Báo cáo cá nhân học phần phát triền nguồn nhân lực kế hoạch sử dụng kiến thức sau Đào tạo

Phát triển nguồn nhân lực HRD có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động có hệ thống và có kế hoạch được thiết kế bởi một tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên của mình cơ hộ

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

… ….

BÁO CÁO CÁ NHÂN HỌC PHẦN: PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỰC

KẾ HOẠCH SỬ DỤNG KIẾN THỨC SAU ĐÀO TẠO

Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Bích Thu

Lớp học phần: HRM3003_48K17.1

Họ và tên: Trần Lê Thanh Hiền

Nhóm hoạt động: Nhóm 6

Đà Nẵng, ngày 03 tháng 12 năm 2024

Trang 2

MỤC LỤC

KẾ HOẠCH SỬ DỤNG KIẾN THỨC SAU ĐÀO TẠO TUẦN 4 3

Trang 3

KẾ HOẠCH SỬ DỤNG KIẾN THỨC SAU ĐÀO TẠO TUẦN 4

1 Điều thứ nhất bổ ích mà tôi đã học được: Hiểu biết về định nghĩa phát triển nguồn nhân lực

(HRD) là gì?

Phát triển nguồn nhân lực (HRD) có thể được định nghĩa là một tập hợp các hoạt động có hệ thống

và có kế hoạch được thiết kế bởi một tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên của mình cơ hội học hỏi các kỹ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại và tương lai Tập trung rộng rãi nhất, HRD tìm cách phát triển “kiến thức, chuyên môn, năng suất và sự hài lòng của mọi người, cho dù là vì lợi ích cá nhân hoặc nhóm/đội, hay vì lợi ích của tổ chức, cộng đồng, quốc gia hay cuối cùng là toàn thể nhân loại

Các hoạt động HRD sẽ bắt đầu khi một nhân viên gia nhập một tổ chức và tiếp tục suốt sự nghiệp của họ, bất kể nhân viên đó là giám đốc điều hành hay công nhân trong dây chuyền lắp ráp Các

chương trình HRD phải đáp ứng với những thay đổi trong công việc và tích hợp các kế hoạch và chiến lược dài hạn của tổ chức để đảm bảo sử dụng hiệu quả và hiệu quả các nguồn lực Nói tóm lại, trong khi các hoạt động đào tạo và phát triển, hay gọi tắt là “T&D”, là một phần chính của phát triển nguồn nhân lực, thì các hoạt động như huấn luyện, phát triển nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ và phát triển tổ chức cũng là những khía cạnh của phát triển nguồn nhân lực

2 Điều bổ ích thứ 2 mà tôi đã học được: Mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và quản lý

nhân sự/đào tạo

Quản lý nguồn nhân lực (HRM) có thể được định nghĩa là việc lựa chọn và sử dụng nhân viên một cách hiệu quả để đạt được tốt nhất các mục tiêu và chiến lược của tổ chức, cũng như các mục tiêu và nhu cầu của nhân viên

Một điểm quan trọng cần nhấn mạnh là trách nhiệm đối với HRM là đã chia sẻ bởi các chuyên gia nhân sự và quản lý dây chuyền Cách thức thực hiện chức năng HRM khác nhau giữa các tổ chức Một số tổ chức có bộ phận HRM tập trung với đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, nhưng trong các tổ chức khác, chức năng HRM được phân cấp và tiến hành trong toàn bộ tổ chức

Hình 1-1, cho biết HRM có thể được chia thành các chức năng chính và phụ Các chức năng chính liên quan trực tiếp đến việc thu hút, duy trì và phát triển nhân viên Chức năng phụ hoặc cung cấp

hỗ trợ cho các hoạt động quản lý chung hoặc tham gia vào việc xác định hoặc thay đổi cấu trúc của tổ chức

Trang 4

1 Điều bổ ích thứ nhất tôi đã học được: Các chức năng phát triển nguồn nhân lực.

a) Đào tạo và phát triển (T&D):

Đào tạo và phát triển tập trung vào việc thay đổi hoặc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của các cá nhân Tập huấn thường liên quan đến việc cung cấp cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết

để thực hiện để thực hiện một công việc cụ thể nhiệm vụ hoặc công việc mặc dù cũng có thể cố gắng thay đổi thái độ (ví dụ: trong khóa đào tạo về quấy rối tình dục)

Các hoạt động T&D bắt đầu khi một nhân viên mới vào tổ chức, thường dưới hình thức định hướng

và đào tạo kỹ năng cho nhân viên Nhân viên HRD và giám sát tuyển dụng thường chia sẻ trách nhiệm thiết kế quy trình định hướng, thực hiện các buổi định hướng chung và bắt đầu đào tạo kỹ năng ban đầu

Một khi nhân viên mới đã thành thạo công việc của họ, các hoạt động của HRD nên tập trung nhiều hơn vào các hoạt động phát triển – cụ thể là huấn luyện và tư vấn Các chuyên gia HRD cũng chịu tráchnhiệm điều phối đào tạo và phát triển quản lý các chương trình để đảm bảo rằng các nhà quản lý và giám sát có kiến thức và kỹ năng cần thiết để đạt được hiệu quả trong các vị trí của họ Các chương trình này có thể bao gồm đào tạo giám sát, luân chuyển công việc, hội thảo hoặc các khóa học cao đẳng

và đại học

b) Phát triển tổ chức:

Phát triển tổ chức (OD) được định nghĩa là quá trình nâng cao hiệu quả của một tổ chức và hạnh phúc của các thành viên thông qua các biện pháp can thiệp có kế hoạch áp dụng các khái niệm khoa học hành vi OD nhấn mạnh cả những thay đổi vĩ mô và vi mô của tổ chức: những thay đổi vĩ mô nhằmmục đích cuối cùng là cải thiện hiệu quả của toàn tổ chức, trong khi những thay đổi vi mô hướng đến các cá nhân, nhóm nhỏ và đội

Vai trò của chuyên gia HRD liên quan đến can thiệp OD nói chung là hoạt động như một tác nhân thay đổi Tạo thuận lợi cho sự thay đổi thường đỏi hỏi phải tham khảo ý kiến và tư vấn cho các nhà quản lý tuyến về các chiến lược có thể được sử dụng để tạo ra sự thay đổi mong muốn Chuyên gia HRD cũng có thể tham gia trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược can thiệp bằng các phương tiện như tạo điều kiện cho một cuộc họp của các nhân viên chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện quá trình thay đổi thực tế

c) Phát triển sự nghiệp:

Phát triển sự nghiệp là một quá trình liên tục trong đó có các cá nhân tiến bộ qua một loạt các giai đoạn, mỗi giai đoạn được đặc trưng bởi một tập hợp các vấn đề, chủ đề và nhiệm vụ tương đối độc đáo.Phát triển nghề nghiệp bao gồm 2 quá trình riêng biệt: lập kế hoạch nghề nghiệp và quản lý nghề nghiệp Kế hoạch nghề nghiệp liên quan đến các hoạt động được thực hiện bởi một cá nhân, thường là với sự hỗ trợ của cố vấn và những người khác, để đánh giá kỹ năng và khả năng của người đó nhằm thiết lập một kế hoạch nghề nghiệp thực tế

Trang 5

Có một mối quan hệ chặt chẽ giữa phát triển nghề nghiệp và các hoạt động T&D Các kế hoạch nghề nghiệp có thể được thực hiện, ít nhất một phần, thông qua các chương trình đào tạo của một tổ chức.

d) Quản lý chiến lược và HRD:

Bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động của người quản lý nhằm tạo ra sự phù hợp vượt trội về mặt cạnh tranh với môi trường bên ngoài và nâng cao hiệu quả hoạt động lâu dài của tổ chức

Đầu tiên, sự liên kết bên ngoài là cần thiết giữa các kế hoạch chiến lược của tổ chức và môi trường bên ngoài mà nó phải đối mặt Thứ hai, liên kết nội bộ là cần thiết trong một tổ chức Nghĩa là, chiến lược của tổ chức phải phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu, niềm tin và các giá trị đặc trưng cho tổ chức Ngoài ra, cần có sự liên kết giữa các hệ thốn con khác nhau tạo nên một tổ chức

- Thực tiễn quản lý – nhân viên được quản lý và đối xử như thế nào?

- Cơ cấu tổ chức – tổ chức được cấu trúc như thế nào?

- Hệ thống nguồn nhân lực – cách nhân viên được lựa chọn, đào tạo, bồi thường, đánh giá…

- Các hệ thống và thực hành công việc khác

Giá trị của cách tiếp cận này nằm ở việc xem tổ chức như một hệ thống toàn bộ Tất cả các bộ phận của một tổ chức phải phối hợp với nhau để đạt mục tiêu của tổ chức

Trang 6

2 Điều bổ ích thứ 2 tôi học được: Cơ cấu tổ chức của chức năng HRD.

Hình 1-3 mô tả rõ hơn cách chức năng HRD có thể được tổ chức trong một bộ phận HRM

Hình 1-4 mô tả cách chức năng HRD có thể được tổ chức trong một tổ chức bán hàng đa khu vực

Trang 7

1 Điều bổ ích thứ nhất tôi học được: Mô hình hành vi nhân viên.

Hình 2-1 trình bày những gì được coi là yếu tố chính ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên và các mỗi quan hệ tương ứng Nó bao gồm 2 loại chính:

- Các lực lượng bên ngoài: những thứ được tìm thấy trong môi trường bên ngoài (bên ngoài tổ chức), cũng như trong môi trường làm việc, bao gồm lãnh đạo, các khía cạnh của bản thân tổ chức, đồng nghiệp và kết quả của việc thực hiện

- Nội lực: những người trong nhân viên, bao gồm động lực, thái độ và KSA (kiến thức, kỹ năng

và khả năng)

Mô hình nảy giả định rằng các lực lượng bên ngoài và bên trong tương tác hoặc kết hợp để tạo ra một hành vi nhất định và hành vi của nhân viên có mối quan hệ trực tiếp đến kết quả cá nhân và tổ chức thu được

2 Điều bổ ích thứ 2 tôi học được: Ảnh hưởng bên ngoài đến hành vi của nhân viên.

Các yếu tố từ môi trường bao gồm tình trạng chung của nền kinh tế, chính trị - pháp luật, đối thủ cạnh tranh và công nghệ Theo hình 2-1 mô tả đây là những lực lượng chung ảnh hưởng đến tổ chức và

Trang 8

tất cả các bộ phận bên trong tổ chức Ngay cả những tổ chức có môi trường làm việc nội bộ mạnh mẽ

và mức độ hành vi của nhân viên cao cũng có thể bị tác động tiêu cực bởi các yếu tố bên ngoài như sự suy thoái của nền kinh tế hoặc sự thay đổi đột ngột về công nghệ

Đối với các tổ chức để đảm bảo thành công trong tương lai, họ phải duy trì đầu tư vào lực lượng laođộng của mình, ngay cả khi họ đang tái cơ cấu hoặc cắt giảm quy mô Điều này bao gồm đào tạo nhữngngười sống sót sau việc giảm quy mô về cách thực hiện

3 Điều bổ ích thứ 3 tôi học được: Các yếu tố trong môi trường làm việc.

Bao gồm 4 nhóm trong môi trường làm việc ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên: kết quả, người giám sát, đặc điểm của chính tổ chức và đồng nghiệp

Bảng 2-1 trình bày danh sách các lượng này và một số vấn đề xuất phát từ mỗi lực lượng

- Kết quả xảy ra do một hành vi nhất định của nhân viên Kết quả có thể mang tính chất cá nhân hoặc tổ chức Kết quả cá nhân là những thứ có giá trị đối với cá nhân, chẳng hạn như lương, sự công nhận và cảm xúc

- Người giám sát trực tiếp đóng một vai trò quan trọng trong cuộc sống làm việc của nhân viên, giao nhiệm vụ và trách nhiệm, đặt kỳ vọng, đánh giá hiệu suất và cung cấp phản hồi, khen thưởng và kỷ luật

- Văn hóa của một tổ chức cũng có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của cá nhân Văn hóa

tổ chức là một tập hợp các giá trị, niềm tin, chuẩn mực và khuôn mẫu hành vi được các thành viên tổ chức chia sẻ và định hướng hành vi của họ Những cá nhân hiểu được văn hóa của tổ chức có khả năng diễn giải chính xác hơn các sự kiện của tổ chức biết, những gì được mong đợi

ở chúng và hành xử theo những cách thích hợp trong các tình huống mới hoặc không quen thuộc

- Đồng nghiệp và nhóm có thể gây ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên theo ít nhất 3 cách: đồng nghiệp kiểm soát một số kết quả được nhân viên đánh giá cao và có thể sử dụng những kết quả đó để ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên Định mức, hoặc các quy tắc không

Trang 9

chính thức về hành vi thích hợp được thiết lập trong các nhóm làm việc, có thể dùng làm hướng dẫn cho hành vi phù hợp, nếu nhân viên chọn tuân thủ Thứ ba, theo chương trình HRD thường được quản lý cho các nhóm nhân viên, nhóm năng động, nhóm nỗ lực ảnh hưởng đến cách một nhân viên có thể cư xử khi tương tác trong một nhóm

1 Điều bổ ích thứ nhất tôi học được: Động lực: ảnh hưởng nội bộ cơ bản đến hành vi của nhân

Thứ hai, động lực tập trung vào một số quá trình ảnh hưởng đến hành vi:

- Tiếp thêm sinh lực – tạo ra hoặc huy động nỗ lực

- Phương hướng – áp dụng nỗ lực cho một hành vi hơn một hành vi khác

- Sự bền bỉ - tiếp tục (hoặc ngừng) thực hiện một hành vi

Thứ ba, động lực trong công việc thường được coi là một hiện tượng cá nhân vì tất cả mọi ngườiđều có nhu cầu, mong muốn, thái độ và mục tiêu riêng

2 Điều bổ ích thứ hai tôi học được: Mối quan hệ giữa hiệu quả bản thân và hiệu suất.

Hiệu quả bản thân có thể được định nghĩa là “đánh giá của mọi người về khả năng của họ trong việc

tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các loại hình biểu diễn được chỉ định Hoặc

có định nghĩa ngắn gọn là sự đánh giá của một người về khả năng người đó có thể thực hiện thành côngmột nhiệm vụ hoặc hoạt động cụ thể Niềm tin về hiệu quả bản thân rất dễ uốn nắn và có thể bị ảnh hưởng bởi thành tích của một người, sự quan sát của người khác, sự thuyết phục bằng lời nói và trạng thái sinh lý

Trang 10

Ngoài ra, hiệu quả bản thân có thể dự đoán hiệu suất trong các chương trình đào tạo Nếu nhân viên

có kỳ vọng về hiệu quả bản thân thấp, không chắc họ sẽ cố gắng cải thiện hiệu suất Nếu họ cố gắng cảithiện hiệu suất, họ sẽ không nỗ lực như những người có hiệu quả bản thân cao

3 Điều bổ ích thứ 3 mà tôi học được: Mô hình Wagner – Hollenbeck về động lực và hiệu suất.

Trong mô hình này, bốn kết quả làm việc của nhân viên được quan tâm đặc biệt (đây là những hình chữ nhật ở trung tâm của mô hình): mong muốn của nhân viên để thực hiện, nỗ lực của nhân viên, hiệu suất của nhân viên và sự hài lòng của nhân viên

Mô hình này như một công cụ chẩn đoán hữu ích để hiểu động lực của nhân viên, vì nó tổng hợp

và tóm tắt hiệu quả về các lý thuyết động lực khác nhau, động lực và hiệu suất có thể thay đổi theo thờigian Một người có động lực cao có thể mất động lực khi giá trị, công cụ hoặc tuổi thọ giảm Mặt khác, khi một trong các khía cạnh của mô hình này được cải thiện hoặc tăng lên, thì các mức động lực, hiệu suất và sự hài lòng cao hơn được dự đoán sẽ xảy ra

1 Điều bổ ích thứ nhất tôi học được: Học tập.

Học tập là sự thay đổi tương đối lâu dài trong hành vi, nhận thức hoặc ảnh hưởng xảy ra do tương tác của một người với môi trường

Đầu tiên, trọng tâm của việc họ là biến đổi, hoặc bằng cách đạt được một cái gì đó mới hoặc sửa đổimột cái gì đó đã tồn tại Thứ hai, sự thay đổi phải lâu dài trước khi chúng ta có thể nói rằng việc học đã

Trang 11

thực sự xảy ra Thứ ba, trọng tâm của việc học có thể bao gồm hành vi, nhận thức, ảnh hưởng hoặc bất

kỳ sự kết hợp nào của cả ba

Kết quả học tập có thể dựa trên kỹ năng, nhận thức hoặc tình cảm Cuối cùng, kết quả học tập từ một tương tác của cá nhân đối với môi trường

2 Điều bổ ích thứ 2 tôi học được: Các nguyên tắc học tập cơ bản.

Ba nguyên tắc ảnh hưởng đến việc học các liên kết bao gồm:

- Tiếp giáp – các đối tượng được trải nghiệm cùng nhau có xu hướng trở nên liên kết với nhau

- Các luật hiệu lực – một hành vi dẫn đến một hậu quả đáng mừng có khả năng được lặp lại

- Thực hành – lặp lại các sự kiện trong một hiệp hội sẽ tăng sức mạnh của hiệp hội

Ngoài ra, thay vì dựa vào các nguyên tác học tập phổ biến thì có thể được cải thiện bằng cách sử dụng ba nguyên tắc sau:

- Phân tích công việc – Bất kỳ nhiệm vụ nào cũng có thể được phân tích thành một tập hợp các nhiệm vụ thành phần riêng biệt

- Thành tích, nhiệm vụ thành phần – mỗi nhiệm vụ thành phần phải được hoàn thành đầy đủ trướckhi toàn bộ nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách chính xác

- Sắp xếp theo trình tự nhiệm vụ - tình huống học tập nên được sắp xếp để mỗi nhiệm vụ thành phần được học theo thứ tự thích hợp trước khi thực hiện nhiệm vụ tổng thể

3 Điều bổ ích thứ 3 tôi học được: Học tập tối đa.

Bao gồm 3 lĩnh vực chính khi chúng tôi nhấn mạnh các cách để tối đa việc học, đó là đặc điểm của học viên, thiết kế đào tạo và chuyển giao đào tạo

a) Đặc điểm của học viên.

Đặc điểm cá nhân của người học hoặc người được đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cách họ học các nhiệm

vụ mới và thông tin mới Ba đặc điểm đó là khả năng đào tạo, tính cách và thái độ

Khả năng đào tạo tập trung vào sự sẵn sàng học hỏi của học viên và kết hợp mức độ khả năng và động lực của học viên với nhận thức của họ về môi trường làm việc Công thức:

Khả năng đào tạo = Động lực * Khả năng * Nhận thức về môi trường làm việc

Công thức này minh học rằng học viên phải có cả động lực và khả năng học hỏi; nếu thiếu một trong hai việc học sẽ không diễn ra Phương trình cũng chỉ ra rằng một mức rất cao không thể hoàn toàn vượt qua mức rất thấp của cái kia

Tính cách và thái độ, mặc dù không được đề cập rõ ràng trong định nghĩa về khả năng đào tạo, nhưng tính cách và thái độ của học viên cũng có thể ảnh hưởng đến việc học tập

b) Thiết kế đào tạo.

Thiết kế đào tạo liên quan đến việc thích nghi môi trường học tập để tối đa hóa việc học Các vấn đềthiết kế đào tạo bao gồm: (1) các điều kiện thực hành ảnh hưởng đến việc học và (2) các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì những gì đã học

Trang 12

Thực hành tích cực gợi ý rằng người học cần được tạo cơ hội để thực hiện nhiều lần nhiệm vụ hoặc

sử dụng kiến thức đã học Các buổi thực hành tập trung so với tập cách nhau liên quan đến việc tiến hành đào tạo trong một buổi hay chia thành các phân đoạn khác nhau một khoảng thời gian Ví dụ, sẽ tốt hơn nếu học để kiểm tra trong một khoảng thời gian vài ngày (thực hành xen kẽ) được học theo cả hai cách, nhưng các buổi thực hành cách nhau với thời gian nghỉ ngơi hợp lý giữa chúng sẽ dẫn đến hiệu suất tốt hơn và lưu giữ những gì đã học lâu hơn so với một buổi thực hành đại trà

c) Lưu giữ những gì đã học.

Ba vấn đề bổ sung ảnh hưởng đến việc lưu giữ là ý nghĩa của tài liệu, mức độ học ban đầu và sự canthiệp Các ý nghĩa của vật chất là mức độ phong phú của các liên tưởng đối với cá nhân người học Ví

dụ, một cách hàn mạch mới có thể khá quan trọng đối với một người đam mê điện tử, nhưng hoàn toàn

vô nghĩa đối với một vận động viên hoặc nhà tạo mẫu tóc chuyên nghiệp

Sự can thiệp cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ học tập được lưu giữ Giao thoa có thể có 2 loại:

- Đầu tiên, tài liệu hoặc kỹ năng học được trước buổi đào tạo có thể hạn chế việc nhớ lại tài liệu mới học

- Thứ hai, thông tin học được sau một buổi học đào tạo cũng có thể cản trở việc giữ chân

Cả hai loại can thiệp đều giống nhau ở chỗ người học được yêu cầu đưa ra các phản ứng khác nhau đối với cùng một tình huống Càng học được nhiều câu trả lời, thì khả năng xảy ra can thiệp vào việc học càng lớn

d) Chuyển giao đào tạo.

Chuyển giao đào tạo là một chủ đề quan trọng và thường xuyên trong tài liệu HRD Mục tiêu chính của HRD là đảm bảo rằng nhân viên thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả Ngoài việc học hỏi

và lưu giữ tài liệu mới, nhân viên cũng phải sử dụng nó vào công việc để cải thiện hiệu suất Việc chuyển giao đào tạo sang hoàn cảnh công việc đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của các nỗ lực của HRD

1 Điều bổ ích thứ nhất tôi học được: Tốc độ tiến bộ

Mỗi người học với tốc độ khác nhau, một số người tiến bộ nhanh hơn những người khác và những người học cá nhân thậm chí có thể tiến bộ với tốc độ khác nhau trong cùng một chương trình đào tạo

Một cách hữu ích để hiển thị tỷ lệ học tập là bằng cách vẽ đường cong học tập Đường cong học tập được vẽ trên biểu đồ với mức độ thông thạo học tập được biểu thị theo chiều dọc trên trục y và thời gian đã trôi qua được biểu thị theo chiều ngang trục x Năm loại đường cong học tập được thể hiện trong hình 3-1

Đường cong học tập dành cho thực tập sinh 1 cho thấy tốc độ học nhanh, mất ít thời gian để đạt được hiệu suất cao Đường cong cho học viên 2 cho thấy tốc độ học tập chậm hơn, với việc kết thúc đào tạo ở mức hiệu suất cuối cùng thấp hơn so với học viên 1 Học viên 3 nhanh chóng đạt đến mức hiệu suất vừa phải, nhưng sau đó không tiến bộ thêm được nữa mặc dù vẫn tiếp tục luyện tập Điều nàytrái ngược với tiến độ của học viên 4, người lúc đầu học chậm nhưng dần dần cải thiện đến mức thành tích cao Cuối cùng, đường cong học tập hình chữ S cho thực tập sinh 5 cho thấy sự tiến bộ nhanh

Trang 13

chóng lúc đầu, sau đó là một khoảng thời gian tiến bộ ít trong giữa khóa đào tạo và sau đó là tiến bộ nhanh chóng trong phần sau của khóa đào tạo.

2 Điều bổ ích thứ hai tôi học được: Phong cách học tập của Kolb.

Kolb đề xuất bốn phương thức cơ bản của học tập trải nghiệm:

- Kinh nghiệm bê tông (CE): sở thích học trực quan thông qua trải nghiệm trực tiếp, nhấn mạnh mối quan hệ giữa các cá nhân và cảm giác trái ngược so với suy nghĩ Ví dụ: một người nào đó

sử dụng chế độ này tìm hiểu về chính trị công việc sẽ sử dụng cá nhân các chiến thuật chính trị khác nhau trong các tình huống nhóm khác nhau để hiểu cảm giác của mỗi người, đồng thời đánh giá phản ứng của người khác trong mỗi lần tương tác

- Khái niệm trừu tượng (AC): sở thích học tập của tư duy về một vấn đề trên phương diện lý thuyết Ví dụ: một người sử dụng chế độ này để tìm hiểu về chính trị công việc sẽ phân tích các chiến thuật chính trị và tác động của chúng có thể tư vấn hoặc xây dựng một mô hình bao gồm các trình bày trừu tượng về các thành phần của hoạt động chính trị

Định dạng
Số trang	27
Dung lượng	0,94 MB