Giải pháp nâng cao Động lực làm việc của nhân viên thế hệ z tại công ty tnhh công nghiệp t a việt nam

Việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là thế hệ Z - lựclượng lao động chủ chốt hiện nay, là nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp.Nghiên cứu này tập trung vào "Côn

TRẦN VĂN BỒNGGIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ Z TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP

T.A VIỆT NAM

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số chuyên ngành: 8 34 01 01

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2024

TRẦN VĂN BỒNGGIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ Z TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP

T.A VIỆT NAM

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số chuyên ngành: 8 34 01 01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN DỤC THỨC

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề án này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi được thực hiệndưới sự hướng dẫn của TS.Trần Dục Thức

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, tuân thủ theo đúng quy định

về sở hữu trí tuệ

Tác giả

(ký,ghi rõ họ tên)

Trần Văn Bồng

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô giáo Trường Đại họcNgân Hàng Thành Phố Hồ Chí Minh đã tận tâm giảng dạy, truyền đạt kiến thức và tạođiều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình học tập tại trường

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy Trần Dục Thức người đãtận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện đề án này.Và em cũngxin gửi lời cảm ơn đến những người đã tham gia bài khảo sát đã tạo điều kiện thuậnlợi, giúp đỡ em trong quá trình nghiên cứu

Em cũng xin cảm ơn các bạn học cùng lớp đã luôn giúp đỡ, động viên em trongsuốt thời gian học tập và nghiên cứu Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình đã luôn bêncạnh, động viên và ủng hộ em trong thời gian qua

Một lần nữa, em xin kính chúc các quý thầy cô trường Trường Đại học NgânHàng Thành Phố Hồ Chí Minh mạnh khoẻ, hạnh phúc và mãi luôn thành công trong sựnghiệp trồng người của mình Trong quá trình học tập và nghiên cứu cũng như đi khảosát thực tiễn, do kiến thức còn hạn chế nên đề án không tránh khỏi sai sót Em mongcác Thầy (Cô) đóng góp ý kiến giúp em để em có thể hoàn thành tốt nhất trong đề ántốt nghiệp này

Em xin chân thành cảm ơn!

Tác giả

(ký, ghi rõ họ tên)

Trần Văn Bồng

TÓM TẮT ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nướctrên nhiều lĩnh vực khác nhau, nguồn nhân lực trở thành yếu tố cạnh tranh quan trọngnhất, góp phần xây dựng vị thế bền vững và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp Việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên, đặc biệt là thế hệ Z - lựclượng lao động chủ chốt hiện nay, là nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp.Nghiên cứu này tập trung vào "Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam", nhằmxác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Mục tiêu củanghiên cứu là kế thừa một mô hình nghiên cứu để khảo sát mức độ hài lòng và độnglực làm việc của nhân viên, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc.Phương pháp nghiên cứu bao gồm việc tổng hợp các khái niệm lý thuyết và nghiêncứu liên quan trong và ngoài nước, đồng thời tiến hành khảo sát thực tế tại công ty.Kết quả nghiên cứu dựa trên năm yếu tố chính: chế độ lương, thưởng, môi trường làmviệc, kết quả đánh giá hiệu quả công việc và vị trí công việc Nghiên cứu đã chỉ ranhững điểm mạnh, điểm yếu và các nguyên nhân hạn chế trong động lực làm việc củanhân viên tại "Công ty TNHH Công nghiệp

T.A Việt Nam" Dựa trên những kết quả này, cùng với mục tiêu, định hướng và chiếnlược phát triển của công ty, nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng caođộng lực làm việc của nhân viên trong tương lai, bao gồm có: đa dạng hoá các chế độthưởng, cải thiện và gia tăng mức lương trung bình, xây dựng một môi trường làm việcthân thiện và hoà đồng, cũng như xây dựng một lộ trình thăng tiến cụ thể và tiềm năngcho các nhân viên trong các phòng ban và bộ phận khác nhau

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT

TNHH Trách nhiệm hữu hạnKCN Khu công nghiệp

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH

Từ viết tắt Cụm từ tiếng Anh Cụm từ tiếng Việt

INC Incorporated Tập đoàn

HVAC Heating, Ventilation, and Air

Conditioning

Hệ thống sưởi, thông gió và điều hòa không khí

KPI Key Performance Indicator

Chỉ số đo lường và đánh giá hiệuquả hoạt động của một cá nhân,

bộ phận hoặc toàn công ty

MỤC LỤC

TÓM TẮT ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH v

DANH MỤC BẢNG BIỂU viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ix

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

5 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 4

7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 6

1.1 Các khái niệm nghiên cứu 6

1.2 Các lý thuyết nền về động lực làm việc 9

1.3 Lược khảo các nghiên cứu liên quan 13

1.4 Kinh nghiệm thực tiễn từ một số công ty 16

1.5 Mô hình và thang đo nghiên cứu 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ

Z TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP T.A VIỆT NAM 24

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 24

2.2 Giới thiệu về khảo sát 37

2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên thế hệ z tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 41

2.4 Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên thế hệ Z tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ Z TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP T.A VIỆT NAM 53

3.1 Định hướng phát triển của Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 53

3.2 Đề xuất giải pháp 54

KẾT LUẬN 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC V Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA CHỦ TỊCH Error! Bookmark not defined Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA UỶ VIÊN PHẢN BIỆN Error! Bookmark not defined Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA THƯ KÝ Error! Bookmark not defined BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ ĐỀ ÁN Error! Bookmark not defined. BÁO CÁO CHỈNH SỬA SAU BẢO VỆ CÓ XÁC NHẬN CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN VÀ CHỦ TỊCH, UỶ VIÊN PHẢN BIỆN (NẾU CÓ) Error! Bookmark not defined. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng câu hỏi khảo sát 21

27

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 32

Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng kết quả kinh doanh của Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 35

Bảng 2.4: Đặc điểm đối tượng nhân viên gen Z tại công ty 36

Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy 38

Bảng 2.6: Thực trạng chế độ lương 41

Bảng 2.7: Thực trạng chế độ thưởng 43

Bảng 2.8: Thực trạng môi trường làm việc 45

Bảng 2.9: Thực trạng kết quả đánh giá thực hiện công việc 46

Bảng 2.10: Thực trạng vị trí công việc 48

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow 10

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu 20

Hình 2.1: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo độ tuổi 28

Hình 2.2: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính 29

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam 30

lý và tạo động lực.

Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam là một doanh nghiệp đang pháttriển mạnh mẽ trong ngành công nghiệp tại Việt Nam Với sự tham gia ngày càngnhiều của nhân viên thế hệ Z, việc hiểu rõ các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của

họ trở nên vô cùng quan trọng Thế hệ Z được biết đến với khả năng tiếp thu côngnghệ nhanh chóng, tư duy sáng tạo và yêu cầu cao về môi trường làm việc linh hoạt,công bằng và có ý nghĩa Tuy nhiên, họ cũng dễ mất động lực nếu không được đáp ứngđúng nhu cầu và kỳ vọng

Việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhânviên thế hệ Z tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam không chỉ giúp doanhnghiệp này khai thác tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực trẻ mà còn giúp giảm thiểu

tỷ lệ nghỉ việc, nâng cao hiệu suất làm việc và tạo ra một môi trường làm việc tích cực,năng động Hơn nữa, nghiên cứu này cũng đóng góp vào việc phát triển các mô hìnhquản lý nhân sự hiệu quả hơn, phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường lao độnghiện đại

Từ những lý do trên, cùng quá trình làm việc tại Công ty TNHH Công nghiệp

T.A Việt Nam, tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của

nhân viên thế hệ Z tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”.

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

2.1 Mục tiêu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu này chính là khám phá thực trạng vàcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên thế hệ Z tại “Công tyTNHH Công nghiệp T.A Việt Nam” Từ đó, bài nghiên cứu sẽ đề xuất các giải phápphù hợp nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể ngày càng nâng cao được động lực làmviệc của đội ngũ nhân viên và kết quả kinh doanh của công ty

- Đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thế hệ Z tại

“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên thế hệ Z tại “Công ty TNHHCông nghiệp T.A Việt Nam” như thế nào?

- Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thế hệ Z tại

“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”?

- Bằng cách nào để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên thế hệ Z tại

“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”?

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của cácnhân viên thuộc độ tuổi thế hệ Z

Khách thể nghiên cứu: Các nhân viên thuộc độ tuổi thế hệ Z hiện đang làm việctại “Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, trong

đó bao gồm có những phương pháp nghiên cứu chính như là:

- Literature review: phương pháp tổng hợp các cơ sở lý luận và lược khảo lýthuyết, nhằm mục đích thu thập, tổng hợp và phân tích các tài liệu nghiên cứu khoahọc của các nhà nghiên cứu đã được công bố trước đây có đề tài liên quan đến độnglực làm việc của các nhân viên, để từ đó xác định được những khoảng trống nghiêncứu cần được lấp đầy, cũng như kế thừa lại được những cơ sở phù hợp

- Case study: là phương pháp nghiên cứu ứng dụng chuyên sâu lý thuyết chotrường hợp cụ thể tại “Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”, chi tiết là nghiêncứu về động lực làm việc của các nhân viên thuộc độ tuổi thế hệ Z hiện đang làm việctại doanh nghiệp

- Phương pháp nghiên cứu và tổng hợp tài liệu: thu thập các dữ liệu từ các tàiliệu nghiên cứu khoa học, bài báo đã được công bố trước đây, nhằm xây dựng khung

lý thuyết và cơ sở lý luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu

- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: bằng cách sử dụng môhình đánh giá sự hài lòng làm công cụ để đánh giá động lực làm việc của các nhânviên thế hệ Z tại doanh nghiệp

5 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Bài nghiên cứu được xây dựng với những nội dung nghiên cứu chính như sau:Thứ nhất, bài nghiên cứu sẽ hệ thống hóa lại những cơ sở lý luận đã từng được

đề cập đến trong các bài nghiên cứu trước đây có liên quan đến động lực làm việc vànhân viên thế hệ Z

Thứ hai, bài nghiên cứu sẽ kế thừa lại mô hình đánh giá sự hài lòng để làm công

cụ đánh giá động lực làm việc của các nhân viên thế hệ Z hiện đang làm việc tại “Công

ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”

Thứ ba, bài nghiên cứu sẽ sử dụng kết quả có được từ công cụ, mô hình đánhgiá bên trên để đưa ra được những giải pháp nâng cao được động lực làm việc của độingũ nhân viên thế hệ Z tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

6 ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

Về mặt học thuật, bài nghiên cứu có ý nghĩa nhằm kiểm tra về tính phù hợp và

khách quan của các khung lý thuyết, cũng như các công cụ, mô hình liên quan đến sựhài lòng và động lực làm việc của các nhân viên thuộc độ tuổi thế hệ Z ngày nay,thông qua trường hợp nghiên cứu cụ thể tại “Công ty TNHH Công nghiệp T.A ViệtNam” Bên cạnh đó, bài nghiên cứu còn có ý nghĩa kế thừa lại những yếu tố mới vàtìm ra được những phát hiện có giá trị học thuật cho các bài nghiên cứu sau có cùng đềtài liên quan đến yếu tố động lực làm việc này

Về mặt thực tiễn, bài nghiên cứu có ý nghĩa nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp

nói chung và “Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam” nói riêng, trong việc nângcao được động lực làm việc của các nhân viên thế hệ Z Bên cạnh đó, bài nghiên cứucũng sẽ giúp cho công ty xác định được những yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làmviệc của người lao động thế hệ Z, để từ đó đưa ra được những kế hoạch kinh doanh vàchiến lược quản trị nhân sự phù hợp, nhằm vừa nâng cao hiệu suất lao động của nhânviên, vừa cải thiện được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

7 BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên thế hệ Z tại “Công tyTNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thế hệ Z tại

“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN1.1 Các khái niệm nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Đối với đề tài về giải pháp nâng cao động lực làm việc của các nhân viên, kháiniệm chính được sử dụng nhiều nhất và xuyên suốt trong bài nghiên cứu chính là vềyếu tố động lực làm việc, cụ thể như sau:

Theo nhóm tác giả Widarko & Anwarodin (2022), khái niệm về cụm từ “Độnglực” được định nghĩa là “một quá trình khởi tạo và duy trì các hành vi của bản thân đểhướng tới mục tiêu nhất định nào đó, cũng như là nguyên nhân khiến cho các cá nhânphải hành động, từ đó miêu tả được lý do tại sao một người làm điều gì đó vào mộtthời điểm nào đó”

Theo một định nghĩa khác của nhóm tác giả Hajiali và cộng sự (2022), kháiniệm về “Động lực” của mỗi con người còn có thể được hiểu theo nghĩa là “nhữngnhân tố có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy cho mỗi cá nhân phải cố gắng và nỗlực thực hiện nhiệm vụ của mình để đạt mục tiêu đã đã đề ra” Với khái niệm sơ lược

về động lực đó, nhóm tác giả này cũng đi sâu hơn vào việc giải thích ý nghĩa của độnglực làm việc chính là “những mong muốn hoặc sẵn sàng nỗ lực trong công việc củamột nhân viên, bị thúc đẩy và ảnh hưởng bởi hàng loạt các yếu tố khác nhau, ví dụnhư: “tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp lương, đồng nghiệp, cấp trên, môi trường làmviệc, bản chất công việc” (Hajiali và cộng sự, 2022)

Theo nhóm tác giả Megawaty và cộng sự (2022), động lực làm việc của nhữngnhân viên trong các doanh nghiệp còn được ví von như “một chiếc chìa khóa thànhcông của các tổ chức, công ty và doanh nghiệp, thông qua mức độ cam kết, sự thamgia và năng lượng làm việc mà các thành viên của công ty mang lại cho môi trườnglàm việc” Nói cách khác, nhóm tác giả này đã đặt ra trường hợp là nếu như các nhânviên không tìm thấy được động lực làm việc trong quá trình làm việc, thì kết quảhoạt động kinh

doanh của các công ty khi đó cũng sẽ bị ảnh hưởng và kéo xuống theo chiều hướng tiêu cực.

Tóm lại, “ccó thể hiểu động lực làm việc của các nhân viên chính là một công cụlên dây cót tinh thần, giúp các nhân viên tìm thấy được sự yêu thích và sự hào hứngđối với công việc mà họ đang làm ở thời điểm hiện tại, từ đó có mong muốn đượccống hiến và nỗ lực nhiều hơn cho công việc

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

Bên cạnh yếu tố động lực làm việc, khái niệm về nguồn nhân lực cũng là mộtkhái niệm nghiên cứu vô cùng quan trọng cần được xác định và diễn giải để làm cơ sở

lý thuyết chính trong bài, cụ thể như sau:

Dựa theo định nghĩa của Liên Hợp quốc, khái niệm về “Nguồn nhân lực” có thểhiểu theo nghĩa là “toàn bộ những yếu tố có liên quan đến kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm, cũng như năng lực của mỗi cá nhân, trong đó chúng sẽ có ảnh hưởng và tácđộng đến khả năng phát triển của mỗi con người và của mỗi quốc gia” Như vậy, địnhnghĩa của Liên Hợp quốc về nguồn nhân lực chính là “nguồn lực xuất phát từ bản thânmỗi con người, có thể được xem như là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chấtkhác, ví dụ điển hình như tiền tệ, các yếu tố công nghệ, hoặc các yếu tố liên quan đếntài nguyên thiên nhiên” (Ngô, 2019)

Theo nghĩa rộng, khái niệm về nguồn nhân lực được định nghĩa là “nguồn cungứng về mặt sức lao động và sức sáng tạo cho các hoạt động kinh doanh và sản xuấttrong mỗi quốc gia, cũng như cung cấp nguồn lực con người cho sự tăng trưởng trongnền kinh tế, văn hoá và xã hội của mỗi đất nước” (Nga, 2021)

Theo nghĩa hẹp hơn, khái niệm về nguồn nhân lực còn có thể được định nghĩa

là “khả năng lao động của một nền kinh tế - xã hội”, và đồng thời cũng là “nguồn lựcgiúp cho nền kinh tế – xã hội của các quốc gia được tăng trưởng lên cao hơn, khôngchỉ với những con người đang nằm trong nhóm tuổi làm việc, hoặc có khả năng thamgia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh, hoặc lao động, đồng nghĩa với việc đóchính là tất

cả những con người có đảm bảo vận dụng được các nhân tố như trí lực và thể lực vào khả năng lao động của họ” (Sương & Danh, 2021).

1.1.3 Khái niệm thế hệ Z

Mặc dù không phải là một khái niệm nghiên cứu chính, tuy nhiên bài nghiêncứu cũng trình bày một số khái niệm và diễn giải về cụm từ thế hệ Z để làm rõ hơn vềđối tượng được nghiên cứu và khảo sát trong bài:

Theo nhóm tác giả Pradhan và cộng sự (2023), khái niệm về thế hệ Z, hay cònđược gọi là Zoomers, được xác định là “một nhóm những con người sinh ra ở giữa thế

hệ Millennials và thế hệ Alpha, cụ thể là từ những năm giữa đến cuối thập niên 1990đến những năm đầu thập niên 2010”

Theo một định nghĩa khác của nhóm tác giả Gomes và cộng sự (2023), thế hệ Zlại được xác định là “một cái tên đặt cho thế hệ những người sinh từ năm 1997 đếnnăm 2012”, hay nói cách khác là “thế hệ đến sau Millennials và đến trước thế hệAlpha” Nói cách khác, thế hệ Z hiện nay chính là thế hệ trẻ thứ hai của con người, chỉsau thế hệ Alpha

Nói một cách chi tiết hơn, hai tác giả Chan & Lee (2023) đã từng xác định rằngcụm từ “Thế hệ Z” lần đầu tiên ra đời bắt nguồn từ giai đoạn mạng xã hội Internetngày càng được sử dụng một cách phổ biến và rộng rãi hơn đối với người tiêu dùng

Do đó, thế hệ Z còn thường được gọi là “những người bản địa kỹ thuật số”, sở dĩ vìđây chính là thế hệ đầu tiên lớn lên với mạng xã hội Internet như một phần không thểthiếu trong cuộc sống hàng ngày (Chan & Lee, 2013)

Tóm lại, tuỳ thuộc vào mỗi thang đo khác nhau, thế hệ Z sẽ có một khoảng cáctuổi tác khác nhau, tuy nhiên mức được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay tại thị trườngViệt Nam nói riêng và thế giới nói chung chính là kéo dài từ năm 1997 đến năm 2010

Vì vậy, có thể nói thế hệ Z tính tới thời điểm hiện tại là một thế hệ với nhiều phạm vikhác nhau, có thể là những người đã có công việc làm ổn định, nhưng cũng có thể lànhững người trẻ còn đang ở độ tuổi thiếu niên, học sinh và sinh viên Tuy nhiên, khôngthể phủ nhận được rằng thế hệ Z hiện nay cũng là thế hệ có tốc độ tăng trưởng và phát

triển nhanh chóng nhất, thậm chí được dự đoán có thể chiếm đến hơn 1/4 dân số khu vực Châu Á – Thái Bình Dương vào năm 2025.

1.2 Các lý thuyết nền về động lực làm việc

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

“Học thuyết nhu cầu” của Abraham Maslow thường được biết đến là một trongnhững học thuyết có liên quan mật thiết đến quá trình tạo động lực lao động cho cácnhân viên làm việc tại các doanh nghiệp, sở dĩ vì tác giả này đã phân chia tháp nhucầu của các nhân viên ra thành nhiều cấp bậc khác nhau Nội dung chính của họcthuyết này được tác giả xác định sẽ bao gồm có năm tầng chính từ thấp nhất lên caonhất là:

+ Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộcsống như là thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở

+ Nhu cầu an toàn: Bao gồm nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại

về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản

+ Nhu cầu tình cảm: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận

và tình bạn

+ Nhu cầu tôn trọng: bao gồm các nhu cầu được thừa nhận, được yêu quý, kính

nể, và tôn trọng trong quá trình làm việc tại một doanh nghiệp bởi cấp trên và đồngnghiệp

+ Nhu cầu thể hiện bản thân: bao gồm có những nhu cầu được chứng minh bảnthân, được theo đuổi đam mê, sở thích của bản thân, và mang lại những giá trị, lợi íchtốt đẹp cho xã hội, bản thân, và doanh nghiệp

Hình 1.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Nguồn: Maslow (2000).

Vì vậy, ưu điểm của học thuyết này chính là giúp cho các doanh nghiệp có thểnhận ra được nhiều tầng nhu cầu khác nhau của các nhân viên trong tổ chức, để doanhnghiệp đó có nhiều cơ hội gia tăng được động lực lao động của người lao động caohơn Tuy nhiên, nhược điểm của học thuyết này chính là rất khó có thể đo lường đượcmức độ thỏa mãn của từng cá nhân người lao động trong các cấp độ khác nhau mộtcách cụ thể trước khi tiến đến một cấp bậc cao hơn, cũng như chưa chỉ ra được sự sắpxếp mức độ quan trọng và ưu tiên của các nhu cầu khác nhau nhưng cùng nằm trongmột cấp độ, ví dụ như việc ăn uống, ngủ nghỉ có thể được sắp xếp mức độ cần thiếtkhác nhau tuỳ theo mỗi người lao động

1.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng chính là một cơ sở lý thuyết đượcnhiều doanh nghiệp dựa vào nhằm thúc đẩy được động lực lao động cho nguồn nhânlực trong bộ máy quản lý Trong nội dung của học thuyết này, tác giả Herzberg đã pháttriển nên

Nhu cầuthể hiện bản thânNhu cầu tôn trọng

Nhu cầu tình cảm

Nhu cầu an toànNhu cầu sinh lý

một mô hình bao gồm hai nhóm nhân tố thể hiện cho nhu cầu và động lực của ngườilao động, bao gồm có nhóm nhân tố không hài lòng và nhóm nhân tố hài lòng(Herzberg, 2017) Trong đó, các yếu tố duy trì được định nghĩa là “những yếu tố cókhả năng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực làm việc của người laođộng”, bao gồm có điều kiện làm việc, chính sách và quy định quản lý, sự giám sátcông việc, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, chức vụ, sự ổn định trongcông việc Trái ngược lại, những yếu tố có khả năng tạo ra động lực cho người laođộng và mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho đội ngũ nhân sự được xác định baogồm có sự thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội pháttriển trong công việc.

Vì vậy, ưu điểm của học thuyết này chính là có một sự phân chia ra rất rõ ràng

về chi tiết về những nhóm nhân tố nào các doanh nghiệp nên tập trung vào để nâng cao

sự hài lòng, và những nhóm yếu tố nào nên hạn chế thực hiện để tránh sự không thoảimái cho các nhân viên Trái ngược lại, học thuyết này cũng mang một nhược điểm làchưa đề cập đến sự khác biệt giữa cá nhân và tập thể, mà chỉ tập trung vào duy nhấtmột cá nhân, trong khi đó môi trường làm việc và bộ máy quản lý là một hệ thống rấtlớn, với sự tham gia của hàng trăm nhân viên theo hướng tập thể

1.2.3 Mô hình lý thuyết X và Y của Douglas McGregor

Học thuyết quản trị người lao động X và Y được đưa ra bởi tác giả DouglasMcGregor được xác định là “một mô hình lý thuyết tổng hợp toàn bộ những hoạt độngquản trị nhân lực có liên quan đến việc sản xuất, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệuquả những yếu tố con người trong bộ máy tổ chức, nhằm hoàn thành được các mụctiêu chung của doanh nghiệp” Đối với thuyết X, học thuyết này có nội dung liên quanđến những nội dung chính như là: “(1) Đội ngũ nhân lực không thích làm việc và họ sẽtránh việc nếu có thể; (2) Hầu hết mọi người đều phải bị ép buộc, kiểm tra, chỉ thị và

đe dọa bằng hình phạt để thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp; (3) Đội ngũlãnh đạo phải sử dụng quyền lực tuyệt đối đối với người lao độn; (4) Phần lớn cácnhân viên đều chỉ muốn an phận, ít tham vọng, làm việc thụ động, nên nhà quản lí phảichỉ dẫn công việc cho họ một cách tỉ mỉ” Trong khi đó, đối với thuyết Y, học thuyếtnày lại chủ yếu xoay quanh những nội dung chính như là: “(1) Các nhân viên khôngphải là không thích

làm việc, mà bên cạnh đó họ còn có thể cố gắng về thể lực và tinh thần trong công việc;(2) Việc kiểm tra từ bên ngoài và đe dọa bằng hình phạt không phải là biện pháp duynhất để tạo ra những nỗ lực hoàn thành các mục tiêu tổ chức; (3) Trí tuệ con người làkhả năng tiềm tàng và mới chỉ được sử dụng một phần; (4) Trí tưởng tượng, tài khéoléo và tính sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp là một khả năngrộng rãi, thay vì chỉ gói gọn ở cấp bậc lãnh đạo”.

Vì vậy, một số ưu điểm của hai học thuyết này chính là dễ ứng dụng được trongcác doanh nghiệp có quy mô kinh doanh lớn, có số lượng lớn nguồn nhân lực và cóbản chất công việc đơn giản, lặp lại; có tính kỷ luật cao giúp cho đội ngũ nhân lực cónghĩa vụ tuân thủ theo các quy định và tiêu chuẩn của do các doanh nghiệp đề ra Tuynhiên, hai học thuyết này cũng mang một nhược điểm ở việc rất khó áp dụng trong cácdoanh nghiệp có văn hoá kinh doanh truyền thống, cũng như không phù hợp đối vớinhững công việc đòi hỏi sự sáng tạo, thoải mái, và tự do của các nhân viên

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Vroom cho rằng “hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳ vọng của họ trong tương lai” Khác với Maslow và Herzberg, tác giả Vroomkhông tập trung vào nhu cầu của con người trong quá trình làm việc, mà trái ngược lạitập trung vào kết quả mà các nhân viên đạt được Vì vậy, nội dung của học thuyết nàychủ yếu xoay quanh ba khái niệm cơ bản, đó chính là:

(1) Expectancy (kỳ vọng): được định nghĩa là “niềm tin đối với việc nỗ lực sẽdẫn đến kết quả tốt, được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kếtquả (performance)”

(2) Instrumentality (tính chất công cụ): được định nghĩa là “niềm tin rằng kếtquả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, được thể hiện qua mối quan hệ giữa kếtquả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)”

(3) Valence (hóa trị): được định nghĩa là “mức độ quan trọng của phần thưởngđối với người thực hiện công việc được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)”.

Tóm lại, ưu điểm của học thuyết này chính là có khả năng làm rõ mối tươngquan giữa hai yếu tố động lực và thành tích, cũng như có sự nhấn mạnh đối với sự trảcông và các phần thưởng Tuy nhiên, học thuyết này vẫn còn một nhược điểm ở việccòn nhiều yếu tố khác như là trình độ học vấn, năng lực cá nhân, và kinh nghiệm làmviệc của đội ngũ nhân lực để đưa ra được những chính sách thưởng phù hợp và hiệuquả

1.3 Lược khảo các nghiên cứu liên quan

1.3.1 Các nghiên cứu trong nước

1.3.1.1 Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Trần Bảo Ngọc

Hai tác giả “Hà Nam Khánh Giao” và “Nguyễn Trần Bảo Ngọc” vào năm 2020

đã thực hiện một công trình nghiên cứu về “Những nhân tố tác động đến động lực làmviệc của công chức và viên chức tại Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnhĐồng Nai” Trong mô hình nghiên cứu, hai tác giả đã xây dựng nên sáu biến độc lậpchính, bao gồm có: “(1) Thu nhập; (2) Công việc phù hợp; (3) Cấp trên trực tiến; (4)

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Môi trường làm việc; và (6) Đượccông nhận” Kết quả nghiên cứu đã cho thấy toàn bộ sáu yếu tố này đều được chứngminh là có tác động tích cực và đáng kể đến động lực làm việc của các công viên chứctham gia vào quá trình khảo sát

1.3.1.2 Nghiên cứu của Lưu Thị Ngọc Bích và Lưu Trọng Tuấn (2013)

Hai tác giả “Lưu Thị Ngọc Bích” và “Lưu Trọng Tuấn” đã thực hiện một côngtrình nghiên cứu về đề tài “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên trong khách sạn trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” vào năm 2013 Trong đó,hai tác giả đã đưa ra tổng cộng 7 biến độc lập được cho là có tác động đến động lựclàm việc của nhân viên, bao gồm có: “(1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội thăng tiến vàphát triển nghề nghiệp; (3) Điều kiện làm việc; (4) Công việc ổn định; (5) Quan hệ vớicấp trên và đồng nghiệp; (6) Chế độ tiền lương; và (7) Sự công nhận và khen thưởng”.Với đánh giá

của 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn từ 3 đến 5 sao tại thành phố Hồ Chí Minh,kết quả nghiên cứu cho thấy chỉ có 4 nhân tố có tác động nhiều đến động lực làm việccủa nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần sau đây: “(1) Quan hệ vớicấp trên và đồng nghiệp; (2) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (3) Điều kiệnlàm việc; và (4) Bản chất công việc”.

1.3.1.3 Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010)

Tác giả “Nguyễn Khắc Hoàn” đã thực hiện một công trình nghiên cứu về đề tài

“Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợptại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế” vào năm 2010 Trong đó,tác giả thực hiện nghiên cứu về năm biến độc lập chính và toàn bộ năm yếu tố nàycũng đồng thời được xác định là đều có tác động tích cực và đáng kể lên động lực làmviệc của nhân viên tại ngân hàng, bao gồm có: “(1) Môi trường làm việc; (2) Lươngbổng và phúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Sự hứng thú trong công việc; và(5) Triển vọng phát triển” Dựa trên mức độ hài lòng và đồng ý của nhân viên, kết quảnghiên cứu đề xuất cho ngân hàng một số giải pháp nâng cao động lực làm việc chonhân viên, ví dụ như: “(1) Tạo điều kiện để nhân viên có đầy đủ các trang thiết bị làmviệc và bố trí không gian làm việc hợp lý hơn; (2) Phát triển chính sách phân phối thunhập đảm bảo lợi ích cho nhân viên; (3) Hoàn thiện công tác bố trí và bố trí lại côngviệc cho nhân viên đúng với ngành nghề, sở trường và chức danh; (4) Tạo điều kiện vềthời gian và chi phí để nhân viên được học thêm ngoại ngữ, vi tính, học bằng 2, bằngthạc sĩ; và (5) Quan tâm hơn đến các yếu tố tạo sự hứng thú trong công việc như sự thửthách và mức độ căng thẳng”

1.3.1.4 Nghiên cứu của Nguyễn Bích Diệp (2021)

Vào năm 2021, tác giả Nguyễn Bích Diệp đã thực hiện nghiên cứu về đề tài

“Tạo Động Lực Lao Động Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán TânViệt” Sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm cả phương pháp nghiêncứu định tính và định lượng, tác giả đã thực hiện cả hai hình thức phỏng vấn và khảosát đội ngũ nhân lực hiện đang làm việc tại doanh nghiệp Kết quả cho thấy động lựclàm việc của các nhân viên có thể được đánh giá thông qua mức độ hài lòng của họđối với năm yếu tố

chính sau đây: chế độ lương, chế độ thưởng, môi trường làm việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc, và vị trí công việc.

1.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước

1.3.2.1 Nghiên cứu của Reem Baljoon, Hasnah Banjar, và Maram Banakhar

Nhóm tác giả Reem Baljoon và cộng sự đã thực hiện một công trình nghiên cứu

về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các y tá” Trong đó, nhómtác giả đã phân chia ra hai nhóm nhân tố được cho là có tác động trực tiếp đến "Độnglực làm việc" của các nhân viên y tế, bao gồm có:

+ (i) Nhóm các yếu tố cá nhân: bao gồm có “(1) Độ tuổi; (2) Giới tính; (3) Mốiquan hệ xã hội; (4) Trình độ học vấn; và (5) Số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực y tá”.+ (ii) Nhóm các yếu tố tổ chức: bao gồm có “(1) Sự tham gia vào công việc; (2)Cấp trên và các cấp bậc quản lý; (3) Mối quan hệ và giao tiếp với đồng nghiệp; (4)Môi trường làm việc; (5) Cơ hội thăng tiến, phát triển, và đào tạo; và (6) Chế độ phúclợi và lương thưởng”

Kết quả nghiên cứu cho thấy toàn bộ sáu nhân tố trong “Nhóm các yếu tố tổchức” đều có tác động lên "Động lực làm việc" của các nhân viên y tế, trong khi đó chỉ

có ba yếu tố cá nhân là “(1) Độ tuổi; (2) Giới tính; và (3) Số năm kinh nghiệm” có tácđộng đáng kể

1.3.2.2 Nghiên cứu của Wan Fauziah Wan Yusoff, Tan Shen Kian, và Mohammad Talha Mohamed Idris

Nhóm tác giả bao gồm ba nhà nghiên cứu Wan Fauziah Wan Yusoff, Tan ShenKian, và Mohammad Talha Mohamed Idris đã thực hiện một công trình nghiên cứu về

đề tài “Kiểm định Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg về động lực làm việc của nhânviên trong môi trường làm việc ngày nay”, nhằm kiểm tra tính xác thực và mức độ phùhợp của cơ sở lý luận này so với tình hình diễn biến thực tại Với việc kế thừa lại gầnnhư toàn bộ các yếu tố đã từng được “Herzberg” đề ra trong cả hai nhóm “Nhân tố duytrì” và “Nhân tố thúc đẩy” vào trong mô hình nghiên cứu, bài nghiên cứu đã chứngminh

được tổng cộng có bảy yếu tố tác động đến động lực làm việc của các đội ngũ lao độngngày nay, bao gồm có: “(1) Điều kiện làm việc; (2) Chế độ lương bổng; (3) Các khoảnthù lao và phúc lợi khác; (4) Quan hệ với đồng nghiệp; (5) Sự thừa nhận của các cấptrên; (6) Cơ hội thăng tiến trong công việc; và (7) Sự tăng trưởng trong kết quả làmviệc”.

1.3.2.3 Nghiên cứu của Tan Shen Kian và Wan Fauziah Wan Yusoff

Hai tác giả Tan Shen Kian và Wan Fauziah Wan Yusoff đã thực hiện một côngtrình nghiên cứu về đề tài “Thế hệ X và Thế hệ Y cùng với động lực làm việc của họ”,nhằm kiểm định về những yếu tố có tác động đến động lực làm việc của các nhân viênđang nằm trong độ tuổi của thế hệ X và thế hệ Y Trong đó, hai tác giả đã đưa ranhững yếu tố sau đây để làm biến độc lập trong mô hình nghiên cứu, bao gồm có: “(1)

Sự tin tưởng vào công ty; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4)

Sự đa dạng trong tính chất công việc; (5) Môi trường làm việc thân thiện và vui vẻ; (6)Chế độ khen thưởng và sự ghi nhận của cấp trên; và (7) Chế độ tiền lương" Với sựphân phát phiếu câu hỏi khảo sát đến cho các nhân viên đang làm trong ngành côngnghệ điện tử tại thị trường Malaysia, và đang nằm trong độ tuổi thế hệ X và thế hệ Y,kết quả nghiên cứu cho thấy hai kết quả hoàn toàn khác biệt nhau Đối với nhân viênthuộc độ tuổi thế hệ X, nguồn nhân lực này có động lực làm việc chịu sự ảnh hưởng từcác yếu tố như “(1) Sự tin tưởng vào công ty; (2) Cơ hội thăng tiến; và (3) Mối quan hệvới đồng nghiệp” nhiều hơn Trong khi đó, các nguồn lao động đang trong độ tuổithuộc thế hệ Y thì lại ngược lại Cụ thể hơn, động lực làm việc của họ sẽ được pháttriển cao hơn khi nhận được “(1) Môi trường làm việc thân thiện và vui vẻ; (2) Chế độkhen thưởng và sự ghi nhận của cấp trên; và (3) Chế độ tiền lương"

1.4 Kinh nghiệm thực tiễn từ một số công ty

1.4.1 Kinh nghiệm thực tiễn từ Walt Disney

Walt Disney là một nhà lãnh đạo nói riêng cho một doanh nghiệp cùng tên nóichung, đã có vai trò sáng lập ra một trong những công ty giải trí thành công và pháttriển nhất thế giới, nhờ vào việc sử dụng nhiều phương pháp tạo động lực làm việckhác nhau trong suốt sự nghiệp của mình Chính vì những thành tựu đó, ông đã là mộtbiểu trưng

được nhắc đến và vinh danh trong hàng loạt các bài nghiên cứu được công bố trướcđây có liên quan đến đề tài lãnh đạo và tạo động lực làm việc cho các nhân viên, điểnhình có thể kể đến một số công trình tiêu biểu như là: Allerton, H (1997); Coyle, B.(2014); Ingelsson, P., Eriksson, M., & Lilja, J (2012); Russell, J S., & Stouffer, B.(2003); Snyder, N (2010); Taylor, C R., & Wheatley-Lovoy, C (1998) Trong nhữngnăm trước Thế chiến thứ hai được đề cập đến trong những bài nghiên cứu bên trên,Walt Disney đã sử dụng phương pháp lãnh đạo tham gia để xây dựng nền tảng cho đếchế của mình và tạo động lực làm việc cho các nhân viên trong đế chế đó Khi đó,phong cách lãnh đạo này đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên trong nhóm vàđồng nghiệp, tuy nhiên người lãnh đạo là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong việcđưa ra quyết định cuối cùng, cho thấy rằng hai yếu tố đồng nghiệp và cấp trên có vaitrò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của các nhân viên Ví dụ như, sau

sự nổi tiếng và thành công của nhân vật Bạch Tuyết vào cuối những năm 1930, Disney

đã bắt đầu cho xây dựng một khu phức hợp trường quay khổng lồ ở thị trườngBurbank, California Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển đó, Walt Disney đã thườngxuyên đi khắp đất nước để chiêu mộ hơn 700 nghệ sĩ tài năng và thậm chí còn đề nghịtrả tiền học phí cho các nghệ sĩ như một động lực để giúp họ nâng cao động lực vàhiệu quả làm việc của mình Sở dĩ vì, Walt Disney hiểu rằng có quá nhiều người thamgia vào trong cùng một công việc sẽ có thể làm hỏng một dự án, vì động lực làm việccủa họ sẽ có thể bị giảm thiểu bởi số lượng nhân tố cùng tham gia vào Vì vậy, WaltDisney muốn đảm bảo được rằng mọi thành viên trong cơ cấu bộ máy tổ chức đều hiểuđược tầm nhìn của dự án và vai trò của bản thân một cách rõ ràng trong bộ máy tổchức, để từ đó nâng cao được động lực làm việc của bản thân, thông qua việc xây dựngnên một môi trường làm việc công bằng và minh bạch giữa các cá nhân tham gia vào,cũng như có một sự đối đãi tử tế và thân thiện trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấpdưới

1.4.2 Kinh nghiệm thực tiễn từ Coca Cola

Coca Cola là một trong những thương hiệu đồ uống thành công nhất trên toànthế giới, với một trong những ưu thế nhờ vào việc biết động viên nhân viên một cáchhiệu quả Ở Coca Cola, một trong những cách động viên được động lực làm việc củanhân viên thành công nhất là chính là tập trung vào hiệu suất làm việc của các nhânviên, cụ

thể bằng cách động viên và công nhận những thành quả chăm chỉ của đội ngũ lao độngthông qua các chính sách cải thiện cơ hội nghề nghiệp và khen thưởng cho họ Trênthực tế, phương pháp tạo động lực làm việc này đóng vai trò vô cùng quan trọng trongviệc tạo ra một môi trường làm việc có thể kích thích được động lực làm việc của cácnhân viên, không chỉ thông qua sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau, mà còn cảthành tích và phần thưởng mà họ được trao nhận Nói cách khác, các chế độ thưởng và

cơ hội thăng tiến trong công việc có thể truyền cảm hứng cho người lao động tại CocaCola để củng cố tinh thần đồng đội, kỹ năng lãnh đạo, kết quả ra quyết định, và mốiquan hệ giao tiếp giữa các nhân viên So sánh kinh nghiệm thực tiễn từ thương hiệuCoca Cola này với Lý thuyết Động lực ERG của Clayton Alderfer, có thể nói nhu cầutồn tại của các nhân viên trong công ty Coca Cola chính là những nhu cầu có tác dụngsinh lý mong muốn đối với nhân viên trong công ty Ngoài ra, động lực làm việc củacác nhân viên cũng có thể xuất phát từ nhu cầu đối với những chính sách và chế độphúc lợi vật chất của tổ chức Để có được sự hòa hợp trong công ty, các nhân viên sẽđược công ty thể hiện và công khai về những chế độ đào tạo, cơ hội thăng tiến và sựphát triển về vị trí công việc trong bộ máy tổ chức, nhằm xây dựng được ý thức ổnđịnh về vị trí hiện tại, cũng như tiềm năng phát triển của mỗi cá nhân trong công ty.Nói cách khác, công ty Coca-Cola động viên nhân viên của mình bằng các chính sáchđãi ngộ phi tài chính và tài chính trong mỗi ngày làm việc, cũng như cơ hội nghềnghiệp phát triển trong tương lai, nhờ đó tạo cho các nhân viên cảm giác tin tưởng và

an tâm về việc ngày càng cải thiện, nâng cao được đời sống vật chất khi làm việc trongcông ty để từ đó có được động lực làm việc cao hơn

1.4.3 Kinh nghiệm thực tiễn từ Apple

Cuối cùng, Apple – một công ty hàng đầu trong ngành công nghệ - cũng đãchứng minh được tính hiệu quả trong chiến lược nâng cao động lực làm việc của ngườilao động bằng cách trở thành một công ty sáng tạo được ngưỡng mộ nhất trên thế giới

về các chính sách đãi ngộ tài chính và phi tài chính cho các nhân viên Trên thực tế, córất nhiều phương pháp nâng cao động lực làm việc đã được thương hiệu Apple sửdụng để động viên nhân viên của mình, có thể căn cứ và so sánh dựa theo lý thuyết bậcthang nhu cầu của tác giả Maslow như sau:

Ở vị trí nhu cầu thấp nhất, Apple đã đáp ứng được nhu cầu sinh lý của các nhânviên bằng cách đặt ra mức lương trung bình là 108.483 USD, về cơ bản có thể đảm bảođược nhu cầu sống trung bình mỗi ngày của mỗi con người tại thị trường nước ngoài.Sau đó, Apple còn cung cấp một loạt các ứng dụng để bảo vệ nhu cầu an toàn củangười lao động, ví dụ điển hình như phát triển các tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe,cũng như đào tạo các nhân viên về việc xác định các mối nguy hiểm trong công việc,hoặc cung cấp các thiết bị đảm bảo an toàn cho người lao động ngay tại môi trườnglàm việc Hơn thế nữa, báo cáo thường niên của Apple cũng thường xuyên minh họanhững sự cải tiến trong môi trường làm việc tại công ty, nhằm cung cấp cho nhân viênmột không gian làm việc tốt hơn, bao gồm các chính sách hỗ trợ mạng xã hội, độinhóm làm việc và tăng cường mối quan hệ giữa người lao động và các nhân viên quản

lý, lãnh đạo

Bên cạnh việc thỏa mãn các nhu cầu ưu tiên trong lý thuyết bậc thang nhu cầucủa tác giả Maslow, Apple còn đang tập trung nhiều hơn vào các nhu cầu bậc cao hơntrong lý thuyết này Để ví dụ cho việc đảm bảo nhu cầu được quý trọng trong công ty,Apple đã thường xuyên khen thưởng các giám đốc điều hành trong bộ máy tổ chức,bằng cách đưa ra những chế độ lương thưởng cho họ dựa trên mức lương từ 3 đến 5%.Phương pháp nâng cao động lực làm việc này của doanh nghiệp đã cho thấy sự chấpthuận của Apple đối với những nhân viên đã hoàn thành công việc một cách hiệu quả.Một ví dụ điển hình khác cho nhu cầu được tôn trọng trong công ty chính là việc cácnhân viên của Apple đều có thể nhận được một chiếc iPhone miễn phí trong quá trìnhlàm việc Có thể nói, đây không chỉ là lợi ích cho nhân viên, mà còn là một công cụtạo động lực làm việc hiệu quả, vì thiết bị và phần thưởng này sẽ góp phần nâng caođược tinh thần và trách nhiệm của các nhân viên, khi họ nhìn thấy được kết quả cuốicùng của nỗ lực của bản thân

Cuối cùng, để đáp ứng nhu cầu cao nhất trong hệ thống phân cấp của lý thuyếtMaslow, Apple đã thành công trong việc tạo động lực cho người lao động bằng cáchtạo nhiều cơ hội hơn cho các nhân viên được tham gia vào ác chương trình giáo dục vàphát triển khác nhau, với số lượng lên đến hơn 200.000 nhân viên kể từ năm 2008 chođến nay Kết quả là công cụ tạo động lực làm việc cấp cao nhất này đã thành công rựcrỡ,

nhờ vào việc tập đoàn Apple đã cho phép các nhân viên của họ cơ hội để được tự dosáng tạo, phát triển và đồng thời phá vỡ các quy tắc chung thường thấy ở những công

ty lớn tại thị trường quốc tế

1.5 Mô hình và thang đo nghiên cứu

1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Dựa vào việc tổng hợp những lý thuyết nền, lược khảo các bài nghiên cứu trongnước và ngoài nước có cùng đề tài liên quan bên trên, cũng như nhìn từ những bài họckinh nghiệm thực tiễn của các công ty quốc tế trong việc tạo động lực làm việc cho cácnhân viên, bài nghiên cứu đã rút ra được năm yếu tố tạo động lực làm việc của nhânviên phù hợp nhất với tình hình kinh doanh thực tiễn của “Công ty TNHH Côngnghiệp

T.A Việt Nam”, đồng thời cũng chính là năm nhân tố được đề xuất và kế thừa từ môhình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Bích Diệp (2021) trong bài nghiên cứu về đề tài

“Tạo Động Lực Lao Động Cho Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán TânViệt”, bao gồm có chế độ lương, chế độ thưởng, môi trường làm việc, kết quả đánh giáthực hiện công việc, và vị trí công việc, cụ thể như sau:

Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Nguyễn Bích Diệp (2021).

1.5.2 Thang đo nghiên cứu

Với mô hình nghiên cứu được kế thừa bên trên, bài nghiên cứu sẽ đo lường vềmức độ hài lòng của các nhân viên thế hệ Z tại “Công ty TNHH Công nghiệp T.A ViệtNam” đối với từng câu hỏi khảo sát khác nhau dành cho mỗi nhân tố khác nhau, dựatrên bộ câu hỏi khảo sát và thang đo nghiên cứu cũng được kế thừa từ tác giả NguyễnBích Diệp (2021) trong bài nghiên cứu về đề tài “Tạo Động Lực Lao Động Cho NhânViên Tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán Tân Việt”, đồng thời cũng là năm yếu tốđược đề cao vai trò rất quan trọng bởi các công ty nước ngoài như Apple, Coca Cola,

và Walt Disney được lược khảo từ các bài học kinh nghiệm thực tiễn bên trên Cụ thểhơn, các nhân viên tham gia vào quá trình khảo sát này sẽ đánh giá mức độ hài lòng vàđồng ý của bản thân đối với các câu hỏi khảo sát dựa trên thang đo Likert 5 cấp bậc,với 5 mức độ như sau:

1 = Hoàn toàn không đồng ý/ hài lòng

2 = Không đồng ý/ hài lòng

3 = Trung lập

4 = Đồng ý/ hài lòng

5 = Hoàn toàn đồng ý/ hài lòng

Bảng 1.1 Bảng câu hỏi khảo sát

Đánh giá mức độ hài lòng thông qua chế độ lương 1 2 3 4 5

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với mức lương hiện tại

tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

Tiền lương hằng tháng được chi trả công bằng cho các

nhân viên tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

Điều kiện xét nâng lương tại Công ty TNHH Công nghiệp

T.A Việt Nam là hợp lý với nhân viên

Đánh giá mức độ hài lòng thông qua chế độ thưởng 1 2 3 4 5

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với mức thưởng hiện

tại tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

Hình thức thưởng cho các nhân viên tại Công ty TNHH

Công nghiệp T.A Việt Nam đa dạng và hợp lý

Điều kiện xét thưởng tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A

Việt Nam là hợp lý và rõ ràng với nhân viên

Đánh giá mức độ hài lòng thông qua môi trường làm

việc

Môi trường làm việc tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A

Việt Nam thoải mái

Giờ giấc làm việc tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A

Việt Nam nghiêm chỉnh và rõ ràng

Yếu tố vệ sinh tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt

Nam sạch sẽ và thoáng mát

Đánh giá mức độ hài lòng thông qua kết quả đánh giá

thực hiện công việc

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với kết quả đánh giá

thực hiện công việc tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A

Việt Nam

Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH

Công nghiệp T.A Việt Nam phản ánh đúng kết quả thực

hiện công việc của nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc tại Công ty

TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam rõ ràng, công khai, và

hợp lý

Đánh giá mức độ hài lòng thông qua vị trí công việc 1 2 3 4 5

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên với vị trí công việc tại

Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

Mức độ căng thẳng của nhân viên trong công việc tại

Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam là chấp nhận

được

Nhân viên có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và

công việc tại Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

Nguồn: Nguyễn Bích Diệp (2021).

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, bài nghiên cứu đã tổng hợp lại một số cơ sở lý thuyết có liênquan đến đề tài, bao gồm có các khái niệm nghiên cứu về nguồn nhân lực, động lựclàm việc, các lý thuyết nền, các bài nghiên cứu trong và ngoài nước, các bài học kinhnghiệm thực tiễn của các công ty nước ngoài, để từ đó làm cơ sở kế thừa lại những môhình nghiên cứu và thang đo nghiên cứu phù hợp với doanh nghiệp được nghiên cứu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THẾ HỆ Z TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP

T.A VIỆT NAM2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung về công ty

Tên giao dịch đầy đủ tiếng Việt: CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP T.A VIỆTNAM

Tên giao dịch đầy đủ tiếng Anh: T.A VIETNAM INDUSTRIES COMPANY LIMITED

Tên giao dịch viết tắt: T.A VIETNAM INC

Mã số thuế: 3600695207

Địa chỉ: KCN Nhơn Trạch I, Xã Phú Hội, Huyện Nhơn Trạch, Tỉnh Đồng Nai, Việt Nam

Ngày hoạt động: 20/09/2004

Quản trị bởi: Cục thuế Tỉnh Đồng Nai

Người đại diện theo pháp luật:

1 Nguyễn Công Duy

2 Lưu Thanh Phương

3 Sirichai Chongchin

Taraksa Điện thoại:

02513560458

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Được thành lập vào ngày 20/09/2004 và trải qua hơn 19 năm hoạt động sản xuất

và kinh doanh, “Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam” đã thành công trong việc

nâng cao giá trị hoạt động trong thị trường quốc tế cụ thể là tại thị trường Mỹ với một

số sản phẩm liên quan đến ngành HVAC (Hệ thống sưởi, thông gió và điều hòa khôngkhí ) như các loại cửa thông gió bằng vật liệu kim loại, nhựa, gỗ Trong số đó, khôngthể không nhắc đến một số chìa khoá thành công của công ty trong quá trình hìnhthành và phát triển này như là:

Đầu tiên, Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam có khả năng tìm nguồncung ứng mạnh Cụ thể là đa dạng hoá các nhà cung cấp tốt về nguyên vật liệu và khảnăng thiết kế sản phẩm phong phú, với mục đích tiết kiệm chi phí

Thứ hai, công ty có một đội ngũ nghiên cứu và thiết kế sản phẩm nhiều kinhnghiệm: có kinh nghiệm nghiên cứu sản phẩm, hoặc tạo mẫu / phân loại dựa trên nhucầu của khách hàng cho các loại sản phẩm cơ khí khác nhau Nhờ vào đội ngũ có nhiềukinh nghiệm nên công ty có khả năng tạo sản phẩm phù hợp với nhu cầu của kháchhàng một cách nhanh chóng và linh hoạt, có thể cung cấp tất cả các loại mẫu Thờigian nghiên cứu trung bình cho một sản phẩm là khoảng 1-3 tháng sau khi nhận đượcnhu cầu của khách hàng

Thứ ba, chìa khóa thành công tiếp theo của công ty là khả năng sản xuất linhhoạt theo nhu cầu của khách hàng với đơn hàng có số lượng tối thiểu từ 100 sản phẩmđến hàng triệu sản phẩm cùng quy cách Đồng thời, với việc tổ chức sản xuất theo môhình LEAN đã tạo ra cho công ty năng lực sản xuất lớn Bên cạnh đó, với một nhà máyriêng và nhiều nhà thầu phụ quy mô đa dạng, mỗi đơn vị có thế mạnh riêng, công ty cóthể lựa chọn địa điểm sản xuất tốt nhất cho từng loại sản phẩm và phù hợp nhất vớitừng mức số lượng Công ty còn có khả năng luôn hỗ trợ người mua trong trường hợpđơn hàng gấp, khách hàng cần chuyển đơn hàng đặt làm từ một nhà nhà máy khác sangnhà máy của T.A Việt Nam do một số vấn đề cấp bách bằng sự linh động điều chỉnh

kế hoạch sản xuất dựa trên năng suất của mỗi nhà máy Và có khả năng quản trị thờigian giao hàng tốt: 95% lô hàng đúng hẹn theo hồ sơ trong 4 năm gần đây

Cuối cùng, Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam có hệ thống kiểm soátchất lượng tốt: công ty có đội ngũ quản trị đảm bảo chất lượng sản phẩm, làm việc độc

lập với tất cả các bộ phận khác trong công ty như phòng kỹ thuật, phòng sản xuất,phòng thiết kế và nghiên cứu sản phẩm Cụ thể hơn, công ty luôn đặt tiêu chuẩn chấtlượng trong mọi dây chuyền sản xuất; tuân thủ nghiêm ngặt về chất lượng theo tiêuchuẩn của ngành.

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam là một doanh nghiệp hạch toán độclập, có chức năng và nhiệm vụ cụ thể:

Thứ nhất, viêc thực hiện các hoạt động kinh doanh sản xuất, lấy sản phẩm linhkiện lắp ráp theo các đơn đặt hàng của khách hàng là sản phẩm chính

Thứ hai, công ty có nhiệm vụ tự thực hiện các quy trình tìm hiểu nguyên vật liệu,kết nối với các nhà cung cấp và luôn giữ mối quan hệ tốt với các đối tác trong và ngoàinước

Thứ ba, trách nhiệm của công ty là đảm bảo kinh doanh có hiệu quả để mở rộngquy mô sản xuất, đảm bảo luôn đáp ứng được việc làm cho nhân viên trong công ty.Cuối cùng, trách nhiệm quan trọng khi tham gia kinh doanh của công ty là đềuphải tuân thủ các quy định pháp luật và chính sách của Nhà nước

2.1.4 Tình hình nguồn nhân lực của công ty

2.1.4.1 Tổng số nhân viên

Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam hiệnđang có tổng 1500 nhân viên trong doanh nghiệp, cụ thể với số lượng trong từngphòng ban và bộ phận như sau:

Bảng 2.1 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty TNHH Công nghiệp

T.A Việt Nam

Nhân viên phòng hành chính 46

Nhân viên phòng mẫu 10

Nhân viên kế hoạch 5

Nhân viên kế toán 5

Nhân viên kỹ thuật 28

Nhân viên kiểm soát chất lượng 30

Nhân viên đảm bảo chất lượng 5

Nhân viên thiết kế 5

Nhân viên kiểm tra linh kiện đầu vào 10

Công nhân sản xuất 1240

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự được cung cấp bởi phòng Hành chính – Nhân sự của“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”, 2024 (Tài liệu lưu hành nội bộ).

2.1.4.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi

Về cơ cấu đội ngũ lao động theo độ tuổi của Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam là:

Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ lao động theo độ tuổi

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự được cung cấp bởi phòng Hành chính – Nhân sự của“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”, 2024 (Tài liệu lưu hành nội bộ).

Trên 50 tuổi: 90 người

Từ 35 đến 50 tuổi: 795 người

Dưới 35 tuổi: 615 người

Theo thống kê, lao động trong công ty có sự đa dạng trong các độ tuổi thấp nhất

là 18, cao nhất là 54 Mỗi độ tuổi đều có đặc trưng, thế mạnh riêng, người trẻ có nhữnglợi thế nhanh nhẹn, hoạt bát, thể lực tốt và tiếp thu nhanh chóng sự tiến bộ của khoahọc kỹ thuật, kinh doanh nhưng cũng là những người ít có kinh nghiệm Ngược lại,người tuổi lớn hơn thì họ lại có ưu điểm là nhiều kinh nghiệm, kỹ năng, tinh thần tráchnhiệm cao Từ đấy hỗ trợ cho nhau sẽ giúp doanh nghiệp làm việc kinh doanh có hiệuquả hơn

2.1.4.3 Cơ cấu nhân viên theo giới tính

Về cơ cấu đội ngũ lao động theo giới tính của Công ty TNHH Công nghiệp T.AViệt Nam là:

Hình 2.2 Biểu đồ tỷ lệ lao động theo giới tính

Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự được cung cấp bởi phòng Hành chính – Nhân sự của“Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam”, 2024 (Tài liệu lưu hành nội bộ).

Đặc điểm về số lao động của công ty theo giới tính Cụ thể là có 1140 namchiếm 76% số lao động trong công ty Do công ty là doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sảnxuất linh kiện cơ khí nên chủ yếu lao động trong công ty là nam, còn phần nhỏ laođộng nữ chủ yếu là ở phòng hành chính, kiểm tra chất lượng và lắp ráp

2.1.5 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Năm 2004, Công ty TNHH Công nghiệp T.A Việt Nam ra đời mở ra con đườnghoạt động trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm trong hệ thống HVAC Qua quá trình hoạtđộng T.A Việt Nam đã dần dần phát triển mạnh mẽ thành một trong những doanhnghiệp hàng đầu khu vực trong các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất sản phẩm cửa thônggió bằng