Luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

Lý do chọn đề tài Ở thời đại ngày nay, khi các đơn vị, tổ chức phải chật vật đi tìm nhân sự có năng lực làm việc, giữ chân họ bằng mọi cách có thể thì công tác tạo động lực cho người la

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THÚY VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HẢI PHÒNG – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

NGUYỄN THÚY VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 8310110

Người hướng dẫn khoa học: TS Hoàng Thị Ngà

HẢI PHÒNG – 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện

Hữu nghị Việt Tiệp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả

được sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác, các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc./

Hải Phòng, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Thúy Vân

Cũng nhân dịp này, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, phòng Tài chính

kế toán, phòng Tổ chức cán bộ, phòng Kế hoạch tổng hợp của Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp đã giúp đỡ tôi trong thời gian học tập và thực hiện đề tài này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ, động viên khuyến khích tôi hoàn thành luận văn này

Do thời gian nghiên cứu và hiểu biết của tôi còn có những hạn chế nên chắc chắn luận văn này sẽ còn nhiều khiếm khuyết Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy, cô giáo để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn Xin trân trọng cảm ơn !

Hải Phòng, ngày tháng năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Thúy Vân

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG BỆNH VIỆN CÔNG LẬP 6

1.1 Bản chất của tạo động lực lao động 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 8

1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực lao động 12

1.2 Đặc điểm lao động và quản lý lao động trong bệnh viện công lập 13

1.2.1 Đặc điểm lao động trong bệnh viện công lập 13

1.2.2 Đặc điểm quản lý lao động trong bệnh viện công lập 14

1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả của tạo động lực lao động 15

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động 15

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc 16

1.3.3 Sự gắn bó của người lao động 17

1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động 17

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong bệnh viện công lập 18

1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động 18

1.4.2 Các nhân tố thuộc về bệnh viện 19

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài 20

1.5 Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực lao động trong bệnh viện 22

1.5.1 Tạo động lực lao động về phương diện tài chính 22

1.5.2 Tạo động lực lao động về phương diện phi tài chính 25

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số bệnh viện 28

1.6.1 Kinh nghiệm của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 28

1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực tại Bệnh viện trẻ em Hải Phòng: 29

1.6.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện hữu nghị Việt Tiệp 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp 32

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển 32

2.1.2 Đặc điểm hoạt động 33

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp 41

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp 46

2.2.1 Thực trạng tạo động lực lao động về phương diện tài chính 46

2.2.2 Thực trạng tạo động lực lao động về phương diện phi tài chính 61

2.3 Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp 65

2.3.1 Kết quả đạt được 65

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 65

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN HỮU NGHỊ VIỆT TIỆP 69

3.1 Định hướng phát triển Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030 69

3.1.1 Định hướng chiến lược 69

3.1.2 Định hướng tạo động lực lao động của Bệnh viện 69

3.2 Đề xuất một số biện pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp 71

3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động 71

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống lương, lương tăng thêm 71

3.2.3 Hoàn thiện công tác thưởng - phạt 73

3.2.4 Hoàn thiện chế độ phúc lợi 73

3.2.5 Hoàn thiện công tác phân công công việc 74

3.2.6 Hoàn thiện công tác tạo môi trường, điều kiện lao động thuận lợi cho người lao động 75

3.2.7 Hoàn thiện công tác tạo cơ hội đào tạo, phát triển nhân lực và thăng tiến cho người lao động 77

3.2.8 Đổi mới tư duy lãnh đạo, quản lý 78

3.3 Khuyến nghị 78

3.3.1 Khuyến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước 78

3.3.2 Khuyến nghị đối với ban lãnh đạo Bệnh viện 79

3.3.3 Khuyến nghị đối với người lao động 79

KẾT LUẬN 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

2.2 Thống kê số bệnh nhân khám chữa bệnh 2017 - 2021 40 2.3 Tổng hợp các hoạt động chuyên môn tại Bệnh viện 40 2.4 Bảng tổng hợp thứ tự nhu cầu của nhân viên bệnh viện 42

2.8 Bảng tính lương bình quân đầu người giai đoạn 2017-2021 55

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

2.1 Cơ cấu tổ chức Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp 35

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ở thời đại ngày nay, khi các đơn vị, tổ chức phải chật vật đi tìm nhân

sự có năng lực làm việc, giữ chân họ bằng mọi cách có thể thì công tác tạo động lực cho người lao động nổi lên và là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý nhân sự Nếu công tác tạo động lực cho người lao động hiệu quả sẽ giúp thúc đẩy họ hăng say làm việc, mang lại hiệu quả quyết định cho sự thành bại của cả tổ chức Nhưng không phải tổ chức nào cũng có được hướng

đi đúng đắn trong vấn đề này

Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp là một bệnh viện đa khoa hạng I trực thuộc Sở Y tế thành phố Hải Phòng Bệnh viện có nhiệm vụ thăm khám và bảo vệ sức khỏe cho người dân toàn thành phố và các tỉnh lân cận với quy mô

1200 giường bệnh nội trú và trên 2000 giường thực kê Với lịch sử hơn 100 năm xây dựng trong điều kiện nhiều khó khăn từ thời kỳ đổi mới, bệnh viện

đã có những bước phát triển vượt bậc Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của đơn vị, ban lãnh đạo Bệnh viện luôn coi trọng yếu tố con người, tuy nhiên vẫn còn những băn khoăn, trăn trở dẫn tới chưa phát huy hết năng lực của người lao động Trong điều kiện đó, việc tìm kiếm giải pháp cho công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, sáng tạo là điều rất cần thiết Qua hơn 10 năm làm việc tại đây, với mong muốn đóng góp một chút kinh nghiệm của bản thân và sau một thời gian nghiên cứu, tác giả đã chọn đề tài:

“Tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp”

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực và tạo động lực lao động, các quan điểm đều khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng với sự tồn tại và phát triển của các đơn vị Các nhà nghiên cứu

về tạo động lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành các nhóm lý thuyết: Nhóm lý thuyết về nội dung có Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg chỉ

ra cách tiếp cận với các nhu cầu khác nhau của người lao động; nhóm lý thuyết về quá trình có Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke thì tìm hiểu lý do con người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các lý thuyết trên một số nhà nghiên cứu chỉ ra các cách thực hiện để tạo ra động lực làm việc cho người lao động như: Zimmer, Kovach, Apostolou, Gracia

Zimmer (1966) tập trung vào công tác tuyển dụng, đó là tuyển đúng

và đối xử như nhau, coi trọng việc học tập nâng cao trình độ chuyên môn

Kovach (1987) đã chỉ ra 10 nh ân tố tác động đến công tác tạo động lực, trong đó động lực lao động sẽ cao hơn khi thu nhập cao hơn, tăng lương sẽ t ạo nhiều động lực với nhóm có thu nhập thấp

Apostolou (2000) tập trung vào mối tương quan giữa việc tạo động lực với sự hấp dẫn người lao động

Gracia (2005) tập trung vào cách làm cho người lao động nhìn rõ định hướng, trình độ chuyên môn mới, tạo điều kiện cho người lao động phát huy được sáng kiến của bản thân trong công việc

Hầu hết các nghiên cứu trên đều mới chỉ đánh giá, trình bày các khái niệm cơ bản hoặc đưa ra các giải pháp rời rạc

Ở trong nước ta cũng đã có rất nhiều tài liệu về công tác tạo động lực lao động Cụ thể:

Vũ Thị Uyên (2007) v ớ i l uận án tiến sĩ “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” đã hệ thống hóa những lý luận về lao động quản lý và vai trò của lao động quản lý, qua đó đề xuất các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động và lao động quản lý

L uận án này có một điểm khác biệt là đối tượng nghiên cứu tập trung vào lao động quản lý

Lê Anh Tuấn (2009) với luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động ở công ty cổ phần cơ điện Uông Bí -TKV” đã phân tích các nhu cầu của người lao động để từ đó đưa ra các yếu tố tác động đến công tác tạo động lực, cuối cùng đề xuất các biện pháp để tạo động lực

Mai Quốc Bảo (2010) với luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại tổng công ty Xi măng Việt Nam”

đã tiếp cận vấn đề từ vai trò của công tác tạo động lực, phân tích các học thuyết của tạo động lực Luận văn đã tập trung vào các hoạt động tại c ông

ty có tác động đến tạo động lực như: hoạt động về công tác trả lương, phúc lợi, đánh giá công việc Tác giả đã đưa ra rất chi tiết các quan điểm của lãnh đạo công ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất các giải pháp

Nguyễn Thị Hoài Hương (2016) với luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực “Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Softech” đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp và

đề xuất được các biện pháp nhằm tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên tại công ty

Lê Hoàng Giang (2021) với luận văn thạc sĩ Quản trị nhân lực “Tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ việc làm Thanh Hóa” đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong đơn vị sự nghiệp công lập, phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực lao động, đề xuất giải pháp có tính khả thi cao Một số kết luận trong đề tài này có thể áp dụng cho các cơ quan, đơn vị có đặc điểm, tính chất tương đồng

Các công trình nghiên cứu về động lực lao động như đã đề cập ở trên chưa có đề tài nào nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại một đơn vị sự nghiệp y tế công lập Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận

và thực tiễn về tạo động lực lao động từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại cơ quan mình

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu chung: Tác giả tiến hành nghiên cứu,

đánh giá về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp đến năm 2025, tầm nhìn đến năm

2030

- Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứucụ thể:

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong các bệnh viện

+ Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

+ Đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Là công tác tạo động lực cho người lao động

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp, chủ yếu tập trung vào các nhóm lao động như nhân viên khối phòng ban, phòng khám, …

- Phạm vi thời gian: Thực hiện trong giai đoạn 5 năm (2017-2021)

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng công tác tạo động lực, đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp

5 Phương pháp nghiên cứu

- Thu thập và xử lý tài liệu: Các tài liệu từ phòng tổ chức cán bộ, phòng tài chính kế toán, phòng kế hoạch tổng hợp và một số ý kiến trong bản điều tra của phòng quản lý chất lượng bệnh viện

- Phương pháp thống kê, mô tả, phân tích tổng hợp số liệu: tổng hợp xử

lý các số liệu, thông tin, phân tích để đưa ra những đánh giá nhận xét khách quan nhất

6 Những đóng góp của đề tài

- Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ công tác đào tạo: Kết quả công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo của công tác điều hành, quản lý nhân sự trong các đơn vị sự nghiệp, là ví dụ thực tế để minh họa dẫn chứng cho công tác giáo dục và đào tạo

- Những đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế: Kết quả của đề tài sẽ đóng góp những ý tưởng để hiểu thêm về động cơ làm việc của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của người lao động trong ngành y tế nói chung và tại các bệnh viện công lập nói riêng

- Những đóng góp về các giải pháp cho vấn đề xã hội:

+ Tạo một không gian lành mạnh trong lao động

+ Nâng cao chất lượng cuộc sống của con người

+ Xây dựng lối sống tốt đẹp

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong bệnh viện công lập Chương 2:Thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp Chương 3: Đề xuất giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Hữu Nghị Việt Tiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG BỆNH VIỆN CÔNG LẬP

1.1 Bản chất của tạo động lực lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

- Nhu cầu:

Nhu cầu là vấn đề mà mọi ngành, mọi lĩnh vực đều quan tâm Nhu cầu

là một hiện tượng tâm lý của con người, là mong muốn, nguyện vọng của

con người về vật chất, tinh thần để tồn tại và phát triển như: nhu cầu về ăn, uống, ở, điều kiện làm việc

Theo Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động”: Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)

Tóm lại, nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền

với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng xã hội

- Động lực:

Động lực được nhắc đến ở mọi lĩnh vực trong đời sống Các nhà

quản trị luôn đ i tìm câu trả lời cho câu hỏi động lực của người lao động

là gì? Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của m ỗ i cá nhân Nó

là những hoạt động mang tính kích thích tác động vào những nhu cầu của người lao động để tạo nên sự thay đổi tích cực về hành vi và giúp nhà quản lý

đạt được những mục tiêu của đơn vị

Có hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố gốc rễ, bản chất Ví dụ: Động cơ để chúng ta đi làm là vì để được trả tiền lương, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào một việc n à o đó cho bản thân chính là

động lực Động lực thì thường bền vững, lâu dài còn động cơ thì thường nhất thời, ngắn hạn

Như vây, động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người, đó là trạng thái nội tại, hướng con người vào những hành vi có mục đích Ở m ỗ i vị trí khác nhau với những tính c á ch khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau

- Động lực lao động:

Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [11]

Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” [3]

Động lực lao động nảy sinh từ suy nghĩ của mỗi người và nó thường được biểu hiện ra thành những công việc cụ thể mà mỗi người được giao làm Mỗi cá nhân mà được giao một việc khác nhau thì sẽ nảy sinh những động lực trong lao động cũng khác nhau

Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất là: Động lực lao động là những yếu tố bên trong mỗi người và nó có tác dụng kích thích tính tích cực làm việc trong mỗi người để tạo ra năng suất, hiệu quả cao hơn Biểu hiện của động lực là sự say mê trong công việc của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu

đã đề ra

- Tạo động lực lao động:

Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt

được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [7] Theo Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” [3]

Từ các khái niệm trên có thể hiểu tạo động lực lao động trong quản lý nhân sự là việc vận dụng các chính sách, cách thức quản lý nhằm khích lệ người lao động làm cho họ muốn làm việc và cố gắng làm tốt nhất công việc của mình Một đội ngũ người lao động có động lực làm việc sẽ luôn hướng đến mục tiêu của tố chức, nỗ lực nhiều hơn và cam kết chất lượng công việc tốt hơn Và chính động lực này cũng sẽ làm cho người lao động gắn kết hơn với tổ chức

1.1.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

* Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:

Abraham Maslow là một nhà kinh tế học người Mỹ, ông là cha đẻ của học thuyết quản trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết đó được đặt tên đúng theo tên của ông “Học thuyết Maslow”.

Trong học thuyết này Abraham Maslow trình bày triết lý quản trị nhân

sự của mình dựa vào việc khám phá và đáp ứng 5 thứ bậc nhu cầu trong tháp nhu cầu của người lao động đó là: Nhu cầu thể lý, nhu cầu an toàn, nhu giao lưu tình cảm, nhu cầu được quý trọng tin tưởng, nhu cầu được thể hiện bản thân mình

Vậy, một nhà quản lý muốn người lao động của mình làm việc nhiệt tình, làm việc hết mình, làm việc năng suất, làm việc hiệu quả, gắn bó với tổ chức, trung thành với nhà quản lý thì nhà quản lý đó phải biết cách thỏa mãn

5 thứ bậc nhu cầu trên của người lao động Các nhà quản lý cần phải xác định được những nhu cầu nào của người lao động chưa được thỏa mãn và hướng tới sự thỏa mãn của họ vào những nhu cầu đó

Các cấp bậc nhu cầu theo tháp nhu cầu của A.Maslow như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Mặc dù ra đời hơn nửa thế kỷ nhưng học thuyết vẫn được các nhà quản

lý nhân sự ứng dụng rộng rãi Tuy nhiên, bên cạnh nhiều ưu điểm, học thuyết nhu cầu của A.Maslow còn một số hạn chế

*Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom:

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom, nhà quản trị có thể mong đợi nhân viên của mình cố gắng nỗ lực hơn nữa trong công việc khi phần thưởng đáp ứng được mong đợi của họ Nhân viên sẽ nhận thức rõ hơn

về thực tế rằng có mối liên hệ giữa nỗ lực của mình và kết quả nhận được Cụ thể hơn, cả tổ chức lẫn nhân viên đều phải nhận thức được 3 ý sau:

+ Tăng cường nỗ lực làm việc sẽ cải thiện hiệu suất công việc

+ Hiệu suất tăng sẽ dẫn đến phần thưởng lớn hơn

+ Phần thưởng được nhân viên đánh giá cao, đáp ứng được mục tiêu ban đầu của họ

Nếu như một trong những điều kiện này không được đáp ứng thì rất khó để tạo động lực cho nhân viên Vì vậy, các nhà quản trị phải tìm ra yếu tố khen thưởng nào sẽ đáp ứng được mục tiêu của nhân viên, yếu tố nào có thể thúc đẩy họ nỗ lực làm việc Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp thực tế, việc đáp ứng được tất cả các điều kiện trên đôi khi sẽ gặp những tình huống không thuận lợi

Ưu điểm:

+ Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom giúp cả nhà quản lý và người lao động hiểu được sự liên quan giữa động lực lao động và sự hài lòng trong lao động

+ Kỳ vọng tăng có thể làm cho động lực tăng, dù cho kết quả cuối cùng đôi khi không đáp ứng được kỳ vọng

+ Nhấn mạnh sự cần thiết của phần thưởng, các phúc lợi và thành tích trong công việc

+ Học thuyết cho thấy nỗ lực tăng sẽ dẫn đến hiệu suất tăng, từ đó dẫn đến đạt được kết quả mong muốn

Hạn chế:

+ Nhiều người cho rằng học thuyết này mang hàm ý duy tâm nhiều, vì cho rằng nỗ lực và hiệu suất sẽ trực tiếp dẫn đến kết quả mong muốn

+ Có nhiều yếu tố khác cần được xem xét, như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ của người lao động (thay vì chỉ nỗ lực thôi là đủ)

+ Đôi khi phần thưởng không tương quan trực tiếp với hiệu suất Còn

có những yếu tố khác tác động đến, ví dụ như vị trí, trách nhiệm, học vấn, …

*Học thuyết công bằng của John Stacey Adams:

Học thuyết cân bằng của Adams là một thuyết nói về xu hướng muốn được đối xử công bằng của con người trong công việc Theo đó, người lao động luôn quan tâm đến công sức và lợi ích của bản thân rồi so sánh với những người lao động làm cùng khác Việc so sánh này có thể căn cứ vào

nhiều yếu tố như: Tiền lương, tiền thưởng, kỹ năng lao động…

Nếu kết quả so sánh trên mà ngang bằng với nhau thì người lao động sẽ yên tâm và nỗ lực làm việc còn không họ sẽ chán nản, cảm thấy bất công và không tiếp tục nỗ lực nữa

Ưu điểm:

+ Tạo được động lực làm việc: Áp dụng học thuyết cân bằng trong công việc sẽ giúp cho nhân viên nhận thấy rõ lợi ích mà họ đạt được khi nỗ

lực trong công việc

+ Giữ chân được nhân viên: Khi nhân viên thấy được những lợi ích đến

từ các chính sách, chế độ làm việc của tổ chức, họ sẽ có thêm niềm tin để tiếp

tục đồng hành cùng với công việc mà mình đang làm

+ Cắt giảm được chi phí: Việc giữ chân được nhân viên tiếp tục làm việc sẽ giúp tổ chức không phải chi quá nhiều khoản phí cho việc thuê nhân viên mới, đầu tư chất xám cho công ty

+ Thu hút được nhân tài: Hầu hết nhân viên đều muốn làm việc cho một tổ chức có thể đem đến cho họ những lợi ích tương đương với công sức cũng như năng lực làm việc mà họ đã bỏ ra Do đó, áp dụng học thuyết về sự công bằng trong việc quản lý, lãnh đạo sẽ khiến nhân viên mong muốn được làm việc cho mình

Hạn chế:

+ Sự khác biệt trong nhận thức: Mỗi một người sẽ có cách tiếp nhận cũng như đánh giá khác nhau về vấn đề Từ đó, nhân viên hình thành những nhận thức, hành động khác nhau

+ Việc so sánh chính xác hầu như là không thể: Lợi ích mà các nhân viên nhận được trong quá trình làm việc sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như:

Độ khó của công việc, trình độ chuyên môn của mỗi nhân viên… Chính vì vậy, không phải lúc nào việc so sánh này cũng chính xác

+ Không đoán trước được mọi thứ: Một trong những nhược điểm của học thuyết cân bằng là không đưa ra bất kỳ dự đoán nào về vấn đề tiền lương quá mức Bên cạnh đó, học thuyết này cũng không đề cập đến việc nhân viên sẽ xử lý như thế nào khi rơi vào tình huống nêu trên

Qua phân tích ở trên có thể thấy mỗi học thuyết đều có ưu, nhược điểm, không có học thuyết nào là toàn diện để có thể áp dụng trong tất cả các tình huống Do đó trong mỗi tình huống cụ thể các nhà quản lý cần lựa chọn những lý thuyết cụ thể từ các học thuyết trên để có thể áp dụng linh hoạt cho đơn vị mình nhằm nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự

1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực lao động

Người lao động là lực lượng nòng cốt và có ý nghĩa tiên quyết cho chất lượng, hiệu quả lâu dài của mỗi tổ chức Đối với bất cứ đơn vị nào, việc tạo động lực cho người lao động có tầm quan trọng đặc biệt vì họ là bộ phận quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả của toàn đơn vị Nếu đội ngũ người lao động mà có động lực lao động kém thì sẽ ảnh hưởng đến kết quả làm việc của toàn đơn vị Người có động lực lao động sẽ làm việc tốt hơn với hiệu quả cao hơn, trong khi người thiếu động lực lao động sẽ dẫn đến bất mãn, lười biếng, vắng mặt, thiếu trách nhiệm, không hiệu quả; giảm sự cam kết đối với công việc, cũng như tổ chức

Động lực có tác động rất lớn đến thực hiện công việc của mỗi cá nhân, trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng

suất, hiệu quả công việc cao hơn và nếu người lao động mất hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng rời bỏ tổ chức Như vậy, người lao động mà có nhiều động lực sẽ làm tăng cao năng suất, hiệu quả công việc, góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức Mặt khác, động lực lao động còn góp phần định hướng cách ứng xử và hình thành hành vi, tác phong chuẩn mực trong thực thi công việc của người lao động

Đối với cá nhân mỗi người lao động thì tất cả đều mong muốn được

cống hiến hết mình cho đơn vị Việc tạo động lực cho người lao động nếu thực hiện tốt sẽ giúp họ hài lòng với các các chủ trương, đãi ngộ của đơn vị,

họ sẽ có được tinh thần làm việc hăng say hơn

Đối với tổ chức, tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Mặc dù quá trình tạo động lực cho người lao động là một quá trình lâu dài không có kết quả tức thời lại mất thời gian và chi phí nhưng nếu thực hiện tốt sẽ đem lại rất nhiều lợi ích cho đơn vị về lâu về dài

1.2 Đặc điểm lao động và quản lý lao động trong bệnh viện công lập

1.2.1 Đặc điểm lao động trong bệnh viện công lập

Cán bộ, nhân viên y tế là những người làm công tác bảo vệ sức khỏe cho mọi người Thế nhưng họ luôn phải đối mặt với những mối nguy vừa hữu hình vừa vô hình có thể ảnh hưởng xấu đến sức khỏe

Hàng ngày, họ phải đối mặt với nguy cơ nhiễm trùng từ người bệnh mà

họ trực tiếp phục vụ Các đối tượng dễ bị lây nhiễm là những người làm việc tại các nơi như: khoa huyết học, phòng xét nghiệm, giải phẫu bệnh, phòng mổ… Nhân viên phòng mổ thì thường xuyên hít phải chất gây mê, được xem là có ảnh hưởng bất lợi lên chức năng sinh sản của cả nam lẫn nữ Các phẫu thuật viên phải đứng mổ có khi hàng nhiều giờ liền cũng là nguyên nhân dẫn đến những bệnh lý như trĩ, giãn tĩnh mạch chân Nhân viên phòng

ướp xác phục vụ việc học giải phẫu cho sinh viên, luôn tiếp xúc với chất formol, là chất gây mẫn cảm cao và có khả năng gây ung thư Nhân viên phòng xét nghiệm thì tiếp xúc với rất nhiều hóa chất dùng trong việc thử các phản ứng sinh hóa và huyết học Họ còn phải tiếp xúc với các hóa chất công nghiệp dùng cọ rửa và bảo quản dụng cụ y tế

Các nhân viên làm việc trong các phòng cấp cứu, hồi sức phải chịu một áp lực khá lớn về mặt tinh thần vì phải liên tục lao động để giành giật mạng sống người bệnh khỏi tay tử thần Trong trường hợp này, họ phải đặt tính mạng, sự an toàn của người bệnh lên trên bản thân mình Yêu cầu cao về chuyên môn và tính khẩn trương của công việc gây ra những stress đối với họ Trong trường hợp không cứu được bệnh nhân, sự không thông cảm của thân nhân (thậm chí là thái độ xúc phạm về thể chất và tinh thần) càng làm tăng thêm stress

Các nhân viên làm việc trong các khoa có bệnh nhân nhiễm HIV, virus viêm gan luôn phải đối mặt với nguy cơ lây nhiễm rất cao Các nhân viên ở các bệnh viện tâm thần, trung tâm cai nghiện luôn có nguy cơ bị hành hung vì

sự thay đổi tâm lý ở các đối tượng này là khó đoán trước Tất cả những điều này đã tạo ra áp lực không nhỏ và cần sự quan tâm của ngành y tế và của toàn

xã hội

1.2.2 Đặc điểm quản lý lao động trong bệnh viện công lập

Một bệnh viện muốn xây dựng được hệ thống y tế chất lượng, hiệu quả, hạn chế tệ nạn và có năng lực cạnh tranh tốt cần chú ý đến yếu tố quản lý lao động Đội ngũ lao động trong bệnh viện phải là những người có chuyên môn vững vàng, được đào tạo bài bản trong suốt quá trình làm việc Đội ngũ cán

bộ lao động y tế có tầm quan trọng quyết định chất lượng bệnh viện tốt hay không Nếu đội ngũ nhân viên, y tá, bác sĩ có trình độ chuyên môn cao, thái

độ làm việc tốt sẽ hỗ trợ được tốt nhất quá trình khám chữa bệnh của người

dân, đồng thời nâng cao sự hài lòng người bệnh, giúp bệnh nhân nhanh chóng lấy lại cuộc sống vui khỏe

Cũng bởi vậy vai trò của việc quản lý lao động trong bệnh viện càng được xem trọng Nếu vấn đề quản lý lao động không được thực hiện tốt, nhân viên dù giỏi đến đâu cũng khó có thể phát huy được hết năng lực của bản thân, quy trình làm việc giữa các thành viên không có sự đồng nhất thì hiệu quả hoạt động của bệnh viện cũng bị giảm đi rất nhiều Một bệnh viện có đội ngũ nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, nhiệt tình cùng quy trình làm việc đồng bộ

sẽ giúp người bệnh hài lòng, cảm thấy thoải mái hơn nhiều Trong khi đó, những địa điểm có lao động thiếu chuyên môn, thái độ làm việc không tốt và quy trình khám chữa bệnh phải chờ đợi lâu thường khiến người bệnh khó chịu Khi đó họ sẽ ưu tiên đến những đơn vị có chất lượng khám chữa bệnh đảm bảo hơn

Vấn đề quản lý lao động trong bệnh viện gồm các công tác sàng lọc để lựa chọn đúng nhân viên phù hợp cho từng vị trí, phù hợp với trình độ của họ Các nhà quản lý cần nắm rõ được năng lực của nhân viên, có khả năng sắp xếp nhân sự tốt để mỗi nhân viên được làm việc với đúng khả năng và chuyên môn của mình

1.3 Các tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả của tạo động lực lao động

1.3.1 Mức độ hài lòng của người lao động

Mức độ hài lòng của đội ngũ người lao động được coi như một tiêu chí quan trọng trong kế hoạch tạo động lực cho người lao động bởi một khi thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của người lao động, nhà quản lý mới có thể phát huy tối đa nguồn nội lực bên trong doanh nghiệp, phấn đấu đạt được các chiến lược phát triển dài hạn mà tổ chức của mình đặt ra Đi tìm hiểu tâm tư và nguyện vọng của người lao động là điều cần thiết để đảm bảo giữ chân nhân tài và khai thác được triệt để tài năng của họ vào công việc thì cần cải thiện sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng của người lao động thường sẽ ảnh hưởng một cách trực tiếp tới thái độ đối với công việc mà họ được giao Vì thế mà sự hài lòng của người lao động cũng sẽ điều khiển hành vi và cách thức ứng xử của họ trong môi trường mà họ làm việc

Hiệu quả công việc và đãi ngộ của tổ chức đối với người lao động sẽ quyết định đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc Nếu một nhân viên được tổ chức, cấp trên ghi nhận đúng những nỗ lực, đóng góp của họ, từ đó có những sự khen thưởng, khích lệ kịp thời, sẽ giúp nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên Ngược lại, nếu nhân viên không được đãi ngộ xứng đáng với năng lực và sự cố gắng của họ, sẽ khiến họ chán nản, từ đó không hài lòng và

có những hành xử tiêu cực.

1.3.2 Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là tỉ lệ giữa kết quả của đầu ra (hiện vật hoặc giá trị)

so với đầu vào (nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính) Năng suất lao

động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, tăng năng suất lao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm

được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người lao động

và khuyến khích, tạo động lực làm việc Người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra

Năng suất lao động có sự khác nhau giữa các nhân viên với nhau hoặc cùng một nhân viên nhưng có sự chênh lệch giữa tháng này và tháng kia Sự khác nhau đó là do ảnh hưởng bởi sự chi phối từ các yếu tố bên khách quan lẫn chủ quan Những yếu tố chính ảnh hưởng đến năng suất lao động gồm có:

+ Yếu tố con người: Những yếu tố về con người có sự ảnh hưởng đến năng suất làm việc như kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm tích lũy trong quá trình làm việc

+ Yếu tố vật chất: Vật chất bao gồm các công cụ, dụng cụ, máy móc, thiết bị để phục vụ người lao động hoàn thành công việc

+ Yếu tố tài nguyên thiên nhiên: Những ngành nghề lao động chịu ảnh hưởng của yếu tố này là những nhóm ngành có đầu vào sản xuất do tự nhiên cung cấp Ví dụ như: khai thác than, quặng sắt; chế tạo dược phẩm thiên nhiên…

1.3.3 Sự gắn bó của người lao động

Sự gắn bó của người lao động nên được xếp là một ưu tiên ở mỗi tổ chức trong nền kinh tế mỗi quốc gia Nền kinh tế nhiều quốc gia đang phải đứng trước tình trạng thiếu hụt trầm trọng các nguồn nhân lực tay nghề cao Với sự thiếu hụt này, các nhà tuyển dụng cần tối đa hóa đầu tư vào nguồn nhân lực hiện có của họ Điều này làm cho sự gắn bó của người lao động được nâng lên một tầm mới

Sự gắn bó của người lao động thường được thể hiện qua sự tin tưởng vào cách quản lý của tổ chức, qua sự cần cù trong lao động Người lao động càng ở lại lâu càng chứng tỏ được tổ chức đó đã làm tốt công tác tạo động lực của mình

1.3.4 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Tiêu chí này được đo bằng mức độ hoạt động, số lượng và chất lượng lao động, nó thể hiện sự năng động của người lao động, thể hiện sự hăng say, chịu khó trong lao động; có nhu cầu muốn được cống hiến; chủ động, sáng tạo trong lao động; có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp Nếu được tạo động lực hợp lý thì tính tích cực

chủ động sáng tạo sẽ được đẩy lên và đem lại lợi ích cho tổ chức

Chủ động, sáng tạo là kết quả của quá trình rèn luyện chăm chỉ, tích cực của con người trong lao động và cuộc sống, chủ động, sáng tạo trong công việc là phẩm chất rất cần thiết của người lao động trong xã hội hiện đại Nó giúp người lao động vượt qua mọi điều kiện, rút ngắn thời gian để đạt

được mục đích và đạt được kết quả cao trong công việc, tạo ra những kì tích

vẻ vang, mang lại vinh dự cho bản thân và cho tổ chức

Những hành vi thể hiện sự năng động sáng tạo như:

+ Chủ động tìm kiếm cơ hội, không thụ động, ỉ lại

+ Không ngừng tìm kiếm và xây dựng những cái mới, không ngừng phát triển

+ Dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn thử sức.

+ Luôn tìm cách thay đổi để bản thân ngày càng hoàn thiện hơn

+ Có những ý tưởng mới, tiên phong, độc đáo

+ Xử lý mọi chuyện cởi mở, không nhất thiết phải theo lối mòn,…

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong bệnh viện công lập

1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động:

Người lao động thường có suy nghĩ về những nhu cầu và lý do khi tham gia vào một công việc là:

+ Làm việc vì được trả lương

+ Làm việc vì được thăng tiến

+ Làm việc vì được trân trọng do có những đóng góp của bản thân Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của tổ chức gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động, khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế hoạt động của các đơn vị từng đạt được thành công cho thấy họ rất

chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động

- Trình độ, năng lực của người lao động:

Người lao động càng ở trình độ cao thì họ càng tự tin là mình có thể

đạt được kết quả ở mức cao hơn Vì thế nhu cầu nhận được sự tôn trọng và tự khẳng định bản thân mình là rất cao Để tạo được động lực cho người lao

động, nhà quản lý phải có một chính sách đúng đắn, tạo điều kiện làm việc

để họ nâng cao trình độ, tự tin vào năng lực của bản thân và sẽ phát huy hết tiềm lực của mình

1.4.2 Các nhân tố thuộc về bệnh viện

- Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức:

Mỗi một đơn vị, mỗi một tổ chức đều có mục tiêu và định hướng riêng cho từng giai đoạn phát triển, rồi từ đó xây dựng các chính sách, phương án

để thực hiện nó Để đạt được điều đó yếu tố người lao động là yếu tố quan

trọng và người quản lý cần quan tâm đến yếu tố này bởi người lao động là

nền móng cốt lõi của mỗi đơn vị

Nhà quản lý phải hoạch định các chính sách chi tiết về quản trị nguồn

nhân lực và tạo ra được động lực lao động một cách hiệu quả nhất, các

chính sách phải hướng đến mục tiêu chung mà đơn vị đề ra

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo:

Dựa vào kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo nhà quản lý có thể tạo ra được bầu không khí tâm lý chung tốt cho cả tập thể Tùy vào từng phong cách lãnh đạo là độc đoán, dân chủ hay tự do mà các nhà quản lý sẽ có thể kích thích, phát huy được một cách tối đa khả năng, tinh thần lao động của người

lao động

Những nhà quản lý dù là trực tiếp hay gián tiếp đều có tác động đến động lực làm việc của người lao động Người quản lý có kinh nghiệm là

người dù không làm việc trực tiếp cạnh bên nhân viên nhưng vẫn biết quan tâm đến nhân viên, thường xuyên chia sẻ, động viên nhân viên Từ đó chắc chắn sẽ tạo được động lực lớn đối với nhân viên Ngược lại nhà quản lý thiếu kinh nghiệm sẽ gây ức chế trong lòng nhân viên, họ sẽ không muốn làm việc

trong môi trường đó và sẽ ra đi nếu có cơ hội tốt hơn đến với bản thân

- Vị thế, tiềm năng phát triển của ngành:

Đây là nhân tố có tác động tích cực đến động lực của người lao động Khi tổ chức thuộc một ngành nào đó có vị thế cao hơn thì việc thu hút nhân lực của những tổ chức đó cũng sẽ cao và người lao động làm việc trong tổ chức đó cũng phải cố gắng đạt được hiệu quả công việc cao hơn để tránh bị đào thải khỏi môi trường công việc hiện có Họ cũng sẽ đạt được sự hài lòng hơn với công việc của mình vì nó là một công việc mà nhiều người đang mơ ước Tuy nhiên, nếu tổ chức đó mà lại không có các giải pháp tạo động lực cho người lao động tốt thì cũng dễ bị tuột mất những nhân viên giỏi sang một

tổ chức có chính sách tạo động lực cho người lao động tốt hơn

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài

- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước:

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến người lao động như: chính sách về tiền lương, chính sách về chế độ bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh lao động, … sẽ có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động Nếu các chính sách thay đổi theo hướng có lợi hơn cho người lao động, người lao động sẽ phấn khởi và động lực lao động vì thế

sẽ tăng lên Trong 3 năm qua dịch Covid – 19 đã tác động không nhỏ lên các ngành nghề đặc biệt là ngành y tế, Chính phủ đã phải đưa ra rất nhiều các chính sách an sinh xã hội, tạo điều kiện cho người lao động trở lại công việc một cách bình thường trong điều kiện mới

- Điều kiện kinh tế-chính trị-xã hội của cả nước và của địa phương:

Là yếu tố có thể tác động đến việc tạo động lực cho người lao động Ví

dụ như nếu nền kinh tế lâm vào thời kỳ khủng hoảng, có nhiều đơn vị phá

sản, giải thể thì phần lớn người lao động sẽ phải cố gắng để giữ được công việc còn tổ chức thì phải xây dựng các giải pháp đảm bảo ổn định công việc

và tiền lương cho người lao động để họ có thể lạc quan và tin tưởng vào công việc mà mình đang theo đuổi Dù có bất kỳ sự khủng hoảng nào xảy ra, nếu tổ chức luôn đứng về phía người lao động và cùng họ vượt qua thì chắc chắn họ

sẽ luôn ghi nhớ, đặt niềm tin và tích cực lao động, sáng tạo hơn

- Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động:

Đây là nhân tố có tác động một cách gián tiếp tới động lực của người lao động

Nếu thị trường lao động dư thừa, người lao động sẽ cảm thấy nguy cơ

bị sa thải là rất cao nên họ sẽ nghĩ cách để giữ được công việc hiện có Và họ

sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích tạo ra hiệu quả công việc cao hơn để không bị sa thải Khi tổ chức trả tiền lương cho người lao động nên cân nhắc đến mức tiền lương trên thị trường lao động hiện hành bởi động lực lao động của người lao động sẽ tăng lên khi họ nhận được mức thù lao cao hơn mức bình quân trên thị trường

- Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác:

Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay, những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt hơn trên thị trường sẽ được cá nhân người lao động phản ảnh và tạo ra vị thế cao trên thị trường lao động

Để có thể tạo được sự cạnh tranh một cách lành mạnh trên thị trường lao động các tổ chức cần điều chỉnh chính sách tạo động lực cho người lao động trên

cơ sở phát huy các ưu điểm của các chính sách tạo động lực lao động của mình và các tổ chức khác, đồng thời phải nghiên cứu, sáng tạo để tạo ra

những chính sách mới có thể mang đến cho tổ chức hiệu quả cao hơn

Như vậy, trong bối cảnh ở nước ta hiện nay, việc tạo động lực để đội ngũ lao động yên tâm công tác, cống hiến có vai trò hết sức quan trọng Theo

đó, các nhà quản lý cần quan tâm tác động cả 3 nhân tố: nhân tố thuộc bản thân người lao động, nhân tố thuộc về tổ chức và các nhân tố bên ngoài Việc

tạo động lực từ bên ngoài mặc dù mang lại hiệu quả nhanh chóng, dễ thực hiện, dễ đo lường nhưng trong bối cảnh với nguồn lực giới hạn, thủ tục, quy trình chặt chẽ và có tính đồng nhất cao sẽ khó tạo ra sự đột phá trong thời điểm hiện nay Trong khi đó, tác động vào các yếu tố bên trong người lao động thông qua tuyên truyền, giáo dục nhằm nâng cao ý thức, niềm tự hào, tinh thần trách nhiệm, đạo đức công việc; tạo môi trường tâm lý thoải mái, tin cậy, hợp tác bên trong tổ chức; thúc đẩy đội ngũ lao động chủ động, sáng tạo, cạnh tranh lành mạnh lại bền vững, tiết kiệm chi phí và hiệu quả cao hơn

1.5 Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực lao động trong bệnh viện

Có nhiều yếu tố tác động đến đến động lực làm việc của một nhân viên Thứ nhất là các yếu tố về phương diện tài chính, hình thành bên ngoài bản thân nhân viên như điều kiện làm việc, chính sách lương thưởng, phúc lợi

Thứ hai là các yếu tố về phương diện phi tài chính, hình thành bên trong mỗi

nhân viên, đó là cảm xúc, tinh thần nhiệt huyết, mong muốn được làm việc

Nếu như các yếu tố về phương diện tài chính làm cho mỗi người "cần có công

việc" bởi ai cũng cần phải sống, thì các yếu tố về phương diện phi tài chính,

liên quan đến cảm xúc của mỗi nhân viên, thôi thúc họ muốn làm việc và thể hiện, khẳng định bản thân

Mỗi tổ chức ngay từ ngày đầu thành lập đều tạo nên những yếu tố tài chính và phi tài chính để thu hút và hấp dẫn người lao động Tất nhiên, số ít những tổ chức lớn có danh tiếng, cơ sở vật chất, chế độ đãi ngộ tốt luôn có sức hấp dẫn hơn để thu hút và lưu giữ nhân tài Nhưng các tổ chức vừa và nhỏ cũng có thể xây dựng các cơ chế thu hút, lưu giữ và trọng dụng nhân tài một cách linh hoạt, sáng tạo và chuyên biệt hơn

1.5.1 Tạo động lực lao động về phương diện tài chính

* Tạo động lực làm việc thông qua lương, thưởng:

Mức lương có thể chưa phải là cao nhất, dẫn đầu trong ngành và trên thị trường lao động nhưng tổ chức, đơn vị cần đảm bảo rằng cơ chế tính lương, thưởng phải rõ ràng, nhất quán, tường minh, công bằng và văn bản hóa

với người lao động Điều này thể hiện sự chuyên nghiệp, bài bản của cách thức quản lý và sự tôn trọng đối với người lao động Nhiều nhà quản lý đã để mất những nhân viên ưu tú của mình chỉ vì chưa làm tốt điều này

Tiền lương, thưởng có thể bảo mật nhưng cách tính cần công khai và rõ ràng, làm sao để nhân viên cảm thấy cách tính đó là công bằng, là tin cậy cho tất cả mọi người Mức lương các nhà quản lý đưa ra phải hợp lý, sát với năng lực mỗi người lao động và các công việc ngoài giờ thì phải được trả tiền làm thêm giờ Điều này giúp người lao động hoạch định rõ mục tiêu về thu nhập

và nảy sinh động lực để hoàn thành mục tiêu đúng theo hướng của nhà quản

lý Phương án này thực sự mang lại hiệu quả cao

Mức lương có thể chưa cao nhưng đảm bảo định kỳ được rà soát, đối chiếu với lương thị trường và điều chỉnh nếu có thể Việc này cần được trao đổi, thông báo tới người lao động để họ cảm thấy luôn được quan tâm và cố gắng cải thiện mức thu nhập của mình

Tiền thưởng cần được tính theo cách đơn giản nhất có thể, gắn sát với kết quả đánh giá công việc và công sức của người lao động Lưu ý là chi trả tiền thưởng thì càng sớm càng tốt mới phát huy hiệu quả tác dụng, nhất là đối với người lao động trực tiếp tạo ra doanh thu cho tổ chức

Ngoài ra có thể xây dựng thêm tiền thưởng theo hiệu quả, thưởng theo hiệu quả là khoản thưởng bổ sung mà nhân viên sẽ nhận được khi hoàn thành mục tiêu đồng thời tiết kiệm được chi phí (thời gian, tài chính, nguồn lực) Thưởng theo hiệu quả thường được xem như một phần thưởng dành cho nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc với hiệu quả cao Thưởng theo hiệu quả không chỉ giúp giải quyết bài toán bổ sung một phần thưởng cho nhân viên làm việc tốt mà còn góp phần giúp tổ chức đó cải thiện văn hóa làm việc, tất

cả các bộ phận, nhân viên luôn nỗ lực tối ưu hóa công việc

Hiện nay tại các bệnh viện công lập, mức lương cho nhân viên y tế được áp dụng theo hệ số quy định của nhà nước Như vậy một bác sĩ mới ra

trường được hưởng mức lương hệ số 1 là 2,34 bằng mức lương của viên chức bậc đại học, tương đương với khoảng 4 triệu đồng 1 tháng

Tại các bệnh viện, chế độ chi tiền thưởng thu nhập tăng thêm cho nhân viên được áp dụng theo nhiều cách khác nhau Một số đơn vị chi tiền lương tăng thêm tỷ lệ thuận với hệ số lương cơ bản của nhân viên Như vậy người

có thâm niên làm việc lâu hơn thì được mức lương tăng thêm cao hơn Một số đơn vị chi lương tăng thêm theo bằng cấp và chức vụ của cán bộ nhân viên Gần như chưa có đơn vị nào chi lương tăng thêm theo năng suất lao động của từng nhân viên

* Tạo động lực qua các chương trình phúc lợi cho người lao động:

Nhân viên có chuyên môn và kinh nghiệm luôn được chào mời làm việc từ nơi khác với những đề nghị hấp dẫn hơn Họ sẽ quyết định ra đi khi động lực và sự gắn kết bị suy giảm, họ sẽ ở lại khi cảm thấy gắn bó và được trân trọng vì những đóng góp của mình cho sự thành công của tổ chức Vì vậy, các nhà quản lý nên thiết kế riêng những chương trình phúc lợi cho từng đối tượng, đặc biệt là đối tượng có thâm niên kinh nghiệm về công việc mà tổ chức cần sao cho phù hợp với mong muốn và động cơ làm việc của họ

Có thể nhà quản lý không tăng lương hoặc thưởng quá cao nhưng phải cân nhắc thiết kế các chương trình mua bảo hiểm nhân thọ, chăm sóc y tế, hỗ trợ tài chính v v cho bản thân người lao động và gia đình họ với những cam kết cống hiến cho tổ chức Đây đang được xem là biện pháp lưu giữ và gắn kết người lao động hiệu quả và cạnh tranh trong thu hút lao động Tất nhiên, nhà quản lý cần thiết kế gói phúc lợi này trên cơ sở tìm hiểu kỹ nhu cầu và

mong muốn của từng nhân viên

Mạnh dạn xây dựng cơ chế để các nhân viên là chủ sở hữu công ty bằng các chính sách mua cổ phần ưu đãi hoặc cổ phiếu thưởng, đặc biệt các vị trí chủ chốt, có năng lực và gắn kết lâu năm Điều này đối với nhiều chủ

doanh nghiệp là khá mâu thuẫn và không dễ quyết định

Trong mỗi cơ sở y tế, không chỉ có những người làm công tác chuyên môn mà còn có cả những người lao động phổ thông Như vậy, trong đơn vị tồn tại cùng lúc những người có mức thu nhập khác nhau Do đó, chế độ phúc lợi phù hợp với nhân viên chính là nguồn động viên quan trọng đối với mỗi

người lao động

Đối với đơn vị y tế nhất là các bệnh viện đa khoa, một chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ có tác động thu hút và giữ chân nhân tài đặc biệt là các bác sĩ có chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong nghề, đồng thời tạo động lực cho tất cả nhân viên và giúp bệnh viện nâng cao uy tín và thu dung được nhiều người bệnh hơn nữa

1.5.2 Tạo động lực lao động về phương diện phi tài chính

* Rà soát và kiện toàn cơ cấu tổ chức, phân công trách nhiệm, quyền hạn

Nếu được phân công một công việc phù hợp và đúng sở thích thì đó là một trong những yếu tố sẽ tạo nên động lực cho người lao động khi làm việc Khi

đó người lao động sẽ cảm thấy tin tưởng với trách nhiệm, quyền hạn của mình tại nơi làm việc Tất nhiên điều này chỉ đúng đối với những nhân viên có năng lực, sự tự trọng và thực sự muốn cống hiến cho đơn vị Do vậy, định kỳ căn

cứ vào thực trạng nhân sự và mục tiêu chiến lược phát triển, bộ phận nhân sự

tham mưu, đề xuất lãnh đạo thực hiện:

- Kiện toàn lại cơ cấu tổ chức các phòng ban, bộ phận, làm rõ các chức danh, trách nhiệm công việc và mối quan hệ, ai quản lý ai, tránh trường hợp chồng chéo, một nhân viên mà có nhiều sếp trực tiếp quản lý

- Phân quyền quản lý rõ ràng và triệt để nhất có thể cho từng chức danh quản lý, được phê duyệt về vấn đề gì? Cho ai? Và hạn mức được duyệt là bao nhiêu (số tiền, số ngày phép v.v.)? Văn bản hóa quy định phân quyền và thiết lập quy trình phê duyệt tự động

- Khảo sát sự hài lòng của nhân viên về sự rõ ràng và phù hợp của mô tả công việc Trên cơ sở đó, trao đổi với từng người để giúp họ hiểu rõ vị trí và

giá trị của họ trong đơn vị Đồng thời lắng nghe tâm tư và băn khoăn của họ

về công việc

Trong ngành y tế, việc phân công trách nhiệm, quyền hạn đúng đặc biệt quan trọng, chỉ khi được làm việc với đúng chuyên môn mà mình được đào tạo thì công tác khám chữa bệnh mới đạt được hiệu quả cao, tạo được niềm tin cho người bệnh khi đi đến các cơ sở y tế khám chữa bệnh Trong y tế thì mọi công việc đều phải được viết thành quy trình, kết quả thực hiện công việc phải đúng với quy trình, đây là cơ sở để đơn vị đánh giá việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên y tế

* Ghi nhận và tuyên dương kịp thời nhân viên là cách tạo động lực hiệu

quả nhất

Khi người lao động cảm thấy vui vẻ và phấn khích nhất trong công việc không phải là lúc được tăng lương hay tiền thưởng mà đó lại là lúc được cấp trên, đồng nghiệp ghi nhận và biểu dương kịp thời về nỗ lực và kết quả công việc của mình Khi đó người lao động cảm thấy mình thành công và được tôn trọng - nhu cầu cao nhất của mỗi người Đây là cách tạo động lực tiết kiệm và hiệu quả nhất Người quản lý có thể:

- Nói lời cảm ơn đến nhân viên, đồng nghiệp ngay khi họ hoàn thành công việc tốt, có những hành động đẹp với đồng nghiệp, thái độ phục vụ tốt với khách hàng Điều này cho người lao động biết được mọi người luôn quan tâm, ghi nhận những nỗ lực và thành tích của họ

- Công khai cảm ơn nhân viên trước toàn đơn vị và cho phép các đồng nghiệp có những bình luận và chia sẻ tích cực đối với thành tích đó, được xem

là chuẩn mực mà đơn vị muốn tất cả nhân viên hướng đến

- Tuyên dương nhân viên với các danh hiệu như nhân viên xuất sắc hay quản lý của tháng Không nhất thiết phải có lễ tuyên dương tốn kém hoành tráng mà chỉ cần một biểu tượng được gửi trang trọng trên trang web của đơn vị, nơi mọi người có thể nhìn thấy hàng ngày và chia sẻ

*Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá trong các chính sách quản trị nhân lực:

Trong mọi tổ chức nói chung và bệnh viện nói riêng, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó là hoạt động được tiến hành nhằm hoàn thiện quá trình thực hiện công việc của người lao động và giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn Ngoài vấn đề thù lao lao động cao,

để kích thích lao động, người lao động còn cần sự công bằng, khách quan, chính xác trong đánh giá thực hiện công việc và các yếu tố khác

Để kết quả đánh giá có ý nghĩa và thực hiện được mục tiêu tạo động lực lao động, tổ chức phải sử dụng kết quả đánh giá này vào các chính sách quản trị nhân lực khác như: sử dụng kết quả đánh giá để xác định các hệ số tham gia lao động và sử dụng hệ số tham gia lao động làm căn cứ để xác định các mức tiền lương, tiền thưởng; nâng lương; đề bạt, bổ nhiệm cán bộ, đào tạo và phát triển nhân viên…

*Tạo cơ hội đào tạo, phát triển nhân lực và thăng tiến cho người lao động:

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu bậc cao, đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Khi đã được đáp ứng cơ bản nhu cầu về vật chất và nhu cầu về xã hội, người lao động đặc biệt là đội ngũ y bác sĩ có trình độ chuyên môn cao cần được đào tạo và phát triển để họ tự phát triển nghề nghiệp Bệnh viện cũng cần tạo ra khả năng thăng tiến mạnh trong công việc,

kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong bệnh viện để tạo ra động lực lao động mạnh nhất đối với họ

Ngoài ra có thể tổ chức các buổi giao lưu trao đổi kinh nghiệm giữa các đơn vị cho người lao động để có sự cập nhật kiến thức, kỹ năng mới trong công việc Sau đó nên tạo điều kiện để người lao động của mình được tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn nếu họ thấy phù hợp và có nhu cầu

*Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động:

Đây là yếu tố có tính tinh thần ảnh hưởng đến hiệu suất lao động của

người lao động Môi trường ở đây vừa là sự sạch đẹp, gọn gàng, yên tĩnh từ không gian xung quanh và vừa là cả sự chuyên nghiệp trong tác phong làm việc của từng người lao động Môi trường mà tốt sẽ làm cho cảm hứng và tinh thần của người lao động tốt lên, từ đó động lực lao động và năng suất lao

động sẽ tăng lên theo

Trong môi trường bệnh viện, việc phải tiếp xúc thường xuyên với môi trường có vi khuẩn, vi rút là thường xuyên Do đó, các nhà lãnh đạo bệnh viện cần hết sức quan tâm đến việc làm sạch môi trường, khử trùng và tăng cường dọn vệ sinh sạch sẽ phòng bệnh, nơi tiếp đón khám chữa bệnh và cả các khu công cộng trong bệnh viện Có được môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ người lao động trong bệnh viện mới yên tâm làm việc, bớt lo lắng về vấn đề lây nhiễm bệnh

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số bệnh viện

1.6.1 Kinh nghiệm của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec

Bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec là một bệnh viện tư nhân hiện đại bậc nhất Việt Nam, người lao động tại đây không chỉ được đãi ngộ tốt mà còn

có cơ hội phát triển nghề nghiệp tại môi trường y tế chuyên nghiệp Điều đầu tiên khiến người lao động tại đây có động lực làm việc chính là chế độ đãi ngộ về tiền lương Chế độ thưởng phạt được thực hiện rõ ràng minh bạch Cơ

sở vật chất tại bệnh viện Vinmec được trang bị hết sức hiện đại, máy móc phục vụ khám và điều trị bệnh đều là thế hệ mới nhất Đội ngũ y bác sĩ được tài trợ đào tạo sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ) nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn và kỹ năng mềm hoặc tham gia các khóa học, hội nghị hội thảo khoa học trong và ngoài nước Đây là cơ hội đối với đội ngũ y bác sĩ được học hỏi trực tiếp từ các chuyên gia quốc tế nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực chuyên môn Nhân viên tại đây được tham gia đóng bảo hiểm đầy đủ, được khám sức khỏe định kỳ hàng năm ở mức cao Đồng thời bệnh viện Vinmec còn có chế độ ưu đãi đối với người nhà nhân viên khi đi khám, điều trị Ngoài ra người nhà

nhân viên còn được hưởng nhiều chính sách ưu đãi khác từ nhà đầu tư trên toàn hệ thống của vingroup Bệnh viện Vinmec có thể coi là bệnh viện điển hình trong các bệnh viện tư nhân có năng lực cạnh tranh với các bệnh viện lớn

cả về thị trường khám chữa bệnh và thị trường lao động

1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực tại Bệnh viện trẻ em Hải Phòng:

Bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng là địa điểm khám chữa bệnh nhi khoa bậc nhất của thành phố Bệnh viện đã được xây dựng từ rất lâu đời hiện đã xuống cấp về cơ sở hạ tầng Không gian làm việc rất chật hẹp đối với đội ngũ nhân viên y tế Nhưng một điều có thể nhận thấy là khi đến với bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng, người bệnh nhận được một dịch vụ khá tốt, và thái độ phục vụ của đội ngũ y bác sĩ rất tận tình, niềm nở Công tác tạo động lực cho người lao động tại bệnh viện Trẻ Em có một số có thể học tập

Trước hết, ban lãnh đạo bệnh viện có một sự phân công công việc cho nhân viên rất rõ ràng, minh bạch Quy trình và bản mô tả công việc được công khai trên trang web bệnh viện Số lượng nhân viên từng khoa và phần công việc của từng người một luôn được cập nhật liên tục

Về chế độ đãi ngộ, hiện bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng vẫn là đơn vị sự nghiệp có thu và được cấp một phần ngân sách, chế độ lương trả cho nhân viên đúng với quy định của nhà nước, phần lương tăng thêm hàng tháng cũng được tính dựa theo hệ số lương của mỗi người Vấn đề này chưa được công bằng lắm vì lương tăng thêm tỷ lệ thuận với thâm niên công tác chứ không dựa trên mức độ hoàn thành công việc, doanh thu mà từng khoa phòng mang lại, cũng như hiệu quả công việc của mỗi người Hàng năm, bệnh viện có chi thưởng thêm tháng lương thứ 13 cho toàn bộ nhân viên và tiền thưởng tết bình quân từ 6 triệu đến 10 triệu đồng mỗi người So với các bệnh viện công lập thì mức thưởng này tương đối cao

Lãnh đạo bệnh viện tích cực triển khai các dịch vụ khám bệnh yêu cầu

và điều trị nội trú yêu cầu Từ đây có thể tăng thu cho bệnh viện và cải thiện đời sống nhân viên

Bệnh viện có chế độ ưu đãi đối với người nhà nhân viên khi họ khám

và điều trị tại bệnh viện

Đối với con em nhân viên có thành tích cao trong học tập, bệnh viện có những suất học bổng lớn, hoặc thưởng bằng chuyến du lịch để động viên tinh thần cán bộ nhân viên

1.6.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Bệnh viện hữu nghị Việt Tiệp

Qua tìm hiểu công tác tạo động lực lao động tại hai bệnh viện, một là bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec là một trong những bệnh viện tư nhân lớn nhất Việt Nam hiện nay, hai là bệnh viện Trẻ Em Hải Phòng là bệnh viện tuyến đầu của thành phố Hải Phòng về chuyên khoa nhi, có những mặt mà Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp có thể học tập và áp dụng

Tác giả xin rút ra một số bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động cho người lao động tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp:

Một là, muốn đạt hiệu quả cao trong công tác tạo động lực lao động, lãnh đạo Bệnh viện cần kết hợp linh hoạt và đồng bộ giữa tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất và kích thích tinh thần

Hai là, bệnh viện cần tham khảo một số chính sách tạo động lực lao động của hai bệnh viện trên như:

Đối với công tác tiền lương: Bệnh viện Hữu nghị Việt Tiệp nên có biện

pháp tăng quỹ lương dành cho tiền lương tăng thêm, từ đó có cách tính tiền lương tăng thêm sao cho mức hưởng cao hơn, phù hợp với đóng góp của từng người lao động

Đối với chế độ phúc lợi: bệnh viện có thể tham khảo chương trình hỗ

trợ cho người lao động có hoàn cảnh khó khăn trong Bệnh viện được vay tiền trong một khoảng thời gian nhất định và không tính lãi suất Nếu người lao động không có khả năng trả nợ thì Bệnh viện có thể khấu trừ vào một phần lương hàng tháng của họ Cố gắng tạo nguồn quỹ để khuyến khích con em cán bộ nhân viên trong Bệnh viện nếu đạt thành tích cao trong học tập như học sinh giỏi cấp Thành phố, cấp Quận, học sinh giỏi các cấp học thì được