céc khai nigm co ban

1.1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1.2 CƠ SỞ THỰC TII

vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động

Phan 2: NỘI DUNG ĐÈ ÁN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHÀN QUÂN ĐỘI - CHI

NHANH HOANG QUOC VIET

2.1 KHAI QUAT VE NG

CHI NHANH HOANG QU

2.1.1 Giới thigu chi nhanh MB Hoang Qi

2.1.2 Kết quả hoạt động

2.1.3 Môi trường ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại MB

21

Hoàng Quốc Việt

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO Đi TẠI MB HOÀNG QUỐC VIỆT

2.2.1 Thực trạng Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

2.2.3 Thực trạng Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động tại MB

2.2.4 Thực trạng Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại MB

2.3 CÁC KÉT LUẬN QUA PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG MB HOÀNG QUỐC VIỆT

2.3.1 Kết quả đạt được

2.3.2 Một số hạn chế và nguyên nhân

2.4 CÁC GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT VẤN DE TAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGUOI LAO DONG MB HOANG QUOC VIET 51

pháp 3: Hoàn thiện triển khai tạo động lực cho người lao động tại MB

3.1 ĐÈ XUẤT TỎ CHỨC THỰC HIỆ:

3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án

3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện đề án

3.2 KIÊN NGHỊ VÀ ĐIÊU KIỆN THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP

DANH MUC TU VIET TAT

12 MB Ngân hàng thương mại cô phần

Quân Đội

17 TMU Trường đại học Thương mại

1.1 | Danh sách 10 ngân hàng nghiên cứu tạo động lực 19 2.1 | Giới thiệu về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội 26 2.2 | Kết quả thực hiện KPI 3 năm gần nhất MB Hoàng Quốc Viét | 30

24 | Cơ cấu lao động của MB Hoàng Quốc Việt từ năm 2021 33

2023

2.5 | Bảng tính lượng kinh doanh 1 Chuyên viên KHCN I tháng 45

2.7 _ | Các loại phụ cấp cho vi tri Chuyên viên KHCN tại MB 46

2.9 _ | Bảng theo dõi Đãi ngộ MB Hoàng Quốc Việt từ 2021-2023 48

2.12.- | Bảng số lượng các CT dao tao 3 năm 2021-2023 52

2.13 | Bảng bố trí lao động tại MB Hoàng Quốc Việt tại 54

31/12/2024

2.14 | KPI chite danh Giam đốc dịch vụ tại MB Hoàng Quốc Việt 55

2.15 | Ban khao sat Méi trường làm việc tại MB Hoàng Quốc Việt | 59 2.16 | Thống kê số lượng KH và giao dịch trung bình 1 ngày 60 2.17 | Các nội dung tạo động lực có điểm số thấp nhất 6 2.18 - | Các tiêu chí đánh giá Kết quả Công tác tạo động lực 65

DANH MUC CAC HiNH

1.1 | Thu nhập bình quân NLĐ 10 ngân hàng năm 2021-2023 21 1.2 _ | So sánh lợi nhuận 10 ngân hàng năm 2021-2023 21

2.1 | Mô hình cơ cấu tổ chức của MB Hoàng Quốc Việt 28

2.2 | Khảo sát đánh giá THCV tại MB Hoàng Quốc Việt 5

23 | Khảo sát đánh giá môi trường làm việc tại MB Hoàng Quốc 59

Việt

2.4 | Nhu cầu lao động theo đánh giá của NLĐ tại Chỉ nhánh 61

2.5 | Nhu cầu của NLĐ Gen Z tại MB Hoàng Quốc Việt 68

- Đề án nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động với các cơ sở lý thuyết

và thực tiễn trong nước và nước ngoài Tác giả trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát, điều tra đã tìm ra thực trạng tình hình làm việc và động lực làm việc của người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt trong bối cảnh xem xét kỹ môi trường bên trong và bên ngoài của chỉ nhánh Tác giả cũng nhận ra được các điểm đạt được và các điểm hạn

chế, nguyên nhân các hạn chế

~ Từ các kết quả phân tích thực trạng đưa ra các giải pháp, kiến nghị cải thiện

và tăng cường tạo động lực cho người lao động, có thê ứng dụng ngay trong thực tế tại chỉ nhánh

~ Đề án cũng chỉ rõ nhiệm vụ của từng Bộ phận và cá nhân trong việc triển khai các giải pháp Việc này giúp đảm bảo các giải pháp đưa ra được thực hiện nhất quán

và đồng bộ

- Đề án cũng có những đề xuất với Hội sở MB quan tâm, chú trọng đến công tác

tạo động lực trên toàn hệ thống và hỗ trợ chỉ nhánh các biện pháp thực hiện đề án đảm bảo tiến độ và hiệu quả

- Ngoài ra, đối với cá nhân tác giả, trong và sau quá trình làm đề án đã tích lũy được nhiều cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn cho bản thân vẻ tạo động lực nói chung và tạo động lực trong lao động nói riêng Tác giả nhận rõ ra những điểm đạt được và hạn

chế trong chính công việc của bản thân với vai trò nằm trong BLĐ chỉ nhánh Và cuối cùng đã đạt được mục tiêu là có các giải pháp cải thiện, thúc đẩy việc tạo động lực cho CBNV tai don vi mình, mang lại hiệu quả cho công việc và góp phần hoàn thành

tốt chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của toàn chỉ nhánh.

Trong bối cảnh hiện nay, khi nền kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập sâu rộng và khoa học công nghệ phát triển vượt bậc, các doanh nghiệp đứng trước cả cơ hội và thách thức lớn Đề tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp không chỉ cần nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn phải tập trung quản lý hiệu quả nguồn nhân lực - yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mọi chiến lược kinh doanh Trong hoạt động của các ngân hàng thương mại, nguồn lực con người là yếu tố vô cùng quan trọng và việc NLĐ

có yêu thích công việc, tập trung năng lượng và chủ động, sáng tạo, cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt công việc thì hoạt động của ngân hàng mới có hiệu quả

Tại MB Hoàng Quốc Việt,

điểm tồn tại, chưa thực sự tốt dẫn đến hiệu quả quản trị nhân sự chưa đạt kỳ vọng và kế hoạch

Vì các lý do trên học viên lựa chọn đề tải liên quan đến Tạo động lực làm việc

in đề tạo động lực cho người lao động vẫn còn nhiều

cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại Cô phần Quân đội - Chỉ nhánh Hoàng

Quốc Việt

2 Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án

~ Mục tiêu nghiên cứu của đề án: Đề án hướng đến việc tìm ra các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt trong thời gian tới

Để thực hiệt nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm:

- Nhiệm vụ nghiên cứ được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, các

Một là, hệ thống hóa cơ sở xây dựng đề án về lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại NHTM

Hai là, nghiên cứu thực trạng, đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên

nhân của hạn chế về tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt

giai đoạn 2021 - 2023 Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt trong thời

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề án

- Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận về tạo động lực và thực tiễn tại MB

Hoàng Quốc Việt;

- Đối tượng điều tra: Ban lãnh đạo chỉ nhánh, các cán bộ quản lý, nhân viên tại các đơn vị phòng ban chỉ nhánh

3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề án

- Phạm vi không gian: tại MB Hoàng Quốc Việt;

- Phạm vi thời gian: trong 3 năm 2021, 2022, 2023;

- Về nội dung tiếp cận nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu nội dung tạo động lực bao gồm: xác định và phân loại nhu cầu của người lao động, công tác triển khai, đánh

giá tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp,

4.Quy trình và Phương pháp thực hiện đề án

lực đối với người lao động

STT Nội dung công việc

¡ _ | Nghiên cứu thể nào là động | - Động lực và bản chất động lực là gì

~ Các loại động lực

- Các yếu tố tạo nên động lực

2 — | Nghiên cứu thực trạng quản

trị nhân sự, môi trường làm

việc, nhân sự và các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm

việc người lao động tại đây

thông qua điều tra, đánh giá

- Đánh giá 360 độ: nhân viên đánh giá, cấp trên đánh giá

- Tự BLĐ đánh giá

- Mẫu điều tra: toàn bộ nhân viên (128

người) và CBQL (11 người) của MB

Hoang Quéc Việt

~ Ảnh hưởng năng suất lao động

~ Ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp

- Kết quả kinh doanh

4 | Giảipháp hiệu quả trong việc

tạo động lực cho Cấp dưới

(cấp Quản lý trung gian và

nhân viên) của nhà Quản trị

a Thu thập dữ liệu thứ cấp

Tác giả tham khảo các tài liệu, nghiên cứu cơ sở lý luận, hệ thống lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động Phần lớn các dữ liệu thứ cấp mà đề án sử dụng là các bài báo, tạp chí, nghiên cứu khoa học, luận văn, luận án của các nhà nghiên cứu được lưu lại tại thư viện trường Đại học Thương Mại, thư viện Quốc gia Việt Nam

Bên cạnh đó, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả kinh doanh, các văn bản tổng hợp về tạo động lực cho người lao động từ phòng nhân sự và các phòng

ban khác tại MB Hoàng Quốc Việt giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023

+ Đối tượng khảo sát: là người lao động đang làm việc tại MB Hoàng Quốc Việt

+ Nội dung khảo sát: (Phụ lục 02)

+ Thời gian phát và phân tích phiếu điều tra: từ tháng 04-06/2024

~ Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp này thường chọn mẫu số lượng nhỏ, đối tượng phỏng vấn thường là lãnh đạo, đại diện người lao động Phương pháp phỏng

vấn thu thập dữ liệu bằng cách hỏi người đối thoại (tức là hỏi và trả lời bằng lời nói)

Cũng giống như phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn được coi như cách quan sát gián tiếp mà người trực tiếp quan sát là người được hỏi Dữ liệu thu thập bằng phương pháp này là những ghi chép về toàn bộ cầu trả lời và về toàn bộ hành vi của người được phỏng vấn mà người nghiên cứu quan sát được trong suốt thời gian phỏng vắt

4.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

a Xử lý dữ liệu thứ cấp

~ Để nghiên cứu cơ sở lý luận, tác giả đã thu thập, tổng hợp các tài liệu tham khảo liên quan đến các đề tài Sau đó tiến hành phân tích đề xác định vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp so sánh và đối số liệu: Thông qua dữ liệu cấp thứ cấp thu thập

lồn thông tin khác như

từ phòng Hành chính nhân sự, phòng kinh doanh và các ng

mạng internet, danh mục, ấn phẩm, tài liệu nội bộ, tác giả tiến hành so sánh và đối số

5 Kết cấu đề án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu phụ lục và danh mục tài liệu tham

khảo, đề án bao gồm 3 Phan:

Phan 1: Cơ sở xây dựng đề án về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Phan 2: Nội dung của đề án tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chỉ nhánh Hoàng Quốc Việt

Phan 3: Các đề xuất và kiến nghị thúc đây tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Quân Đội - Chỉ nhánh Hoàng Quốc Việt

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Các khái

ệm cơ bản 1.1.1.1 Khái niệm về động lực lao động

Tại Việt Nam, quan niệm về động lực được định nghĩa theo nhiều cách Theo

Nguyễn Vân Điềm ~ Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực lao động là sự khao khát,

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Theo Bùi Anh Tuần: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”

Nhu vay, định nghĩa phô biến khi nhắc đến động lực lao động là: “Động lực lao động là yếu tố kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao nhất” Động lực lao động giúp người lao động

cá nhân để phát huy và tự nỗ lực để đạt được những mục tiêu của cá nhân và tổ chức

muốn tồn tại và phát triển Làm thế nào đề tạo ra động lực làm việc?

Tạo động lực làm việc là quá trình dẫn dắt, thúc đây nhân viên đạt được những mục tiêu đề ra với nỗ lực cao nhất Xét dưới góc độ quản lý thi đó là những tác động của nhà quản trị làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động Tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị thực hiện một hệ thống các chính sách, giải

pháp cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho nhân viên có động lực trong nội dung, thúc đầy họ hài lòng hơn với nội dung và mong muốn được tạo ra cho.

tổ chức Vậy tạo động lực là một quá trình bao gồm các bước cơ bản như xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các biện pháp tạo động lực với

các đối tượng khác nhau do sự khác nhau về nhu cầu và sự thỏa mãn của họ

1.1.2 Nội dung tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Xác định và phân loại nhu cầu của người lao động

A.Xác định nhu cầu của người lao động

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín mudi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động

cơ thúc đây con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai

¡ khác nhau, những điều kiện kinh tế

khác nhau thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

trò này Như vậy con người ở những vị trí xã

Khi nấm bắt được nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị tìm các biện pháp quản trị thích hợp đề động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc Đó chính là bí quyết của sự thành công

B.Phân loại nhu cầu của người lao động

~ Mục đích phân loại nhu cầu của người lao động

Phân loại nhu cầu của người lao động nhằm xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao động khác nhau trong doanh nghiệp Có nghĩa là thông qua

việc tìm hiểu nhu cầu, sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên, nhu cầu nào cấp bách,

quan trọng nhất, được ưu tiên thỏa mãn trước nhưng phải đảm bảo phù hợp với mục

tiêu phát triển của doanh nghiệp

- Theo hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), “Là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xép theo thứ tự ưu tiên

từ thấp đến cao về tầm quan trọng đó là nhu cầu cấp thấp như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội; và nhu cầu cấp cao như nhu cầu được tôn trọng và tự hoàn thiện Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác

1.1.2.2 Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ nhằm tìm ra cách thức giúp doanh nghiệp chủ động đáp ứng nhu cầu của NLĐ phủ hợp với thứ tự ưu tiên đã phân loại

Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ gồm các nội dung sau: xác định đối tượng của biện pháp tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực

Tuy nhiên, về chiến lược lâu dài thì doanh nghiệp cần có chính sách tạo động

lực cho tất cả người lao động, tạo văn hóa làm việc vui vẻ, hứng thú, hiệu quả ở tất

cả các bộ phận, có như vậy doanh nghiệp mới phát triển bền vững

B.Một số công việc để thực hiện các nội dung tạo động lực làm việc cho người

lao động

Doanh nghiệp cần thực hiện các công việc:

- Ban hành các văn bản hướng dẫn: quy chế tiền lương, quyết định nâng lương, quy định về đào tạo, hướng dẫn an toàn vệ sinh lao động, những quy định về khen thưởng, đánh giá và lộ trình thăng tiến chức danh

- Xây dựng lịch trình việc triển khai; Tô chức, phân công các bộ phận phối hợp; Xây dựng, ban hành văn bản hướng dẫn triển khai tạo động lực và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ theo đúng lịch trình đã xác định

- Phân công, tổ chức thực hiện: lập danh sách, gửi văn bản hướng dẫn và thông

báo đến các bộ phận, các đối tượng đã xác định trong biện pháp tạo động lực, chuân

bị các điều kiện vật chất phục vụ

1.1.2.3 Triển khai tạo động lực làm việc cho người lao dong

A.Tạo động lực bằng biện pháp tài chính

Tạo động lực làm việc cho người động có thể được thực hiện bằng biện pháp tài chính bao gồm: tạo động lực thông qua tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi

AI Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương

Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định, là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động Tiền lương một mặt tạo ra sự

thoả mãn trong công việc, một mặt tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền

lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp

Ngoài ra tiền lương còn biêu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối với công việc Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động

Tiền lương phải là bộ phận chủ yếu trong thu nhập, phải được trả thỏa đáng và công bằng thì mới khích lệ được tinh thần làm việc và trách nhiệm của người lao động

đối với tổ chức

A2 Tạo động lực làm việc thông qua tiền thưởng

'Bên cạnh hình thức khuyến khích bằng tiền lương thì tiền thưởng cũng có tác dụng kích thích lao động to lớn Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và trong chừng mực nhất định, được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với người lao động, nhằm tác động đến động cơ, thái độ và hiệu quả làm việc của người lao động Khuyến khích người lao động có thể hoàn thành xuất sắc công việc đúng theo chức danh và có các đóng góp hết sức tích cực trong việc hoàn thiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

A3 Tạo động lực làm việc thông qua Phụ cấp và các chế độ phúc lợi xã hội

- Phụ cấp là một khoản đãi ngộ vật chất bên cạnh lương, tùy từng doanh nghiệp

mà các loại phụ cấp khá phong phú: phụ cắp ăn trưa/ăn ca, phụ cấp xăng xe, phụ cấp điện thoại và cũng tủy vị trí công việc của người lao động mà họ nhận phụ cấp phù hợp Những khoản phụ cấp này thể hiện việc doanh nghiệp quan tâm đến những mặt

Các chương trình phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả, tác động đến NLD trong tô chức Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới người lao động, góp phẩn tạo động lực cho NLĐ, khuyến khích họ yên tâm làm việc có hiệu quả

.B.Tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính

BI Tạo động lực làm việc thông qua chính sách đảo tạo, phát triển nhân lực

Trong các doanh nghiệp, để người lao động có đủ kinh nghiệm, đồng đều về kiến thức và kỹ năng, việc đảo tạo nâng cao tay nghề là yếu tố không thẻ thiếu Việc đảo tạo nâng cao tay nghề thường xuyên sẽ giúp người lao động bắt kịp với công việc nhanh chóng, không bị tụt hậu Chính sách đảo tạo phát triển còn giúp cho người lao động tự tin hơn với công việc đang làm, có động lực phấn đấu cải thiện bản thân và

đem lại năng suất công việc tốt, từ đó thu về hiệu quả và lợi nhuận cho doanh nghiệp

B2.Tạo động lực làm việc thông qua bố trí, sử dụng lao động

Khi NLĐ được giao công việc phủ hợp với khả năng, sở trường, đúng với nguyện vọng họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình thường nhất Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của họ đề sắp xếp công việc cho phủ hợp

B3.Tạo động lực làm việc thông qua đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn

và đạo đức nghề nghiệp

B4 Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện, môi trường làm việc

10

Điều kiện, môi trường làm việc ở đây được quan niệm khá rộng, là những yếu

tố thuộc về tổ chức, về môi trường chung của doanh nghiệp, bao gồm cả môi trường

vật chất và môi trường văn hóa

- Môi trường vật chất: như bàn ghế, phòng ốc, không gian, cây xanh, máy tính,

dụng cụ làm việc là một trong những nguyên nhân khiến nhân viên thoải mái, yêu

thích hay căng thẳng và chán nản khi làm việc Môi trường làm việc luôn được các

cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ tập trung hơn vào nhiệm vụ

được giao Chỉ khi NLĐ có chuyên môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới

có đủ khả năng thực hiện tốt công việc được giao

B5 Tạo động lực làm việc thông qua Tăng cường cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến trong công việc là một yếu tố giúp tạo ra động lực lớn cho người lao động làm việc gắn bó lâu dài, cống hiến sức lực của mình đối với doanh nghiệp đó Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc, vì sự thăng tiền tạo cơ

hội cho phát triển cá nhân, gia tăng thu nhập, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến

và làm việc với tổ chức

Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tô chức nào Muốn vậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến

1,

4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

.A.Mục dích đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Đánh giá tạo động lực lao động là việc xem xét lại toàn bộ quá trình thực hiện tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp Trong đó cần đánh giá chính sách tạo động lực xây dựng được, mức độ hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, mức

độ hài lòng của NLĐ và công tác tạo động lực của doanh nghiệp, đánh giá năng lực

thực hiện công việc của NLĐ, Tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân của

những vấn đề còn tổn tại và tiền hành điều chỉnh

B.Nội dung đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động

Gồm: Cách thức thực hị

Thực hiện đánh giá theo các tiêu chuẩn đã được xây dựng

đánh giá; Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá; tiếp đó

Thực hiện đánh giá 2 nội dung: biện pháp tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực

Đánh giá biện pháp tạo động lực

Tạo động lực đã được xây dựng theo nội dung chuẩn, được ban lãnh đạo doanh nghiệp phê duyệt, đã được triển khai, áp dụng tại doanh nghiệp hay chưa? Có đúng nội dung và hướng dẫn áp dụng hay không? Quá trình triển khai đã gặp phải những khó khăn, vướng mắc như thế nào, đề đưa ra giải pháp điều chỉnh kịp thời

Đánh giá kết quả tạo động lực

~ Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chí sau

* Năng suất lao động: Từ kết quả của việc thực hiện tạo động lực, xác định năng suất lao động của người lao động có được cải thiện hay không? Hiệu quả thực hiện công việc có đảm bảo hay không?

+ Tỷ lệ vắng mặt, nghỉ việc: Xác định mức độ thỏa mãn của người lao động trong công việc Các lao động có mức độ thỏa mãn công việc ít có thể nghỉ việc và tỉ

lệ vắng mặt cao

* Mức độ tuân thủ kỷ luật lao động: Bắt kể một tổ chức, doanh nghiệp nào đều

có những nội quy, quy định riêng, nếu người lao động làm việc tốt thì được động viên, khen thưởng, ngược lại nếu người lao động vi phạm nội quy, quy định sẽ bị kỷ

luật Nếu sau tạo động lực, việc tuân thủ kỷ luật của người lao động tốt hơn thì nghĩa

là tạo động lực có hiệu quả

+ Mức độ hài lòng của người lao động: người lao động có cảm thấy hài lòng, thỏa mãn về công việc và môi trường làm việc hay không? Ở mức độ hài lòng ra sao? Biểu hiện thông qua các yếu tố: tỉnh thần làm việc của người lao động, sức khỏe; luân chuyển công việc, sự sáng tạo trong công việc của người lao động Sự tập trung, hứng thú làm việc, hỗ trợ làm việc giữa NLĐ, bộ phận, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp được cải thiện

1.2.CƠ SỞ THỰC TIỀN

1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn tại các đơn vị bên ngoài

12

Các nội dung tạo động lực đã được nhiều đơn vị nghiên cứu và thực hiệt

Tạp chí ngân hàng số ra ngày 10/02/2024 đã có một nghiên cứu về Yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên các ngân hàng thương mại trong vòng 3 năm, từ 2021

STT TÊN NGÂN HÀNG STT TÊN NGÂN HÀNG

được thê hiện ở các nội dung sau:

~ Chính sách lương, thưởng: trong những năm qua, các NHTM luôn quan tâm đến chính sách lương, thưởng nhằm tạo khuyến khích và động lực làm việc cho cán

bộ, nhân viên Đánh giá cho thấy rằng chính sách lương, thưởng, phúc lợi tại các NHTM hiện nay được đánh giá cao, thậm chí cao hon han so với các ngành nghề, lĩnh vực khác

~ Tính chất công việc: Với việc áp dụng các kinh nghiệm quản trị trên thế giới, các ngân hàng đã có sự phân định công việc rõ ràng ở các phòng ban, có bản thiết kế

mô tả công việc cho từng phòng ban, vị trí

~ Môi trường làm việc: tại các NHTM cho thấy, về điều kiện làm việc, các ngân

hàng đã chú trọng tạo môi trường làm việc thân thiện, gắn kết; Chú trọng đầu tư, hiện đại hóa hệ thống phần mềm, trang thiết bị và xây dựng cơ sở hạ tằng để tác động tích cực đến động lực làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng Đặc biệt, trước xu thế bùng nỗ của Fintech và Cách mạng công nghiệp 4.0, các ngân

hàng đã quan tâm đầu tư hạ tầng công nghệ, qua đó hỗ trợ cho cán bộ, nhân viên quản

lý, triển khai công việc hiệu quả, chuyên nghiệp hơn

Trong khi đó, về cơ hội thăng tiến, các NHTM có chính sách đề bạt, thăng tiến

và tạo điều kiện công bằng cho nhân viên trong việc thăng tiến Thực tế cho thấy hiện nay, nhiều cán bộ chủ chốt cấp cao tại các NHTM có tuổi đời khá trẻ, thậm chí ở lứa

tuổi Gen Z, được tạo cơ hội đào tạo, thử thách và bổ nhiệm lên các chức vụ mới

~ Đánh giá thành tích: đánh giá thành tích trong các NHTM cũng được quan tâm, đánh giá đúng và kịp thời, việc này khiến cho NLĐ có nhiều động lực làm việc

~ Công tác đảo tạo: Thời gian qua các NHTM thường xuyên tổ chức các khóa

đảo tạo cho nhân viên mới, các khóa đảo tạo nghiệp vụ; Tạo điều kiện thuận lợi cho

toàn bộ nhân viên tham gia học tập, rèn luyện nâng cao trình độ kiến thức

~ Các hoạt động tỉnh thân: công việc tại NHTM thường chịu áp lực lớn, do vay việc tô chức các hoạt động tỉnh thần có thê góp phần thúc day kha năng cống hiến, làm việc của người lao động Thời gian qua, các NHTM khá chú trọng đến các hoạt

động tỉnh thần, nhằm tạo sự hứng khởi, vui tươi để các cán bộ, nhân viên cống hiến

nhiều hơn cho ngân hàng

~Thu nhập bình quân so sánh năm 2023 với năm 2021 của CBNV các ngân hàng

trên như sau:

40,000,000 _ 36,000,008 00p, He 500,

35,000,000 77.900 981,200 7503990 391,000 00,0098 685,009, ago,

30,000,000 25,000,000 "2,091 apc, 100.0005 12 990 00 14416 0004.1430082 co no

20,4169980,623 004 sợ, 20,000,000

Hình 1.1 - Thu nhập bình quân NLĐ 10 ngân hàng năm 2021-2023

(Nguôn: Tạp chí ngân hàng số ra ngày 10/2/2024)

14

1.2.2 Bài học rút ra về vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Liên quan đến vấn đề người lao động và tạo động lực trong các doanh nghiệp,

có nhiều bài học quan trọng cần rút ra, bao gồm:

1.2.2.1 Thấp rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động

"Những lý luận ở trên đã chỉ ra Tạo động lực đóng vai trỏ rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, từ đó tạo ra doanh thu, lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp Thực hiện tạo động lực cho nhân viên cũng là cách để Nhà quản trị doanh nghiệp hoàn thiện chính ban thân mình

1.2.2.2 Nhận diện những khó khăn về việc tạo động lực của người lao động trong các doanh nghiệp

Khó khăn đâu tiên phải kẻ đến chính là tư duy của Nhà quản trị, nêu nhà quản trị không coi trọng nguồn nhân lực, không nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo động lực mà chỉ chú trọng đến vốn, đến hạ tầng kỹ thuật thì người lao động khó tìm thấy động lực để có gắng,

Khó khăn thứ 2 rất quan trọng là về tài chính Thực tế, không ít doanh nghiệp

đã xây dựng chính sách tạo động lực cho NLĐ, tuy nhiên gặp khó khăn về nguồn tài chính làm cho doanh nghiệp không thề thực hiện tốt tạo động lực như mong muốn

Họ không thể tăng lương cho NLĐ, không bổ sung được phụ cắp cũng như không tổ chức được các chương trình thi đua, không thẻ sử dụng các biện pháp khuyến khích

về tỉnh thần, những biện pháp tốn kém chỉ phí trong khi lợi nhuận mà doanh nghiệp thu được trong năm lại quá thấp

Thứ 3 là các yếu tổ thuộc về bản thân người lao động, như:

~ Giá trị cá nhân: giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người

- Khả năng, năng lực của mỗi người: sẽ khác nhau dẫn đến việc áp dụng cùng một chính sách tạo động lực sẽ đem lại kết quả khác nhau

Thứ 4 là Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc quá áp lực, cường độ cao, không còn thời gian để áp dụng các chương trình tạo động lực Hoặc ngành đặc thủ, công việc không hấp dẫn

Cuối cùng là đặc điểm và hoàn cảnh của tổ chức: Tễ chức mới thành lập thì thương hiệu trên thị trường lao động chưa cao, chưa thu hút người lao động Tổ chức

ở địa bàn xa xôi, không gần đô thị cũng khó thu hút người lao động hơn

Phần 2

DUNG DE AN TAO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘN:

TAINGAN HANG THUONG MAI CO PHAN QUAN DOI-

CHI NHANH HOANG QUOC VIET 2.1 KHAI QUAT VE NGAN HANG THUONG MAI CO PHAN QUAN

DOI - CHI NHANH HOANG QUOC VIỆT

Bang 2.1 - Giới thiệu về Ngân hàng Thương mị

phần Quân Đội

TEN DAY DU BANG TIENG

5 | TONG TAISAN HIEN NAY 728.532 ty ding

6 TONG NHAN SU HIEN NAY 17.000 Cán bộ nhân viên

& nước ngoài (Lào, Campuchia) và sáu công ty thành viên Với các mặt hoạt động kinh doanh hiệu quả, MB đã khẳng định được thương hiệu, uy tín trong ngành dịch

vụ tải chính tại Việt Nam Hiện nay MB được đánh giá là một định chế tài chính hùng

mạnh, vững vàng, tin cậy, phát triển an toàn bền vững, có uy tín cao

2.1.1 Giới thiệu chỉ nhánh MB Hoàng Quốc

2.1.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát trí

~ MB Hoàng Quốc Việt là một trong 310 diém giao dich, là thành viên của MB,

có trụ sở tại Số 126 đường Hoàng Quốc Việt, phường Nghĩa Tân, Quận Cầu Giấy,

Thủ Đô Hà Nội

- MB Hoàng Quốc Việt thành lập năm 2002, đến năm 2024 là 22 năm tuổi, do

đó đây là một trong các chỉ nhánh lớn và có bề dày lịch sử của hệ thống MB

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy

~ Chức năng, nhiệm vụ:

Chỉ nhánh là đơn vị do Hội sở trực tiếp chỉ đạo kinh doanh, giao kế hoạch, đánh

ằm mục tiêu đảm bao

ro Giám đốc Chi nhánh báo cáo trực tiếp Tông

ìm đốc Ngân hàng

- Cơ cầu tổ chức bộ máy:

¡ chức năng nhiệm vụ như trên, MB Hoàng Quốc

đơn vị theo đối tượng khách hàng phục vụ: KH tổ chức, KH cá nhân và 1 đơn vị phụ trách các công việc vận hành chung Chỉ nhánh không có các phòng giao dịch trực

Hình 2.1 - Mô hình cơ cấu tổ chức của MB Hoàng Quốc Việt

(Nguôn: trích từ Báo cáo Tổng kết năm 2023 của MB Hoàng Quốc Việt)

5 Hoạt động huy động vốn « _ Hoạt động cấp tín dụng

* Mở tài khoản « Hoạt động góp vốn, mua cô phần + — Dịch vụ bảo hiểm, đầu tư,ngoạihối + Dich vu quản lý tiền mặt, tư vấn + Tu vấn tài chính doanh nghiệp, tư ngân hàng, tài chính; các dịch vụ quản

ấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh _ lý, bảo quản tài sản, cho thuê tủ, két an

nghiệp và tư vấn đầu tư toàn

+ Mua, bán trái phiếu Chính phủ, trái + Lưu ký chứng khoán, kinh doanh phiếu doanh nghiệp vàng và các hoạt động kinh doanh khác

5 Dịch vụ môi giới tiền tệ liên quan đến hoạt động ngân hàng 2.1.2 Kết quả hoạt động

2.1.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh (từ năm 2021 đến 2023)

Kết quả kinh doanh 3 năm gần nhất thể hiện ở các số liệu sau đây:

Bảng 2.2 - Kết quả thực hiện KPI 3 năm gần nhất MB Hoàng Quốc Việt

Tỷ lệ NQH/NX

NOH 1.17% | 3.45% | 2.3%] 295% | 226%| -12%| 66%

NX 075% | 084%| 0.1%] 112%] 1.40%] 0.6% | 167% Thu ngoai lãi S0| 920 12] 115%] 1063 14| 115%

6| Đoanh Thu trước RR | 355| 426| 71|120%| 643%| 2I8| 151%

7 | Chỉ phí dự phòng 15] -110| (3) -733%| -1581] - (147)|1438% g| Phu tMânKDsan | 3565] DPRR ¡so 59 | 116% 485.6 n| 17%

(Nguôn: trích từ Báo cáo Tổng kết năm 2021, 2022, 2023 của MB Hoàng Quốc Liệt)

Đơn vị tính: tỷ đằng 2.1.2.2 Tình hình người lao động tại MB Hoàng Quốc Việt

MB Hoàng Quốc Việt hiện có 139 cán bộ nhân viên, trong đó có 11 Cán bộ Quản lý và 12§ nhân viên, cụ thê:

~ Theo cơ cấu Chức danh Cán bộ quản lý nhân viên thời điểm 31/12/2023:

Bang 2.3 — Cơ cấu theo chức danh

(Nguôn: Báo cáo Hội nghị kinh doanh MB Hoàng Quốc l'

+ _ Chuyên viên Kh cá nhân: 42 + _ Chuyên viên UB: 25

+ Chuyên viên Kh doanh nghiệp: 38

+ Chuyên viên tài trợ thương mại: 6

+ _ Giao dịch viên: 05

«_ Điều phối viên: 02 + Nhân viên hành chính nhân sự: 03

+ Nhân viên bảo vệ, tạp vụ: 05

chung của các ngân hàng thương mại ở mức từ 10-20% thì lượng CBQL đang thiếu,

cần bồ sung để đảm bảo tối ưu hiệu quả hoạt động

~ Theo cơ cầu lao động từ 2021-2023:

Bảng 2.4 - Cơ cấu lao động của MB Hoàng Quốc Việt từ năm 2021 - 2023

20

“Xét theo trình độ học vần: Theo báo cáo nhân sự, do đặc thù chỉ nhánh là ngành tài chính ngân hàng yêu cầu trình độ cao nên lực lượng lao động trong chỉ nhánh chủ yếu là dai học trở lên, số lượng trình độ dưới đại học là nhóm lao động phổ thông như Điều phối (Cao đăng) Bảo vệ và tạp vụ, 100% chuyên viên chính trình độ Đại học trở lên Tỷ lệ trên đại học là 6%, Đại học chiếm 89% và chỉ có 5% là trình độ Cao đẳng, phổ thông

Xét theo giới tính: Do đặc thù ngành tài chính ngân hàng là công việc tuy không nặng nhọc nhưng khá căng thăng đầu óc, cân thận, tỉ mẫn và cần nhiều thời gian Số liệu cho thấy tỉ lệ nữ trong vòng 3 năm không có sự biến động đáng kể, từ $2%-58% tông số nhân viên trong 3 năm Số nữ lao động thường chiếm tỷ lệ cao hơn nam, chẳng hạn năm 2021, có 68 lao động nữ, trong khi lao động là nam giới là 52 người,

đến năm 2023 thì tỷ lệ này là 74 nữ và 65 nam Nhất là tại Sàn giao dịch, đến 90% là lao động nữ, chỉ có 10% lao động nam là bảo vệ, điều phối Điều này cho thấy cần chú ý đặc thù cơ cấu nhân khâu học - giới tính nữ nhiều hơn nam trong công tác tạo động lực

2.1.3 Môi trường ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại

MB Hoàng Quốc Vi

2.1.3.1 Môi trường bên trong của MB Hoàng Quốc Việt

A.- Chiến lược, định hướng phát triển kinh doanh

Ngân hàng đã xác định Tầm nhìn của mình là “Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu” và 6 giá trị cốt lõi * Doan két — Ky luat — Tan tam, Thue thi

~ Tin cậy ~ Hiệu quả”

Để phục vụ tầm nhìn trong 5 năm tới, MB sẽ dồn toàn lực hiện thực hóa mục tiêu "Top 3 thị trường về hiệu quả, hướng đến Top đầu châu Á", giữ vững tôn chỉ

"Thượng tôn pháp luật" Trong đó phấn đấu đạt một số chỉ tiêu chiến lược trọng yếu với quy mô 30 triệu khách hàng vào năm kỷ niệm 30 năm thành lập 2024, tăng trưởng

lợi nhuận kép đạt tối thiểu 23%/năm, đảm bảo các chỉ tiêu chất lượng

Như vậy, chiến lược, định hướng của MB rất tham vọng, điều này sẽ có 2 mặt Một mặt kích thích động lực trong người lao động với mong muốn tự hào cố gắng nỗ lực phấn đấu đề góp phần đưa tô chức đạt mục tiêu Một mặt tạo ra môi trường làm việc áp lực và đầy căng thăng

B ƯÈnăng lực sản xuất kinh doanh

Năng lực sản xuất kinh doanh của MB Hoàng Quốc Việt thê hiện ở các yếu tố - Sản phẩm dịch vụ: MB Hoàng Quốc Việt cung cấp các sản phâm mạnh, có hàm lượng số cao, may đo theo yêu cầu, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng 'Về năng lực này khiến cho nhân viên MB Hoàng Quốc Việt đễ dàng tư vấn và kích thích khách hàng sử dụng SPDV của mình, khiến họ thêm yêu thích công việc

-_ Chăm sóc khác hàng, chất lượng dịch vụ được quan tâm cân thận:

Quy trình chăm sóc khách hàng và quy trình chất lượng dịch vụ đi theo hành

biệt dành cho nhóm

trình trải nghiệm của khách hàng, rất chặt chẽ và quy chuẩn

KH Vip/Private ngày cảng được nâng cao và nhận được sự hài lòng, đánh giá cao của khách hàng Điều này cũng khiến cho nhân viên MB Hoàng Quốc Việt tự hào và không quá khó khăn trong việc phục vụ, chăm sóc khách hảng, tự mình nâng cao kỹ năng và trình độ để có thể cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất tới các KH

2

€ Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính của MB Hoàng Quốc Việt mạnh, doanh thu tạo ra hàng năm

trong 3 năm gần nhất là 356 ty năm 2021, 415 tỷ năm 2022 và 485 tỷ năm 2023 chỉ với hơn

doanh thu tăng lên và tăng hiệu quả kinh doanh rõ rệt Nhờ công nghệ hiện đại nhất được áp dụng, MB đã phát triển nhanh chóng lượng KH mới trong vòng 3 năm gần đây, số lượng KH tăng thêm trong 3 năm gấp đôi toàn thời gian trước Dự kiến hết

2024 số lượng KH MB nắm giữ lên tới 30 triệu KH, chiếm gần 1⁄3 dân số Việt Nam

E ềnguôn nhân lực, nhân sự:

MB Hoàng Quốc Việt hiện nay có 139 cán bộ công nhân viên với tập thể đoàn kết, với đầy đủ các phòng ban bộ phận của 1 chỉ nhánh điền hình của Mbbank, chất lượng nhân sự được đánh giá tốt

+ Có chuyên môn và tính chuyên nghiệp: Đội ngũ cán bộ nhân viên được đánh giá là có hình thức, trình độ cao so với mặt bằng chung ngân hàng hiện tại, ham học hỏi, tận tụy, chăm chỉ, yêu quý khách hàng, từ đó tạo ra môi trường chuyên nghiệp, tạo ra động lực làm việc mạnh hơn

* Tỉnh thần đồng đội và hợp tác: việc hợp tác trong ngành ngân hàng là quy định

bắt buộc, vì các sản phâm dịch vụ cần sự tham gia của nhiều bộ phận, nhiều giai đoạn

khác nhau Tĩnh thần đồng đội tốt sẽ tạo ra dịch vụ nhanh chóng, chính xác Việc này

tạo cho nhân viên động lực làm việc gắn kết và trách nhiệm hơn

* Có sự đa dạng hóa về chuyên môn và kỹ năng: do đặc thù ngân hàng cần điều

chuyển nhân viên các bộ phận một cách linh hoạt tùy số lượng khách hàng tại từng thời điểm, nên các chức danh trong chỉ nhánh được đảo tạo đề biết thực hiện các

nghiệp vụ tương tự của bộ phận khác Việc được đảo tạo đa dạng về chuyên môn và

kỹ năng cũng khiến người lao động thấy được mình biết nhiều hơn, có thể làm nhiều

việc hơn, không lo mắt việc do có thể điều chuyển vị trí khác vẫn đảm nhận tốt cong việc, điều này tăng động lực lao động trong họ

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực tạo động lực mạnh mẽ ở trên thì còn

một số khó khăn:

* Lực lượng bán hàng tuổi Gen Z chiếm tỷ trọng trên 41%, còn mới nhiều và

chưa thật sự am hiểu về mặt chuyên môn cũng như rèn luyện được bản lĩnh, “máu

lửa” bán hàng, Đối tượng này dễ thay đôi và thích thử nghiệm nên lượng nhân sự biến động nhiều Việc này làm giảm bớt động lực của CBNV còn lại và giảm tính ồn định của đội ngũ

+ Các chuyên viên tín dụng còn non kinh nghiệm, chưa được rèn giữa và chú trọng đào tạo nên tiềm ân rủi ro cho công tác thâm định tín dụng Việc này cũng làm giảm động lực của đội ngũ chuyên viên tín dụng cá nhân và doanh nghiệp

+ Chuyên viên nhân sự kiêm cả công việc hành chính nên chưa được hoạt động

chuyên môn riêng biệt, dẫn đến việc tìm kiếm nhân sự, tư vấn cho BLĐ về nhân sự

còn yếu kém, chưa bài bản và chuyên nghiệp Việc này cũng ảnh hưởng đến làm giảm động lực của anh chị em trong chỉ nhánh

E Về Ban lãnh đạo và các CBQL của MB Hoàng Quốc Việt:

Được đào tạo bài bản tại các trường danh tiếng, có chuyên môn nghiệp vụ, nhiệt

huyết trách nhiệm với công việc Với cơ cau tổ chức đầy đủ các chức danh phụ trách

các mảng công việc, đội ngũ lãnh đạo chỉ nhánh là nhân sự có kinh nghiệm cùng với

các CBQL trẻ, nhiệt huyết, tỉnh thần cao Việc này là yếu tố tạo động lực rất quan

trọng cho người lao động, khiến người lao động tin tưởng vào CBQL và Ban lãnh đạo chỉ nhánh mà hào hứng làm việc, có gắng phan dau

'Về phong cách lãnh đạo: Giám đốc CN được đào tạo thạc sỹ chuyên ngành ở Australia nên phong cách lãnh đạo theo hướng dân chủ kết hợp với lãnh đạo theo tình huống Phong cách này khiến mỗi cá nhân thấy mình có giá trị trong tổ chức, khuyến khích sự sáng tạo, tin tưởng, học hỏi lẫn nhau và tỉnh thần tích cực Mọi người cùng tham gia tìm kiếm giải pháp mang tính linh hoạt, động lực tăng lên, năng suất và sự gắn kết tăng lên

Những khó khăn của BLĐ:

Ban lãnh đạo, nhất là đội ngũ lãnh đạo mảng kinh doanh còn chưa gây dựng

được nhiều mối quan hệ tốt cho phát triển khách hàng, chưa thực sự lăn lộn đề cạnh

24

tranh và “mang” những khách hàng tốt về cho chỉ nhánh, nhất là mảng khách hàng tổ chức, doanh nghiệp Việc này cũng làm giảm niềm tin của nhân viên, làm cho đội ngũ chưa thật sự yên tâm công tác và lo lắng về việc không hoàn thành KPI

Sự hiểu biết về tình hình tài chính thế giới còn hạn chế, thích nghỉ với sự thay

lực của nhân viên

'Việc áp dụng phong cách lãnh đạo khá dân chủ đôi khi mắt nhiều thời gian để

ra quyết định, chậm khiến cho cơ hội qua đi, chưa tạo được sự quyết liệt trong kinh doanh Việc này đôi khi khiến các nhân viên ÿ trệ, chậm deadline, giảm nhiệt huyết

và máu lửa, chưa tạo được hiệu quả bứt phá trong kết quả hoạt động của chỉ nhánh Các chỉ nhánh Mbbank chủ yếu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh, do đó BLD MB Hoàng Quốc Việt còn chưa thật sự chú trọng vào công tác nhân sự BLĐ dồn các nỗ lực vào việc thúc đây và hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh, chưa có nhiều thời gian thấu hiểu những khó khăn, vướng mắc, đời sống vật chất tinh thần của người lao động

2.1.3.2 Môi trường bên ngoài của MB Hoàng Quốc Việt

A.- Môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị ổn định cũng tạo động lực cho người lao động yên tâm công tác Ngân hàng là ngành chịu sự tác động mạnh m của luật pháp, MB cũng như các ngân hàng thương mại khác chịu sự điều tiết trực tiếp của Ngân hàng nhà nước

'Việt Nam, hoạt động dưới sự chỉ phối của các văn bản luật pháp như: Luật các tổ chức

tín dụng, Luật ngân hàng, các Nghị định thông tư liên quan Các luật trên đảm bảo cho

nhân sự ngành ngân hàng có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, tạo ra sự công bằng, cuộc sống ôn định và nhân viên ngân hàng yên tâm lao động

B Môi trường văn hóa xã hội

Sau đại dịch Covid, kinh tế Việt Nam đang dần phục hồi và tăng trưởng, đời sống của người dân dần được cải thiện thì nhu cầu về các dịch vụ ngân hàng, thanh toán qua ngân hằng ngày cảng tăng

Tốc độ đô thị hóa cao, sự gia tăng của nhiều dự án, khu công nghiệp cùng với cơ cấu dân số trẻ khiến nhu cầu sử dụng dịch vụ, tiện ích ngân hàng tăng và ngược lại Các yếu tố này đều kích thích tăng động lực cho nhân viên ngân hàng

€._ Môi trường kinh tế

Ngân hàng là một ngành tài chính, do đó chứa đựng nhiều rủi ro và đặc biệt nhạy cảm với môi trường kinh tế vĩ mô

'Về nội lực nền kinh tế: thể hiện qua GDP và dự trữ ngoại hối GDP tăng lên thì

hoạt động của MB tăng lên, dự trữ ngoại hồi tăng lên thì hoạt động ngân hàng giảm

di

Mức độ ôn định của kinh tế vĩ mô thể hiện qua các chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ

giá hối đoái nay chỉ số lạm phát đang giảm xuống, đầu tư tăng lên khiến hoạt

động của MB cũng tăng lên theo các hoạt động đầu tư của các cá nhân, doanh nghiệp

Thị trường chứng khoán 2024 bắt đầu sôi động trở lại, số lượng tài khoản của

MB tăng lên, vay mua chứng khoán tăng lên

Sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khâu và mở rộng đầu tư nước ngoài khiến

MB Hoàng Quốc Việt có thêm nhiều khách hàng FDI đến từ Hàn Quốc, Trung Quốc,

mới nhất của Quận Cầu Giấy có tới 210 điểm giao dịch (chỉ nhánh/phòng GD/ATM)

của 38 ngân hàng trên địa bàn Quận Trong đó: Agribank 29 điểm, Vpbank 20 điểm, Công thương Vietinbank 16 điểm, đầu tư và Phát triển Bidv 15 điểm, Sài Gòn - Hà Nội 10 điểm, Ngoại Thương Vietcombank 4 điểm Riêng các chỉ nhánh của MB tại Quận Cầu giấy cũng có tới 5 điểm

Như vậy các đối thủ cạnh tranh trong ngành rất cao và trực diện, số lượng nhiều

và ngay sát cạnh về khoảng cách địa lý Việc này vừa kích thích người lao động tạo đông lực trên góc độ tâm lý bảo vệ chỉ nhánh của mình, với người lao động năng đông và “máu lửa kinh doanh” thì việc cạnh tranh cao sẽ tạo cho họ tâm lý mạnh mẽ quyết chiến, nhưng cũng vừa làm giảm động lực của một số nhân sự ngại va chạm,

ngại cạnh tranh.

26

E Thị trường lao động

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay vừa trải qua đại dịch, thiên tai nghiêm trọng, hơn nữa các sinh viên ngành kinh tế ngân hàng tốt nghiệp hàng năm với số lượng lớn thì lượng cung lớn hơn cầu trên thị trường lao động, ngân hàng không khó tìm kiếm được lực lượng lao động thay thế, có thể chủ động trong việc đưa ra mức lương, tiền thưởng, các chính sách tạo động lực Sự sẵn có lao động ngành ngân hàng giúp MBbank dễ dàng, linh hoạt trong việc tuyển dụng lao động và tiết kiệm chỉ phí

Tuy nhiên, chất lượng ứng viên là vấn đề đáng bàn, với ứng viên có kinh nghiệm ngân hàng thì việc họ rời bỏ ngân hàng cũ thường là do họ không còn phủ hợp với

lè”, không chịu được áp lực ngân hàng đó cũng không phải

công việc, "có

những nhân viên tốt có thể tạo động lực cho đồng nghiệp khi tuyển vào, có khi việc mắt động lực từ đơn vị cũ còn ảnh hưởng kéo tụt động lực của đơn vị mới Còn với sinh viên mới ra trường thì nhiệt tình nhưng lại thiếu chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm, khi tuyển dụng vào sẽ mắt thời gian, chỉ phí đảo tạo, ban đầu còn làm giảm động lực của đội ngũ cũ

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI MB HOÀNG QUỐC VIỆT

2.2.1 Thực trạng Xác định và phân loại nhu cầu của người lao dong

2.2.1.1 Công tác xác định nhu cầu của người lao động tại MB Hoàng Quốc

'Việc xác định nhu cầu của người lao động là giai đoạn đầu tiên của tạo động lực lao động Tại MB Hoàng Quốc Việt, công tác xác định nhu cầu thì có thực hiện nhưng

không được khoa học và bài bản Phương pháp sử dụng chủ yếu là Phỏng vấn trực

tiếp và Phân tích thông tin có sẵn, thảo luận nhóm, kết hợp với đôi khi trao đổi với

CBQL trung gian (trưởng/phó Phòng) nếu muốn có thông tin về nhân viên phòng ban

đó

- Phong van truc tiép: trao đổi với nhân viên về tình hình sức khỏe, gia đình, con cái hiện nay thé nao? Tinh hình công việc có gặp khó khăn gì không? Tâm tư tình

cảm thể nào và có cần hỗ trợ giúp đỡ gì không? Việc này thường làm khi có 1 sự vụ

gì đó xảy ra đối với nhân viên như vi phạm quy trình sản phẩm hay có ý kiến từ khách

hàng hoặc đồng nghiệp Hình thức cũng khá đa dạng, thường là BLĐ trao đôi trực tiếp với NLĐ tại Phòng làm việc hoặc để tránh căng thẳng thì ra một không gian khác (như quan café )

~ Thảo luận nhóm: định kỳ 1 - 2 tháng 1 lần, BLĐ chỉ nhánh tổ chức mời cả Phòng nào đó ra quán café, trao đổi thảo luận, hỏi về tâm tư tình cảm và nguyện vọng

của nhân viên Phòng ban đó, khó khăn vướng mắc Đồng thời BLĐ cũng truyền thông, các thông điệp về định hướng của hội sở, của chỉ nhánh, các chương trình kinh doanh chuẩn bị tổ chức

Công tác xác định nhu cầu cũng không được thực hiện thường xuyên định kỳ

mà thường là khi xảy ra sự vụ nào đó, cũng không có quy định trong Quy trình nhân

sự tại chỉ nhánh, mà chỉ diễn ra khi BLĐ yêu cầu Thậm chí việc xác định nhu cầu

chưa bao giờ được tiến hành thông qua phiếu khảo sát để làm căn cứ xây dựng các biện pháp tạo động lực cho người lao động Điều này chứng tỏ hoạt động xác định nhu cầu của người lao động tại chỉ nhánh chưa được quan tâm và bài bản Do đó, không nắm bắt kịp thời, chính xác nhu cầu của NLĐ ở mỗi phòng ban, đơn vị, phụ thuộc vào quan điểm, tâm lý của các trưởng phó phòng, lãnh đạo chỉ nhánh khi đánh giá

2.2.1.2 Công tác phân loại nhu cầu của người lao động tại MB Hoàng

Quốc Việ

'Việc xác định nhu cầu tại MB Hoàng Quốc Việt đã không thường xuyên và bài

bản, khoa học thì bước tiếp theo phân loại nhu cầu, mong muốn nguyện vọng của

người lao động tại chỉ nhánh cũng chưa được quan tâm, gần như không làm Do đó, các chính sách lương thưởng đãi ngộ chủ yếu phụ thuộc vào đúng chính sách chung của hội sở, không có chính sách riêng phù hợp của chỉ nhánh và hệ quả tắt yếu là không thể tạo động lực mạnh hơn tại chỉ nhánh, tạo ra sự khác biệt của MB Hoàng Quốc Việt với các chỉ nhánh khác về chính sách nhân sự

2.2.2 Thực trạng Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Ban lãnh đạo chỉ nhánh khá quan tâm đến việc tìm kiếm các cách để tạo động

lực cho người lao động tại chỉ nhánh, vì cũng nhận thức rõ ràng việc CBNV có động lực làm việc thì sẽ mạng lại lợi ích và hiệu quả như thế nào cho chỉ nhánh, nhưng có lẽ chưa

28

biết cách làm đúng và khoa học các bước ban đầu, coi nhẹ bước ban đầu là xác định và

phân loại nhu cầu, mà đi luôn vào thiết kế các biện pháp thực thi

Nghiên cứu thực trạng Thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ tại

MB Hoàng Quốc Việt tác giả Đề án đi lần lượt các nội dung sau: xác định mục tiêu

biện pháp tạo động lực, xác định đối tượng của biện pháp tạo động lực, lựa chọn các biện pháp tạo động lực

A.Xác định mục tiêu của các biện pháp iạo động lực làm việc cho người lao động

Ban lãnh đạo CN cũng xác định khá rõ mục tiêu của tạo động lực:

~ Thúc đây, khuyến khích người lao động làm việc tự giác, chủ động, có trách nhiệm

- Giảm sức ỳ của một số CBNV đã làm lâu năm, việc này cần làm ngay trong

ngắn hạn

- NSLĐ hiện đang có chiều hướng đi xuống, tạo động lực đề tăng NSLĐ, hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu (Doanh thu trước rủi ro và Sau khi trích lập dự phòng rủi ro) trong năm tài chính

~ Thu hút nhân viên mới khi tuyển dụng và có chính sách tạo động lực cho nhóm Gen Z, làm cho người lao động gắn bó với chỉ nhánh lâu dài

~ Tạo ra văn hóa chung của chỉ nhánh: đoàn kết, hỗ trợ nhau, văn hóa chủ động làm việc có trách nhiệm và hướng tới khách hàng

Như vậy, việc xác định mục tiêu của BLĐ chỉ nhánh rất rõ ràng, có ngắn hạn có

dai han, có trọng tâm và có khả năng thực hiện được

B.Xác định đối tượng tạo động lực

Căn cứ vào mục tiêu của biện pháp tạo động lực ở trên, chiến lược kinh doanh

và chiến lược phát triển bền vững của MBbank, chỉ nhánh MB Hoàng Quốc Việt xác định đối tượng tạo động lực như:

~_ Với đối tượng nhân viên mới: cần tạo động lực để NLD thấy mục tiêu định hướng làm việc, thấy rõ việc có găng làm việc và gần bó với chỉ nhánh sẽ mang lại thu nhập và sự nghiệp tốt trong tương lai.

~_ Với nhóm đối tượng nhân viên đã công tác trên 3 năm: hiện tại đang xuất hiện sức ÿ, có chuyên viên tín dụng tới 3 tháng không hoàn thành KPI tối thiểu chức

danh, cần tạo động lực để họ giảm sức ỳ, lấy lại động lực và năng động trở lại

~_ Nhóm CBQL vừa mới bổ nhiệm: tại MB từ vị trí nhân viên tới vị tri CBQL

là một bước ngoặt lớn, NLĐ không những vừa phải làm công tác bán hàng và vừa phải làm công tác quản lý, nếu không kịp thời quan tâm tạo động lực thì họ dễ rối trong thời gian đầu và dẫn đến quá tải, chán nản, có thể không qua được thời gian thử

thách tại vi tri để được Bồ nhiệm chính thức (Tại MB sẽ là bỗ nhiệm Quyên, sau thời

gian thử thách 6 tháng ~ 1 năm mới được Bỏ nhiệm chính thức chức danh)

-_ Cũng đã có tư duy về chiến lược lâu dài chỉ nhánh cần tạo động lực cho tất

cả người lao động, tạo văn hóa làm việc vui vẻ, hứng thú, hiệu quả ở tất cả các bộ phận Hướng tới và giữ gìn văn hóa vì người lao động và hướng tới khách hàng

Như vậy, đối tượng tạo động lực mà MB Hoàng Quốc Việt đang lựa chọn khá

đúng đắn, cụ thể, phủ hợp với mục tiêu tạo động lực đã đưa ra

âu ban

Tuy nhiên, do việc xác định nhu cầu và phân loại nhu làm không

tốt dẫn đến có thê việc xác định đối tượng cũng chưa hn đã chính xác

€.Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong thời gian qua Chỉ nhánh cũng đã thực hiện các hành động:

- Thông báo khá rõ rằng lộ trình từ khi nhân viên mới vào học việc, hết học việc rồi thử việc, qua 2 tháng thử việc sẽ ký hợp đồng chính thức

- Hội sở đã thông báo rõ tiền lương từng thời kỳ của lộ trình trên ngay tại thư mời nhận việc

- Hội sở có chương trình đào tạo nhân viên mới trước khi bắt tay vào làm việc thực tế, tại chỉ nhánh cũng phân công người đào tạo 1 kèm 1 đối với nhân viên mới nhận việc

- Bộ phận Hành chính nhân sự tiếp nhận và hướng dẫn nhân sự mới về quy định trang phục, giờ giấc, nội quy nề nếp, cấp các user đăng nhập các hệ thống phù hợp từng đối tượng chức danh

- Áp dụng đúng các văn bản hướng dẫn mà Hội sở MB đã ban hành: quy chế tiền lương, quyết định nâng lương, quy định về đảo tạo, nội quy lao động, Quy chế