Bài báo cáo Đề tài chương 8 Đánh giá và quản lý hiệu suất ngày nay

Đánh giá hiệu suất có thể được định nghĩa là bất kỳ quy trình nào liên quan đến 1 thiết lập các tiêu chuẩn làm việc; 2 đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên sO với các tiêu chuẩn; và

EN MOET (93STARS — M⁄ —

A HOASEN sccreoren Wied incon OSB A FIBAA 7X vẤcs=

WORLD CLASS EDUCATION

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC HOA SEN KHOA LOGISTICS VA THUONG MAI QUOC TE

BAI BAO CAO

Dé tai:

Chuong 8 : BANH GIA VA QUAN LY HIEU

SUAT NGAY NAY

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thanh Vân

Mon: Quan tri nhan sw

TP.HCM, thang 05 nam 2024

1

BANG PHAN CONG CONG VIEC

Dat van đề tình huống

TRICH YEU

Việc đánh giá và quản lý hiệu suất là một quy trình liên tục và toàn diện, bao gồm các hoạt động từ việc xác định mục tiêu đến việc cung cấp phản hôi và hỗ trợ cho nhân viên Đánh giá hiệu suất không chỉ đo lường kết quả cuối cùng

mà còn là quá trình liên tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo rằng mục tiêu được đặt ra được đạt được một cách hiệu quả nhất có thê Trong khi

đó thì quản lý hiệu suất đòi hỏi sự lĩnh hoạt và sáng tạo để tạo điều kiện cho

sự phát triển và thúc đây năng lực của nhân viên Sự kết hợp hải hòa giữa đáng giá và quản lý hiệu suất không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công và bền vững cho tổ chức

MỤC LỤC

BANG PHAN CONG CÔNG VIỆC 0 ST HH ngu H 2tr, 2 TRÍCH YÊÊU - 5 SE tr HH HH n1 n2 n nen ren 3 MỤC LỤC - 25c c2 2tr 21221222 2u 4 LỜI CÁM ƠN HH nh HH HH nà tu ng tung nen 5 NHẬP ĐẺ ch Hn HH nh HH th HH tung ng re ng 6 LDỊCH VÀ TÓM TẮT CHƯƠNG 8 5 5 nhnnhnHn HH reg 7

LOI CAM ON Điều đầu tiên với lòng trí ân chân thành và sâu sắc nhất, chúng em xin phép

được bày tỏ lòng biết ơn của mình đến cô Nguyễn Thanh Vân đã tạo điều kiện

để giúp đỡ và hỗ trợ nhóm chúng em trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu về chủ đề này Từ khi bắt đầu môn học đến nay, chúng em đã nhận được rất nhiều sự quan tâm và hướng dẫn từ cô và các bạn của mình

Chúng em xin gửi lòng biết ơn sâu sắt nhất đến cô Nguyễn Thanh Vân , người đang giảng dạy bộ môn “Quản trị nhân sự “ Những kiên thức và sự hiểu biết của cô chia sẻ đã giúp chúng em phát triển trong quá trình học tập

Một lần nữa, chúng em xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô, người

đã trực tiếp hướng dẫn, quan tâm và hỗ trợ chúng em hoàn thành tốt bài báo cao nay trong thời gian qua Em xin chân thành cảm ơn!

NHẬP ĐÈ

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, việc đánh giá và quản lý hiệu suất của nhân viên là một phân quan trọng không thê thiếu Đánh giá đúng mức và quản lý hiệu suất đạt được không chỉ giúp tăng cường năng suất lao động ma còn thúc đây sự phát triển cá nhân và sự tiễn bộ của tô chức

Ngoài ra việc đánh giá hiệu suất không chỉ giúp đo lường kết quả cuối cùng

mà còn là quá trình liên tục để đánh giá các mục tiêu, định hình kỳ vọng và cung cấp phản hồi nhằm mục đích xây dựng Khi nhân viên hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và cảm nhận được sự hỗ trợ và phản hỗi từ nguoi quan

lý, họ sẽ có động lực cao hơn để đạt được mục tiêu Quan lý hiệu suất cũng đòi hỏi sự lĩnh hoạt và sáng tạo Không có một phương pháp nảo phù hợp cho tat cả mọi người Mà thay vào đó, người quản lý cần tìm ra cách tiếp cận phù

hợp đối với từng nhân viên, tạo điều kiện để họ phát huy tôi đa khả năng và tài

năng của mình

Đánh giá và quản lý hiệu suất không chỉ là về việc đo lường kết quả, mà còn

là về việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, động viên sự phát triển

cá nhân và tạo ra giá trị cho cả cá nhân vả tô chức

Dựa trên sự hướng dẫn và quá trình làm bài nhóm 6 chia nội dung chương thành 2 phân :

Phan I : Dich va tom tat chuong 8

Phan II: Giải quyết tinh hudéng 2 trong chuong 8

Phân III: Kết luận

LDICH VA TOM TAT CHUONG 8

1.Dich chuong 8

*GIỚI THIỆU

Gladys chỉ mới làm việc tại Ocean Engineering được khoảng sáu tháng, nhưng cô ấy rất yêu thích công việc của cô ấy đó là kỹ sư Vì vậy cô ấy đã ng G xuống với người

giám sát Phyllis của mình một cách đ3% hào hứng , để có thể thảo luận và đánh giá

v hiệu suất làm việc của Gladys Thật không may, cuộc họp ấy lại là một thảm hoa Phyllis bước vào với một danh sách dài những lỗi mà được cho rằng là Gladys đã mắc phải trong vài tháng qua Sau đó, cô ấy nói tiếp với Gladys rằng Gladys thậm chí còn không làm được một nửa những công việc mà vị trí này yêu c`âi Nhìn

chung, Phyllis nói, "tôi đánh giá bạn 6,5 điểm trên 10," và sau đó cô ấy đi ra ngoài

Gladys ng ð đó sững sở

Các Khái Niệm Cơ Bản trong Đánh Giá Hiệu Suất

Hầi hết các công ty đâi có một phương tiện nào đó để đánh giá hiệu suất của nhân

viên Đánh giá hiệu suất có thể được định nghĩa là bất kỳ quy trình nào liên quan đến (1) thiết lập các tiêu chuẩn làm việc; (2) đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên

sO với các tiêu chuẩn; và (3) cung cấp phản h cho nhân viên với mục đích thúc đẩy

7

mức tiêu chuẩn bình thường Vì vây, trong khi bạn sử dụng phương pháp đi tn cdc

biểu mẫu đánh giá tương tự như trong Hình 8.1 với “đánh giá hiệu suất” thì việc đánh giá thực sự sẽ liên quan đến nhí `âi thứ hơn Việc đánh giá hiệu suất hiệu quả

cũng đòi hỏi người giám sát đặt ra các tiêu chuẩn v`êhiệu suất Và nó đòi hỏi các

nhân viên phải nhận được sự đào tạo, sự phản hñ, và sự khích lệ c3n thiết để loại bỏ các thiếu sót v`êhiệu suất

Có rất ít việc mà các nhà quản lý có thể làm để giảm thiểu rủi ro trong việc đánh giá hiệu quả v`êhiệu suất của cấp dưới Nhân viên thưởng có khuynh hướng quá lạc

quan v việc xếp hạng của mình, và họ biết rằng việc tăng lương, sự nghiệp và sự an tâm của họ có thể phụ thuộc vào cách bạn đánh giá họ Nhưng như vậy là chưa đủ rất ít quy trình đánh giá nào được coi là công bằng như các nhà tuyển dụng đã nghĩ Rất nhi âi vấn đ( Ví dụ như có thành kiến và đánh giá tất cả mọi người là mức

"trung bình") làm suy yếu quy trình này Tuy nhiên, bất chấp những nguy hiểm đó, việc đánh giá hiệu suất đóng vai trò là trung tâm trong việc quản lý ngu ân nhân lực Thách thức ở đây được cho là thực hiện đánh một cách đúng đắn

Hướng dẫn: Những đánh giá sâu sắc giúp cho người hướng dẫn hiểu rõ hơn và cải

thiện các phương pháp hướng dẫn của mình Đối với mỗi một trong tám mục sau đây, vui lòng chấm điểm, đưa ra điểm cao nhất là 7 cho Xuất sắc, 4 điểm cho Trung

bình, điểm thấp nhất là 1 cho Cn Cải Thiện, và NA nếu câu hỏi không áp dụng: Các Mục Đánh Giá

_ 1 Người hướng dẫn đã chuẩn bị cho các bài giảng của mình

_ 2 Khóa học phù hợp với các mục tiêu của khóa học

_ 3 Giảng viên đã công bằng trong cách anh ấy /cô ấy chấm điểm cho tôi

_ 4 Giảng viên đã lên kế hoạch và tổ chức khóa học này một cách cẩn thận

_ % Giảng viên luôn có trong giở làm việc được thông báo của mình

_ 6 Giảng viên đã phản h ð các yêu c`âi trực tuyến một cách kịp thời

_—_ 7 V'êmặt kiến thức và / hoặc kinh nghiệm, giảng viên có đủ năng lực để giảng

dạy khóa học này

_ 8 Tổng cảm nhận của bạn v êkhóa học này là gì?

Có một số lý do để đánh giá hiệu suất của nhân viên Ð'ầ¡ tiên, h`âi hết các nhà tuyển

dụng vẫn đánh giá nhân viên dựa trên việc quyết định v`êlương, thăng chức hoặc giữ chân Thứ hai, việc đánh giá đóng vai trò là trung tâm trong quản lý hiệu suất

(Chúng ta sẽ thấy rằng quản lý hiệu suất có nghĩa là liên tục đảm bảo rằng hiệu suất

của mỗi nhân viên hợp lý đối với mục đích của công ty.) Thứ ba, việc đánh giá cho

phép bạn và nhân viên phát triển một kế hoạch để sửa chữa bất kỳ thiếu sót nào và

củng cố những đi âi mà anh ta hoặc cô ta làm chưa đúng Thứ tư, việc đánh giá nên tạo cơ hội để xem xét và đi `âi chỉnh lại vị trí của nhân viên dựa trên điểm mạnh và

điểm yếu của nhân viên đó Cuối cùng, ngưởi hướng dẫn hãy sử dụng đánh giá để xác định yêu cầi đào tạo và phát triển của nhân viên

Các bước trong đánh giá hiệu suất

Như chúng tôi đã nói việc đánh giá hiệu suất bao gồm ba bước: (1) Thiết lập các tiêu chuẩn v Šcông việc, (2) Đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên so với những tiêu chuẩn được đặt ra và (3) cung cấp những nhận xét cho nhân viên v`êhiệu suất lam

việc của họ Một số người quản lý gọi các bước này là chu kỳ đánh giá hiệu suất, để

nhân ra rằng những nhận xét ở (Bước 3) sẽ dẫn đến việc thiết lập các mục tiêu mới ở

(Bước 1)

Xác định Tiêu Chuẩn Hiệu Suất của Nhân Viên

Mô tả công việc thưởng sẽ không đủ để làm rõ những gì bạn mong muốn ở nhân

viên của mình; nó liệt kê các nhiệm vụ, nhưng thưởng không có mục đích cụ thể Bước đi tiên trong việc đánh giá và quản lý hiệu suất là thông báo cho nhân viên biết bạn mong đợi gì từ họ; bạn làm đi 'âi này bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất Các quản lý sẽ sử dụng một hoặc nhi u trong ba cơ sở - mục tiêu, kích thước công việc hoặc đặc điểm, và năng lực - để thiết lập trước những tiêu chuẩn hiệu suất này sẽ là gì

ĐÂi tiên , người quản lý có thể đánh giá mức độ nhân viên đạt được các mục tiêu

bằng những con số của mình Những mục tiêu này nên phát sinh tử mục tiêu tổng

thể của công ty Ví dụ, một mục tiêu của toàn công ty là giảm 10% chi phí đi âi này

sẽ là mục tiêu để các nhân viên cá nhân hoặc nhóm sẽ cắt giảm chi phí Ngu n nhân

lực như là một tính năng của Trung Tâm Lợi Nhuận cho thấy một ví dụ

HR là một Trung tâm Lợi nhuận

Đặt mục tiêu hiệu suất tại Tập đoàn Ball

biến thực phẩm và các nhà sản xuất sơn trên toàn thế giới

Đội ngũ quản lý tại một nhà máy của Ball kết luận rằng họ có thể cải thiện hiệu suất

của nhà máy bằng cách thiết lập một quy trình cải tiến để đặt ra mục tiêu và đảm bảo

rằng các hành vi của nhân viên trong nhà máy này đ ng bộ với những mục tiêu này Chương trình mới bat dar bang việc đào tạo lãnh đạo nhà máy v`êcách cải thiện hiệu suất và thiết lập và truy ân đạt mục tiêu hiệu suất hàng ngày Họ Lần lượt trao đổi và truy &n đạt và theo dõi việc đạt được mục tiêu hàng ngày bằng cách phân phiếu ghi điểm cho các nhóm làm việc trong nhà máy Các nhân viên trong nhà máy nhận được sự huấn luyện và hướng dẫn đặc biệt để đảm bảo họ có các kỹ năng cn thiết

để đạt được mục tiêu Theo quản lý, trong vòng 12 tháng, nhà máy đã tăng sản xuất

thêm 84 triệu lon, giảm 50% sự khiếu nại của khách hang va đạt được lợi nhuận đìầi

tư lớn hơn 3 triệu đô la

*Noi v évan dé1

"Nếu giáo sư của bạn đã chọn giao nhiệm vụ này, hãy truy cập vào trang

www.pearson.com/mylab/management để thảo luận v`êđi lân sau đây: Giải thích

những hành vi đánh giá hiệu suất mà chương trình Ball đã bao g Gn."

Các quản lý thường nói rằng mục tiêu hiệu quả nên "THÔNG MINH." Chúng cụ thể

và rõ ràng nêu ra kết quả mong muốn Chúng có thể đo lường được và trả lời câu hỏi

"Bao nhiêu?" Chúng có thể đạt được Chúng có liên quan và rõ ràng xuất phát tử

những gì mà người quản lý và công ty muốn đạt được Và chúng kịp thời có thơi hạn

và có các cột mốc quan trọng Nghiên cứu cũng cung cấp thông tin vào cách đặt mục tiêu hiệu quả Tính năng Công cụ Nhân sự kèm theo tóm tắt các phát hiện này

Công cụ Nhân sự cho Quản lý Dòng Sản phẩm và Doanh nghiệp Nhỏ

Cách Đặt Mục Tiêu Hiệu Quả

Nghiên cứu gợi ý bốn nguyên tắc cho việc đặt mục tiêu hiệu suất:

1 Giao nhiệm vụ cụ thể Nhân viên nhận được mục tiêu cụ thể thưởng thực hiện

tốt hơn so với những người không nhận được

2 Giao nhiệm vụ có thể đo lưởng Đặt mục tiêu dưới dạng số liệu, và bao øg ăn

các ngày hoặc hạn chót Nếu kết quả có thể đo lưởng không có sẵn, thì "hoàn

thành dat yéu c 41" - như "tham gia hội thảo một cách đ đủ" - là điêu tốt nhất tiếp theo

10

đề sự thách thức, nhưng không quá khó để trông có vẻ không thực tế

4 Khuyến khích sự tham gia Liệu bạn có nên cho nhân viên biết mục tiêu của chính họ, hay để họ tham gia vào việc tự đặt mục tiêu của mình? Bằng chứng cho thấy rằng việc tự đặt mục tiêu thông qua sự tham gia luôn dẫn đến hiệu suất cao hơn so với mục tiêu được giao, và ngược lại, mục tiêu được giao cũng không dẫn đến hiệu suất cao hơn so với mục tiêu được tham gia Chỉ khi

“mục tiêu được đặt thông qua sự tham gia” cao hơn so với mục tiêu được giao thì khi mục tiêu đặt thông qua sự tham gia mới tạo ra hiệu suất cao hơn Bởi vì nó sẽ dễ dàng hơn để đặt tiêu chuẩn cao hơn khi nhân viên của bạn tham gia, sự tham gia thưởng dẫn đến hiệu suất cải thiện

*Nói vềvấn đ êđó - 2

Nếu giáo viên của bạn đã chọn giao nhiệm vụ này, hãy truy cập vào

www.pearson.com/mylab/management để thảo luận v`ềvấn đ`ềsau Viết một đoạn

văn ngắn giải thích câu hỏi: "Tại sao việc chỉ đơn giản là nói với nhân viên rằng

'làm hết sức mình' khi giao nhiệm vụ sẽ không phải là một ý tưởng tốt?"

Cơ sở thứ hai để đánh giá một người là sử dụng một biểu mẫu với các kích thước

hoặc đặc điểm công việc cơ bản (như "Chất lượng," "Số lượng," "Giao tiếp," hoặc

"Làm việc nhóm") Ví dụ, biểu mẫu đánh giá của giảng viên ở trên (Hình 8.1) bao

g Gm các kích thước công việc cơ bản (hoặc "tiêu chí") như "Giảng viên đã chuẩn bị

tốt." Giả định là "chuẩn bị sẵn sàng" là một tiêu chuẩn hướng dẫn hữu ích cho

"những gì nên làm."

Lira chon thir ba 1a đánh giá nhân viên dựa trên sự thành thạo của họ v`ềcác năng lực (thưởng là kỹ năng, kiến thức và/hoặc hành vi cá nhân) mà việc thực hiện công việc đòi hỏi Ví dụ, chúng ta đã thấy trong Chương 4 rằng BP đã đánh giá kỹ năng của nhân viên bằng cách sử dụng một ma trận kỹ năng (xem Hình 4.10, trang 139) Ma trận này cho thấy các kỹ năng cơ bản cn được đánh giá (như "kiến thức chuyên

môn"), và mức tối thiểu của mỗi kỹ năng mà công việc yêu c`âi (mức kỹ năng tối thiểu "nên có")

Ai nên thực hiện việc đánh giá?

Thương thì, người giám sát sẽ là người thực hiện việc đánh giá thực tế Do đó, họ phải quen thuộc với các kỹ thuật đánh giá cơ bản, hiểu và tránh các vấn đ`êcó thể

làm suy yếu việc đánh giá, và tiến hành việc đánh giá một cách công bằng Bộ phận Nhân sự thường đóng vai trò trong việc tạo ra chính sách và cung cấp tư vấn Ví dụ,

I1

họ có thể cung cấp lởi khuyên và hỗ trợ v`êcông cụ đánh giá nên sử dụng để có các

quyết định cuối cùng v`êcác thủ tục đánh giá cho các bộ phận hoạt động của công ty

Trong các công ty khác, họ sẽ chuẩn bị các biểu mẫu và thủ tục chi tiết mà tất cả các

bộ phận sẽ được sử dụng

Trong bất kỳ trưởng hợp nào, chỉ dựa vào các xếp hạng của người giám sát sẽ không

phải là một quyết định khôn ngoan Ví dụ, người giám sát có thể không đánh giá cao

cách đ ng nghiệp tương tác với nhân viên đánh giá hiệu suất của mình Hơn nữa, luôn luôn tẦn tại một số nguy cơ v`êsự thiên vị đối với hoặc sự chống lại của nhân

viên Trong trưởng hợp đó, các nhà quản lý chỉ có một số lựa chọn

Đánh giá đ ng nghiệp Với nhi âi nhân viên làm việc trong nhóm, việc đánh giá bởi đừng nghiệp - đánh giá ngang hàng - trở nên phổ biến Quân đội Mỹ yêu c`ầ các

tướng và đô đốc phải được đánh giá bởi đ ng nghiệp (và cấp dưới) của họ

Facebook yêu c`âi nhân viên tổng hợp đánh giá tử đồng nghiệp 6 tháng 1 In Nhân

viên của Google nhận phản h ỗ hàng năm tử cả người giám sát và đ`ồng nghiệp của

họ Tại một công ty ph m`ền, nhân viên nhận được các chiến thắng thông qua các

dự án được hoàn thành và được khen thưởng tại các cuộc họp hàng tháng Đánh giá

đồng nghiệp có thể hiệu quả Thường không ai biết v êhiệu suất và ti ân năng của

một người cũng như những người mà đang cùng mình đang làm việc; hơn nữa, mọi

người thưởng được động viên để đáp ứng các kỳ vọng được đặt ra của đồng nghiệp

Thông thưởng, một nhân viên đủ đi âi kiện cho một cuộc đánh giá hàng năm sẽ b`âi

ra một người đứng đ`âi Người này sau đó sẽ chọn một người giám sát và ba người tin cậy để đánh giá các công việc của nhân viên

Các Ủy ban Đánh giá Một số công ty sử dụng các ủy ban làm cơ sở đánh giá Một

ủy ban làm cơ sở đánh giá thưởng được thành lập bởi giám đốc trực tiếp của nhân

viên và ba hoặc bốn giám đốc khác

Việc sử dụng nhí `âi người để phân tích đánh giá nhí `âi khía cạnh có rất nhi âu lợi ích

Nó có thể giúp làm giảm thiểu sự thiên vị từ phía một người đánh giá cá nhân

Những người đánh giá khác thưởng nhìn thấy các khía cạnh khác nhau tử hiệu suất

làm việc của một nhân viên, vì vậy việc đánh giá bởi các ủy ban cho phép bạn bao

ø ầm những khía cạnh khác nhau của hiệu suất làm việc của một nhân viên Thông thưởng, ít nhất là nên thu thập các đánh giá trực tiếp tử giám đốc, sếp của anh ấy

hoặc của cô ấy và cũng có thể là một quản lý khác có hiểu biết v`êcông việc của nhân viên này Ở mức tối thiểu, h ân hết người sử dụng lao động họ sẽ yêu c`âi sếp

của người đánh giá ký vào bất kỳ đánh giá nào mà do người này thực hiện

12

Tự đánh giá Một số nhà tuyển dụng thu thập các kết quả tự đánh giá của nhân viên

và thưởng sẽ kết hợp với cả đánh giá của người giám sát Tất nhiên rằng vấn đ là nhân viên thưởng luôn tự đánh giá bản thân cao hơn so với sự đánh giá của người

giám sát hoặc đ ông nghiệp của họ Một nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, khi được yêu cẦầi tự đánh giá hiệu suất công việc của mình, 40% nhân viên đ`âi sẽ đánh giá bản thân họ trong các công việc đ`âi xếp họ vào nhóm 10% hàng đầ, và g3 như tất

cả nhân viên còn lại đ`âi xếp bản thân ít nhất là trong nhóm 50% hàng đâi Trong một nghiên cứu khác, kết quả tự đánh giá của các nhân viên có hiện tượng trái lại với thực tế v`êhiệu suất sau này của họ trong một trung tâm đánh giá — họ càng tự đánh giá bản thân mình cao thì hiệu suất làm việc của họ càng t S tệ

Đánh giá từ phía cấp dưới Nhi `âi nhà tuyển dụng yêu c`âi nhân viên cấp dưới đánh giá những người tuyển dụng, thưởng là để cho mục đích phát triển chứ không phải

vì mục đích trả lương

Việc đánh giá ẩn danh có ảnh hưởng đến kết quả Các quản lý nhận phản h ð từ cấp

dưới trực tiếp sẽ khiến quá trình này tích cực hơn là nhận phản h ð ý kiến ẩn danh

Tuy nhiên, cấp dưới thích việc cung cấp ý kiển phản h*ð ẩn danh, và những người

phải đưa ra ý kiến trực tiếp có xu hướng đánh giá xếp hạng quá cao

Phản hä từ cấp dưới sẽ cải thiện hiệu suất làm việc Trong một nghiên cứu, các

quản lý ban đ`ầi được đánh giá là kém hoặc trung bình "đã có sự cải thiện đáng kể so với những phản h ð tử cấp dưới của mình trong giai đoạn năm năm." Và, các quản lý

mà họ gặp gỡ với nhân viên của họ để thảo luận v`êphản hä đó đã cải thiện hơn so với những quản lý không làm đi âi này Tất nhiên, nhân viên không còn cân nhà

tuyển dụng cho các hệ thống đánh giá thủ công nữa mà - các trang web như

Glassdoor và ứng dụng như Memo cho phép nhân viên đăng bình luận ẩn danh của

chính họ

Phản h ð 360 Độ: Với phản h`õ 360 độ, nhà tuyển dụng thu thập thông tin hiệu suất

từ mọi người xung quanh v`ênhân viên - tử cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng nội bộ hoặc ngoại bộ - thưởng là dùng cho mục đích phát triển chứ không phải mục đích để trả lương Quy trình thông thưởng là yêu c`âi những người đánh giá

hoàn thành các cuộc khảo sát đánh giá trực tuyến v`êngưởi được đánh giá Các hệ

thống máy tính sau đó tổng hợp tất cả các phản h ð này vào các báo cáo cá nhân cho người được đánh giá Sau đó, ngươi đó có thể gặp gỡ với cấp trên để phát triển một

kế hoạch tự cải thiện

Kết quả là không nhất quán Các nhà tham gia dường như ưa thích phương pháp này, nhưng một nghiên cứu kết luận rằng phản h ä đa ngu ên dẫn đến sự cải thiện "một

13

ra, những đánh giá như vậy sẽ chân thành hơn khi không liên quan đến ph'ần thưởng hoặc thăng tiến Có một số cách để cải thiện đánh giá v`ềphản h ð 360 độ Huấn

luyện kỹ lưỡng cho những người cung cấp và những người nhận phản h ä Đảm bảo phản h*ð là mang lại hiệu quả, không thiên vị và sẽ chỉ ra hướng phát triển Giảm chi

phí hành chính liên quan đến việc thu thập phản h ñ bằng cách sử dụng hệ thống 360

độ dựa trên Internet Ở đây, thưởng người đánh giá sẽ đăng nhập và xếp hạng cá

nhân theo các chi âi như "có khả năng và hiệu quả."

XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH HR: Kỹ thuật số và Mạng xã hội

Đánh giá tập thể : Ngày nay, có nhi lâi nhà tuyển dụng sử dụng các hệ thống đánh

giá dựa trên mạng xã hội để cho phép h`âi hết mọi người trong công ty (còn được gọi là "đám đông") đánh giá lẫn nhau Workforce Rypple (thuộc salesforce.com) là

một trong những "n`ân tảng quản lý hiệu suất xã hội" như vậy Nhân viên và quản lý

sử dụng nó để đặt mục tiêu và cung cấp phản h'õ và sự công nhận Thường là bổ

sung cho các đánh giá truy ân thống

Ví dụ, nhân viên tại một công ty sử dụng ý kiến của Rypple làm một ph'âi để đánh giá nhân viên chính thức của họ Công ty năng lượng mặt trởi Sunrun cũng sử dụng Rypple để đánh giá nhân viên của họ Một phát ngôn viên nói: "Nó thật tuyệt khi

đưa ra ý kiến, bạn có thể tiết lộ mục tiêu cho toàn bộ nhóm, yêu c`â¡ ý kiến và đề xuất, sau đó làm việc trên chúng cùng nhau Chúng tôi thực hiện phản hỗ 360 độ hàng tu." Nhà tuyển dụng thường kết hợp các đánh giá liên tục như vậy với các trang web như Globoforce (www.globoforce.com/), giúp tự động hóa quá trình

thưởng và công nhận đ`ng nghiệp ngay lập tức

Các phương pháp đánh giá truy thống

Nhà tuyển dụng truy`& thống thưởng tiến hành việc đánh giá thực sự bằng một hoặc nhí `âi trong những phương pháp chính thức mà chúng tôi mô tả trong phân này Phương pháp thang đánh giá đ ôhọa

Thang đánh giá đ họa có lẽ vẫn là phương pháp phổ biến và quen thuộc nhất để

đánh giá hiệu suất, và có nhi ôi loại thang đánh giá h`ôhọa khác nhau Thang đánh giá trong Hình 8.2 liệt kê một số chi 'âi công việc (trong trưởng hợp này là "giao tiếp" và "làm việc nhóm") và một loạt các giá trị hiệu suất (từ "dưới kỳ vọng" đến

"mô tả đúng") cho mỗi người Người giám sát đánh giá mỗi cấp dưới bằng cách

khoanh tròn điểm số mô tả tốt nhất hiệu suất của cấp dưới đó cho mỗi đặc điểm

14

Hình 8.3 chỉ ra một phần của biểu mẫu đánh giá cho một đ`ầi bếp pizza Ở đây, nhà tuyển dụng muốn đánh giá kỹ năng liên quan đến công việc của một đ`ầi bếp pizza,

trong đó một trong số đó là: "Có khả năng duy trì nguyên vật liệu cân thiết của bột pizza." Mét vi du khác, v`Š`một năng lực (cho một giám đốc đi âi hành đi `âi dưỡng) được đánh giá trong Ph'ầ I của Hình 8.4 là, "Hiệu quả trong việc dẫn dắt và động viên các y tá."

Cuối cùng, biểu mẫu đánh giá theo cách đ ôhọa có thể đánh giá (như trong Phân II

của Hình 8.4) mức độ thành công của nhân viên đối với việc đạt được các mục tiêu

cụ thể "Khoa đi âi dưỡng không ghi nhận lỗi phát sinh trong quá trình sử dung thuốc của bệnh nhân" sẽ là một ví dụ

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Xếp hạng nhân viên từ tốt nhất đến t`ã nhất v`êmột hoặc nhi âu đặc điểm là một phương pháp đánh giá phổ biến khác Bởi vì thưởng dễ phân biệt giữa nhân viên t ä nhất và tốt nhất hơn là xếp hạng chúng, nên phương pháp xếp hạng luân phiên là

hữu ích Ở đây, người giám sát sử dụng một biểu mẫu như trong Hình 8.5 để chỉ định nhân viên nào đứng đi v đặc điểm được đo lường và cũng như là ngươi đứng cuối cùng Người giám sát sẽ luân phiên giữa nhân viên đứng đầi và đứng cuối cho

đến khi tất cả những nhân viên cần được xếp hạng đã được xếp hạng

15

Tên nhân viên:

sơ một cách kịp thời và chính xác

cũng nằm ở mức cao Ngay cả khi đã

được hướng dẫn vẫn không thê điều

chính được phong cách và tài liệu để

có thê truyền đạt thông tin

Đáp ứng được sự mong đợi

Với sự hướng dẫn , chuẩn bị

được một cách đơn giản về

thông tin liên lạc bao gồm các biéu mau , giấy tờ và có thé

ghi chép một cách kịp thời và chính xác các sản phâm được

yêu cầu chỉnh sửa Với sự

hướng dẫn điều chỉnh được phong cách và tài liệu đê truyền đạt

Chuẩn mô hình Chuan bi cac thông tin một

cách độc lập bao gôm các biểu mẫu, giấy tờ và hồ sơ một cách rõ ràng và chính xác Sản phâm được yếu câu chỉnh sửa với yêu cau rất ít Độc lập được về phong cách điều chỉnh và tài liệu đề truyền đạt thông

Bí quyết tố chức

Dưới mức mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât hiện tại

day >

Đáp ứng được sự mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât hiện tại đây >

Dưới mức mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât hiện tại

đây >

Đáp ứng được sự mong đợi

< Tiêu chuẩn sẽ được xuất hiện tại đây >

Dưới mức mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât hiện tại

đây >

Đáp ứng được sự mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât

hiện tại đây >

Chuân mô hình

< Tiêu chuân sẽ được

xuất hiện tại đây >

Đạt được kết quả kinh đoanh

Dưới mức mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât hiện tại

đây >

Đáp ứng được sự mong đợi

< Tiêu chuân sẽ được xuât

hiện tại đây > Chuân mô hình

< Tiêu chuân sẽ được xuất hiện tại đây >

Hình 8.2 Biểu Mẫu Đánh Giá Ð `ôHọa Mẫu voi Vi Du Hanh Vi

16

VỊ TRÍ : ĐẦU BEP PIZZA

chất lượng tròn phải nặng từ 12-

14 ounces , được

nhào nặn ít nhất 2

phút trước khi đặt

vào ngăn mát được kiêm soát

nhiệt độ và độ âm

và giữa ở đó Ít nhất 5 giờ trước khi sử dụng Đáng lẽ phải có

Với phương pháp này, một biểu đ`ônhư trong Hình 8.6 sẽ hiển thị tất cả các cặp

nhân viên có thể cho mỗi đặc điểm Sau đó, đối với mỗi đặc điểm, người giám sát

chỉ định (với dấu cộng hoặc dấu trừ) nhân viên nào là người giỏi hơn trong cặp đó

Tiếp theo, số lần một nhân viên được đánh giá là người giỏi hơn được tính tổng Trong Hình 8.6, nhân viên Maria được xếp hạng cao nhất (có nhi âi dấu cộng nhất) cho "chất lượng công việc," và Art được xếp hạng cao nhất cho "sáng tạo."

Phương pháp phân phối bắt buộc

Với phương pháp phân phối bắt buộc, người quản lý đặt tỷ lệ ph trăm được xác định của cấp dưới vào các hạng mục hiệu suất, giống như khi một giáo sư "đánh giá

17

bản của phương pháp này Tại Lending Tree, 15% cao nhất được đánh giá là "1s," 75% ở giữa được xếp vào hạng "2s," và 10% dưới cùng được đánh giá là "3s" và là

"những người đi đâi" Ưu điểm của phân phối bắt buộc là nó (1) ngăn người giám

sát đánh giá h*âầi hết nhân viên là "đạt yêu c*âi" hoặc "cao", và (2) làm nổi bật những người hoàn thành tốt nhất và t ñ nhất

Mặc dù được sử dụng rộng rãi, một số người phản đối việc xếp hạng phân phối bắt buộc Như h`âi hết các sinh viên biết, việc xếp hạng phân phối bắt buộc là không

khoan nhượng Với xếp hạng phân phối bắt buộc, bạn có thể ở trong nhóm 10%

hàng đ`âầi hoặc không Và, nếu bạn ở trong nhóm 10% cuối cùng, bạn sẽ nhận được

điểm F mà không có câu hỏi nào Giáo viên của bạn không có nhi `âi không gian linh

hoạt Một sẽ nhà văn ám chỉ một cách không hay ho v`êxếp hạng bắt buộc là "Xếp hạng và Loại bỏ"

Một bài đánh giá nghiên cứu v`êcác đánh giá phân phối bắt buộc kết luận rằng trong

ngắn hạn chúng thúc đẩy nỗ lực và có thể tạo ra hiệu suất cao hơn Nhưng trong dài

hạn, chúng lại là không hiệu quả vì chúng khiến nhi `âi nhân viên cảm thấy rằng các đánh giá của họ là không công bằng và họ đang tham gia vào một cuộc cạnh tranh không lành mạnh với nhân viên khác Sự bất công có thể phát sinh, ví dụ, khi các nhóm làm việc hiệu suất cao phải cắt bớt nhân viên "tệ nhất" của họ (những người

có thể, trong thực tế, đang hoạt động cũng tốt như những nhân viên "tốt nhất" của

các nhóm "tệ nhất")

Dựa vào đi âi này, nhà tuyển dụng nên cảnh giác Bổ nhiệm một ủy ban đánh giá để xem xét bất kỳ xếp hạng thấp nào của nhân viên Huấn luyện người xếp hạng để trở nên khách quan Và xem xét việc sử dụng nhi `âi người xếp hạng kết hợp với phương

pháp phân phối bắt buộc

Trong nhi âi năm qua, Microsoft đã yêu cần các quản lý của mình xếp hạng nhân viên so với nhau trong những gì nhân viên gọi là "sắp xếp," xếp hạng họ trên một

thang điểm từ 1 đến 5 Microsoft gi đây đã loại bỏ "sự sắp xếp „" thay thế bằng phản hã thưởng xuyên và chất lượng hơn đối với nhân viên

Phương pháp sự kiện quan trọng

Phương pháp sự kiện quan trọng liên quan đến việc lưu trữ một bản ghi chuyện vụ v`ềcác ví dụ tốt hoặc không mong muốn v hành vi liên quan đến công việc của một

nhân viên và xem xét nó với nhân viên vào các thời điểm được quy định trước Các nhà tuyển dụng thường biên soạn các sự kiện như vậy để bổ sung cho một phương

18

cung cấp các ví dụ cụ thể vŠnhững gì cụ thể mà cấp dưới có thể làm để loại bỏ bất

kỳ khuyết điểm hiệu suất nào Nó cũng cung cấp cơ hội cho các sửa đổi giữa năm nếu cân thiết Việc biên soạn các sự kiện suốt năm cũng giúp giảm thiểu xu hướng

của giám đốc chỉ tập trung quá mức vào vài tuần cuối cùng khi đánh giá hiệu suất

của cấp dưới

Phần I: Năng lực: Nhân viên này có thé thể hiện các năng lực cốt lõi mà công việc yêu cầu không?

Thể hiện Năng lực Lãnh đạo

Hiệu quả trong việc lãnh đạo và truyền cảm hứng cho các y tá: Xây dựng một văn hóa mở và sẵn lòng

tiệp nhận cải thiện trong chăm sóc lâm sàng; Đặt ra mục tiêu rõ ràng cho các y tá; Hồ trợ và ủng hộ

các y tá; Truyền cam hung cho cac y ta dé đạt được mục tiêu của họ

Thường vượt qua mong đợi Thường đáp ứng mong đợi Thường không đáp ứng mong đợi

Thường vượt qua mong đợi Thường đáp ứng mong đợi Thường không đáp ứng mong đợi

'Thế hiện Năng lực Giám sát Quản lý

Hiệu quả trong việc giám sát các hoạt động kỹ thuật của y tá: Thể hiện sự hiéu biết và kỹ năng về kiến

thức y học kỹ thuật cần thiết để giám sát các y tá một cách hiệu quả, như đám bảo rằng các y tá đưa thuốc một cách chính xác, điều trị bệnh nhân, can thiệp một cách hiệu quả đối với biểu hiện triệu chứng của bệnh nhân và thực hiện chính xác các hướng dẫn của bác sĩ

Thường vượt qua mong đợi Thường đáp ứng mong đợi Thường không đáp ứng mong đợi

'Thể hiện Năng lực Giao tiếp

Giao tiếp một cách hiệu quả: Chủ động lắng nghe và hiểu những gì người khác nói; truyền đạt thông

tin và ý tưởng một cách hiệu quả bằng văn bản và bằng miệng

Thường vượt qua mong đợi Thường đáp ứng mong đợi Thường không đáp ứng mong đợi

Hình 8.4

19

Tên và chữ ký của nhân viên Người thực hiện đánh giá Ngày đánh giá

Hình 8.4

20

cao nhất tiếp theo ở số thứ tự số 2 , và thứ hạng thấp nhất tiếp theo ở số thứ tự

số 19 Cứ làm tiếp tục cho đến khi tất cá các tên của nhân viên đều nằm trên

Để bổ sung phương pháp xếp hạng hoặc các cách xếp hạng Giữ một danh sách các

sự cố quan trọng cung cấp các ví dụ cụ thể v ênhững gi mà nhân viên có thể làm một

việc gì đó thiếu hiệu suất Đi ầi này cũng có thể được yêu c`âI cung cấp cơ hội đi âi

chỉnh vào giữa năm Tổng hợp các sự cố cả năm cũng sẽ giúp người giám sát có xu

hướng tập trung quá mức vào những tu cuối cùng v`êhiệu suất làm việc của nhân

viên

Thang đánh giá được gắn với hành vi

Một thang đánh giá được gắn với hành vi (BARS) là một phương pháp đánh giá kết hợp giữa các sự kiện quan trọng và các điểm đánh giá số lượng, bằng cách gắn một thang do được định lượng với các ví dụ cụ thể v hành vi tốt và t'ñ được thể hiện dưới dạng các hành vi cụ thể

21

Vì đặc điểm “Chát lượng công việc” Vì đặc điểm “Sáng tạo”

N hân viên đánh giá Nhân viên đánh giá

So voi

A Art Maria | Chuck | Diane | José | với | Art | Maria | Chuck | Diane | José

A Art

A Art

B Maria

B Maria

C Chuck

Cc Chuck

D Diane

D Diane

sẽ mua xe của đối thủ cạnh tranh Khi công ty tài chính từ

chối đơn đăng ký của cô ấy, nhân viên bán hàng đã so sánh chiếc xe giá thap hơn của chúng tôi với chiếc xe của đồi thủ cạnh tranh và thuyết phục cô ấy mua mẫu xe giá thấp hơn của

chúng tôi

Nhân viên bán hàng hỏi người mua tiềm năng những gì họ

đang tìm kiêm trong một chiêc xe và tại sao, lăng nghe cân thận người mua, và sau đó giải thích cách chiếc xe của chúng

tôi đáp ứng những nhu câu đó và tại sao

Khách hàng tiềm năng cho biết anh ta đang tìm kiếm một chiếc xe mà anh ta có thê sử dụng để kéo thuyền của mình và

cho mục đích off-road, và nhân viên bán hàng nhân mạnh giá

và chất lượng thấp của chiếc xe của chúng tôi trong quảng

cáo chiêu hàng

Người mua tiềm năng cho biết cô thực sự muôn đặt hàng đặc biệt một chiếc xe có màu sắc và tiện nghỉ khác thường, và nhân viên bán hàng nói rằng tốt hơn hết là cô không nên chờ đợi 2 tháng và nên giải quyết cho một mô hình tiêu chuẩn

Khách hàng tiêm năng nói răng anh ta không "thích ngoại

hình" của chiêc xe của chúng tôi, và nhân viên bán hàng nói với anh ta "phong cách là phong cách" và có lẽ anh ta sẽ hạnh

phúc hơn với chiếc xe của đối thủ cạnh tranh

Hình 8.7

22

điểm "kỹ năng bán hàng" được sử dụng cho một nhân viên bán hàng ô tô Chú ý cách các cấp độ hiệu suất khác nhau, từ 10 (cao) đến I (thấp), được gắn với các ví

dụ hành vi cụ thể như "[N]hân viên bán hàng nói với anh ta 'phong cách là phong cách' và rằng anh ta có thể sẽ hạnh phúc hơn với một chiếc xe của đối thủ cạnh tranh."

Các biểu mẫu đánh giá trong thực tế

Trong thực tế, các biểu mẫu đánh giá thưởng kết hợp nhi`âi phương pháp Ví dụ, Hình 8.2 (trang 262) là một thang đánh giá đ`êhọa được hỗ trợ bằng các ví dụ cụ thể v`êhiệu suất tốt hoặc t ð Ph*n sau chỉ ra những gì người đánh giá nên tìm kiếm

Ngay cả khi không sử dụng phương pháp đánh giá được gắn với hành vi phức tạp hơn, việc gắn một thang đánh giá, như trong Hình 8.2, có thể cải thiện độ tin cậy và tính hợp lệ của thang đánh giá

Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Thuật ngữ quản lý theo mục tiêu (MBO) đ êcập đến một chương trình đặt mục tiêu

và đánh giá trên toàn công ty, qua nhi âi bước MBO yêu câi quản lý đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, liên quan đến tổ chức với mỗi nhân viên và sau đó định

kỳ thảo luận v êtiến triển của họ đối với những mục tiêu này Các bước bao ø ầm:

1 Đặt mục tiêu tổ chức Thiết lập kế hoạch cho toàn công ty cho năm tới và đặt

ra mục tiêu

2 Đặt mục tiêu phòng ban Các trưởng phòng và cấp trên của họ cùng đặt ra mục tiêu cho các phòng ban của họ

3 Thảo luận v`ềmục tiêu phòng ban Các trưởng phòng thảo luận v`êmục tiêu

của phòng ban với cấp dưới của họ và yêu c`ầi họ phát triển mục tiêu cá nhân của mình Họ nên hỏi, "Mỗi nhân viên có thể giúp phòng ban đạt được mục

tiêu như thế nào?”

4 Xác định kết quả dự kiến (đặt mục tiêu cá nhân) Các trưởng phòng và cấp dưới của họ đặt ra các mục tiêu hiệu suất ngắn hạn cho từng nhân viên

5 Tiến hành đánh giá hiệu suất Sau một khoảng thời gian, các trưởng phòng so

sánh kết quả thực tế và kết quả dự kiến của mỗi nhân viên

6 Cung cấp phản h`ñ Các trưởng phòng tổ chức các cuộc họp đánh giá hiệu

suất định kỳ với cấp dưới của họ Tại đây, họ thảo luận v`êhiệu suất của cấp

2

suất của họ

Các chương trình MBO chính thức địi hỏi nhi âi cuộc họp tốn thời gian, và việc sử

dụng chúng đã giảm đi.Tuy nhiên, một số cơng ty vẫn thành cơng trong việc sử dụng

các phiên bản được đơn giản hĩa Ví dụ, CEO của Google, Larry Page, đặt ra

"OKRS” (mục tiêu và kết quả chính) cho tồn bộ cơng ty hàng quý Sau đĩ, tất cả

nhân viên của Google đảm bảo rằng các mục tiêu của họ phản ánh khá chính xác với

mục tiêu của ơng Tất cả các mục tiêu của nhân viên đ`âi được đăng trên mạng nội

bộ của Google, bên cạnh tên của họ

Đánh giá hiệu suất trực tuyến và máy tính

Nhi ầi nhà tuyển dụng sử dụng các cơng cụ đánh giá hỗ trợ web hoặc máy tính Ví

dụ, "Employee Appraiser" (xem tại www.halòensoftware.com) cung cấp một bảng chọn các chi 'âi đánh giá, bao g Gm độ tin cậy, sáng tạo, giao tiếp, ra quyết định, lãnh đạo, sự đánh giá và kế hoạch và năng suất Trong mỗi chỉ i (như "giao tiếp"), cĩ các yếu tế hiệu suất riêng biệt cho các yếu tố như viết, giao tiếp bằng lời nĩi và tiếp nhận sự phê bình Khi ngươi dùng nhấp vào một yếu tố hiệu suất, họ sẽ được hiển thị một thang đánh giá đ`ơhọa Nhưng thay vì sử dụng các điểm đánh giá số,

Employee Appraiser sử dụng các ví dụ được gắn với hành vi Do đĩ, đối với giao

tiếp bằng lời nĩi, cĩ sáu lựa chọn, từ "trình bày ý kiến một cách rõ ràng" đến "thiếu

cấu trúc" Người quản lý chọn cụm tử mơ tả chính xác nhất v`êcơng việc của nhân

viên Sau đĩ, Employee Appraiser tạo ra một đánh giá với văn bản mẫu

Successfactors, một cơng ty con của SAP, cung cấp một giải pháp đánh giá nhân viên dựa trên Internet Nĩ bao g ầm các biểu mẫu đánh giá hiệu suất, năng lực cho h3 hết các loại cơng việc, một trợ lý viết tích hợp và một quét pháp lý

Trị chơi đánh giá ảo

Sự khơng hài lịng với quy trình đánh giá hiện tại đã thúc đẩy cơng ty cơng nghệ Persistent Systems chuyén sang một trị chơi đánh giá Họ đã yêu c â1 cơng ty game eMee tạo ra một trị chơi ảo cho phép nhân viên đánh giá và thưởng cho nhau Mỗi

nhân viên cĩ một nhân vật ảo Nhân viên sử dụng chúng để đưa phản h ð thời gian thực cho nhau, bao ø âm các mĩn quà và điểm số ảo (chỉ cĩ các giám đốc trực tiếp mới cĩ thể trừng phạt) Hệ thống này dưỡng như đã giảm thiểu sự ra đi và cải thiện hiệu suất

Hệ thống giám sát hiệu suất điện tử (EPM) sử dụng công nghệ máy tính để cho phép quản lý giám sát tốc độ làm việc, độ chính xác và thời gian làm việc trực tuyến hoặc

chỉ trên máy tính của nhân viên

EPM có thể cải thiện năng suất lao động Ví dụ, đối với các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, các đối tượng có kỹ năng cao và được giám sát đã nhập nhi ai dữ liệu hơn so với những người tham gia có kỹ năng cao nhưng không được giám sát Nhưng EPM

cũng có thể phản tác dụng Trong cùng một nghiên cứu này, các người tham gia có

kỹ năng thấp nhưng được giám sát nghiêm ngặt làm kém hơn so với các người tham gia có kỹ năng thấp nhưng không được giám sát EPM cũng dường như làm tăng căng thẳng cho nhân viên

Các nhà tuyển dụng khác theo dõi hiệu suất của nhân viên thông qua thiết bị đeo Ví

dụ, nhà bán lẻ ngưởi Anh Tesco buộc các nhân viên kho đeo vòng cổ Các thiết bị

này theo dõi hàng hóa cụ thể mà mỗi nhân viên đang di chuyển và thởi gian nhiệm

vụ đang làm, sau đó định lượng và báo cáo những đi`âi đó như thời gian mà mỗi

nhân viên cân để hoàn thành mỗi đơn đặt hàng

Quản lý tài năng và đánh giá nhân viên khác biệt

Quản lý tài năng nhấn mạnh tân quan trọng của việc liên kết các quyết định v`ề ngu 3n nhân lực như lương và thăng tiến với mục tiêu của công ty Do đó, một số

quản lý có hướng tài năng lập luận rằng phân bổ ph thưởng chủ yếu dựa trên các điểm đánh giá của nhân viên không phải là tối ưu Thay vào đó, họ ủng hộ việc cũng

hướng các ngu 3n lực vào các nhân viên quan trọng cho nhiệm vụ của công ty, những

người quan trọng để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty

Hình 8.8 minh họa một cách làm đi `â! này Accenture sử dụng một ma trận đánh giá vai trò chiến lược 4 * 4 để vẽ biểu đ ồnhân viên theo Hiệu Suất (xuất sắc, cao, trung bình, thấp) và Giá trị đối với tổ chức (quan trọng cho sứ mệnh, cốt lõi, c3 thiết, không c Ân thiết) Ví dụ hãy xem xét một công ty kỹ thuật hóa học thiết kế thiết bị

kiểm soát ô nhiễm Ở đây, các kỹ sư giàu kinh nghiệm của công ty có thể được coi là

"quan trọng cho sứ mệnh", những kỹ sư tập sự "cốt lõi", bộ phận bán hàng, kế toán (và Nhân sự) "cân thiết", và các nhân viên có thể được giao việc ngoài như những người trong bộ phận bảo trì "không cần thiết" Sau đó, công ty sẽ liên kết tỉ ân lương,

phát triển, sa thải và các quyết định nhân sự khác cho mỗi vị trí của nhân viên trong

ma trận, không chỉ dựa trên đánh giá hiệu suất của họ

25