chuỗi cung ứng và kênh marketing

1 CHƯƠNG 11 CHUỖI CUNG ỨNG VÀ KÊNH MARKETING 1. DẪN NHẬP VỀ CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Tình huống dẫn nhập Trong hơn nửa cuối thế kỷ 20, Caterpillar đã thống trị thị trường thế giới về thiết bị xây dựng hạng nặng và khai thác mỏ. Những chiếc máy kéo, băng chuyền, xe ủi đất và xe tải màu vàng quen thuộc của công ty rất phổ biến ở bất kỳ công trường xây dựng nào. Caterpillar bán hơn 300 mặt hàng cho gần 200 công ty, tạo ra doanh thu hơn 20 tỉ USD hàng năm. Nó chiếm 27% doanh số các thiết bị xây dựng toàn cầu, hơn gấp đôi so với đối thủ thứ hai là Komatsu. Thị phần của nó trên thị trường Bắc Mỹ hơn gấp hai lần của các đối thủ Komatsu và Deere cộng lại. Nhiều nhân tố đóng góp vào sự thành công lâu dài của Caterpillar: sản phNm chất lượng cao, xuất suất hiệu quả và năng động, dòng sản phNm mới sáng tạo đều đặn và tổ chức tinh gọn đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mặc dầu Caterpillar định mức giá cao cho các thiết bị của mình, khả năng vận hành không hỏng hóc và chất lượng cao cung ứng giá trị dài hạn lớn hơn. Tuy nhiên đây chưa phải là những lý do quan trọng cho sự thống trị của Caterpillar. Thay vào đó, Caterpillar dành sự tập trung vào khách hàng và lực lượng 220 nhà phân phối độc lập trên toàn cầu, thực hiện việc chăm sóc cho mỗi nhu cầu của khách hàng. Theo tổng giám đốc điều hành của Caterpillar Donald Fites: “Sau khi sản phẩm ra khỏi cửa của chúng tôi, các nhà phân phối sẽ đảm nhận. Họ là một trong những người ở tiền tuyến, là những người sống cùng với sản phẩm trong suốt đời sống của nó và là những người mà khách hàng tiếp xúc. Mặc dù chúng tôi cung ứng tài chính và bảo hiểm nhưng họ là người đứng ra thu xếp chúng với khách hàng. Họ phải có mặt ở đó để đảm bảo rằng khi máy móc được bàn giao, chúng phải ở trong tình trạng chuẩn. Họ phải có mặt ở đó để huấn luyện những người vận hành máy móc của khách hàng. Họ cung cấp dịch vụ cho sản phẩm một cách thường xuyên trong suốt đời sống của nó, điều khiển một cách cẩn trọng tình tr ạng của máy móc và sửa chữa định kỳ nhằm phòng ngừa việc gián đoạn công việc rất tốn kém. Khách hàng biết đến một công ty 20 tỉ USD có tên là Caterpillar. Nhưng các trung gian tạo ra hình ảnh cho công ty theo đó công ty không phải đứng sau sản phẩm mà đứng cùng với sản phẩm, ở bất kỳ nơi nào trên thế giới. Các trung gian của công ty làm nên nguyên tắc xử sự - bạn mua thiết bị, bạn có được cả công ty – đây không phải chỉ là một câu khẩu hiệu”. Các nhà phân phối của Caterpillar xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng trong cộng đồng của mình. “Các nhà phân phối độc lập của công ty ở N ovi, Michigan hoặc ở Bangkok hiểu biết nhiều hơn về những yêu cầu của khách hàng trong khu vực của mình đối với một tập đoàn lớn như Caterpillar”, Fites phát biểu như vậy. Các đối thủ cạnh tranh thường bỏ qua các nhà phân phối và bán trực tiếp đến các khách hàng lớn nhằm cắt giảm chi phí hoặc để thu được nhiều lợi nhuận hơn. Tuy nhiên, Caterpillar không nghĩ đến việc rời bỏ các nhà phân phối. “Sự hiểu biết về thị trường địa phương và mối quan hệ mật thiết với khách hàng của các nhà phân phối là vô cùng đáng giá”, Fites phát biểu với một sự tâm huyết. 2 Caterpillar và các nhà phân phối của mình làm việc một cách hài hòa nhằm tìm ra cách tốt nhất để mang lại lợi ích cho khách hàng. Toàn bộ hệ thống được kết nối bằng mạng máy tính toàn cầu duy nhất. Chẳng hạn, làm việc trên máy tính cá nhân của mình, các nhà quản lý của Caterpillar có thể kiểm tra xem có bao nhiêu máy Caterpillar trên thế giới đang chờ linh kiện. Các nhà phân phối được kết nối chặt chẽ đóng một vai trò quan trọng trong hầu hết các vấn đề của Caterpillar, từ thiết kế sản phNm và cung ứng, đến dịch vụ và hỗ trợ sản phNm, đến tình báo thị trường và các phản hồi của khách hàng. Trong ngành công nghiệp thiết bị hạng nặng, thời gian gián đoạn của máy móc thiết bị đồng nghĩa với một sự mất mát lớn, các dịch vụ đặc biệt của Caterpillar được cung ứng tạo ra cho nó một lợi thế to lớn trong việc giành và giữ được khách hàng trung thành. Xem xét Freeport-MacMoran, một khách hàng mua các sản phNm của Caterpillar được xem là một trong những công ty khai thác mỏ vàng và đồng lớn nhất thế giới, vận hành 24h/ngày và 365 ngày mỗi năm. N ằm trên cao của các đỉnh núi ở Indonesia, mỏ chỉ có thể tiếp cận bởi các đường cáp treo hoặc máy bay trực thăng. Freeport-MacMoran sử dụng hơn 500 thiết bị xây dựng và hầm mỏ của Caterpillar, trị giá khoảng vài trăm triệu USD, bao gồm các loại máy vận chuyển, máy kéo và xe tải lớn 240 tấn, các xe chở hàng công suất hơn 2000 mã lực. N hiều máy móc trong số này có trị giá hơn 1 triệu USD mỗi chiếc. Khi máy móc bị hư hỏng, Freeport-MacMoran nhanh chóng bị mất tiền. Freeport-MacMoran vui vẻ trả thêm tiền cho những máy móc và dịch vụ không hỏng hóc. Công ty tin rằng mình có thể tin cậy vào Caterpillar và mạng lưới phân phối vững chắc của họ với những hỗ trợ tuyệt hảo. Mối quan hệ làm việc chặt chẽ giữa Caterpillar và các nhà phân phối đi xa hơn những hợp đồng hình thức và các thỏa thuận mua bán. Mối quan hệ đối tác mạnh mẽ dựa trên một số nguyên tắc và cách làm cơ bản: • Lợi nhuận cho các trung gian: nguyên tắc của Caterpillar là “chia sẻ lợi nhuận cũng như chia sẻ khó khăn”. Khi thành công, Caterpillar chia sẻ tiền thưởng với các nhà phân phối thay vì cố gắng lấy hết phần lợi cho mình. Khi việc kinh doanh khó khăn, Caterpillar bảo vệ các nhà phân phối của mình. Vào giữa thập niên 80, đối mặt với thị trường thiết bị xây dựng toàn cầu giảm sút và cạnh tranh khốc liệt, Caterpillar bảo vệ các trung gian của mình bằng cách nhận lấy những thiệt hại kinh tế. Công ty đã mất gần 1 tỉ USD chỉ trong ba năm nhưng không để mất dù chỉ một nhà phân phối. N gược lại, các nhà phân phố i của các đối thủ cạnh tranh đã tranh đấu với các nhà sản xuất của họ và nhiều nhà phân phối đã thất bại. Kết quả là, Caterpillar xuất hiện với hệ thống phân phối nguyên vẹn của mình và với một vị thế cạnh tranh cao hơn bao giờ hết. • Hỗ trợ các trung gian: không có công ty nào trong ngành có hệ thống dịch vụ cung ứng nhanh chóng và tin cậy bằng công ty. Caterpillar duy trì 36 trung tâm phân phối và 1500 cơ sở cung ứng dịch vụ trên toàn cầu, nó lưu trữ 320.000 bộ phận khác nhau và bàn giao 84.000 linh kiện mỗi ngày, và tất cả các ngày trong năm. Đổi lại, các nhà phân phối đầu tư lớn vào lưu kho, nhà xưởng, đoàn xe vận tải, các thiết bị dịch vụ, chNn đoán và công nghệ thông tin. Caterpillar và các trung gian của họ đảm bảo việc cung ứng trong vòng 48 giờ ở bất kỳ nơi đâu trên thế giới. Công ty giao 80% đơn đặt hàng ngay lập t ức và 99% trong cùng một ngày. Trong khi đó khách hàng của các đối thủ cạnh tranh lại cần bốn hoặc năm ngày để nhận hàng. • Truyền thông: Caterpillar truyền thông với các trung gian của mình một cách đầy đủ, thường xuyên và rất uy tín. 3 • Năng lực của các trung gian: Caterpillar làm tất cả những gì có thể để đảm bảo rằng các trung gian của họ hoạt động tốt. Công ty quản lý một cách chặt chẽ từng trung gian về doanh thu, vị trí trên thị trường, khả năng cung ứng dịch vụ, tình hình tài chính và các tiêu chuNn về năng lực khác. Công ty thật sự mong muốn mỗi trung gian đều thành công, và khi phát hiện ra vấn đề, công ty sẽ hỗ trợ. Kết quả, các trung gian của Caterpillar, đa số là các doanh nghiệp gia đình, có xu hướng ổn định và sinh lợi. Khá nhiều trung gian của Caterpillar là các thế hệ của cùng một gia đình từ hơn 50 năm nay. Có một số trung gian thành lập từ năm 1925, sớm hơn cả Caterpillar. • Mối quan hệ cá nhân: ngoài những mối quan hệ công việc chính thức, Caterpillar còn hình thành các mối quan hệ cá nhân với các trung gian của mình theo kiểu mối quan hệ gia đình. Caterpillar đã sử dụng hệ thống phân phối như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh quan trọng. Hệ thống phân phối được xây dựng dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và mục tiêu được chia sẻ. Caterpillar và các trung gian của họ cảm thấy thật sự tự nguyện và hài lòng về những gì họ làm cùng nhau. .2. Chuỗi cung ứng và mạng cung ứng giá trị Sản xuất ra sản phNm hoặc dịch vụ và sẵn sàng cung ứng chúng cho khách hàng đòi hỏi việc xây dựng những mối quan hệ không chỉ với khách hàng, mà còn với các nhà cung ứng và những nhà bán lại quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty. Chuỗi cung ứng này bao gồm những đối tác ở tuyến trước và tuyến sau, bao gồm các nhà cung ứng, các trung gian và thậm chí các khách hàng của các trung gian. Tuyến sau kể từ nhà sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ, bao gồm tất cả những công ty cung ứng nguyên vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn cần thiết để tạo ra sản phNm hoặc dịch vụ. N hững người làm marketing, theo truyền thống thường chú trọng vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc kênh phân phối hướng đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người bán sỉ và bán lẻ hình thành đường kết nối sống còn giữa công ty và các khách hàng mục tiêu. Cả các đối tác tuyến trước và tuyến sau cũng đều là thành phần của chuỗi cung ứng của công ty. N hưng mỗi công ty thiết kế chuỗi cung ứng riêng của mình cho phép cung ứng giá trị vượt trội cho khách hàng. Thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào việc nó vận hành tốt chuỗi cung ứng mà còn phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của toàn bộ chuỗi cung ứng cũng như kênh marketing của nó với hệ thống cung ứng của các đối thủ cạnh tranh. Thuậ t ngữ chuỗi cung ứng có thể quá hạn chế theo cách nhìn về việc sản xuất và bán hàng của công ty. Quan điểm này cho rằng các nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào khác và năng lực sản xuất là điểm khởi đầu để hoạch định thị trường. Thuật ngữ phù hợp hơn nên là chuỗi nhu cầu vì nó thể hiện quan điểm nhận thức và đáp ứng thị tr ường (nhận thức nhu cầu của thị trường và đáp ứng lại nó). Với quan điểm này, việc hoạch định bắt đầu với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, theo đó công ty đáp ứng bằng cách tổ chức các nguồn lực của mình với mục tiêu tạo mối quan hệ sinh lợi với khách hàng. Tuy nhiên, quan điểm chuỗi nhu cầu của công ty cũng có thể còn hạn chế, vì nó nhìn nhận t ừng bước về các hoạt động mua sắm - sản xuất - tiêu dùng. Với sự xuất hiện của Internet, các công ty thiết lập các mối quan hệ phức tạp và nhiều hơn với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford quản lý nhiều chuỗi cung ứng. N ó cũng tài trợ hoặc giao dịch trên nhiều website B2B khác nhau và các giao dịch trực tuyến gia tăng rất nhiều. Giống như Ford, hầu 4 hết các công ty lớn ngày nay cam kết trong việc xây dựng và quản trị mạng lưới cung ứng giá trị gia tăng liên tục. N gày nay các công ty nói nhiều đến quan điểm mạng lưới cung ứng giá trị trong công việc kinh doanh của mình. N hư chúng ta đã đề cập, mạng lưới cung ứng giá trị được thiết lập từ công ty, các nhà cung ứng, các nhà phân phối và cuối cùng là khách hàng và những nhân tố này tạo lập mối quan hệ đối tác với nhau nhằm cải thiện năng lực của toàn bộ hệ thống. Chẳng hạn, Palm, nhà sản xuất hàng đầu các thiết bị cầm tay, quản trị toàn bộ cộng đồng các nhà cung ứng và các nhà lắp ráp từ các linh kiện, màn hình LCD và các phụ kiện khác và các nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, và 45000 nhà cung ứng dịch vụ bổ sung tạo ra hơn 5000 ứng dụng cho các hệ thống vận hành của Palm. Tất cả các đối tác khác nhau phối hợp một cách hiệu quả để đem lại giá trị gia tăng cho khách hàng của Palm. Trong chương này chúng ta tập trung vào kênh marketing - tức là tuyến sau của mạng lưới cung ứng giá trị. Tuy nhiên, cần nhớ rằng đây chỉ là một phần của toàn bộ hệ thống cung ứng. Để đem lại giá trị cho khách hàng, công ty cần đến các đối tác ở tuyến trước của chuỗi cung ứng cũng giống như cần đến các đối tác ở tuyến sau. Để cung cấp dịch vụ ngân hàng, chẳng hạn, Citibank mua các thiết bị và cung ứng các máy ATM, các máy in phục vụ khách hàng nạp tiền tự động và máy tính để truy cập thông tin. Để các dịch vụ sẵn có cho khách hàng và có thông tin về các giao dịch với khách hàng, ngân hàng phải duy trì các kênh phân phối bao gồm những chi nhánh ngân hàng của chính công ty và các Website cũng như hàng ngàn ATM mà công ty sở hữu. N hững người làm marketing ngày nay tham gia và tác động đến hoạt động ở tuyến trước của công ty cũng như các hoạt động ở tuyến sau. N gày nay, họ không còn là những nhà quản lý kênh marketing mà trở thành các nhà quản lý mạng lưới. 2. TỔNG QUAN VỀ KÊNH MARKETING Phân phối là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nơi, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn. Bởi vì phân phối là một bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phNm hay dịch vụ do đó nó cũng là một nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, có ảnh hưởng đến vị thế về chi phí thấp hay sự dị biệt hóa dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ vượt trội cho khách hàng. Chính vì vậy, có thể nói rằng một hệ thống phân phối hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức những phương tiện để đạt được lợi thế cạnh tranh. Việc di chuyển hàng hóa thông qua các kênh phân phối hay chuỗi cung ứng (supply chain) là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian thực hiện nhằm giúp cho hàng hóa từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng và các khách hàng tổ chức (B2B hay tổ chức dịch vụ). Các trung gian đảm nhiệm một loạt chức năng của nhà sản xuất bao gồm: bán hàng, tài chính, hỗ trợ tồn kho, phân phối vật chất, các dịch vụ tại điểm bán và thông tin về sản phNm đến thị trường. Họ có thể thực hiện cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như cung cấp thông tin, đặt hàng, nhận chi trả, chăm sóc khách hàng (xử lý lời phàn nàn) và cung ứng dịch vụ (đặc biệt là các dịch vụ vận chuyển). Việc thấu hiểu vai trò của các trung gian phân phối và các xung đột tiềm tàng trong hệ thống kênh cũng như các hình thức phân phối mới là khía cạnh quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược phân phối. Trong phần này chúng ta sẽ đề cập đến những vấn đề trên, bắt đầu bằng một cái nhìn tổng quan về môi trường kênh. Tiếp theo, sẽ nghiên cứu quá trình phát triển một chiến lược phân phối hiệu quả. N goài ra phần này cũng cung cấp cho người đọc phần thảo luận tóm tắt về những nhân tố luật pháp chủ yếu cần được xem xét trong chiến lược phân phối. 5 2.1. Bản chất và tầm quan trọng của kênh marketing Một mạng lưới phân phối tốt tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho một tổ chức. Một số nhà sản xuất bán hàng hóa của mình trực tiếp đến người sử dụng cuối cùng. N hưng hầu hết các công ty sử dụng các trung gian nhằm chuyển hàng hóa đến thị trường. Họ hình thành các kênh marketing (kênh phân phối), là một tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phNm và dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng bởi các khách hàng tiêu dùng hoặc người sử dụng thương mại. Kênh marketing bao gồm các tổ chức và định chế tương tác với nhau, hoạt động như một hệ thống hoặc mạng lưới, phối hợp trong các nỗ lực của mình để tạo ra và phân phố i sản phNm đến người sử dụng cuối cùng. Chẳng hạn, các dịch vụ cấp cứu, bệnh viện, các nhà vật lý trị liệu, các phòng thí nghiệm, các công ty bảo hiểm và các cửa hàng dược phNm hình thành nên một kênh phân phối các dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Các tổ chức chăm sóc sức khỏe ngày càng phối hợp các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. N goài những trung gian nêu ở trên, nhiều tổ chức cũng tham gia thực hiện dịch vụ, ví dụ như các định chế tài chính, các công ty vận tải, các hãng quảng cáo và các công ty bảo hiểm. Sự ra đời của Internet đã tạo ra những thay đổi quan trọng trong hoạt động của các tổ chức phân phối trên nhiều thị trường. Các quyết định kênh của công ty tác động một cách trực tiếp đến tất cả các quyết định marketing khác. Việc định giá của công ty phụ thuộc vào vi ệc thỏa thuận với các kênh cửa hàng giảm giá toàn quốc, hay sử dụng các cửa hàng chuyên dụng hoặc bán trực tiếp qua mạng. Lực lượng bán hàng của công ty và các quyết định truyền thông cũng phụ thuộc vào nhu cầu của các thành viên trong kênh đối với mức độ hỗ trợ trong truyền thông, thuyết phục, đào tạo huấn luyện. N goài ra việc công ty phát triển hoặc đưa vào một vài sản phNm mới có thể phụ thuộc vào mức độ phù hợp của những sản phNm này với năng lực của các thành viên trong kênh của nó. Một số công ty quan tâm không đúng mức đến các kênh phân phối, điều này làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ. N gược lại, nhiều công ty thường sử dụng hệ thống phân phối linh hoạt có khả năng đáp ứng cao để đạt lợi thế cạnh tranh. Hệ thống phân phối sáng tạo và ấn tượng của FedEx khiến nó trở thành người dẫn đạo trong ngành vận chuyển. Dell Computer làm cuộc cách mạng trong ngành của mình bằng cách bán máy tính cá nhân trực tiếp đến người tiêu dùng thay vì các cửa hàng bán lẻ. Và công ty Charles Schwab & Company tiên phong trong việc cung ứng các dịch vụ tài chính trên Internet. Các quyết định kênh phân phối thường liên quan đến những cam kết trong dài hạn đối với các công ty khác. Chẳng hạn, Ford, IBM hoặc McDonald’s có thể dễ dàng thay đổi quảng cáo của mình hoặc các ch ương trình cổ động. Họ có thể cắt bỏ những sản phNm cũ và tung ra những sản phNm mới theo nhu cầu của khách hàng. N hưng khi họ thiết lập kênh phân phối thông qua hợp đồng với các trung gian độc lập, các công ty được nhượng quyền hoặc các nhà bán lẻ lớn, họ không thể nhanh chóng thay đổi chúng bằng các cửa hàng của công ty hoặc các Website khi các điều kiện thay đổi. Tuy nhiên, ban quản trị phải thiết kế các kênh của mình một cách cNn thận, với một tầm nhìn về môi trường trong tương lai cũng như hiện tại. Tại sao các nhà sản xuất giao một số công việc bán hàng cho các đối tác trong kênh của mình? Chúng ta phải hiểu rằng làm vậy người sản xuất đã giao một số quyền kiểm soát việc sản phNm của họ làm ra được bán cho ai và bán như thế nào. Việc sử dụng các trung gian là do họ hoạt động hiệu quả hơn trong việc cung ứng hàng hóa ra thị trường mục tiêu. 6 Thông qua giao tiếp, kinh nghiệm, tính chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian thường đem lại cho công ty sản xuất kết quả tốt hơn là họ tự làm. Hình 10.1 (a) và (b) cho thấy tính kinh tế của việc sử dụng trung gian phân phối. Hình 10.1 (a) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sử dụng marketing trực tiếp để tiếp cận với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi 9 giao dịch. Hình 10.1 (b) minh họa trường hợp ba nhà sản xuất sử dụng một trung gian phân phối và nhà phân phối này tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ yêu cầu 6 giao dịch. Theo cách này, các trung gian giúp làm giảm số lượng công việc của cả người sản xuất lẫn khách hàng. Hình 10.1 (a) Hình 10.1 (b) Từ quan điểm của hệ thống mang tính kinh tế, vai trò của các trung gian marketing là chuyển hàng hóa được sắp xếp đóng gói bởi các nhà sản xuất thành những gói hàng theo nhu cầu của khách hàng. Các nhà sản xuất thường sắp xếp cùng một mặt hàng vào một gói hàng lớn, nhưng khách hàng lại mong muốn mua nhiều mặt hàng với số lượng nhỏ. Với kênh marketing, các trung gian mua số lượng lớn từ nhiều nhà sản xuất và xử lý chúng để gói thành những gói hàng với nhiều mặt hàng đa dạng và số lượng nhỏ theo nhu cầu của khách hàng. Do vậy, các nhà phân phối đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo sự thích ứng giữa cung và cầu. Trong khi cung ứng hàng hóa và dịch vụ sẵn sàng cho khách hàng, các thành viên kênh gia tăng giá trị bằng cách giảm những khoảng lệch về thời gian, khoảng cách và sở hữu cho những người muốn sử dụng các hàng hóa và dịch vụ này. 2.2. Các chức năng của kênh phân phối Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch: • Thông tin: thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi. • Truyền thông cổ động: phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng. • Giao tiếp: tìm kiếm và giao tiế p với khách hàng tiềm năng • Đáp ứng nhu cầu: xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói. • Thương lượng: đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao. Cửa hàn g 7 • Phân phối vật chất: vận chuyển và lưu kho hàng hóa • Tài trợ: có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành • Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro để làm cho kênh vận hành. Vấn đề không phải ở chỗ có nên thực hiện những chức năng này không – chúng phải được thực hiện – mà là ở chỗ ai sẽ thực hiện chúng. Trong trường hợp nhà sản xuất th ực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn. Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối. Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương. N hư đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Các hoạt động mua và bán của các trung gian marketing làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng. Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu đa dạng của họ. Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất. Chức năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch. Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng. Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua. Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai. Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ. Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những dòng thông tin khác. Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phNm. N gày nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện. N hững nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào. Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phNm. Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phNm mới, chiến lược định giá và định vị của sản phNm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh. Chẳng hạn, quyết định sử dụng giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượ ng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà khách hàng thường gắn hình ảnh sản phNm với hình ảnh cửa hàng phân phối. Trong khi người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của công ty nhưng họ không thể mua đồng hồ Rolex mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng đồng hồ Rolex sang trọng. Hoặc ví dụ, Escada A.G. tham gia vào thị trường Mỹ với mặt hàng thời trang phụ nữ cao cấp đã lựa chọn các trung gian phân phối là các cửa hàng thời trang cao cấp danh tiếng nhằm tăng cường hình ảnh mà công ty muốn tạo dựng. Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân. Chẳng hạn, giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như việc định giá trong kênh. Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với 8 những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phNm thông qua kênh phân phối. N goài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian để giúp đNy hàng hóa thông qua kênh. Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác. 2.3. Môi trường của kênh phân phối Trong những năm đầu tiên diễn ra cuộc Cách mạng công nghiệp, nền kinh tế ở hầu hết các nước phương Tây vẫn còn trong tình trạng sơ khai. Các hãng thi nhau sản xuất hàng hóa sau đó phân phối lại cho nhóm người “kinh doanh mới”, được biết đến như những nhà bán sỉ. Ban đầu những người này nhận một mức phí để thực hiện nhiệm vụ phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến một số lượng nhà bán lẻ đang phát triển vô cùng nhanh chóng ở nhiều quốc gia. Cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ bắt đầu lớn mạnh và tổ chức tốt hơn cơ chế kinh doanh nhằm cung cấp hàng hóa và phương tiện hỗ trợ cho các nhà phân phối cấp dưới. Một sự chuyên môn hóa lao động sâu sắc đã diễn ra, nhà sản xuất chuyên tâm vào việc tạo ra sản phNm, trong khi các nhà bán sỉ chịu trách nhiệm phân phối hàng hóa đó đến tay khách hàng bán lẻ, thực hiện công việc lưu kho và cung cấp những hỗ trợ tín dụng cho khách hàng của mình. Điều quan trọng nhất là những nhà bán sỉ nắm giữ chủ quyền về hàng hóa của nhà sản xuất và tự chi trả cho các món hàng này. N hư vậy, nhà sản xuất bán hàng hóa cho nhà bán sỉ và chấm dứt sự liên quan của mình trong qui trình marketing, còn nhà bán sỉ sẽ đảm nhận tất cả công việc còn lại. Vào khoảng cuối thế kỷ 19, những nhà bán sỉ nổi lên như một lực lượng thống trị trong kênh phân phối. Họ tự thiết kế những sản phNm mới, nắm giữ các bản quyền thương mại về mẫu mã , thương lượng với nhà sản xuất về việc chế tạo ra sản phNm, sau đó dán nhãn và phân phối chúng cho những nhà bán lẻ. Trong suốt thế kỷ 19, họ phát triển cực kỳ nhanh chóng và đến cuối thế kỷ này, những nhà bán sỉ trong ngành tạp phNm, máy móc hạng nặng và dược phNm đã sử dụng một lượng lao động khổng lồ và thiết lập nên những hệ thống phân phối rất phức tạp. Các nhân viên bán hàng năng động đã đem hàng hóa đến tận những nơi xa xôi nhất và sự kết nối này thậm chí đã tạo ra những tổ chức tầm cỡ quốc gia hùng mạnh về tài chính. Tuy nhiên, cùng với những chuyển biến trong thế kỷ này, các nhà sản xuất bắt đầu gia tăng vai trò của mình trong việc đưa sản phNm ra thị trường. Chẳng hạn, hãng Scott Paper của Mỹ, sau hơn 30 năm sản xuất hàng hóa dưới nhãn hiệu của nhà bán sỉ đã bắt đầu sản xuất và tiếp thị cho nhãn hiệu của chính mình là Scottisue và Sanitissue. Hãng cũng thành lập đội ngũ bán hàng riêng và các trung tâm phân phối trên toàn quốc. Chi ến lược này đã thành công rực rỡ, và trong thời gian đó nhiều hãng sản xuất hàng tiêu dùng khác cũng noi gương Scott Paper trong việc tạo dựng thương hiệu và sử dụng quảng cáo để liên kết trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Tuy nhiên, những hãng này vẫn sử dụng nhà bán sỉ để phân phối hàng hóa. Trong thập niên 20 của thế kỷ 20, điều này trở nên phổ biến và quyền lực trong kênh phân phối của nhiều ngành được chuyển vào tay những nhà sản xuất chủ yếu. Trong suốt thập niên 50 và 60 của thế kỷ 20, hình thức bán lẻ tự phục vụ (self-service retailing) xuất hiện đầu tiên tại Australia đã phát triển nhanh chóng như là hệ quả của việc gia tăng tính linh động của những hãng sản xuất, sự giàu có của nền kinh tế và tốc độ tăng dân số. Siêu thị và những chuỗi siêu thị lớn bắt đầu thay thế cho những cửa hàng tạp hóa nhỏ. Các hãng sản xuất bán hàng trực tiếp cho những người mua lớn và vai trò của nhà bán sỉ bắt đầu giảm sút. Sự liên doanh liên kết và hợp nhất diễn ra giữa một số hãng khổng lồ trong 9 suốt thập niên 70 và bằng cách này chúng có thể củng cố và gia tăng ảnh hưởng của mình nhiều hơn. Tuy nhiên, bước sang thập niên 80, một lần nữa các nhân tố mới bắt đầu ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của kênh phân phối. N hững nhân tố chính bao gồm: Sự chuyển đổi từ việc bán hàng dựa trên sự tương tác đến marketing quan hệ. N hư đã thảo luận trong chương 1, mãi đến thập niên 70 của thế kỷ 20, người ta vẫn nhấn mạnh đến việc bán hàng dựa trên sự tương tác trong marketing. N gười mua và người cung ứng là những đối thủ trong việc mua bán một món hàng nào đó và mục tiêu của mỗi bên là làm thế nào giành được lợi ích tốt nhất về mình hay còn gọi là mục tiêu 5 ăn - 5 thua. Tuy nhiên, trong những năm 80 của thế kỷ này, khi các hãng gia tăng sự chú ý vào hệ thống JIT, người mua và người bán trở nên tin tưởng lẫn nhau nhiều hơn và xu hướng thiết lập những mối quan hệ dài hạn bắt đầu xuất hiện. N ó được phát triển lên cấp độ liên minh chiến lược giữa các hãng khi mà những tổ chức mua hàng và tổ chức cung ứng phối hợp cùng nhau ngày càng chặt chẽ hơn. Xu hướng này đặc biệt nở rộ trong các ngành như kỹ nghệ, hàng bền và hàng tiêu dùng nhanh, nơi mà các hãng sản xuất cố gắng gia tăng các mối quan hệ liên minh chiến lược và dài hạn với nhà cung ứng. Đối với ngành bán lẻ và siêu thị, mối quan hệ chiến lược này nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán trong các danh mục hàng hóa. Các hãng chuyển sự chú ý từ việc tranh giành thị phần sang việc đạt được sự tăng trưởng chung của thị trường. N hững nhà quản trị danh mục hàng hóa tại siêu thị làm việc chặt chẽ hơn v ới một hay hai nhà cung cấp chính chịu trách nhiệm trên toàn bộ danh mục hàng hóa với mục tiêu xây dựng doanh số. Vai trò của nhà quản trị sản phNm chuyển từ một người mua “khó tính” sang nhà phân tích tài chính và quản lý hàng hóa cho một danh mục sản phNm nào đó. Trách nhiệm của anh ta bao gồm quản trị không gian trưng bày, định giá, kiểm soát tồn kho, chi phí tồn kho và mua hàng. N hà quản trị sản phNm còn thể hiện vai trò phát triển các kế hoạch chiến lược cho dòng sản phNm và phối hợp với những nhà cung ứng trong danh mục đó. Họ mang lại cơ hội hình thành một liên minh chiến lược cho một hay hai nhà cung ứng với các siêu thị và sẽ trở thành mối đe dọa với những nhà cung ứng không được lựa chọn, ngăn cản họ tham gia vào một bộ phận lớn các siêu thị. Sự tái nhìn nhận về thị trường không chỉ gồm người mua cuối cùng. Marketing quan hệ nhấn mạnh vào sự phối hợp lẫn nhau giữa các tổ chức mua và bán. Hệ quả của điều này là quan niệm cho rằng khách hàng thương mại cũng quan trọng không kém khách hàng cuối cùng. Trong những năm 80, những giám đốc bán hàng trong một số tổ chức được gọi bằng những chức danh như “giám đốc marketing – giám đốc thương mại” để nhấn mạnh vào tầm quan trọng của những nỗ lực marketing trực tiếp đến cấp độ khách hàng này. Thêm vào đó, nhiều tổ chức cũng gia tăng sự chú ý vào những “thị trường bên trong” hay nhấn mạnh về ý nghĩa của lực lượng nhân viên đối với việc mang lại giá trị cho khách hàng. Hệ thống Quản trị tồn kho Just-in-time (JIT). Sự thích nghi về JIT của các nhà sản xuất trong những năm 80 hàm ý rằng: (1) các hãng sản xuất giờ đây có thể cắt giảm khoản chi phí tồn kho bởi vì nhà cung ứng của họ đã chịu trách nhiệm cho điều này; (2) nhà sản xuất cần thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng trên cơ sở niềm tin vào tính chính xác và đúng hạn của việc cung ứng, và điều này dẫn đến sự gia tăng các dịch vụ chăm sóc khách hàng, và (3) việc phân phối hàng hóa vật chất đã thay đổi sâu sắc với sự xuất hiện của nhu cầu cung ứng thường xuyên với số lượng nhỏ (trong vòng 24 giờ hoặc thấp hơn). N hững năm 80, những nhà bán lẻ đã ứng dụng việc quản trị tồn kho JIT tới mức doanh số của những mặt hàng bền kỹ thuật cao (whitegoods) được tạo ra bằng việc nhà sản xuất trao tận tay hàng hóa đến khách hàng cuối cùng và họ không bao giờ nắm giữ hàng tồ n kho. 10 Sự thích nghi với công nghệ mới. Sự liên kết giữa tổ chức mua hàng với những nhà cung ứng của họ bằng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) qua máy vi tính đã được hình thành và phát triển trong thập niên 80. Rất nhiều hãng sản xuất xe hơi lớn biến EDI thành một điều kiện cung ứng. Trong ngành bán lẻ, công nghệ phân phối phản ứng nhanh (QR) cũng ra đời trong những năm này. Công nghệ này kết hợp cấu trúc mã vạch sản phNm và rà soát các điểm bán (point-of-sale scanning) với EDI nhằm tối ưu hóa hiệu suất của việc đặt và giao hàng. Đối với ngành dịch vụ, công nghệ này đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc cách mạng hóa hệ thống kênh phân phối. Các ngân hàng thiết lập các máy rút tiền tự động (ATMs – automatic teller machines), hệ thống ngân hàng qua điện thoại và Internet với nỗ lực tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng và mở rộng mạng lưới ngân hàng. Bản chất trong ngành vận chuyển và du lịch cũng được thay đổi, khách hàng ngày càng dễ dàng tiếp cận với hệ thống bán vé máy bay tự động, giúp tiết kiệm chi phí và thời gian chỉ bằng một cú nhắp chuột! Sự ra đời của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) đã tạo ra cuộc cách mạng về công ngh ệ đối với tổ chức. N ăm 1979, SAP, một hãng sản xuất phần mềm của Đức, đã giới thiệu một gói phần mềm có khả năng tích hợp các dữ liệu tài chính và các hoạt động khác trong một cơ sở dữ liệu duy nhất, hệ thống mà sau này được đặt tên là ERP - thực chất là một qui trình liên kết tất cả hệ thống tài chính, sản xuất, quản trị nhân lực, phân ph ối và đặt hàng thành một hệ thống tích hợp duy nhất với cơ sở dữ liệu chung và được chia sẻ trong toàn bộ tổ chức. Lợi ích của ERP là nó mang đến cho công ty khả năng nhìn nhận và quản lý công ty trên diện rộng trong mối quan hệ với nhà cung ứng, khách hàng và đối tác liên minh. Sự thay đổi bản chất của kênh bán lẻ. N hững năm 70, các cửa hàng chiết khấu lần đầu tiên xuất hiện ở Australia với các tên tuổi như Kmart (1970), Target (1973) và Big W (1976). Các cửa hàng chuyên biệt như Just Jean cũng ra đời trong thời gian này và vào khoảng những năm 80, các cửa hàng này cực kỳ phát triển bằng việc cung cấp rất nhiều chủng loại khác nhau của một số mặt hàng ở mức giá cạnh tranh (dẫn đạo chi phí) hay bằng những sản phNm và dịch vụ vượt trội (khác biệt hóa) cho khách hàng. N hững hãng này bắt đầu tấn công các cửa hàng tạp hóa truyền thống (bán hàng trăm loại hàng hóa khác nhau) và gây ra hàng loạt vấn đề cho các hãng như Myer Grace Brothers, David Jones và Daimaru. N ăm 80 là thời điểm các cửa hàng bán sản phNm giảm giá (off-price) phát triển nhanh chóng, đặc biệt là các điểm bán và cửa hàng thứ cấp của nhà sản xuất. Sự ra đời của hãng Myer Direct vào năm 1989 đã thúc đNy việc bán hàng qua catalog với mục tiêu đáp ứng tất cả mong đợi của khách hàng. Thập niên 90 được đánh dấu bằng sự bùng nổ của Internet như là phương tiện hỗ trợ cho mô hình kinh doanh trực tiếp, có khả năng đem lại lợi nhuận cao cho các hãng như Dell Computer và Amazon, trước khi có sự tấn công của hàng nghìn công ty trực tuyến (dot com) vào cuối thập niên 90 và tạo thành một “nền kinh tế mới”. Thương mại điện tử (e-commerce) với việc hàng hóa và dịch vụ được mua bán thông qua mạng Internet đã tạo ra một cuộc cách mạng về kênh marketing, và với sự tăng trưởng không ngừng về doanh số hàng năm đến cuối những năm 90, đầu những năm 2000, thương mại điện tử đã trở thành hình thức phân phối có tính bắt buộc đối với bất kỳ tổ chức nào với mong muốn duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sự nhận diện về tầm quan trọng của quản trị hậu cần. Trong suốt thập niên 80, nhu cầu thiết lập hệ thống phân phối với chi phí thấp như là một bộ phận trong chiến lược dẫn đạo chi phí hay hệ thống phân phối dịch vụ vượt trội cho khách hàng như là phương tiện tạo ra sự khác biệt cho tổ chức đã thúc đNy sự ra đời của một cách tiếp cận tích hợp của hệ thống quản trị hậ u cần. Hệ thống này kết nối hai chức năng được xem là những hoạt động độc lập trong nhiều tổ chức là : [...]... “người chơi” khác nhau trong chuỗi cung ứng (hay kênh phân phối) Quản trị chuỗi cung ứng là một “chức năng lựa chọn nguồn cung cấp hàng hóa và dịch vụ và quản trị dòng vật tư đầu vào” Xu hướng này là hệ quả tất yếu của sự gia tăng sử dụng nguồn lực bên ngoài (outsourcing) và trao đổi kinh nghiệm của tổ chức với những nhà cung ứng khác nhau Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng đối với hầu hết tổ chức... thành viên khác của kênh nhằm cải thiện toàn bộ kênh phân phối Các thành viên của kênh phân phối kết nối chặt chẽ với nhau trong việc cung ứng sự thỏa mãn và giá trị cho khách hàng Thành công của mỗi thành viên kênh phụ thuộc vào năng lực của toàn bộ chuỗi cung ứng Chẳng hạn, Wal-Mart có thể định giá thấp hơn khi bán lẻ chỉ khi toàn bộ chuỗi cung ứng của nó – bao gồm hàng ngàn nhà cung ứng hàng hóa, các... về chuỗi giá trị đã được chúng ta thảo luận trong chương 3, hậu cần đến nằm ở qui trình ngược liên quan đến cung ứng trong khi hậu cần đi lại liên quan đến những hoạt động marketing và bán hàng ở qui trình thuận của chuỗi giá trị Quản trị chuỗi cung ứng Khái niệm về chuỗi cung ứng được phát triển vào những năm 90 của thế kỷ trước, nhấn mạnh vào nhu cầu thiết lập các mối quan hệ mang tính tích hợp và. .. trị chuỗi cung ứng - quản trị chuỗi gia tăng giá trị ở tuyến trước và tuyến sau các nguyên vật liệu, hàng hóa thành phNm và các thông tin có liên quan giữa các nhà cung ứng, công ty, những người bán lại và khách hàng tiêu dùng cuối cùng Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị hậu cần là phối hợp các hoạt động của các nhà cung ứng, các trung tâm mua hàng, các chuyên viên marketing, các thành viên của kênh. .. P&G đã lập ra các nhà quản trị cung ứng, quản lý tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng cho mỗi loại sản phNm của mình N hiều công ty có phó tổng giám đốc hậu cần có quyền lực đối với nhiều bộ phận Cuối cùng, các công ty có thể sử dụng các phần mềm quản trị chuỗi cung ứng từ Oracle và các nhà cung cấp khác Điều quan trọng là công ty phối hợp các hoạt động marketing và hậu cần nhằm tạo ra sự thỏa mãn... hết tổ chức là cắt giảm chi phí sản xuất và mang đến những giá trị tăng thêm cho khách hàng như dịch vụ khách hàng vượt trội (sự cung ứng nhanh hơn, chính xác hơn) và/ hoặc khả năng cung cấp những đặc tính thiết kế mới hay cho phép khách hàng tự quyết định về sản phNm được cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng dựa trên một cách tiếp cận về quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp một cách tập trung hơn là chức... mềm quản trị chuỗi cung ứng, hệ thống hậu cần dựa trên web, máy quét tại điểm bán hàng, mã hàng hóa đồng bộ, việc theo dõi vệ tinh và chuyển đơn hàng điện tử và dữ liệu về thanh toán, các công ty có thể quản lý hiệu quả và nhanh chóng dòng hàng hóa, thông tin và tài chính thông qua chuỗi cung ứng 6.2.Các mục tiêu của hệ thống hậu cần Một số công ty tuyên bố mục tiêu hậu cần của mình là cung cấp dịch... trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn 4.2.Tổ chức kênh 4.2.1 Kênh marketing truyền thống Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà... trọng và nhu cầu của quản trị chuỗi cung ứng tích hợp 6.1.Bản chất và tầm quan trọng của công tác hậu cần marketing Đối với một số nhà quản lý, hậu cần marketing chỉ có nghĩa là xe tải và nhà kho N hưng công tác hậu cần hiện đại bao hàm nhiều hơn vậy Hậu cần marketing – cũng được gọi là phân phối vật chất – liên quan đến việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các dòng vật chất của sản phNm, dịch vụ và. .. trường và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty tiếp cận hệ thống phân phối đa kênh Marketing đa kênh xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng Việc sử dụng hệ thống đa kênh ngày càng tăng lên trong những năm gần đây N gày nay, hầu hết các công ty lớn và nhiều công ty nhỏ phân phối hàng hóa của mình qua nhiều kênh . thường chú trọng vào tuyến trước của chuỗi cung ứng - tức là vào kênh marketing hoặc kênh phân phối hướng đến khách hàng. Các đối tác trong kênh marketing như người bán sỉ và bán lẻ hình thành. quan đến cung ứng trong khi hậu cần đi lại liên quan đến những hoạt động marketing và bán hàng ở qui trình thuận của chuỗi giá tr ị. Quản trị chuỗi cung ứng. Khái niệm về chuỗi cung ứng được. nhà cung ứng và các nhà lắp ráp từ các linh kiện, màn hình LCD và các phụ kiện khác và các nhà bán lẻ trực tuyến và truyền thống, và 45000 nhà cung ứng dịch vụ bổ sung tạo ra hơn 5000 ứng dụng