Đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đầu tư kinh doanh phát triển bất Động sản flchomes

LOI CAM ON Trong quá trình thực hiện đề tài “Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phan đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMEES” tôi đã nhận được sự quan tâm, hướng dẫn, hợp tác g

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYÊN THỊ TÌNH

ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỎ PHẢN ĐÀU TƯ

KINH DOANH PHAT TRIEN BAT DONG SAN FLCHOMES

DE AN TOT NGHIEP THAC SI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYÊN THỊ TÌNH

ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỎ PHẢN ĐÀU TƯ

KINH DOANH PHAT TRIEN BAT DONG SAN FLCHOMES

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Tôi xin cam đoan đề tài “Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cỗ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES” là công trình nghiên cứu do tôi

thực hiện

Các số liệu, tài liệu tham khảo, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung

thực và có nguồn gốc rõ ràng Kết quả luận văn chưa từng được công bố trong bất

kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Học viên

Nguyễn Thị Tình

LOI CAM ON

Trong quá trình thực hiện đề tài “Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phan đầu tư

kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMEES” tôi đã nhận được sự quan tâm,

hướng dẫn, hợp tác giúp đỡ từ các thầy cô giáo và Ban lãnh đạo của Công ty cô phan dau tư kinh doanh phát triển bat dong san FLCHOMES

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS TS Lê Tiến Đạt là

người hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo tác giả trong suốt quá

trình thực hiện đề tài Tiếp theo tôi xin cảm ơn Phòng Quản lý Sau Đại học, trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình thực hiện

và bảo vệ luận văn Tác giả xin cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo, cán bộ công

nhân viên trong Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản

FLCHOMES đã tạo điều kiện thuận lợi để trao đổi và cung cấp tài liệu cho đề tài

Do thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế đề tài không tránh khỏi các thiếu sót, tác giả xin ghi nhận và cảm ơn các đóng góp quý báu của các thầy cô giáo

đề luận văn tiếp tục hoàn thiện hơn

Hà Nội ngày tháng năm 2024

Học viên

Nguyễn Thị Tình

MỤC LỤC

MỤC LỤC 22 222E22222222122222211111111.222120111111 0.2 0 iii

DANH MUC CAC TU VIET TAT oo ccssecssssesssssssssseesssscsssscsssscsssscesssccssscessscesseceenes Vv DANH MỤC BẢNG BIÊU, SƠ ĐỒ 22-252 222222 2E EEEEeEEeEeerrkee vi TOM TAT LUAN VAN oo cessecsssssssssssssssssssssssssscsssscsssscsssecsssscsasscsusucessucessuecesseesssess vii

37980,0)71007 1

1 Lý do lựa chọn luận vănn - - - + xxx vn rệt 1

2 Mục tiéu va nhiém vu cia WAM Van oo eee cece eeeeesesenencncseeeeeeeeeneeseeeseeeaees 2

3 Đối tượng và phạm vi của luận văn 2-22-©22z+2c+xrtrxrrerrrrrrrrrerrvee 2

4 Quy trình và phương pháp thực hiện luận văn - - 2

5 Kết cấu luận văn 2 22¿©222+222E2221E2221 22711271 re 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP PHÁT TRIẾN BÁT ĐỘNG SẢN 22-5222cccccveccrrreccee 5

1.1.Các khái niệm và lý thuyết có liên quan -+2v+++tevveceee 5

1.1.2 Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp T0 1.1.3 Đặc điểm nhân sự trong doanh nghiệp phát triển bất động sản 10 1.2 Nội dung đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp . - 12 1.2.1 Đãi ngộ tài CÌHÍH1 S5 SH re, 12

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính HH1 re 7

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 21 58/1717 1 7a nan 21 1.3.2 Yếu tố bên ngoàï 25-2255: 2S cv Y2 111i 1.4 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công fy -cc:5ccccccccvccscrreererrrererrree 30

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2021 - 2023 - <<<< 33

2.2 Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cỗ phân đầu tư kinh doanh phát

triển bất động sản FLCHOMES -222222c2222222+tEEEEEvrrrrrrrrrrrrrrrrres 36 2.2.1 Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực tại Công ty cỗ phần đầu tư kinh doanh phát triển bắt động sản FLCHOMES 55:S255SccScSvesrrrtrrrrrrrrrrrrvee 36 2.2.2 Thực trạng đãi ngộ tài CHÍHỈN 5-5 kh iưê 38 2.2.3 Thực trạng đãi ngộ phi tài CÌIÍHÌH - - 5 5S Eekekeeersrrkrerekrke 47 2.3 Đánh giá chung về thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cố phần đầu tư

kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES -725s+ 50

2.3.2 Tôn tại va NGUYEN NNGN oo ccccsccccssseccssssscsssssessssssssssesessssssesasesessisssssseesesaneee 51

Tóm tắt chương 2 - : 22222222+ 222 3122221122221111227111.21111211111.1211 111cc 55 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI CONG TY CO PHAN DAU TU KINH DOANH PHAT TRIEN BAT

ĐỘNG SẢN FLCHOMES 22 2225222222 222112122211222211122211 2.2112 cee 56

3.1 Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cỗ

phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES 56

EU, Tnhh nh ex4gạậHậgBH HH 3.2 Đề xuất giải pháp sẻ

3.2.1 Giải pháp đãi ngộ tài chính, 25:-5255ccS2CcttEEEttEEterrrrrrrre 57 3.2.2 Giải pháp đãi ngộ phi tài chính 255-S55ScSSEEtrEErtrrrrrrerrrree 63

3.3 Kiến nghị đối với Công ty ©222c 222v tre 66

Tóm tắt chương 3

4150000057 ` -4.‹1+Œä àHHẬHHHA TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHYT Bao hiém y tế

BHTN Bao hiém that nghiép

DANH MUC BANG BIEU, SO DO

Bang 2.1 Kết quả kinh doanh nam 2021 — 2023

Bảng 2.2 Co cấu lao động năm 2021 - 2023 -: -¿¿2222+22v+vestvrvrrsrrreee Bảng 2.3 Mức lương bình quân của người LÐ tại Công ty năm 2021 - 2023 38 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát công tác tiền lương, tiền công -: 40 Bảng 2.5 Hệ số chia thưởng tính theo thời gian công tác -: -+ 42

Bảng 2.6 Tiêu chuẩn thưởng cho các loại A, Ð, C -ccscsxseverrererrre 42

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát công tác khen thưởng -: -¿++2sc++cvvcce2 42 Bang 2.8 Phụ cấp năm 2021 — 2023 2¿-©22++222+++v2EEYEtEEEvrrerrrrrrrrrrree 43 Bảng 2.9 Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi - : -¿cc55cc+cc++ 46 Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về môi trường và điều kiện làm việc -.- 47 Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về công tác phân công việc -: -+ 49

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tô chức bộ máy của Công ty -c¿2cvvcsccvversrrrrrcree 31

TOM TAT LUAN VAN

Luan van vé mat lý luận đã trình bày các nội dung về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Các khái niệm tạo động lực cho người lao động, đãi ngộ nhân

lực; Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương, tiền thưởng, thông qua phụ cấp, thông qua các khoản phúc lợi Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm viêc, thông qua công việc Các yếu tô ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp gồm yếu tố bên trong và yếu tô bên ngoài Kinh nghiệm đãi

ngộ nhân lực của một số doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn khái quát về Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES; Giới thiệu về công ty, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tô chức bộ máy quản lý, kết quả kinh doanh giai đoạn 2021-2023, cơ cấu nhân lực Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển

bat động sản FLCHOMES Thuc trạng đãi ngộ tài chính, thực trạng đãi ngộ phi tài

chính Đánh giá chung về thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES Sau khi phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cé phan dau tư kinh doanh phát triển bất động sản

FLCHOMES

Về giải pháp gồm các nội dung: Mục tiêu và quan điểm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES; Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát trién bat động sản FLCHOMES bao gồm giải pháp đãi ngộ tài chính, giải pháp đãi ngộ phi tài chính

Việt Nam là một nước đang phát triển, thu nhập và đời sống người lao động chủ yếu còn ở mức trung bình Tuy nhiên nhu cầu sống thì càng ngày càng nâng cao, chính vì vậy đãi ngộ lao động được xem là có tác động và ảnh hưởng to lớn đến hiệu quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có hệ thống đãi ngộ người lao động hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động luôn cố gắng nỗ lực trong công việc, giữ chân họ làm việc lâu dài với doanh nghiệp, thu hút

được lao động có trình độ, tay nghề cao, nhân tải trong và ngoài nước Ngược lại,

nếu doanh nghiệp không chú trọng đến vấn đề này sẽ làm người lao động ỷ lại, không quan tâm đến công việc, không có ý thức gắn nó với doanh nghiệp Từ đó ảnh hưởng không tốt đến năng suất lao động, kết quả hoạt động kinh doanh, hiệu

quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp không đạt được mục tiêu đã đề

ra Có thê coi đãi ngộ người lao động là công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho người

lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Tuy nhiên, muốn khích lệ và tạo được lòng trung thành của đội ngũ lao động,

doanh nghiệp cần phải có chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp để giữ chân được nhân tài và khai thác tối đa sự sáng tạo của nhân viên, qua đó nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Để có được nguồn nhân lực ồn định, vững mạnh

cả về số lượng và chất lượng cùng với sự trung thành của người lao động thì doanh nghiệp phải luôn coi trọng và thực hiện tốt đãi ngộ nhân sự Công ty Cổ phần Đầu

tư Phát triển Kinh doanh Bất động sản FLCHomes được thành lập vào ngày

2/2/2016 và kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản tại Hà Nội Thực tế đãi ngộ nhân

lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES cho thấy còn nhiều bất cập và chưa thực sự phù hợp với tình hình hiện nay: Công ty chưa

có chính sách cụ thể đề thu hút và giữ chân người tài làm việc lâu dài cho công ty,

thưởng thâm niên chưa cao Do đó, hiện tượng một số lao động có kinh nghiệm đã

xin nghỉ việc do không hài lòng với các chế độ nhận được khi làm việc cho Công ty Xuất phát từ yêu cầu và thực tiễn nêu trên tôi đã chọn đề tài

“Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cỗ phần đầu tư kinh doanh phát triển bat

động sản FLCHOMES”°làm luận văn tốt nghiệp

Trên cơ sở của lý luận về đãi ngộ lao động, tập trung làm rõ những thực trạng đang diễn ra về đãi ngộ tại doanh nghiệp Nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện đãi ngộ lao động tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động san FLCHOMES

Nhiệm vụ của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bat dong san FLCHOMES

3 Đối tượng và phạm vi của luận văn

Đối tượng nghiên cứu

Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động san FLCHOMES

Pham vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian : Luận văn được nghiên cứu tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bat dong san FLCHOMES

- Phạm vi về thời gian : Luận văn nghiên cứu từ năm 2021-2023

- Phạm vi nội dung : Đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

4 Quy trình và phương pháp thực hiện luận văn

Sơ đồ nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp : Các tài liệu, báo cáo của bộ phận nhân sự tại phòng nhân sự và các phòng ban chức năng khác đề phân tích thực trạng

đãi ngộ nhân lự và các chính sách quản trị nhân lực đối với cán bộ, công nhân viên

của công ty

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Lập bảng khảo sát bằng cách đưa những câu hỏi liên quan tới chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư

kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES

Mục đích : Có đầy đủ các câu trả lời liên quan đến vấn đề đãi ngộ nhân lực trong công ty Kích thích được sự hợp tác của nhân viên trả lời câu hỏi

Đối tượng : Lao động không xác định thời hạn tại Công ty cổ phần đầu tư

kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES

Nội dung bảng hỏi: Các yếu tổ ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính thông qua lương, bổng, phúc lợi Công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm việc và công việc Mức độ hài lòng của NLĐ đối với chính sách đãi ngộ nhân lực của công ty Từ đó làm cơ sở cho lãnh đạo công ty để đưa ra các chiến lược chính sách về đãi ngộ nhân lực cho phù hợp nâng cao năng lực cạnh tranh và mức độ hài lòng của CBCNV

Cách thức thiết kế phiếu điều tra : Bảng hỏi được thiết kế với các yếu tổ tạo nên sự hải lòng của NLĐ Mô hình nghiên cứu sử dụng các câu hỏi dang Likert

nhiều mức độ

Phương pháp thực hiện: Khảo sát trên phần mềm SPSS

Số liệu phiếu khảo sát : Số phiếu phát ra là 130 phiếu, số phiếu hợp lệ là 100

phiếu Kết cấu bảng hỏi trình bày có đính kèm phụ lục

Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh: Bằng phương pháp thu thập dữ liệu tác giả tiến hành thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích các dữ liệu nhằm đưa ra kết luận về tình hình sử dụng nhân lục và các phương pháp đãi ngộ nhân lực đang áp dụng hiện nay tại công ty Từ đó thấy được những điểm còn hạn chế để tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty giúp cán bộ công nhân viên phát huy tối đa hiệu quả công việc

Chương 1 : Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 : Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES

1.1.Các khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.LL Tạo động lực cho người lao động

Các nhà quản trị muốn nhân viên hăng say, cống hiến hết mình cho công việc

Thì họ cần phải tìm ra cách để tạo động lực cho chính những nhân viên của mình Như vậy, tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật

quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có được động lực để làm việc

Tạo động lực là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực

hiện đối với NLĐ, tác động đến khả năng làm việc tỉnh thần thái độ làm việc nhằm

đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo

ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể trong từng doanh nghiệp Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm

gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc Như vậy, nhà quản trị cần có các giải pháp dé nâng cao việc tạo động lực cho NLĐ thì mới giúp phát huy

lợi ích tạo ra động lực

1.1.1.2 Đãi ngộ nhân lực

Theo Mai Thanh Lan (2016, tr 221) nêu rõ: Đãi ngộ nhân lực là những thay đổi, đối xử thực tế của tô chức/ doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình

họ làm việc tại doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của

NLD dé NLD có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn

thành mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực được sử dụng làm đòn bây đảm

bảo sản xuất phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao

với ý thức kỷ luật, và mức độ cam kết tốt Đãi ngộ nhân lực trong tổ chức/ doanh

nghiệp công bằng và hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những NLĐ, hình

thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển

của tổ chức/ doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ

Theo những phân tích trên, quan điểm của luận văn về vấn đề đãi ngộ nhân

lực như sau: Đãi ngộ nhân lực là việc doanh nghiệp sử dụng các công cụ tài chính

1.1.L3 Nhân lực

Có nhiều định nghĩa khác nhau về nhân lưc như:

Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người của những tô chức ( với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển KT-XH của quốc gia, khu vực thế giới Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với các

yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói

chung của các tô chức

Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu

hóa đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình lành nghề, kiến thức và

năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh gia cao là coi trọng tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan đề từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản

lý, sử dụng Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho thấy được phần nao sự tan

đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới

Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của cá

nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được các mục tiêu của tổ chức

Theo Trần Thị Kim Dung (2011) Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi

con người, để con người có thê hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với

sự phát triển của cơ thể con người Cho đến một mức độ nảo đó, con người đủ điều

kiện tham gia vào quá trình lao động hay còn gọi là con người có sức lao động

Tóm lại nhân lực là nguồn lực của mỗi cá nhân, nhân công trong DN thể hiện

ở khía cạnh công việc, khả năng, vị trí đảm nhận của mỗi cá nhân trong DN

1.1.1.4 Động lực làm việc

Nguyễn Lộc (2010) cho rằng “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,

hiệu quả cao Khái niệm động lực được sử dụng trong quản lí nhằm miêu tả một sự

thúc đây từ bên trong mỗi cá nhân khiến cho người đó xác định được mức độ và phương thức đề có thể tạo ra những nỗ lực không ngừng trong công việc

đến công việc; đông thời xác định hình thức, phương hướng, cường độ, và thời gian

của họ

Tóm lại động lực làm việc là sự thúc đây bên trong định hướng cho con

người trong hoạt động, giúp con người duy trì hoạt động và nỗ lực làm việc hết sức

mình để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức trong hoạt động

1.1.1.5 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tô

chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao cống hiến, sự tự nguyện của người lao động, buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phan đấu để đạt được các mục tiêu mà tổ

chức đề ra Đây là một quá trình bao gồm các bước cơ bản như: Xây dựng, triển

khai thực hiện và đánh giá kết quả tạo động lực Các biện pháp tạo động lực với mỗi

đối tượng khác nhau cũng sẽ không giống nhau do nhu cầu và sự thỏa mãn của họ là khác nhau

Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi Có nhiều thuyết Và quan điểm

về vấn đề tạo động lực làm việc

Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc được hiểu là cái thúc đây hành động,

gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực lao động của con người

Từ góc độ quản trị thì động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu

cá nhân vả mục tiêu của tổ chức

Thực tế có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng nội hàm của

chúng đều hướng tới sự khao khát và tự nguyện nỗ lực làm việc của người lao động

Động lực là trạng thái nội tại của con người để hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của con người hướng tới sự thỏa mãn, đó là một chuỗi các nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích và khiến người đó thực hiện một hành vi nào đó một cách tích cực nhất

Để tiếp cận về tạo động lực làm việc cho công chức và chính sách tạo động

lực làm việc cho công chức tác giả dựa trên khung lý thuyết của Frederic Herzgber (1959) về yếu tố duy trì và thúc đây động lực làm việc của người lao động Theo đó, các yếu tố duy trì động lực làm việc cho công chức bao gồm các yếu tố thuộc về

công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống Và công việc

Các yếu tố thúc đây động lực làm việc là các yếu tố thuộc bên trong công

việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến của công chức

Tóm lại tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản

lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ

Với cách hiểu này thì tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng

xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐÐ trong thực thi công vụ để đạt được các mục tiêu nền công vụ đề ra Do đó, chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ là tổng hợp tất cả những chính sách,

những biện pháp, những quy định của nhà nước, của các cơ quan quản lý nhằm tạo

ra sự khao khát, tự nguyện cống hiến, niềm đam mê làm việc của công chức đề từ

đó đạt được những kết quả cho tổ chức cũng như đạt được những mục tiêu của cá

nhan NLD

1.1.1.6 Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow trong đã ngộ nhân lực

Dựa theo lý thuyết của Abraham Maslow, con người có một loạt các nhu cầu

cơ bản, và tất cả những nhu cầu này được sắp xếp thành 5 tầng, từ nhu cầu cơ bản nhất tại tầng thấp nhất đến các nhu cầu cao cấp hơn tại tầng cao nhất, 5 nhu cầu của

Maslow bao gồm: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toản, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu được thể hiện bản thân

Nhờ vào việc đáp ứng những nhu cầu này, tổ chức có thé tăng hiệu suất làm việc, sự cam kết của nhân viên và đóng góp vào thành công toàn diện Nghiên cứu

và xác định nhu cầu cụ thể của nhân viên,tiến hảnh cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn

để tìm hiểu về nhu cầu cơ bản của nhân viên, bao gồm nhu cầu về lương thưởng,

phúc lợi, an toàn, giao tiếp, tôn trọng và phát triển cá nhân Xác định mức độ ưu

tiên của các nhu cầu này đề tạo ra các chiến lược và chính sách phù hợp

“ Tầng thứ nhất: Đáp ứng nhu câu ve thé chat va sinh ly

- Cung cấp mức lương và phúc lợi hợp lý, công bằng và đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên: ăn uống, nghỉ ngơi, có cuộc sống ôn định Đảm bảo rằng mức

lương được xác định dựa trên công việc, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên

- Đặt tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc dựa trên KPI (Chỉ số hiệu suất

chính), thái độ làm việc và mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

cuộc sông

“Tang thir hai: Dap ứng nhu câu về an toàn và sức khỏe

- Tạo môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và đáp ứng tiêu chuẩn an toàn lao

động Cung cấp hướng dẫn và đào tạo về an toàn lao động cho nhân viên

- Đảm bảo công việc không gây áp lực quá lớn cho nhân viên, đặt giới hạn cho thời gian làm việc và tăng ca Quy định rõ ràng về việc sử dụng các trang thiết

bị bảo hộ lao động cần thiết

- Duy trì công việc ôn định và đối xử công bằng giữa các nhân viên

s* Tầng thứ ba: Đáp ứng nhu cầu giao tiếp

- Tạo môi trường làm việc thân thiện và tạo cơ hội cho nhân viên giao tiếp,

trao đổi thông tin và ý kiến

- Sử dụng các phương tiện giao tiếp hiệu quả, bao gồm họp nhóm, cuộc họp

cá nhân và hệ thống giao tiếp nội bộ, để đảm bảo thông tin được truyền tải một cách

rõ ràng và nhanh chóng

% Tầng thứ tư: Đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và công nhận

- Đánh giá và công nhận những thành tựu và đóng góp của nhân viên Cung cấp phản hồi và khen ngợi công khai đề thể hiện sự đánh giá và tôn trọng

- Xây dựng một môi trường làm việc công bằng, không phân biệt đối xử dựa

trên giới tính, tuổi tác, tôn giáo, sắc tộc hoặc bất kỳ yếu tố nào khác

s* Tầng thứ năm: Đáp ứng nhu câu phát triển và sáng tạo

- Cung cấp cơ hội cho nhân viên phát triển kỹ năng và kiến thức của mình

thông qua đào tạo, khóa học và tham gia các dự án thú vị

- Khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến của doanh nghiệp bằng cách lắng nghe ý kiến và đề xuất từ nhân viên và xem xét áp dụng những ý tưởng mới

- Cung cấp mức lương thưởng cao và ồn định dé khích lệ nhân viên làm việc hết mình và gắn kết với công ty

- Áp dụng thuyết Maslow trong quản lý nhân sự giúp xây dựng một môi

trường làm việc tích cực, tạo động lực và thúc đây sự phát triển của nhân viên Điều

này giúp tăng cường hiệu suất làm việc, sự hài lòng của nhân viên và sự én định trong tổ chức

Thuyết về nhu cầu của Maslow đã gây tác động mạnh mẽ lên nhiều lĩnh vực,

đặc biệt là tâm lý học, giáo dục và quản lý tổ chức, trở thành một công cụ phổ biến

để hiểu và đáp ứng các nhu cầu của con người trong cả cuộc sống hàng ngày và trong môi trường làm việc

1.1.2 Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Nguyên tắc tập trung dân chủ: Qúa trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham gia của NLĐ, ban hành lãng đạo cần gắn kết NLĐ tạo nên tinh thần

tập thể cao dưới sự hỗ trợ tích cực từ phía công đoàn Đặc biệt, toàn bộ các nhân

viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ của công ty mình Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực trước tiên cần mang tính tập trung thống nhất, do ban lãnh đạo cấp cao

quyết định dựa trên việc thực hiện đảm bảo các mục tiêu chung liên quan đến doanh

nghiệp

Nguyên tắc khoa học, thực tiễn: Trên cơ sở vận dụng các kiến thức khoa học

và các quy luật khách quan kết hợp với tình hình thực tiễn của mỗi doanh nghiệp để xây dựng chế độ đãi ngộ nhân lực phù hợp

Nguyên tắc cân đối, hài hòa: Khi doanh nghiệp xây dựng chính sách đãi ngộ thì nguyên tắc này cần đặc biệt được chú trọng nhất là chính sách đãi ngộ tài chính Bởi nếu không tuân thủ có thể làm phá vỡ nền tảng trong hệ thống tô chức Các đối tượng có quyền lợi liên quan đến nhau và chỉ phối lẫn nhau trong quá trình xây dựng chính sách đãi ngộ đều phải thực hiện nguyên tắc này Các nguyên tắc đãi ngộ

nhân lực cần đảm bảo một số yêu cầu nhất định về đảm bảo sự công bằng, công

khai, kịp thời, rõ rang va dễ hiểu

Chính sách đãi ngộ nhân lực có liên quan đến toàn bộ NLĐ trong doanh nghiệp và là động lực giúp NLĐ làm việc hăng say Do đó, các chính sách đãi ngộ cần phải được doanh nghiệp công khai cho NLĐ nắm bắt rõ nội dung một cách rõ

ràng, đơn giản, dễ hiểu Chính sách đãi ngộ nhân lực đem lại hiệu quả tốt cho doanh

nghiệp khi nó được áp dụng kịp thời, có sự sửa đổi, thay thế phù hợp, đúng thời điểm

1.1.3 Đặc điễm nhân sự trong doanh nghiệp phát triển bắt động sản

Nhân sự thiếu trung thành, có sự biến thiên số lượng nhân viên liên tục Bất động sản là một trong những ngành có sự biến thiên nhân sự liên tục,

nhân sự đối với ngành này thiếu sự trung thành, gắn bó lâu dài Điều này tạo ra một phần do chính sách lương thưởng của ngành bất động sản là theo doanh số, theo KPI, chính vì vậy đối với những nhân sự còn yếu kinh nghiệm thì lương thưởng khó

lòng duy trì được cuộc sống nên dẫn đến nhân viên nghỉ ngang công việc Đồng thời đặc thù của ngành bất động sản đó là khi có dự án mới cần đòi hỏi tuyển dụng nhân viên lớn đề đáp ứng mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp Từ đó ta có thể thấy việc quản lý nhân sự đối với ngành bất động sản là điều hết sức khó khăn và vô cùng áp lực đối với nhà quản trị

Quản trị nhân sự trong các tập đoàn nhiều pháp nhân/ nhiều công ty

Các doanh nghiệp ngành bất động sản thường là các tập đoàn gồm nhiều công ty/ pháp nhân, gây ra nhiều khó khăn cho việc quản lý nhân sự như: khó khăn trong việc xử lý luân chuyền nhân viên giữa các pháp nhân, quản lý chấm công, tính lương cho số lượng lớn đội ngũ cá nhân viên kinh doanh phải thường xuyên di chuyền

Không có chính sách thu hút và giữ chân nhân tài

Đa số các doanh nghiệp BĐS hiện nay có xu hướng thuê các nhân viên trẻ

đào tạo ngắn hạn cho đội ngũ nhân sự về các đặc điểm chính của công việc của một

đại lý và đưa ra mức lương khá thấp Một số công ty môi giới BĐS không có các

chương trình cố vấn mà chỉ để nhân viên mới tự tìm hiểu, điều này dẫn đến sự thiếu động lực, bất mãn, buộc các tài năng trẻ phải tìm kiếm các công việc mới tốt hơn

Tuyển dụng khó khăn

Theo khảo sát thì có tới 82% sàn bất động sản chưa có lương cơ bản cho nhân viên kinh doanh trong khi họ vẫn thường xuyên bị áp doanh số Đó là 1 áp lực không hề nhỏ đối với những người mới vào nghề và không có điều kiện để trang trải kinh tế

Người lao động vốn dĩ đã không mấy mặn mà với ngành kinh doanh bất động sản, bởi tính chất công việc phải đầu tư thời gian và công sức rất nhiều mà kết

quả có được đôi khi tỷ lệ nghịch, cùng với mức thu nhập không ổn định khiến họ rất khó trụ vững với nghề Bên cạnh đó, sự hỗn độn (nếu không muốn nói là bát nháo)

của các doanh nghiệp dịch vụ bắt động sản lại làm cho người lao động phần nào nản lòng

Bên cạnh phía người lao động thì cũng phải nói đến các doanh nghiệp bất động sản Hiện nay đa phần các doanh nghiệp BĐS chưa có một kế hoạch tuyển dụng thống nhất, thường tuyển dụng dựa trên phát sinh bất ngờ của doanh nghiệp Chính vì thế hiệu quả tuyển dụng không cao, không mang lại kết quả mong muốn cho các doanh nghiệp

1.2 Nội dung đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Đãi ngộ tài chính

* Đãi ngộ thông qua tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế( ILO): Tiền lương là sự trả công bắt luận là tên gọi hay cách tính thế nào mà có biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia,

do người sử dụng lao động phải trả cho NLĐ bằng một hợp đồng lao động được viết

tay hoặc bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc

cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993: Tiền lương

là giá cả lao động, được hình thành thông qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và NLĐ phù hợp với quan hệ cung câu sức lao động trong nền kinh tế thị trường

Một chế độ tiền lương hợp lý phải đạt được những yêu cầu sau:

Thứ nhất, đảm bảo nguyên tắc dân chủ, công khai, công bằng với phương

châm thực hiện thật đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu, đễ thực hiện, có tính kế thừa và linh

hoạt để phù hợp với điều kiện quản lý cũng như quy mô của từng DN trong từng

giai đoạn cụ thé

Thứ hau, cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linh hoạt

có thê điều chỉnh khi có sự thay đôi của các yếu tố liên quan đến trả công lao động

Chính sách trả lương cần phải căn cứ trên năng lực và sự có gắng, sự đóng góp của lao động đối với hoạt động phát triển của công ty

Các hình thức trả lương

Hình thức trả lương phô biến tại DN là: Trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo thời gian tức là nhân viên được tính lương dựa trên mức tiền

lương mà DN đã xây dựng dựa trên mức độ thực hiện công việc tối thiểu của NLĐ,

thời gian làm việc thực tế do DN quy định Hình thức này thường được DN áp dụng cho những đối tượng là phụ trách công tác quản lý và những công việc không thê

tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác

Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho NLĐ dựa trên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm Hình thức này kích thích NLĐ nâng cao tăng năng suất, nâng cao kỹ năng trình độ tay nghề

Mức lương tối thiểu chung

Theo Nghị định 38/2022/NĐ-CP thì từ ngày 01/01/2023, mức lương tối thiểu

vùng tiếp tục thực hiện theo quy định về mức lương tối thiểu đối với người lao động làm việc theo hợp đồng lao động

Quy định mức lương tối thiểu tháng và mức lương tối thiểu giờ đối với người lao động làm việc cho người sử dụng lao động theo vùng như sau:

- Mức lương tối thiêu tháng là mức lương thấp nhất làm cơ sở đề thỏa thuận

và trả lương đối với người lao động áp dụng hình thức trả lương theo tháng, bảo đảm mức lương theo công việc hoặc chức danh của người lao động làm việc đủ thời giờ làm việc bình thường trong tháng và hoàn thành định mức lao động hoặc công việc đã thỏa thuận không được thấp hơn mức lương tối thiểu tháng

- Mức lương tối thiểu giờ là mức lương thấp nhất làm cơ sở để thỏa thuận và trả lương đối với người lao động áp dụng hình thức trả lương theo giờ, bảo đảm mức lương theo công việc hoặc chức danh của người lao động làm việc trong một

giờ và hoàn thành định mức lao động hoặc công việc đã thỏa thuận không được thấp

hơn mức lương tối thiểu giờ

- Đối với người lao động áp dụng hình thức trả lương theo tuần hoặc theo ngày hoặc theo sản phâm hoặc lương khoán thì mức lương của các hình thức trả lương này nếu quy đổi theo tháng hoặc theo giờ không được thấp hơn mức lương tối thiểu tháng hoặc mức lương tối thiểu giờ Mức lương quy đổi theo tháng hoặc theo giờ trên cơ sở thời giờ làm việc bình thường do người sử dụng lao động lựa chọn theo quy định của pháp luật lao động như sau:

+ Mức lương quy đổi theo tháng bằng mức lương theo tuần nhân với 52 tuần chia cho 12 tháng; hoặc mức lương theo ngày nhân với số ngày làm việc bình

thường trong tháng; hoặc mức lương theo sản phâm, lương khoán thực hiện trong thời giờ làm việc bình thường trong tháng

+ Mức lương quy đổi theo giờ bằng mức lương theo tuần, theo ngày chia cho

số giờ làm việc bình thường trong tuần, trong ngày; hoặc mức lương theo sản phẩm, lương khoán chia cho số giờ làm việc trong thời giờ làm việc bình thường để sản

xuất sản phẩm, thực hiện nhiệm vụ khoán

Thang bảng lương

Hệ thống thang bảng lương là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những NLĐ trong cùng một nghề hoặc một nhóm nghề giống nhau, theo trình độ tay nghề của họ Những nghề khác nhau sẽ có thang lương khác nhau

Hệ thống thang lương giúp cho DN có căn cứ để đưa ra các quy chế về trả lương như: Thỏa thuận tiền lương trong hợp đồng lao động, xây dựng đơn giá tiền lương, thực hiện chế độ nâng bậc lương theo thảo thuận trong hợp đồng lao động và

thỏa ước lao động tập thé, đóng và hưởng các chế độ BHXH, BHYT theo quy định

của pháp luật lao động Trong DN thường tôn tại hai nhóm thang bảng lương gồm lương cho nhân viên và thang bảng lương cho nhà quản trị Việc quy định hệ thống thang bảng lương hẹp hay rộng là do quan điểm khác nhau về cách thức khuyến khích NLĐ vươn tới những nắc thang cao hơn trong nghề nghiệp NLĐ phải cảm

nhận được sự khác nhau về cả giá trị vật chất và giá trị tinh thần giữa các bậc lương

khác nhau để hăng hái phấn đấu vươn lên Hệ thống thang lương, bảng lương cho

các đối tượng khác nhau(cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật, nhân viên

hoặc viên chức hành chính ) ở nước ta hiện nay phô biến 12 ngạch lương

Quy chế tiền lương

Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của NLĐ trong DN bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của DN, môi trường làm việc hay cơ hội thăng tiến

Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp DN thu hút và duy trì được NLĐÐ giỏi

Xây dựng quy chế tiền lương dựa trên nguyên tắc:

Thứ nhất, thực hiện đúng chính sách, chế độ tiền lương hiện hành của Nhà nước

Thứ hai, trên cơ sở tông quỹ lương phân bổ của toàn DN là không đồi

Thứ ba, quỹ thu nhập lương khoán được tính trên cơ sở bù trừ giữa các đơn

vị có năng suất thấp và năng suất cao

Thứ tư, các trường hợp bị kỷ luật áp dụng theo quy chế khen thưởng, kỷ luật

Thứ năm, với phương châm kích thích SXKD nhằm đạt năng suất, chất lượng hiệu quả cao

Quy chế phân phối tiền lương từng bước thực hiện và theo từng thời gian sẽ có điều chỉnh, bổ sung cơ chế cho phù hợp với điều kiện quản lý và quy mô của đơn vị

* Đãi ngộ thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà DN chỉ trả cho NLĐ khi họ có những thành tích vượt trội, góp phần quan trọng vào phát triển chung của DN

Ở một góc độ khác, tiền thưởng có tác dụng kích thích mạnh mẽ hơn tiền

lương bởi tiền thưởng là khoản không định trước, NLĐ không thê biết trước được

sẽ có khoản tiền thưởng này Việc cân nhắc mức thưởng rất quan trọng với nhà quản trị bởi nếu quá trình bình quân sẽ làm giảm giá trị của phần thưởng cho nhân viên mình, quá cao sẽ gây ra những tiêu cực trong quá trình làm việc của nhân viên

Trong doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng như thưởng

năng suất, chất lượng tốt, thưởng tiết kiệm, thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,

thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh của DN Áp dụng khi DN kinh đoanh có lãi và một phần lãi sẽ được chỉ cho NLĐ dưới hình thức tiền thưởng Thưởng cho

CBCNYV trong DN các ngày lễ, tết, các sự kiện trọng đại của đất nước, ngành, DN

Thưởng cho các cá nhân và tập thể trong DN đạt thành tích cao trong các phong

trào thi đua theo đợt, theo chuyên đề, các hội thi, ky thi

* Đãi ngộ thông qua phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà DN trả tiền thêm cho NLĐ do họ đảm nhận thêm trác nhiệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng

tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ thực tế Cách tính mức phụ cấp như sau:

Đối với phụ cấp tính trên mức lương tối thiêu

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp

Đối với phụ cấp tính trên lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp

Các loại phụ cấp

Thứ nhất, phụ cấp trách nhiệm công việc: Áp dụng đối với thành viên không chuyên trách HĐQT, thành ban kiểm soát (không kể trưởng ban kiểm soát) và

những người làm một sỐ công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm

công tác quản lý không thuộc chức danh lãnh đạo

Thứ hai, phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc

công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm, đặc biệt độc hại, nguy hiểm mà

chưa được xác định trong mức lương

* Đãi ngộ thông qua các khoản phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được tô chức chỉ trả dưới dạng các hỗ trợ

về mặt cuộc sống cho NLĐ Phúc lợi có hai phần phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng

Phúc lợi theo quy định của nhà nước

Tiền hưu trí: Chủ DN đảm bảo quỹ lương hưu cho công nhân viên đã nghỉ hưu với số tiền thường căn cứ vào số năm phục vụ và mức thu nhập khi còn đang

làm việc DN chỉ một số tiền nhất định mỗi tháng cho nười nghỉ hưu đến hết đời

Ngày nghỉ được trả lương: Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ ốm đau, nghỉ trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ hàng tuần Chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của NLĐ

Nghỉ phép không lương về chuyện gia đình: Chủ DN phải đảm bảo thời gian nghỉ phép không lương cho NLĐ đề chăm sóc con mới sinh, chăm sóc bố mẹ già

Phúc lợi tự nguyện:Là các khoản phúc lợi do DN tự đưa ra, tùy thuộc vào khả năng của DN, sự quan tâm đến người LÐ và ban lãnh đạo Phúc lợi tự nguyện

mà DN đưa ra nhằm kích thích người LÐ gắn bó với DN, cũng như thu hút những

LD cé tay nghề về làm việc

Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại:

a Các phúc lợi bảo hiểm:

-Bảo hiểm sức khỏe: Như các chương trình sinh hoạt thê thao dé giảm áp lực

tinh than cho người LD, các chương trình khám chữa bệnh để ngăn chặn bệnh tật có

thé xảy ra với người LÐ

-Bao hiểm nhân thọ: Đó là việc chỉ trả một khoản tiền cho người nhà người

LD khi người LÐ qua đời

-Bảo hiểm mắt khả năng LÐ: Khi người LÐ gặp phải rủi ro mắt khả nang LD ngay kế cả không phải trong các công việc họ đảm nhận, thì người LĐ vẫn được hưởng trợ cấp

b Các phúc lợi bảo đảm:

-Bảo đảm thu nhập: Người LĐ sẽ nhận được một khoản hỗ trợ khi bị thôi

việc vì một lý do nào đó từ phía DN như: DN thu hẹp quy mô sản xuất

- Bảo đảm hưu trí: người LĐÐ nhận một khoản tiền khi làm cho DN tới một

độ tuổi nào đó phải nghỉ hưu, với số năm làm tại Công ty theo quy định

c Tiền trả cho những khoảng thời gian không làm việc:

Là những khoản tiền chi tra cho người LĐ ngay cả trong những thời gian không làm việc, do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như: nghỉ giữa ca, giải lao

1.2.2 Đãi ngộ phi tài chính

Nhân lực trong DN không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là kiếm tiền mà còn có những yêu cầu không thê thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền

bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo đuổi Chính vì vậy

để tạo ra khai thác đầy đủ động cơ thúc đây cá nhân làm việc thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ DN

Đãi ngộ phi tài chính thực chất là việc DN sử dụng các công cụ không phải bằng tiền để chăm lo cuộc sống tỉnh thần của người LĐ Những nhu cầu của nhân lực trong DN rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong

công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng,

được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp

Trong DN, đãi ngộ phi tài chính thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

* Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc

Đối với người LÐĐ trong DN, công việc được hiểu là những hoạt động cần

thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó là nhiệm

vụ và trách nhiệm của người LĐ Công việc mà người LÐ phải thực hiện có ý nghĩa

rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ Tính chất,

đặc điểm, nội dung và tiêu chuân công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người LĐ Nếu người LĐ phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và

sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm

đối với kết quả công việc Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan

trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nhiệm hơn,

lương thưởng cao hơn So với với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người LÐ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp

cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng ) cũng được thỏa mãn đầy đủ Khi đó

người LÐĐ sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc Nói

cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng,

hiệu quả công việc cao hơn

Theo quan điểm của người LÐĐ, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ

phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Công việc mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp ) xứng đáng với

- Công việc có cơ hội thăng tiến

- Công việc không gây nhàm chán, chúng lập không gây ức chế về mặt tâm

lý, kích thích lòng say mê sáng tạo

- Công việc không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng

trong khi thực hiện công việc

- Công việc có kết quả phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuân rõ ràng, mang tính thực tiễn Tuy nhiên trên thực tiễn DN không thể mang lại cho tất

cả mọi thành viên công việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất

lượng đãi ngộ nhân lực, kết hợp với công việc tổ chức LĐ khoa học, bố trí sức LĐ

hợp lý, DN có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người LĐÐ một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người LĐ, chăng hạn như làm phong phú công việc

* Đãi ngộ thông qua công việc

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như: -Tạo dựng không khí làmviệc thân thiện, hòa thuận, đoàn kết

- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm

làm việc

- Đảm bảo điều kiện vệ sinh va an toan LD

- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao

- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể

- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt

- Tạo cơ hội đề phát triển nghề nghiệp

Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong DN thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tao ra tinh thần làm việc tự giác thoải mái cho người LÐ, giúp cho người LÐ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức đề làm việc và cống hiến

Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và

có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể LĐ Cách hành

xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ

đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực luôn được

người LĐ đề tâm chú ý và có sự “ liên hệ” rất nhanh “Cũng cần phải nhắn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh than của người LĐ như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ

là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn .sẽ được nhân viên đón nhận như là sự trả công thực sự”

(Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Phân công công việc: là hoạt động giao việc cho người lao động Người lao động chỉ có động lực mạnh mẽ khi họ được phân công đúng vị trí tương ứng với năng lực, chuyên môn và kỹ năng làm việc Đặc biệt đối với những người có trình

độ cao thì một công việc xứng tầm mang tính thử thách, thú vị là nhân tố chính

quyết định đến động lực làm việc của họ Do đó, để phân công công việc đúng

người, đúng việc, trách nhiệm rõ ràng nhà quản trị nhân sự cần phải đảm bảo một sỐ

van dé sau:

Thứ nhất, cần phải hiểu rõ về kiến thức, năng lực, kỹ năng làm việc thực tế

hiện có cũng như sở trường, nguyên vọng và mong muốn của nhân viên để phân công họ vảo vị trí phù hợp

Thứ hai, cần quy định rõ ràng từng chức danh công việc, tránh sự chồng chéo

chức năng, nhiệm vụ Người lao động thuộc chức danh công việc nào sẽ hoàn thành

khối lượng công việc được quy định trong bản mô tả công việc của chức danh đó cũng như các tiêu chuẩn đáng giá mức độ hoàn thành công việc

Thứ ba, cần quy định rõ tiến độ thực hiện công việc, phải nhấn mạnh được

tầm quan trọng của công việc cũng như mối quan hệ giữa công việc đó với các công việc khác để người lao động hiểu được sự cần thiết phải hoàn thành và ý nghĩa của

việc hoàn thành công việc đó.

Việc phân công công việc đúng đắn có thể giúp người lao động chủ động trong công việc, hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao và lợi ích mang lại không chỉ đối với người lao động mà cả tổ chức Người lao động có động lực

mãnh mẽ hơn trong quá trình thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc tốt hơn và có thê có được những hậu đãi tốt hơn từ tổ chức

Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

Nhằm trợ giúp cho người LD do lich làm việc linh hoạt làm cho thời gian làm việc của người LÐ ít hơn quy định

Hiện nay, ngoài hai loại phúc lợi nêu trên DN còn có thể áp dụng một số dịch

vụ cho người LĐ như một hình thức phúc lợi như: Dịch vụ bán hàng giảm giá, hiệp

hội tín dụng, mua cô phần của Công ty, các cửa hàng cửa hiệu tư giúp người LÐ,

trợ cấp về giáo dục và đảo tạo, địch vụ về nghề nghiệp, dịch vụ về giải trí

Phúc lợi là một công cụ có tác dụng rất lớn trong việc thu hút, giữ gìn người

LĐ làm việc cho DN Tuy nhiên, nó lại có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận đạt được của DN Do đó khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi các nhà quan tri cần chú ý

tới vấn đề quan trọng là: căn cứ vào khả năng tài chính của DN mà đề ra các mức phúc lợi phù hợp sao cho dung hòa lợi ích cả về phía người LÐ và cả về phía DN

Bảo hiểm xã hội: “Bảo hiểm xã hội là chế độ sử dụng nguồn tiền đóng góp

của người lao động, người sử dụng lao động và được sự tài trợ, bảo hộ của Nhà

nước nhằm đảm bảo vật chất chăm sóc phục hồi sức khoẻ cho người lao động khi

ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí, mất sức góp phần én định đời sống của người

lao động và gia đình họ Nguồn hình thành của quỹ bảo hiểm xã hội là do người sử dụng lao động đóng 17,5%, so với tổng quỹ lương của những người tham gia bảo hiểm xã hội, người lao động đóng 8% mức lương chính, tiền sinh lời của quỹ, sự hỗ

trợ của Nhà nước và các nguồn khác Bảo hiểm xã hội bắt buộc bao gồm: Chế độ trợ cấp ốm đau; chế độ trợ cấp thai sản; chế độ trợ cấp tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; chế độ hưu trí; chế độ tử tuất

Bảo hiểm y tế: Theo quy định thì mức đóng bảo hiểm y tế bắt buộc là 4,5% tiền lương hàng tháng, trong đó người sử dụng lao động đóng 3% tổng quỹ tiền lương tháng, người lao động đóng 1,5% tiền lương tháng đối với người lao động thường xuyên hay người lao động hợp đồng từ 3 tháng trở lên

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Hệ thống đãi ngộ nhân lực trong DN chịu tác động của rất nhiều các yếu tô

liên quan, nhưng tựu chung lại thì có thé chia làm hai nhóm là: Yếu tố thuộc về môi

trường bên ngoài, yếu tố thuộc về DN

1.3.1 Yếu tỗ bên trong

* Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý nhân lưc thông qua đó tác động đến chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên

môn khác nhau cụ thể là bộ phan quan tri nhân lực

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề phát huy tài năng của

họ Để tạo được động lực cho nhân viên thì mục tiêu chiến lược của tổ chức phải

phù hợp với mục tiêu của các cá nhân lao động Bởi vậy, trong quá trình thiết lập

mục tiêu chung nhà quản trị cần thiết phải hướng nhân viên vào việc thực hiện mục

tiêu chung thông qua đó thoả mãn mục tiêu riêng của nhân viên

Mục tiêu rõ ràng sẽ hỗ trợ cho việc thiết lập chính sách đãi ngộ thuận lợi hơn,

tuỳ thuộc trong mục tiêu chung của tô chức hướng đến giá trị con người như thế nào

mà chính sách đãi ngộ cũng tương đồng với mục tiêu đó, có những doanh nghiệp coi việc phát triển con người là một mục tiêu đi cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, điều đó góp phần đến chính sách đãi ngộ tập trung hơn vào đầu tư cho con người trong tổ chức(Nguyễn Vân Điềm, 2012)

* Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính hay nói cách khác là khả năng chi trả của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng quyết định trực tiếp đến cơ cấu lương bổng và đãi ngộ khác của

doanh nghiệp Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, kinh doanh hiệu quả

sẽ có khuynh hướng trả lương cao hơn và tiền thưởng cũng như phụ cấp, phúc lợi khác được quan tâm nhiều hơn

Chiến lược trả lương của DN trả lương cao hơn, trả lương so sánh hay thấp hơn các DN trong ngành là do chính sách mà DN đã xây dựng

* Quan điểm của nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng đề có thê đưa các định hướng phù hợp

cho doanh nghiệp Thực tế phong cách, quan điểm lãnh đạo của nhà quản trị tác động rất lớn đến chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên

Thực tiễn trong cuộc sống thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm

đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình

Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo kéo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là 1 tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống

cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp tạo ra các cơ hội cần thiết dé mỗi

người nếu tích cực làm việc đều có cơ hội tiễn thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nôi bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên, đẻ làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ và tìm ra được tiếng nói chung (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

* Tổ chức công đoàn cơ sở

Hiện nay hầu hết trong các DN đều có mặt của tô chức công đoàn Đây là tô

chức đại diện và bảo vệ cho người LĐÐ Các DN muốn đạt được hiệu quả cao trong

hoạt động SXKD phải quan tâm đến tô chức công đoàn Nhà quản trị cần thảo luận với Công Đoàn các tiêu chuẩn được sử dụng trong các chế độ đãi ngộ và mức tiền

mà người LĐ được hưởng từ các chế độ đó Có sự ủng hộ của Công Đoàn thì việc

kích thích nhân viên làm việc diễn ra đễ dàng hơn và thành công hơn

* Nhân lực trong doanh nghiệp

- Năng lực: Nhân viên có trình độ năng lực cao sẽ được hưởng đãi ngộ cao

hơn người có trình độ năng lực thấp Người có thành tích làm việc tốt sẽ được hưởng đãi ngộ cao hơn người có thành tích làm việc bình thường, hay không có thành tích gì trong công việc

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm và thâm niên công tác trước đây là mấu chốt của mọi vấn đề về lương bồng, đãi ngộ thăng chức Hiện nay quan niệm này đang dan an thay đổi, thâm niên chỉ là một trong những yếu tố để xét, đề bạt, thăng thưởng Kinh nghiệm cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng đãi ngộ Hầu hết doanh nghiệp đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn nhân viên và xét lương bổng đãi ngộ cao hơn người có ít hoặc không có kinh nghiệm công tác Người công

tác lâu năm ngoài việc có bậc lương cao hơn họ còn được hưởng khoản phụ cấp

thâm niên, trợ cấp nhà ở

- Sự trung thành: Những nhân viên trung thành, làm việc lâu năm tại công ty được hưởng đãi ngộ cao hơn người khác, chủ yếu là dưới hình thức phúc lợi Thời gian nghỉ được hưởng lương của họ sẽ dài hơn những người khác

Tiềm năng của nhân viên: Những sinh viên trẻ tuôi mới tốt nghiệp ra trường tuy không có kinh nghiệm công tác nhưng họ lại vẫn được trả mức lương cao bởi họ

có tiềm năng trở thành những người tài trong tương lai Nhà quản trị giỏi là người nhìn thấy tiềm năng của người khác và biết cách sử dụng, phát huy tiềm năng đó phục vụ cho mục đích chung của công ty” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

* Bản thân người lao động

Đặc điểm tâm sinh lý: mỗi giới tính, mỗi lứa tuôi lại có những đặc điểm tâm

sinh lý khác nhau Tùy theo đặc điểm tâm sinh lý cá nhân mà nhà quản trị cần có chính sách đãi ngộ phù hợp

Trình độ năng lực của người lao động: Để đảm bảo công bằng và tác dụng khuyến khích người lao động thì công tác đãi ngộ phi tài chính cũng cần quan tâm đến trình độ và năng lực của người lao động Người có trình độ cao thường có những đòi hỏi cao về cả chính sách đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính

1.3.2 Yếu tô bên ngoài

* Thị trường lao động

- Lương bồng trên thị trường: Tình hình cung cầu LÐ, thất nghiệp trên thi trường LÐ là yếu tố bên ngoài khá quan trọng ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ tài chính mà người sử dụng LÐ sẽ đưa ra để thu hút duy trì người LÐ có trình độ cao

Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ LÐĐ, các định chế vền giáo dục đào tạo cũng ảnh hưởng

đến mức đãi ngộ tài chính của DN Trong cùng một ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh thì DN cần chú ý đến mức lương, mức thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc

lợi .thịnh hành trên thị trường dé dua ra chính sách đãi ngộ hợp lý, đảm bảo tính cạnh tranh nhằm thu hút duy trì lực lượng LÐ có trình độ cao

- Chi phí sinh hoạt: Đãi ngộ tài chính phải phù hợp với chi phí sinh hoạt Các

DN phải đảm bảo duy trì mức sống tối thiêu cho người LÐ Khi có sự biến động về giá cả thì phải có sự điều chỉnh cho phù hợp, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để

họ chú tâm vào công việc, cống hiến hết mình cho DN” (Tran Thi Kim Dung, 2011)

- Trình độ phát triển KT XH: Tình trạng nền KT quốc dân tăng trưởng hay suy thoái tác động trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của DN, qua đó ảnh hưởng tới

công tác đãi ngộ tài chính của DN Khi nền KT suy thoái thì hoạt động kinh doanh

của DN cũng không được thuận lợi, các nhà quản trị sẽ tập trung mọi nguồn lực

cũng như tâm trí vào việc làm sao đưa công ty qua được thời kỳ khó khăn Họ không thể đầu tư, chú ý nhiều tới công tác đãi ngộ tài chính vì khi đó ngay cả việc trả lương cho ngườiLĐ cũng khó Ngược lại khi nền KT phát triển sẽ là môi trường

tốt cho DN kinh doanh và phát triển mạnh mẽ Khi đó DN có đầy đủ điều kiện

nguồn lực đầu tư chú trọng tới công tác đãi ngộ tài chính

*Tổ chức công đoàn “Công đoàn là tổ chức chính trị

- XH rộng lớn của giai cấp công nhân và của người LÐĐ, được thành lập trên

cơ sở tự nguyện, là thành viên trong hệ thống chính trị của XH Việt Nam, dưới sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam; đại diện cho cán bộ, công chức, viên chức,

công nhân và những người LĐ khác, cùng với cơ quan nhà nước, tô chức KT, tổ chức XH chăm lo và bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người LÐ; tham gia quản lý nhà nước, quản lý KT - XH, tham gia thanh tra, kiểm tra, giám sát

hoạt động của cơ quan nhà nước, tổ chức, đơn vị, DN; tuyên truyền, vận động người

LÐ học tập nâng cao trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, chấp hành pháp luật, xây dựng

và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XH chủ nghĩa."

Các tổ chức công đoàn là tổ chức đại diện tâm tư, nguyện vọng cho người

LD DN can phai thảo luận thống nhất với các tô chức công đoàn về các chính sách đãi ngộ của mình nếu được tổ chức này ủng hộ thì các chính sách đưa ra sẽ đơn giản,

thuận lợi hơn

*Luật pháp và các quy định của Nhà nước

DN khi đưa ra các chính sách đãi ngộ cần phải xem xét vấn đề này như: Tiền

lương tối thiểu, các phúc lợi bắt buộc thực hiện để chính sách của DN đưa ra

không trái với quy định của luật pháp.Pháp luật có những quy định cụ thể để bảo vệ quyền lợi người LÐĐ: thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, các chính sách bảo hộ người LÐĐ, quy định về mức lương tối thiểu, các biện pháp đảm bao an toan LD,

mức độ độc hại trong môi trường làm việc, chế độ phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, bảo

hiểm XH đối với người LÐ Các DN khi xây dựng chính sách đãi ngộ phải tuân

thủ các quy định này, nếu vi phạm sẽ chịu trách nhiệm trước pháp luật

*Tình trạng của nên kinh tế

Đó là nền KT đang trên đà tăng trưởng hay suy thoái Khi nền KT đang trên

đà tăng trưởng thì nhu cầu về LÐ tăng, khiến cho các DNphải tăng mức đãi ngộ để thu hút và giữ gìn nguồn LÐ Ngược lại, khi nền KT suy thoái nhu cầu về LÐ giảm,

cung LÐ tăng các DN có thê giảm các mức đãi ngộ nhân lực xuống” (Nguyễn Vân

Diém, 2012)

1.4 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác

Kinh nghiệm Công ty Cô phần Tập đoàn Đất Xanh (HOSE)

Tập đoàn Đất Xanh tiền thân là Công ty TNHH Dịch vụ và Xây dựng Địa ốc Đất Xanh, được thành lập thang 11/2003, vốn điều lệ 0,8 tỷ đồng với người sáng lập

là Ông Lương Trí Thìn tràn đầy tham vọng phát triển công ty đứng đầu trong lĩnh

vực Bất động sản tại Việt Nam và khu vực Đông Nam Á Hiện tại, với vốn điều lệ hơn 5.200 tỷ đồng và hơn 4.500 nhân viên, tổng tài sản gần 20.000 tỷ đồng, Tập đoàn Đất Xanh đã và đang triển khai, hoàn thiện chuỗi hệ sinh thai bất động sản với

4 mảng kinh doanh chính, bao gồm Dịch vụ bất động sản; Phát triển dự án; Xây

dựng; Khu công nghiệp và đô thị

Để phát huy được tỉnh thần làm việc của nhân lực trong DN, Công ty Cô phần Tập đoàn Đất Xanh đã sử dụng các công cụ đãi ngộ tài chính như tiền lương,

tiền thưởng làm đòn bẩy kích thích người LÐ

Công ty đang áp dụng phương pháp trả lương 3P Đây là phương pháp trả

lương theo Position-vi tri, Person-nang luc cá nhân, Performance- nang suat LD

Trả lương theo vị trí công việc có nghĩa là công ty thực hiện trả lương dựa trên chức danh và trách nhiệm công việc của vị trí này Trả lương theo năng lực cá nhân là trả lương dựa theo năng lực và kinh nghiệm của người giữ vị trí trong công việc Trả lương theo performance nghĩa là trả lương dựa theo hiệu quả công việc của cá nhân

Với phương pháp trả lương này đã đảm bảo tính công bằng, lợi ích được chia

đều cho cả DN và người LĐ Hệ thống lương 3P đã giúp cho Công ty Cổ phần Tập

đoàn Đất Xanh tạo ra môi trường trọng dụng nhân tài và đãi ngộ tương xứng với năng lực của nhân lực trong công ty Do đó, điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và năng suất cao trong công việc dé tao ra gia trị cho DN Về phía

nhân lực, người LĐ sẽ có mục tiêu và sự khích lệ để trau dồi kỹ năng của bản thân

Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Phát triển Bất động sản Phát Đạt

Phat Dat là một trong những chủ đầu tư bất động sản lớn uy tín hàng đầu tại

Việt Nam, được thành lập từ năm 2004 và niêm yết trên sàn HOSE từ năm 2010

(Mã CK: PDR) Hién tại, quỹ đất của công ty được trai dai 6 nhiều địa phương như

TP HCM, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Quốc, Bình Dương, Bà Rịa — Ving Tau

Tiêu biểu trong số đó là chuỗi dự án khu căn hộ cao cấp mang thương hiệu The

EverRich, The EverRich Infinity, Millenium tai thi trường trọng diém TP HCM va

các dự án khu đô thị lớn như Phát Đạt Bàu Cả (Quảng Ngãi), khu đô thị du lịch sinh

thái Nhơn Hội (Bình Định), Astral City (Bình Dương) Công ty này thu hút được rất nhiều nhân lực muốn ứng tuyển vào Vì sao công ty lại làm được điều đó? Qua thực tế tìm hiểu, tôi đã tìm ra được một phần lý do đó là Công ty cô phần Phát

triển Bất động sản Phát Đạt có đãi ngộ nhân lực rất tốt Các công cụ đãi ngộ tài

chính và phi tài chính của công ty đều mang lại kích thích cho người LÐ Công ty rất chú trọng đến chính sách đãi ngộ, quan tâm đến đời sống của cán bộ nhân viên

với phương châm tạo cho cán bộ nhân viên có một cuộc sống “đầy đủ về vật chất và

phong phú về tinh thần” Đãi ngộ nhân ực của công ty được xây dựng căn cứ trên các tiêu chí Tương xứng với kết quả công việc, giá trị đóng góp cho công ty ; Cạnh tranh theo thị trường; Cạnh tranh theo thị trường; Khuyến khích tăng kết quả và chất lượng công việc; Công bằng và minh bạch

Bài học rút ra cho Công ty cỗ phần đầu tư kinh doanh phát triển bất

dong san FLCHOMES

* Can hướng đến một chính sách đãi ngộ toàn điện hơn

Về cơ bản, ở các DN Việt Nam, triết lý đãi ngộ nhân lực hiện nay vẫn chịu

ảnh hưởng của cơ chế xin — cho, trong đó người LÐ ở vị thế của người yếu thế nên khó phát huy sức mạnh tiềm ân của nguồn nhân lực Do vậy, cần phải thay đôi tư duy về đãi ngộ nhân lực đề có một triết lý rõ ràng, dễ nhận biết trong chính sách đãi

ngộ nhân lực Triết lý đãi ngộ nhân lực phải dựa trên cơ sở tạo lập cuộc sống tối ưu

cho người LÐĐ, phải thực hiện phương châm: “Tất cả vì con người, do con người”

Mặc dù vẫn xem lương là một trong những yếu tô quan trọng có sức thu hút

và giữ chân các nhân viên mẫn cán, nhưng chỉ có khoảng một phần ba người LĐ thỏa mãn với những phúc lợi ngoài lương Do vậy, công ty cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi ngộ toàn diện, từ lương và các khoản phúc lợi đến các cơ

hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt Bên cạnh đó,

cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa DN lành mạnh nhằm giúp người LÐ cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

*Phát triển công tác đãi ngộ theo hướng hiệu quả làm việc

Điều quan trọng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc

là không nên chỉ nhắn mạnh yếu tô lương Thay vào đó, một cơ chế đãi ngộ theo hiệu quả làm việc mà những phần thưởng có giá trị tỉnh thần hay tạo điều kiện để

người LĐ có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi,

lỗi sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung Cho dù thưởng bằng tiền hay không bằng tiền thì điều quan

trọng là DN phải xác định rõ mục đích của việc khen thưởng.

Tóm tắt chương 1 Chương 1 luận văn trình bày cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp gồm các nội dung: Các khái niệm tạo động lực cho người lao động, đãi ngộ

nhân lực; Các nguyên tắc đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Nội dung đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp gồm: Đãi ngộ tài chính thông qua tiền lương, tiền thưởng, thông qua phụ cấp, thông qua các khoản phúc lợi Đãi ngộ phi tài chính thông qua môi trường làm viêc, thông qua công việc Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp gồm yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài Kinh

nghiệm đãi ngộ nhân lực của một số doanh nghiệp Đây là cơ sở để tìm hiểu thực

trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản FLCHOMES ở chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI

CONG TY CO PHAN DAU TU KINH DOANH PHAT TRIEN BAT DONG

SAN FLCHOMES 2.1 Khai quat vé Céng ty cé phan dau tu kinh doanh phat trién bat động sản FLCHOMES

2.1.1 Giới thiệu về Công ty

- Tên giao dịch: Công ty cô phần đầu tư kinh doanh phát triển bất động sản

FLCHOMES (“Công ty/FLCHOMES”)

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 2802383456 do Sở Kế hoạch

và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp đăng ký lần đầu ngày 02/02/2016, Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp thay đổi lần 16 ngày 14/10/2020

- Vốn điều lệ: 4.160.000.000.000 đồng (Bằng chữ: Bắn nghìn một trăm sáu

mươi tỷ đông)

- Dia chi: Bamboo Airways Tower, số 265 Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng,

Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Đăng ký kinh doanh — Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp đăng ký lần đầu

ngày 02/02/2016;

e Tháng 03/2016: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Quản lý Sân golf Biscom;

e Tháng 07/2016: Chuyển trụ sở về Thành phố Hà Nội;

e Tháng 03/2017: Tăng vốn điều lệ từ 20 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng;

e Tháng 08/2017: Tăng vốn điều lệ từ 1.000 tỷ đồng lên 1.800 tỷ đồng;

e Tháng 10/2017: Tăng vốn điều lệ từ 1.800 tỷ đồng lên 2.600 tỷ đồng;

e Tháng 11/2017: Nhận sáp nhập Công ty Cổ phần Thương mại Quốc tế -

Biscem;

e Tháng 12/2017: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Du thuyền và Sân

golf FLC Biscom;

e Tháng 05/2019: Đổi tên thành Công ty Cổ phần Đầu tư Kinh doanh Phát

triển Bất động sản FLCHOMES;

e Tháng 11/2019: Chính thức được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước chấp

thuận việc đăng ký công ty đại chúng;

e Tháng 11/2019: Hoan tat việc đăng ký toàn bộ 416.000.000 cổ phiếu Công

ty Cổ phần Đầu tư Kinh doanh Phát triển Bất dong san FLCHOMES tai Trung tam Lưu ký Chứng khoán Việt Nam

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Nghiên cứu thị trường và xây dựng cơ cấu sản phâm kinh doanh bất động

sản cho các dự án mà Công ty đầu tư; Nghiên cứu, hoạch định, tổ chức triển khai

các hoạt động Marketing; Khảo sát thông tin thị trường, thông tin sản phâm, đối thủ cạnh tranh, xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty theo từng thời kỳ hoạt động;

Nghiên cứu, tìm kiếm và phân tích các cơ hội dau tu cdc du an Bat động sản và thực

hiện các thủ tục liên quan; Xây dựng các chính sách, quy trình, quy chế phục vụ

hoạt động kinh doanh của Công ty;Tổ chức thực hiện tìm kiếm các đối tác, đơn vị

phân phối phục vụ hoạt động bán lẻ các sản phâm Bắt động sản do Công ty quản lý

và phát triển

2.1.3 Cơ cấu tô chức bộ máy của công ty

Về bộ máy quản lý trực thuộc BTGĐ, BTGĐ thực hiện nhiệm vụ điều hành và

quyết định các vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty, các chi nhánh Công ty và các công ty con của Công ty trên cơ sở các quy định của pháp luật, Điều lệ và các quy định nội bộ của Công ty Các phòng, đơn vị chức năng trong Công ty giúp việc cho BTGĐ và trực tiếp triển khai các hoạt động kinh doanh,

hoạt động quản trị nội bộ của doanh nghiệp.

So đồ 2.1 Cơ dấu tô chức bộ máy của Công ty

lí Win | |) tin | Ly)