Các yếu tố Ảnh hưởng Đến Động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu bến tre (betrimex)

Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng nhân sự ở Bến Tre gặp rất nhiều khó khăn như ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, cạnh tranh với các công ty cùng ngành và đặc biệt là công ty

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

UNG HOÀNG KHANG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU BẾN TRE

(BETRIMEX)

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP HỒ CHÍ MINH – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

UNG HOÀNG KHANG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU BẾN TRE

(BETRIMEX)

Ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 8340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HUỲNH THANH TÚ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex)” là của riêng Tôi và được sự hướng dẫn của TS Huỳnh Thanh Tú Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố với bất kỳ hình thức nào trước đây

TÁC GIẢ

UNG HOÀNG KHANG

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT VIẾT TẮT DIỄN GIẢI

1 Betrimex Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre

KMO Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adecquacy: chỉ số

dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố

5

SIG Observed significance level: mức ý nghĩa quan sát

6

SPSS Statistical Package for the Social Sciences: phần mềm thống

kê cho khoa học xã hội

7

T – test

Independent sample T-Test: kiểm định sự khác biệt

trung bình

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Betrimex 9

Hình 2 1 Tháp Maslow (1943) 16

Hình 2 2 Thuyết ERG của Alderfer (1972) 21

Hình 2 3 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 24

Hình 2 4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 35

Hình 3 1 Quy trình nghiên cứu 37

Biểu đồ 4 1 Biểu đồ Scatter Plot kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính 59

Biểu đồ 4 2 Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa histogram 60

Biểu đồ 4 3 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa Normal P-P Plot 61

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2 1 Các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (1959) 19

Bảng 3 1 Mã hóa thang đo 41

Bảng 4 1 Kết quả thống kê tần số theo giới tính 45

Bảng 4 2 Kết quả thống kê tần số theo tuổi 45

Bảng 4 3 Kết quả thống kê tần số theo học vấn 46

Bảng 4 4 Kết quả thống kê tần số theo chức danh 46

Bảng 4 5 Kết quả thống kê tần số theo thâm niên 47

Bảng 4 6 Kết quả thống kê tần số theo thu nhập 47

Bảng 4 7 Cronbach Alpha của các khái niệm nghiên cứu 49

Bảng 4 8 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 52

Bảng 4 9 Tổng hợp giá trị Eigenvalue và Phương sai trích 53

Bảng 4 10 Kết quả phân tích khám phá đối với các biến độc lập 53

Bảng 4 11 Kết quả phân tích khám phá đối với biến phụ thuộc 55

Bảng 4 12 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập 56

Bảng 4 13 Kết quả phân tích hồi quy đa biến 57

Bảng 4 14 Kết quả kiểm định giả thuyết 63

Bảng 4 15 Kiểm định trung bình biến định giới tính đến biến phụ thuộc DL 64

Bảng 4 16 Kết quả kiểm định sâu Anova theo Tuổi 65

Bảng 4 17 Kết quả kiểm định sâu Anova theo học vấn 66

Bảng 4 18 Kết quả kiểm định sâu Anova theo chức danh 68

Bảng 4 19 Kết quả kiểm định sâu Anova theo thâm niên 69

Bảng 4 20 Kết quả kiểm định sâu Anova theo thu nhập 70

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỤC LỤC TRANG

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng nghiên cứu 4

1.5 Phạm vi nghiên cứu 4

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5

1.7.1 Ý nghĩa khoa học 5

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

1.8 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex) 6

1.8.1 Quá trình hình thành và phát triển 6

1.8.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và thành tự nổi bật 7

1.8.3 Cơ cấu tổ chức 9

1.9 Kết cấu nghiên cứu 10

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 11

2.1 Khái niệm về động lực làm việc 11

2.2 Lợi ích khi tạo động lực làm việc 13

2.2.1 Lợi ích cá nhân 13

2.2.2 Lợi ích doanh nghiệp 14

2.2.3 Lợi ích gián tiếp đối với xã hội 15

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc 15

2.3.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow 16

2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg 19

2.3.3 Thuyết ERG của Alderfer 21

2.3.4 Lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland 22

2.3.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom 24

2.4 Các đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc 25

2.4.1 Các đề tài nghiên cứu ở Việt Nam 25

2.4.2 Các đề tài nghiên cứu ở Nước Ngoài 27

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu 29

2.5.1 Tiền lương 29

2.5.2 Tiền thưởng 29

2.5.3 Chế độ phúc lợi 30

2.5.4 Phụ cấp 31

2.5.5 Điều kiện làm việc 31

2.5.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 32

2.5.7 Mối quan hệ với cấp trên 33

2.5.8 Sự công nhận 33

2.6 Mô hình nghiên cứu 34

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 36

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

3.1 Quy trình nghiên cứu 37

3.2 Nghiên cứu định tính 38

3.2.1 Mục đích của nghiên cứu định tính 38

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu 38

3.2.3 Mẫu nghiên cứu 39

3.2.4 Kết quả nghiên cứu 39

3.3 Nghiên cứu định lượng 40

3.3.1 Mục đích nghiên cứu định lượng 40

3.3.2 Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 40

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 40

3.3.4 Mã hóa thang đo 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 44

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 45

4.1 Đặc điểm đối tượng khảo sát 45

4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo 48

4.3 Phân tích nhân tố khám phá 51

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến độc lập 52

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc 54

4.4 Phân tích tương quan Pearson 55

4.5 Phân tích hồi quy đa biến 57

4.5.1 Giả định tương quan 58

4.5.2 Giả định phương sai của sai số không đổi 58

4.5.3 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư 59

4.5.4 Đa cộng tuyến 61

4.5.5 Phương trình hồi quy đa biến 61

4.5.6 Kết quả kiểm định giả thuyết 62

4.6 Phân tích sự khác biệt động lực làm việc giữa các thuộc tính phân nhóm 63 4.6.1 Kiểm định T-Test biến phân nhóm giới tính 63

4.6.2 Phân tích phương sai Anova đối với biến định tính tuổi 64

4.6.3 Phân tích phương sai Anova đối với biến định tính học vấn 66

4.6.4 Phân tích phương sai Anova đối với biến định tính chức danh 67

4.6.5 Phân tích phương sai Anova đối với biến định tính thâm niên 68

4.6.6 Phân tích phương sai Anova đối với biến định tính thu nhập 70

4.7 So sánh kết quả với các nghiên cứu trước 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

5.1 Kết luận 74

5.2 Hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho các CBNV tại Betrimex 75

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố tiền lương 75

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố chế độ phúc lợi 76

5.2.3 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố phụ cấp 76

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố mối quan hệ với cấp trên 77

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp

77

5.2.6 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố tiền thưởng 78

5.2.7 Tạo động lực làm việc cho CBNV bằng yếu tố điều kiện làm việc 79

5.2.8 Hàm ý quản trị cho sự khác biệt 79

5.3 Đóng góp và hạn chế của đề tài 82

5.3.1 Đóng góp của đề tài 82

5.3.2 Hạn chế của đề tài 82

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: THỐNG KÊ TẦN SỐ

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ SỰ KHÁC BIỆT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Theo số liệu từ Cục Quản lý kinh doanh trong quý I năm 2019 có 28.451 doanh nghiệp đăng ký thành lập mới, tăng 6.2% và số doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể là 4.116, tăng 23.9% (Cục Quản lý kinh doanh, 2019) Trên cơ sở đó, nhận thấy kinh tế Việt Nam đan xen giữa mảng tối và mảng sáng, số doanh nghiệp thành lập cũng nhiều mà số doanh nghiệp giải thể cũng lớn Như vậy, các doanh nghiệp đang hoạt động và mới thành lập muốn tồn tại và phát triển thì ngoài việc đầu tư cơ

sở hạ tầng, trang thiết bị máy móc đầy đủ, hiện đại, tiên tiến, thì người quản lý doanh nghiệp cần phải có cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Trong thực tế có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của của người lao động như mức lương, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển, mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo Vì vậy, người quản lý cần có sự tinh ý nhận ra các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của Nhân viên mà mình quản lý, từ đó mới có thể phát huy tối đa nguồn lực con người trong doanh nghiệp

Ông Matsushita Kōnosuke là người sáng lập ra Panasonic từng nói “ Tài sản

quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người” Duc Tai Do (2019) cũng cho

rằng nguồn lực con người vẫn là yếu tố không thể thiếu của bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào và quan trọng hơn thế nữa là góp phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế - xã hội hay theo Hafiza & cộng sự (2011) trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, nhân viên là yếu tố tạo nên thành công cho ngành công nghiệp đó Công nghệ thông tin đang phát triển rất nhanh như hiện nay, máy móc, dữ liệu, công nghệ,… có thể bị sao chép, nhưng chất xám và năng lực của đội ngũ nhân viên là tài sản riêng, là nguồn lực để triển khai chiến lược khác bị hóa và cũng là yếu tố giúp doanh nghiệp khác biệt hóa so với đối thủ

Theo số liệu từ Anphabe trong năm 2018, tỷ lệ nhân viên nhảy việc ở Việt Nam là 20%, tỷ lệ này cao nhất trong vòng ba năm qua, đây là một bài toán khó đối

với lãnh đạo doanh nghiệp vì bất kỳ sự biến động nào về nhân sự đều kéo theo nhiều hệ lụy, dễ thấy nhất là gián đoạn công việc, chảy máu chất xám, tốn chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới và cũng theo số liệu thống kê năm 2018 từ Anphabe có đến 31% nguồn nhân lực ở Việt Nam dù không gắn kết nhưng không

có ý định nhảy việc Đây là nhóm nhân lực đi làm nhưng không có động lực làm việc, thiếu nỗ lực tạo ra nhiều thách thức nội bộ cho văn hóa và hiệu suất của doanh nghiệp

Qua số liệu báo cáo sáu tháng đầu năm từ Phòng nhân của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre sự cho thấy tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên hơn 15% và theo kết quả đánh giá quý thì nguồn nhân lực hiện tại không có sự quyết tâm trong công việc, không có niềm tin vào bản thân, làm việc không đúng thời gian quy định,

đi trễ, nghỉ sớm, làm việc riêng trong giờ làm việc và kể cả lười biếng Tất cả các triệu chứng như đã nêu, cho thấy CBNV công ty đang thiếu động lực làm việc, từ

đó dẫn đến hiệu suất làm việc thấp, thời gian trễ tiến độ các đơn hàng và các dự án kéo dài từ 10 ngày đến 30 ngày Mặc dù, ban lãnh đạo công ty có soát xét tăng lương và thưởng định kỳ hàng năm nhằm để kết nối nhân viên với công việc, qua đó hiệu suất làm việc có gia tăng nhưng không được duy trì Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng nhân sự ở Bến Tre gặp rất nhiều khó khăn như ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc, cạnh tranh với các công ty cùng ngành và đặc biệt là công

ty chưa có chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc đối với nhân viên hiện hữu và thu hút nhân sự từ nơi khác đến làm việc Hale (1998) tuyên bố rằng 86% người sử dụng lao động đang gặp khó khăn trong việc thu hút nhân viên mới

và 58% tổ chức cho rằng họ đang gặp khó khăn trong việc giữ chân nhân viên của mình (Ramlall, 2004) Betrimex cũng đang gặp phải vấn đề như Hale tuyên bố, vì thế nó gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức, chi phí đào tạo, cũng như chiến lược phát triển kinh doanh của công ty

Theo Wiley (1997), việc nghiên cứu động lực làm việc là một phần không thiếu thiếu đối với ngành công nghiệp vì đây là cơ sở để các nhà quản lí tạo động lực làm việc cho nhân viên và duy trì nó, hơn thế nửa là giữ chân nhân viên tài năng

hay theo ý kiến của Dörnyei & Ushioda (2013) cũng cho rằng các nhà nghiên cứu rất quan tâm và nỗ lực để nghiên cứu động lực làm việc trong các lĩnh vực triết học, tâm lý học, quản lý và giao tiếp Đồng thời, xuất phát từ thực trạng như đã nêu và

do yêu cầu tính chất công việc là một cán bộ cấp trung ở Betrimex, cùng với sự quan tâm đặc biệt của ban lãnh đạo công ty Cho nên, tác giả lựa chọn đề tài: “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex) ” để qua đó có cơ sở tham mưu cho ban lãnh đạo xác định được chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của luận văn là tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Betrimex và đề xuất các hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho CBNV

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm ba mục tiêu, cụ thể sau đây:

- Mục tiêu thứ 1: phân tích các khái niệm về động lực làm việc, đặc điểm động

lực làm việc và lợi ích của động lực làm việc, nghiên cứu cơ sở lý thuyết và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tại Betrimex Từ cơ sở đó, đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp

- Mục tiêu thứ 2: đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tại Betrimex

- Mục tiêu thứ 3: đề xuất hàm ý quản trị tạo động lực làm việc cho Nhân viên,

qua đó giảm tỷ lệ nghỉ việc, gia tăng hiệu suất làm việc và tạo sự gắn bó lâu dài giữa Nhân viên với Công ty

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu tác giả đặt ra là:

- Câu hỏi 1: các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên

tại Betrimex và mô hình nghiên cứu như thế nào ?

- Câu hỏi 2: mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của

Nhân viên như thế nào ?

- Câu hỏi 3: hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho Nhân viên tại

Betrimex là gì ?

1.4 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Betrimex

- Đối tượng khảo sát: người lao động đang làm việc tại Betrimex

1.5 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre – Tỉnh Bến Tre, địa chỉ: Số 75 Đường 30/4, Phường 3, Thành Phố Bến Tre

- Phạm vi thời gian:

 Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 07 đến 12/2019

 Thời gian khảo sát thực tế và xử lý số liệu: 4 tháng (tháng 08 đến 11/2019)

 Thời gian tổng hợp kết quả nghiên cứu và hoàn chỉnh luận văn: 01 tháng (tháng 12/2019)

 Thời gian ứng dụng đề tài nghiên cứu: tháng 11/2020

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính gồm thu thập, phân tích các thông tin từ các bài báo khoa học, tài liệu có liên quan nhằm để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Đồng thời, tác giả kết hợp phương pháp phỏng vấn nhóm, nhóm được chọn phỏng vấn là một tập thể

có từ 6 đến 8 người được hướng dẫn bởi một người điều phối (Đinh Bá Hùng Anh

& cộng sự, 2017) Thực tế, tác giả chọn nhóm phỏng vấn tập trung gồm 10 CBNV nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của Nhân viên và các thang đo đo lường từng yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát Theo Hoyle (trích dẫn trong Nguyễn Quốc Nghi, 2018) kích thước mẫu từ 100 đến 200 là đạt yêu cầu Còn Tabachnick & Fidell (1996) cho rằng, đối với phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là N>=50 + 8*m (m: số biến độc lập) Thực tế, tác giả gửi bảng khảo sát cho 300 CBNV (dự phòng cho những phiếu không trả lời, phiếu trả lời sai yêu cầu…), sau đó tiến hành sàng lọc đến khi nhận đủ 250 phiếu trả lời của nhân viên phù hợp Như vậy, với kích thước mẫu này là đạt yêu cầu khi phân tích hồi quy đa biến Kết quả nghiên cứu có sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA để khám phá yếu tố, phân tích tương quan để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, phân tích hồi qui

và kiểm định giả thuyết nhằm xác định mối quan hệ của các yếu tố độ lập với biến phụ thuộc Cuối cùng kiểm định Independent Samples T-Test và Anova nhằm để so sánh sự khác biệt động lực làm việc giữa các biến phân nhóm về đặc điểm nhân khẩu học

1.7 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

1.7.1 Ý nghĩa khoa học

Tác giả mong muốn góp phần làm phong phú kho tài liệu tham khảo về quản trị kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực, đồng thời làm cơ sở khoa học cho các các nghiên cứu tiếp theo tham khảo và gợi mở vấn đề nghiên cứu mới cho các tác giả khác

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn

Thông qua kết qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn có đủ cơ sở khoa học

để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tại Betrimex, đo lường và điều chỉnh từng yếu tố tác động đến động lực làm việc của Nhân viên, đề xuất hàm ý quản trị đến ban lãnh đạo công ty Và cuối cùng tác giả

mong muốn góp phần tạo động lực làm việc cho Nhân viên tại công ty, giảm tỷ lệ nghỉ việc, gia tăng hiệu suất làm việc và thu hút nguồn nhân lực từ các tỉnh miền tây

và Thành phố Hồ Chí Minh đến Betrimex làm việc

1.8 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex)

1.8.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trải qua chặng đường hơn 40 năm dựng xây và phát triển, Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex) đã nhanh chóng khẳng định thương hiệu của mình trong lĩnh vực chế biến, xuất khẩu các sản phẩm từ Dừa Đã có những bước thăng trầm nhưng cũng có những thành tích phát triển vượt bật góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội tỉnh nhà ngày càng phát triển mạnh hơn

Theo tiến trình đổi mới kinh tế đất nước và xu thế hội nhập, Betrimex đã xây dựng được một hệ thống hoàn thiện với 2 nhà máy sản xuất, hơn 950 nhân viên giỏi chuyên môn, giàu nhiệt huyết cùng một đội ngũ đông đảo công nhân lành nghề Ngoài ra, công ty còn không ngừng đầu tư về trang thiết bị và công nghệ hiện đại để

mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm, xây dựng thương hiệu, phát triển hệ thống phân phối và mở rộng thị trường Hiện nay, các sản phẩm mũi nhọn như cơm dừa sấy khô, chỉ xơ dừa, lưới xơ dừa, thảm xơ dừa, mụn dừa ép viên, than gáo dừa, than hoạt tính,dầu dừa… ngày càng được phía đối tác tín nhiệm Sản phẩm của Betrimex có mặt rộng khắp trên 40 quốc gia và vùng lãnh thổ

Với văn hóa làm việc cởi mở, năng động và đảm bảo các quyền lợi người lao động, chúng tôi đã xây dựng nhiều chính sách tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên phát huy năng lực, mở mang cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Tóm tắt lại chặng đường hơn 40 năm dựng xây và phát triển của Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex) như sau:

Năm 1976 Betrimex được thành lập bởi UBND Tỉnh Bến Tre

Năm 2006 chính thức cổ phần hóa với tên giao dịch Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Bến Tre (Betrimex)

Năm 2015 khánh thành nhà máy sản xuất nước dừa & sữa dừa với dây chuyền công nghệ Tetra Pak

Năm 2016 tiên phong xây dựng dự án “10.000ha vườn dừa Organic cho nông dân” và đến tháng 07/2016 ra mắt Nước dừa Cocoxim với 4 hương vị lựa chọn Dừa Xiêm Xanh – Dừa Xiêm Sen – Dừa Xiêm Tắc – Dừa Xiêm Thơm tại Việt Nam

Năm 2017 thành lập chi nhánh tại Singapore và Mỹ

Tháng 07/2018 ra mắt Nước dừa nguyên chất Organic theo chuẩn Mỹ & Châu Âu tại Việt Nam và đến tháng 10/2018 khánh thành dây chuyền sản xuất dầu dừa và nước cốt tại nhà máy TTC tại Cụm khu công nghiệp Phong Nẫm, Bến Tre

Tháng 07/2019 ra mắt Nước cốt dừa tươi Cocoxim

Định hướng chiến lược đến năm 2025 hoàn thành dự án “10.000 ha vườn dừa Organic” cho nông dân khu vực ĐBSCL

1.8.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và thành tự nổi bật

Tầm nhìn: Xác định “Kinh doanh là sứ mệnh chứ không phải quyền lợi”,

tầm nhìn của Betrimex là trở thành một công ty có nội lực và vị thế lớn mạnh nhất trong ngành dừa Việt Nam đồng thời mang lại giá trị gia tăng cho người nông dân, đối tác, khách hàng, cán bộ nhân viên (CBNV), mang lại giá trị có ích cho cộng đồng xã hội

Sứ mệnh: (i) đối với môi trường “Betrimex cam kết áp dụng phương pháp

canh tác mới và hệ thống sản xuất hiện đại, thân thiện với thiên nhiên nhằm cải thiện hệ sinh thái”, (ii) đối với đối tác “Betrimex luôn nỗ lực tạo dựng lòng tin, đồng hành hợp tác vì sự phát triển chung, làm việc hết mình nhằm giữ vững uy tín

và sự hợp tác đó”, (iii) đối với nông dân “Betrimex luôn xem nông dân là bạn đồng hành Vì vậy, Betrimex cam kết thực hiện nhiều chính sách bảo đảm lợi ích của người nông dân trồng dừa để cùng khai phá tiềm năng, gia tăng giá trị cho người dân” và (iv) đối với khách hàng “Betrimex luôn quan tâm và hướng đến mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, có lợi cho sức khỏe”

Thành tựu nổi bật: tạo ra các sản phẩm chất lượng tốt cho người tiêu dùng,

chung tay chia sẻ với nông dân trồng dừa, đồng hành với sự phát triển kinh tế xã hội

luôn được xem là ưu tiên hàng đầu của Betrimex Với nhiều hoạt động đã triển khai, Betrimex vinh dự đạt được những thành tựu nổi bật và là thành viên của các tổ chức

uy tín trong nước và quốc tế

Hình 1 1 Sơ đồ tổ chức Công ty Betrimex

Nguồn: Phòng nhân sự Betrimex 2019

1.9 Kết cấu nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương này trình bày các nội dung như lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa đề tài nghiên cứu và tổng quan về công ty Betrimex

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày các nội dung như các khái niệm và lợi ích của động lực làm việc, cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu

Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu để kiểm định thang

đo và mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đề ra

Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Trình bày đặc điểm đối tượng khảo sát, phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA để khám phá các yếu tố, phân tích tương quan, phân tích hồi qui và kiểm định giả thuyết, kiểm định sự khác biệt động lực làm việc của các biến phân nhóm về đặc điểm nhân khẩu học và cuối cùng trình bày kết quả nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

Nôi dung chương này trình bày kết luận nghiên cứu, hạn chế nghiên cứu, hướng nghiên cứu tiếp theo và đề xuất các hàm ý quản trị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Betrimex

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc Theo Kleinginna, P R

& Kleinginna, A M (1981), có ít nhất 140 khái niệm khác nhau về động lực đã được nghiên cứu trên nhiều lĩnh vực tâm lý học, xã hội học, kinh doanh, quản lý, Tác giả xin trình bày và phân tích một số khái niệm về động lực làm việc như sau:

Theo Ramlall (2004), cho rằng khái niệm MOTIVATION (động lực) xuất phát từ chữ MOTIVATE (thúc đẩy) có nghĩa là thôi thúc, thúc giục hoặc thuyết phục cá nhân hành động để thỏa mãn nhu cầu

Thuyết nhu cầu thứ bậc của Maslow (1943), thuyết nhu cầu thành đạt của Mcclelland (1985), thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) và thuyết ERG của Alderfer (1972) đều cho rằng động lực làm việc là nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ (Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung, 2011) Vì thế nếu trong một doanh nghiệp, chế độ chính sách đảm bảo tốt cho người lao động thì sẽ tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc Hành

vi của họ sẽ có tác động tích cực đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp, cũng như gia năng suất làm việc Mặt khác, nếu chế độ chính sách của doanh nghiệp không thỏa mãn được nhu cầu cho người lao động thì sẽ không thể kích thích họ hăng say làm việc được

Herzberg (1959) cho rằng động lực làm việc bao gồm các yếu tố động lực (các yếu tố bên trong ) và duy trì (các yếu tố bên ngoài) hay theo Joseph & cộng sự (2013), động lực làm việc bao gồm các yếu tố bên trong cũng như các yếu bên ngoài, nó thôi thúc các hành vi, hành động có liên quan đến mục tiêu công việc Các yếu tố bên trong như sở thích, sự cần thiết, sự hoàn thiện bản thân, mong muốn đóng góp cho xã hội và động lực bên trong được định nghĩa là sự mong muốn thực hiện các mục tiêu vì mục đích riêng của mình, để trãi nghiệm niềm vui và sự thỏa mãn (Deci & Ryan 2000) Và Deci & Ryan (2000) cũng công nhận tầm quan trọng của động lực bên trong đến hoạt động sáng tạo trong công việc Khi bị tác động vào

động lực bên trong nhân viên chấp nhận thách thức để hoàn thành mục tiêu và sẽ hài lòng và thích thú với những gì bản thân làm

Các yếu tố động lực bên ngoài như phần thưởng, được công nhận nhằm đáp ứng các nhu cầu kinh tế và tìm kiếm các mối quan hệ Theo Alhassan & cộng sự (2013), Mitchell & Jin (2018), đều cho rằng động lực bên ngoài đề cập đến động lực khi tham gia vào một hoạt động để nhận phần thưởng hoặc tránh bị trừng phạt, bị phê bình, bị khiển trách hoặc bị mất việc, có thể thấy động lực bên ngoài chỉ tác động nhỏ hoặc không tác động đến hiệu suất của nhân viên (tác động tiêu cực) (Kuvaas & Nerstad 2017) Theo Dörnyei & Ushioda (2013), các nhà học thuyết cổ điển, cụ thể như Frederick Taylor, Henri Fayol và Max Weber cho rằng các yếu tố bên ngoài là cách tốt nhất để bắt buộc người lao động làm việc Động lực bên ngoài vẫn còn gây tranh cải bởi bản chất của nó luôn thay đổi, vì thế cần có sự kiểm soát động lực bên ngoài cũng như tự điều chỉnh bên trong (Latham & Pinder, 2005)

Theo Vroom (1964), động lực làm việc có được nhờ vào sự kỳ vọng được thỏa mãn Một nỗ lực nhất định sẽ mang lại một thành tích nhất định và thành tích

đó sẽ dẫn đến kết quả tốt đẹp hoặc phần thưởng mong muốn Đặc biệt, nhu cầu của con người được nhận thức và tạo ra bởi hành vi, việc thiết lập hành vi sẽ được thúc đẩy để đạt được kết quả tốt hơn nếu người đó nhận thức rõ ràng về mối quan hệ tích cực giữa nỗ lực và thành tích Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959) Động lực làm việc là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng (Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung, 2011) Động lực làm việc khuyến khích mọi người làm việc siêng năng, giúp họ phát huy thế mạnh tiềm năng nội tại, vượt qua những thách thức và khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Một người có động lực sẵn có sẽ làm việc tự nguyện và

họ có thể làm nhiều hơn những gì họ mong đợi Động lực làm việc được thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như nhiệt tình, siêng năng, bền bỉ,…

Theo Luthans (2011), động lực là quá trình tâm lý cơ bản, nó còn là quá trình khơi dậy, tiếp thêm sinh lực, điều khiển và duy trì hành vi và hiệu suất hay theo Latham & Pinder (2005) động lực là một quá trình tâm lý do sự tương tác giữa cá nhân và môi trường Còn Dörnyei & Ushioda (2013), cho rằng động lực là tác nhân khiến con người ra sức làm việc ở mức độ cao nhất để hoàn thành mục tiêu Robbins (2013) định nghĩa động lực làm việc là “ sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” Như vậy, nếu nhân viên luôn ra sức

nỗ lực ở cấp độ cao thì các nhân viên luôn hoàn thành mục tiêu và tổ chức cũng không ngừng phát triển

Như vậy, có thể hiểu động lực làm việc là sự thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo tối đa nhằm được thỏa mãn hoặc kỳ vọng được thỏa mãn các nhu cầu Vì vậy, khi người quản lý tạo động lực làm việc cho nhân viên cần phải áp dụng hệ thống chính sách phù hợp, cách thức quản lý ảnh hưởng tới người lao động làm cho

họ có động lực trong công việc, để từ đó họ luôn có mong muốn được đóng góp cho

tổ chức Còn đối với người lao động cần phải có động lực cao và bền bỉ (Taguchi, 2015) Như vậy, trong mỗi con người lúc nào cũng cần phải có động, bởi vì trong suốt quá trình làm việc, học tập và kể cả trong cuộc sống cần phải có động lực mới

có thể đạt được mục tiêu mong muốn một cách tốt đẹp nhất nhất

2.2 Lợi ích khi tạo động lực làm việc

Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

2.2.1 Lợi ích cá nhân

Tạo động lực tốt sẽ giúp nhân viên có tinh thần, thái độ và hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức Biểu hiện rõ nhất về mức độ thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên gồm ý thức chấp hành kỷ luật, mức độ gắn bó với tổ chức và

sự hài lòng của họ, dẫn đến chất lượng cũng như hiệu quả của công việc Động lực

sẽ thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên phân công Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Khi người lao động tự nguyện làm việc và cảm thoải mái thì họ phát huy tính sáng tạo trong công việc như ý tưởng mới, sự cải tiến mới, cách giải quyết mới…Đặc biệt hơn nửa, khi người lao động phát huy tính sáng tạo thì họ cảm thấy hứng thú với công việc hơn, họ cảm thấy bản thân quan trọng với tổ chức hơn, từ đó không ngừng học hỏi và gắn bó lâu dài với tổ chức

2.2.2 Lợi ích doanh nghiệp

Động lực là một yếu tố quan trọng trong việc cải thiện năng suất làm việc (Pardee, 1990) Nó là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và từ đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao, tăng năng suất lao động ở chổ nó là con đường tăng tổng sản phẩm xã hội không giới hạn, con đường làm giàu cho mỗi quốc gia và từng thanh viên trong xã hội (Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh, 2008) Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không phải cứ có động lực làm việc là dẫn đến tăng năng suất lao động, vì nó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như: trình độ, tay nghề của người lao động, các phương tiện, công cụ lao động, nguồn lực

để thực hiện công việc và và sự cam kết với tổ chức là yếu tố không thể thiếu nhằm

để góp phần gia tăng năng suất lao động Mặt khác, con đường tăng năng suất lao động là vô hạn vì nó phụ thuộc vào sự tiến bộ khoa học kỹ thuật (Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh, 2008) Trong thực tiễn, người lao động không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng họ không có sự gắn bó, không có

sự nhiệt huyết với doanh nghiệp, dễ rời bỏ tổ chức và tìm đến tổ chức khác để có

động lực làm việc Vì vậy, động lực làm việc, năng lực cá nhân và sự cam kết với tổ chức có mối quan hệ gắn kết với nhau trong một tổ chức

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính là hiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì người lao động đóng vai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi người lao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh và thương hiệu của tổ chức, doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh

2.2.3 Lợi ích gián tiếp đối với xã hội

Tạo động lực làm việc sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năng suất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tế quốc dân và kích thích tiêu dùng tăng

Thông qua tạo làm việc sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng Đời sống mọi người được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc

Tác giả trình bày và phân tích hai nhóm lý thuyết về động lực làm như sau: Nhóm thuyết nhu cầu (Needs Theory): có các đại diện như thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow (1943), thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959), thuyết ERG của và Alderfer (1972), thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland (1985,1987)

Lý thuyết nhu cầu cố gắng nhận diện những yếu tố tạo động lực thúc đẩy con người

trên cơ sở làm thỏa mãn các nhu cầu (Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung, 2011)

Nhóm thuyết nhận thức (Cognitive Theory): có đại diện là thuyết mong đợi của Vroom (1964) Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng (Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung, 2011)

Hai nhóm lý thuyết này sẽ cung cấp cơ sở nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu, thảo luận kết quả và giải thích kết quả nghiên cứu và ứng dụng trong thực tiễn về động lực làm việc

2.3.1 Thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow

Năm 1943, nhà tâm lý học Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Theo Ông nếu có thể gán số liệu sự hài lòng của con người về năm cấp bậc với mục đích minh họa thì 85% sẽ hài lòng nhu cầu sinh lý, 70% hài lòng nhu cầu

an toàn, 50% hài lòng nhu cầu quan hệ xã hội, 40% nhu cầu được đánh giá và tôn trọng và 10% nhu cầu tự thực hiện ( Maslow, 1943) Phát biểu này cũng là cơ sở giải thích tại sao học thuyết Maslow lại được liệt kê năm cấp bậc nhu cầu trên hình kim tự tháp

Hình 2 1 Tháp Maslow (1943)

Nguồn: Maslow (1943)

Bậc 1 Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất cần thiết cho sự sống, chẳng hạn như nhu cầu uống nước, không khí để thở, thức ăn và nhà ở Trong hình kim tự tháp, ta thấy những nhu cầu này được xếp ở phần đáy Theo Maslow (1943), cho rằng những nhu cầu này là cơ bản nhất và là nhu cầu sinh tồn trong hệ thống phân cấp bởi vì tất cả các nhu cầu trở thành thứ yếu cho đến khi nhu cầu này được thỏa mãn Nhận thấy, những nhu cầu sinh lý khá rõ ràng vì tất cả mọi người điều cần thức ăn, cần nước uống, cần thở để tồn tại Ngoài các nhu cầu trên thì Maslow cũng cho rằng nhu cầu tình dục là nhu cầu sinh lý khá quan trọng của con người Trong doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng cạnh tranh, đảm bảo các điều kiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc cho người lao động làm việc

Bậc 2 Nhu cầu an toàn : khi con người thỏa mãn các nhu cầu sinh lý thì suy nghĩ và hành động của họ không bị tác động nửa, khi đó họ cần có sự an toàn, tức là cần thỏa mãn các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn Nhu an toàn rất quan trọng đối với con người, tuy nhiên con người không đòi hỏi nhiều như nhu cầu sinh lý, chẳng hạn như các nhu cầu về an toàn là mong muốn công việc ổn định, được chăm sóc sức khỏe, được bảo vệ tính mạng và gia đình Con người luôn mong muốn có sự bảo vệ cho

sự sống của mình khỏi các nguy hiểm như chiến tranh, thiên tai, lũ lụt… Trong doanh nghiệp, nhà quản lý có thể đáp ứng nhu cầu này bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc an toàn, mua bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm xã hội, tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên, tạo điều kiện làm ổn định lâu dài

Bậc 3 Nhu cầu về xã hội : đó là các nhu cầu về tình yêu và tình cảm, muốn giao lưu với bạn bè, gia đình và trong bối cảnh của một tổ chức thì con người mong muốn có mối quan hệ công việc tốt với đồng nghiệp và cấp trên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó và giao tiếp để phát triển Trong doanh nghiệp người quản lý đảm bảo các nhu cầu này bằng cách tổ chức đi du lịch nhóm, tổ chức tiệc cuối tuần, tổ chức sinh nhật cho các thành viên trong công ty có chung ngày sinh nhật, tổ chức giao lưu thể dục thể thao với các phòng ban hoặc với các công ty trong cùng tập đoàn

Bậc 4 Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu phản ánh lòng tự trọng, giá trị cá nhân, xã hội công nhận và thành tựu Khi ba nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn, nhu cầu này ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu này con người được sự tôn trọng và đánh giá cao từ người khác Tuy nhiên, không đạt được sự công nhận cho những thành tựu có thể dẫn đến cảm giác thất bại hoặc tự ti Đối với nhân viên trong một tổ chức cần sự công nhận cho những nỗ lực của họ khi đạt được các mục tiêu đã phân công Trong doanh nghiệp nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu này bằng cách khen thưởng kịp thời khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, soát xét trao tặng bằng khen, đề bạt vào vị trí phù hợp với chuyên môn và năng lực, lắng nghe nhân viên trong cuộc họp hoặc trong cuộc trò chuyện

Bậc 5 Nhu cầu hoàn hiện: đây là một nhu cầu cao nhất trong tháp Maslow, đây là nhu cầu quan tâm đến phát triển cá nhân như được thể hiện năng lực của bản thân trước mọi người và mong muốn được công nhận Trong doanh nghiệp nhà quản lý cần phân công cho nhân viên những công việc mang tính thách thức để họ được phát huy tài năng và trí tuệ

Người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người (Đào Phú Quý, 2010) Để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết thỏa mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao

Theo Luthans (2011), nhận định rằng các nhu cầu trong bậc thang MasIow chỉ phản ánh những giá trị trong văn hoá phương Tây Ông cho rằng nhu cầu tự khẳng định mình đề cao chủ nghĩa cá nhân trong văn hoá phương Tây, sẽ không

được chấp nhận như là nhu cầu cao nhất trong các xã hội châu Á vốn đề cao các giá trị tập thể Sự thoả mãn cao nhất không bắt nguồn từ hành động của bản thân mỗi cá nhân mà xuất phát từ phản ứng của người khác đối với một hành động nào đó

2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý người Mỹ, Ông đã nghiên cứu ra thuyết duy trì động lực hay còn được gọi là thuyết hai nhân tố, nội dung thuyết này tập trung vào các nhân tố liên quan đến động lực để thúc đẩy người lao động hoàn thành các mục tiêu công việc Ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và

kỹ sư ở thành phố Pittsburgh, Mỹ vàviệc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Herzberg kết luận rằng yếu tố động lực (các yếu tố làm thỏa mãn) và yếu tố duy trì (các yếu tố không thỏa mãn) là hai yếu tố riêng biệt Các nhân tố duy trì và động lực

cụ thể là:

Bảng 2 1 Các yếu tố duy trì và động lực của Herzberg (1959) Các yếu tố duy trì Các yếu tố động lực

 Chính sách của công ty

 Giám sát trong công việc

 Điều kiện làm việc

 Quan hệ giữa các cá nhân

 Mức lương

 Vị trí công việc

 An toàn công việc

Herzberg (1959), cho rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thỏa mãn Các yếu tố duy trì không phải là động lực làm việc mà nó chỉ là các yếu tố điều kiện để làm việc Việc không có các yếu tố duy trì có thể tạo

ra sự không thỏa mãn trong công việc, nhưng sự hiện diện của nó không tạo động lực hoặc tạo ra sự thỏa mãn Động lực bên ngoài hiếm khi được đo lường ( Kuvaas

& Nerstad, 2017)

Herzberg (1959), các yếu tố động lực là nhu cầu để phát triển cá nhân Nếu giải quyết tốt các yếu tố này thì người lao động thỏa mãn và khi đó động lực được tăng cường sẽ thúc đẩy gia tăng hiệu suất làm việc và ngược lại nếu không được giải quyết tốt thì người lao động không thỏa mãn chứ không gây ra bất mãn

Động lực bên trong và bên ngoài có thể cùng tồn tại cho một cá nhân nhất định liên quan đến một nhiệm vụ nhất định, nhưng nó có sự khác biệt (Ryan & Deci, 2008) Tức là khi một công việc vốn đã thỏa mãn như môi trường làm việc tốt, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, lương được chi trả bằng mức lương cơ sở cạnh tranh và phần thưởng cũng được chi trả bằng hiệu suất làm việc, khi đó nhân viên sẽ tập trung làm tốt nhiệm vụ của họ và động lực bên trong của họ có thể sẽ chiếm ưu thế Ngược lại, khi một công việc ít được thỏa mãn các nhu cầu hơn, khi

đó, nhân viên sẽ có nhiều khả năng xem tiền là lý do chính để làm việc công việc, vì vậy, động lực bên ngoài sẽ có khả năng chi phối Mộ nhân viên bán hàng chịu sức

ép từ công ty, do tính chất công việc và công việc không ổn đinh, nhưng họ phải đảm bảo doanh số trong tháng để nhận được mức thưởng tương xứng với doanh số

mà họ bán được Khi đó, tiền thưởng là động lực chính trong công việc của họ

Khi một công việc vốn đã được thỏa mãn và các ưu đãi của nó được gắn trực tiếp với hiệu suất, khi đó không làm thay đổi hành vi, vì vậy, không làm tăng động lực bên ngoài cũng như không làm giảm động lực bên trong ( Kuvaas & Nerstad, 2017) Theo Deci & cộng sự (1999), Kuvaas & Nerstad (2017) cũng nhận định rằng các khuyến khích hữu hình bất ngờ không ảnh hưởng đến động lực bên trong

Tổ chức hoặc công ty nên chia động lực bên ngoài và bên trong thành hai động lực riêng biệt Nhận thấy các công ty nên tập trung nhiều vào động lực bên trong của nhân viên (Kuvaas & Nerstad , 2017) Việc tập trung cải thiện các động lực bên ngoài không đem lại lợi ích cho cá nhân hoặc tổ chức Nhân viên không chỉ muốn được tạo động lực bằng vật chất mà còn mong muốn được sự khích lệ bằng

tinh thần từ chủ doanh nghiệp và người quản lý Vì thế, nếu một doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất làm việc của nhân viên thì cần soát xét lương và phúc lợi cho họ, điều này sẽ mang lại cho họ ý thức, trách nhiệm cao hơn và bên cạnh đó, sẵn sàng tạo cơ hội thăng tiến ngang bằng giữa các cá nhân nhằm khuyến khích họ săng say, sáng tạo và gia tăng hiệu suất trong quá trình làm việc

Hạn chế của thuyết Herzberg: theo Luthans (2011), khi làm khảo sát, Herzberg chỉ thực hiện khảo sát đối tượng là kế toán và kỹ sư Ông đã bỏ qua tầng lớp lao động có thu nhập thấp như tài xế, lao công hoặc bồi bàn

2.3.3 Thuyết ERG của Alderfer

Lý thuyết ERG của Alderfer là một nỗ lực sửa đổi hệ thống phân cấp của Maslow bằng cách giảm số lượng các loại nhu cầu Ông đề xuất học thuyết có tên gọi là thuyết nhu cầu ERG (viết tắt: Sự tồn tại “Existence”, Quan hệ “Relatedness”

và Phát triển “Growth”) Ông cho rằng mỗi nhu cầu của thuyết Maslow đều mang một sự thỏa mãn nào đó nên được phân nhu cầu từ cấp thấp đến cấp cao hơn và chính điều đó đã tạo nên sự chồng chéo trong các năm cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tồn tại: được kết hợp từ nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của tháp Maslow vì theo Pardee (1990) cho rằng hai nhu cầu này có cùng bản chất và có tác

Hình 2 2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)

Nguồn:Luthans (2011)

dụng tương tượng đến hành vi của con người, tức là hai nhu cầu này là hai nhu cầu tồn tại cơ bản của con người, bất kỳ ai cũng cần ăn, uống, mặc, học tập và được an toàn

Nhu cầu quan hệ: kết hợp từ nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được đánh giá và tôn trọng Trong quá trình làm việc, đó là các mối quan hệ giữa đồng nghiệp, sếp và nhân viên Trong gia đình, đó là mối quan hệ giữa cha mẹ và con cái, giữa anh em họ Trong xã hội, nó được thể hiện thông qua các mối quan hệ của bạn bè và những người liên quan khác

Nhu cầu phát triển: kết hợp từ nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được đánh giá và tôn trọng Đây là nhu cầu của sáng tạo làm việc hiệu quả và làm tất cả mọi thứ mà mọi người có thể thực hiện

Trái ngược với thuyết Maslow, Alderfer cho rằng cùng một lúc con người có thể mong muốn thỏa mãn tất cả các nhu cầu tồn tại, quan hệ và phát triển chứ không nhất thiết phải thỏa mãn từ nhu cầu bậc thấp rồi mới nâng dần lên các nhu cầu bậc cao hơn như thuyết Maslow (Pardee, 1990) Thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó không được thỏa mãn thì con người có thể chuyển sang thỏa mãn các nhu cầu khác Nghĩa là, nếu nhu cầu tồn tại không thỏa mãn được, con người sẽ chuyển sang mong muốn thỏa mãn các nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển hoặc ngược lại Tuy nhiên, các nhu cầu thõa mãn khác nhau tùy thuộc vào trình độ học vấn, nền tảng gia đình và môi trường văn hóa của mỗi người Trong bối cảnh doanh nghiệp, thuyết ERG có thể giải thích được tại sao các nhân viên hay nhảy việc để tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay khi điều kiện hiện tại đã tốt rồi Vì vậy, đối với nhà quản trị cần có chiến lược phát triển nhân lực cụ thể, nên tạo ra nhiều cơ hội hơn để đáp ứng nhu cầu của người lao động

2.3.4 Lý thuyết nhu cầu đạt được của McClelland

McClelland (1961) đưa ra giả thuyết rằng mọi người được thúc đẩy bởi ba nhu cầu quyền lực, sự liên kết và thành tựu Ông chỉ ra rằng bất kể tuổi tác, giới tính, chủng tộc hay văn hóa, tất cả mọi người đều có một trong những nhu cầu này và được thúc đẩy bởi nó Tuy nhiên, tùy theo động lực của mỗi người mà mong muốn

thỏa mãn các nhu cầu khác nhau Bên cạnh đó, Ông thấy rằng 80% hoạt động trong cuộc sống hàng ngày hoặc quá trình làm việc có thể liên quan đến ba động lực xã hội này (Kinicki, A & Kreitner, R, 2006) Ba nhu cầu thúc đẩy cơ bản của McClelland như sau:

Nhu cầu liên kết: mong muốn dành nhiều thời gian trong các mối quan hệ xã hội và các hoạt động, cố gắng vì tình bạn, có xu hướng thích hợp tác và thường tránh những tình huống rủi ro cao và không chắc chắn, thích được mọi người yêu mến, mong muốn xây dựng các mối quan hệ thân thiện Những cá nhân có nhu cầu này cao không phải là những người quản lý hoặc lãnh đạo hiệu quả nhất bởi vì họ gặp khó khăn khi đưa ra những quyết định khó khăn (Kinicki, A & Kreitner, R, 2006) Do đó, nhà quan trị nên bố trí những người này làm việc ở các vị trí hay tương tác xã hội như dịch vụ khách hàng, văn thư hành chính

Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo sự mong muốn Tức là dùng quyền lực cá nhân hoặc quyền lực tổ chức để gây ảnh hưởng đến hành

vi của người khác McClelland đề xuất rằng các nhà quản lý giỏi nên có nhu cầu quyền lực cao và cùng với nhu cầu liên kết thấp (Kinicki, A & Kreitner, R, 2006)

Vì vậy, nên bố trí họ ở những vị trí lãnh đạo hoặc các vị trí cấp cao trong tổ chức

Nhu cầu thành tích: động lực và hiệu suất thay đổi tùy theo sự ham muốn của một người cần thành tích cao và được định nghĩa là mong muốn hoàn thành một điều gì đó khó khăn (Kinicki, A & Kreitner, R, 2006) Người có nhu cầu thành tích cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ, có nghĩa là thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tích sẽ luôn hướng tới mục tiêu cao Nhà quản trị nên bố trí người này ở các vị trí quản lý bán hàng ở những trị trường mới, quản

lý các dự án mới, phòng phát triển sản phẩm,… McClelland cho rằng những người thành công cao có nhiều khả năng trở thành doanh nhân thành công

Qua lý thuyết của McClelland tác giả nhận thấy những cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu

thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà lãnh đạo tốt, đặc biệt trong các

tổ chức lớn Vì họ chỉ quan tâm đển thành tích của cá nhân mình mà không tạo sự ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt Người lãnh đạo chỉ cần kiến thức chuyên môn ở mức vừa phải trở lên, chủ yếu để ra quyết định Năng lực mỗi người có hạn Nếu lãnh đạo quá thiên về chuyên môn, họ khó có đủ quỹ thời gian dành cho công việc chính là lãnh đạo Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên kết có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên kết thấp Do đó, doanh nghiệp có thể tổ chức các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này Ví dụ: đối với nhân viên sản xuất và bán hàng có thể đào tạo thêm kỹ năng chuyên môn, qua đó giúp họ phát huy tối đa nhu cầu thành tích nhằm đạt được mục tiêu doanh số, mục tiêu sản lượng và hiệu quả sản xuất kinh doanh Giúp doanh nghiệp duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho nền kinh tế thị trường như hiện nay

2.3.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác như Porter và Lawler vào năm 1968 Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả Ông nói mọi người sẽ có động lực trong việc thực hiện công việc để đạt được mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của những mục tiêu đó và họ có thể thấy rằng công việc họ đang làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu

Hình 2 3 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nguồn: Vroom (1964)

Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao (Vroom, 1964)

Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của

tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp dẫn cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ… sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp

và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

2.4 Các đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc

2.4.1 Các đề tài nghiên cứu ở Việt Nam

2.4.1.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu “Thang đo động viên nhân viên” nhằm phát triển và kiểm định thang đo động viên kích thích nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang

làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên, gồm có bốn thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc và (4) Thương hiệu công ty Yếu tố thương hiệu công ty được khẳng định có tác động đến động viên khuyến khích Đây

có thể là những gợi ý cho các cán bộ quản lý về các chính sách, chế độ đãi ngộ và phát triển thương hiệu nhằm tạo động lực cho nhân viên

Hạn chế thuộc về mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện Đối tượng trả lời trong nghiên cứu chính thức là nhân viên văn phòng làm việc toàn thời gian tại TP.HCM, do đó có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác nhận thức

về các yếu tố động viên khích thích trong công việc của nhân viên ở nhiều địa bàn khác Vì vậy, kết quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng miền hoặc các nền văn hóa khác nhau Thêm vào đó, yếu tố thương hiệu chưa thể hiện rõ vai trò riêng biệt của thương hiệu nhà tuyển dụng đối với việc tạo động lực cho nhân viên Cần có nghiên cứu tiếp theo về ảnh hưởng của thương hiệu nhà tuyển dụng đến động viên nhân viên

2.4.1.2 Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khoi (2014)

Nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân người tài cho Lilama Tác giả đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát, kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân

tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: (1) Văn hóa doanh nghiệp; (2) Sự tự chủ trong công việc; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Lương

và chế độ phúc lợi; (6) Mối quan hệ với đồng nghiệp và (7) Mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

2.4.2 Các đề tài nghiên cứu ở Nước Ngoài

2.4.2.1 Nghiên cứu của Hossain, M K & Hossain, A (2012)

Nghiên cứu “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty KFC UK ltd “ nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

và đánh giá mức độ ảnh hưởng nó đến động lực làm việc của nhân viên tại KFC UK ltd Nghiên cứu được thực hiện dựa trên dữ liệu sơ cấp và thứ cấp Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi có cấu trúc, chủ yếu là theo kiểu đóng, đã được khảo sát 70 nhân viên của KFC tại London Tác giả đã xác định sáu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực như (1) Môi trường làm việc; (2) Mối quan hệ với cấp trên; (3) Chính sách của công ty; (4) Sự công nhận; (5) Đào tạo và phát triển và (6) Tiền lương và chế độ phúc lợi Yếu tố tiền lương và chế độ phúc lợi tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của Nhân viên tại KFC UK ltd Nghiên cứu còn kết luận rằng giới tính, độ tuổi và vị trí công việc của nhân viên làm việc tại KFC UK ltd có động lực làm việc khác nhau

2.4.2.2 Nghiên cứu của Khan & cộng sự (2018)

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên ngân hàng ở Pakistan” Dữ liệu khảo sát 300 nhân viên được thu thập từ các ngân hàng ở Pakistan Tác giả đã đề xuất bốn yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng ở Pakistan là (1) Chế độ phúc lợi; (2) Môi trường làm việc; (3) Trao quyền và (4) Sự công nhận Trong đó, chế độ phúc lợi là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực của nhân viên ngân hàng ở Pakistan Kết quả nghiên cứu còn cho thấy các yếu tố không chỉ làm tăng cường động lực làm việc của nhân viên mà còn góp phần làm nâng cao đạo đức và hành vi của họ, qua đó giúp cải thiện hiệu suất làm việc của họ

2.4.2.3 Nghiên cứu của Duc Tai Do & cộng sự (2019)

Nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách kích thích vật chất: Trường hợp công ty dịch vụ kế toán ở Hà Nội” Tác giả tiến hành gửi 200 bảng khảo sát và nhận được 145 bảng khảo sát đầy đủ thông tin để phân tích dữ

liệu, nghiên cứu đã thực hiện phân tích Cronbach 'Alpha, phân tích khám phá, phân tích hồi quy đa biến, T- test và anova Kết quả nghiên cứu gồm bốn yếu tố tạo động lực cho nhân viên kế toán là (1) Tiền lương; (2) Tiền thưởng; (3) Phụ cấp và (4) Chế độ phúc lợi Theo tác giả thì yếu tố tiền lương có tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty dịch vụ kế toán ở Hà Nội

Hạn chế: (1) Nghiên cứu chọn mẫu thuận tiện nên độ khái quát chưa cao, (2) nghiên cứu chưa đề cập đến các vấn đề như: văn hóa doanh nghiệp, sự trao quyền, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, xử lý kỷ luật tế nhị và khéo léo,…

2.4.2.4 Nghiên cứu của Le Si Tri & cộng sự (2019)

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của Nhân viên Tổng công ty Viettel, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu” được thực hiện để đánh giá các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Viettel, Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu Tác giả đã khảo sát 150 nhân viên ở các phòng ban của công ty Kết quả cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Hỗ trợ của lãnh đạo; (2) Lương và phúc lợi; (3) Liên kết với đồng nghiệp; (4) Chính sách phát triển và thăng tiến; (5) Điều kiện làm việc

Nghiên cứu này sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi với thang đo Liker 5 mức (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) Đối tượng khảo sát là CBNV làm việc tại các phòng ban của Công ty, mẫu chính thức là

150 và được tiến hành để kiểm tra mô hình và nghiên cứu giả thuyết bằng Mô hình phương trình cấu trúc (SEM)

Hạn chế của nghiên cứu: kích thước mẫu nhỏ, vì vậy khó phản ánh chính xác vấn đề nghiên cứu Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình chỉ giải thích được 70,5%

sự biến đổi động lực làm việc của người lao động Điều này cho thấy rằng có những yếu tố khác bên ngoài mô hình ảnh hưởng đến công việc động lực của nhân viên không được đề cập và đánh giá trong nghiên cứu này Các nghiên cứu sâu hơn trong tương lai, cần khám phá các yếu tố khác nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động được tốt hơn

2.5 Các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1 Tiền lương

Yếu tố này được kế thừa từ nghiên cứu của Duc Tai Do & cộng sự (2019) Tiền lương bao gồm các yếu tố: mức lương tương xứng với trách nhiệm và kết quả làm việc, được trả thêm lương khi làm việc tăng ca, có chính sách tăng lương cho nhân viên mỗi năm và tiền lương được trả đúng thời gian mà công ty quy định (Duc Tai Do & cộng sự 2019) Theo Kovach (1987), để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Ngược lại, nếu mức lương quá thấp hoặc không nhận được phần thưởng như mong đợi, có thể làm nhân viên không hài lòng và công ty có thể gặp khó khăn khi tuyển dụng và giữ chân nhân viên (Muslim & cộng sự, 2016) Hơn nửa, nhân viên cảm thấy mất đi động lực làm việc nếu như “đầu vào”, tức công sức bỏ ra của họ lớn hơn

so với kết quả “đầu ra”, tức phần thưởng nhận được (Adams, 1963)

Mặt khác, tiền lương được thể hiện ở nhu cầu sinh lý trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và Luhans (2011) cũng cho rằng tiền lương không chỉ đáp ứng những nhu cầu căn bản và còn cả những nhu cầu cấp cao của họ Đồng thời, tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong nghiên cứu của Taguchi (2015) tại Nhật Bản và Muslim & cộng sự (2016) tại Malaysia Nghiên cứu tại Việt Nam của Duc Tai Do & cộng sự (2019), mức lương phải đảm bảo cuộc sống thỏa đáng cho người lao động, qua đó sẽ thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao làm việc gắn bó với các công ty Vì vậy, giả thuyết H1 được đề xuất là:

Giả thuyết H1: Tiền lương tác động cùng chiều (+) với động lực làm việc

2.5.2 Tiền thưởng

Yếu tố này được kế thừa từ nghiên cứu của Duc Tai Do & cộng sự (2019) Tiền thưởng bao gồm: thưởng (ngày lễ Tết, quý, ngày thành lập công ty, thưởng cuối năm), thưởng cho cá nhân hoặc bộ phận hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn