Bài tập nhóm kiểm soát quản lý nhóm 5 case study family case specialists medical group, inc

Must some of the doctors' compensation be made performance dependent? Mục đích của hệ thống lương bác sĩ tại FCS: Mức lương trung bình của Family medicine thấp so với các chuyên khoa kh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

‐‐‐‐‐‐***‐‐‐‐‐‐

BÀI TẬP NHÓM KIỂM SOÁT QUẢN LÝ

Nhóm 5

CASE STUDY FAMILY CASE SPECIALISTS MEDICAL GROUP, INC.

Lớp tín chỉ: KTKI1105(124)_03Giảng viên: TS Phan Trung Kiên

HÀ NỘI, THÁNG 10 NĂM 2024

Họ và tên Mã sinh viên

Nguyễn Thị Phương Uyên 11217916Dương Thị Hương Trà 11217902Hoàng Nghĩa Hiếu 11201473

Đỗ Quỳnh Hoa 11212282Bùi Quang Huy 11222750

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

4 What are the major constraints on the design of any physician compensation system for FCS? In particular, how should FCS decide the appropriate reward, if any, for higher performance? 16

5 What changes to the FCS physician compensation system, if any, would you recommend to Dr Samaniengo? 20

1 What purposes are served by the FCS physician compensation system? Must some of the doctors' compensation be made performance dependent?

 Mục đích của hệ thống lương bác sĩ tại FCS:

Mức lương trung bình của Family medicine thấp so với các chuyên khoa khác 

Hệ thống lương  tại FCS được thiết kế với nhiều mục tiêu bao gồm:

 Thu hút và giữ chân bác sĩ: Cung cấp mức lương cạnh tranh và các khoản

thưởng hấp dẫn để giữ chân các bác sĩ, khuyến khích họ gắn bó lâu dài với phòngkhám

 Tăng năng suất: Khuyến khích các bác sĩ làm việc hiệu quả hơn, tăng số lượng

bệnh nhân khám được trong ngày và khuyến khích các bác sĩ cải thiện chất lượngdịch vụ khám bệnh

 Đảm bảo chất lượng dịch vụ: Liên kết một phần lương với các chỉ số chất lượng

như tham gia các hoạt động cải thiện chất lượng, đánh giá ngang hàng và tuân thủcác quy trình lâm sàng

 Thúc đẩy sự phát triển chuyên môn: Khuyến khích các bác sĩ tham gia vào các

hoạt động giáo dục và nghiên cứu

 Đạt được các mục tiêu chiến lược: Hỗ trợ FCS trong việc đạt được các mục tiêu

chiến lược như mở rộng dịch vụ, phục vụ cộng đồng và cạnh tranh trên thị trường

QIIP: Chương trình này sử dụng một hệ thống chấm điểm để đánh giá hiệu suất của

bác sĩ dựa trên các tiêu chí về chất lượng và cải thiện chất lượng

 Các yếu tố ảnh hưởng đến khoản lương:

QIIP: Chương trình này sử dụng một hệ thống chấm điểm để đánh giá hiệu suất của

bác sĩ dựa trên các tiêu chí về chất lượng và cải thiện chất lượng

Tại FCS đã lập ra một kế hoạch chấm điểm đánh giá chất lượng, từ đó làm căn cứ tínhlương

1 Số lượng bệnh nhân khám: Các bác sĩ được thưởng nếu đạt được mục

tiêu về số lượng bệnh nhân khám trong một buổi: 10 điểm

2 Cuộc họp của nhân viên y tế: 10 điểm

3 Chất lượng dịch vụ phục vụ được cho cộng đồng: 10 điểm

4 Tham gia các chương trình cải thiện chất lượng phòng khám: 20 điểm

5 Dựa vào khảo sát sự hài lòng của bệnh nhân: 15 điểm

6 Đánh giá của cấp trên: 35 điểm

7 Giáo dục y khoa

 Lương của bác sĩ có phụ thuộc vào hiệu suất

Khoản lương cho các bác sĩ tại FCS có phụ thuộc vào hiệu suất làm việc của họ.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất bao gồm:

 Số lượng bệnh nhân khám: Các bác sĩ được thưởng nếu đạt được mục tiêu về số

lượng bệnh nhân khám trong một buổi

 Chất lượng dịch vụ: Các bác sĩ được đánh giá dựa trên các chỉ số chất lượng như

đánh giá khám lâm sàng, kết quả khám bệnh và sự hài lòng của bệnh nhân

 Tham gia vào các hoạt động cải thiện chất lượng: Các bác sĩ được thưởng nếu

tích cực tham gia vào các hoạt động nâng cao chất lượng dịch vụ

 Thời gian làm việc: Các bác sĩ làm thêm giờ hoặc trực ca sẽ được trả thêm.

Đánh giá tổng quan: 

Hệ thống lương của FCS được xây dựng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: năng suất

và chất lượng, ngoài ra FCS cũng xem xét các yếu tố khác như kinh nghiệm, chuyên môn

và sự đóng góp vào các hoạt động của phòng khám Từ đó xây dựng được hệ thống lươngphù hợp với đơn vị, phù hợp với chất lượng lao động của các  nhân viên trong phòngkhám đã bỏ ra, thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động nhưng vẫn đảm bảo chấtlượng dịch vụ phục vụ cộng đồng

Hệ thống lương của FCS đã có sự thay đổi và phát triển so với trước đây Nhằm phục

vụ mục tiêu chung là tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích các bác sĩ làm việchiệu quả, cung cấp dịch vụ chất lượng cao và đồng thời đảm bảo sự ổn định về tài chínhcho phòng khám

2 Is the current system an improvement over the QIP that it replaced? Explain why, listing the major strengths and weaknesses of both plans.

So với QIIP, hệ thống hiện tại cải thiện hiệu suất và cạnh tranh về thù lao nhưng lại làm giảm sự chú trọng vào sứ mệnh ban đầu của FCS về chất lượng chăm sóc và phục vụ cộng đồng Dr Samaniego cảm thấy rằng, mặc dù hệ thống hiện tại đáp ứng một số yêu cầu tài chính, nhưng FCS có thể cần một phương pháp cân bằng hơn để duy trì cả hiệu suất lẫn chất lượng dịch vụ

Chương trình Khuyến khích Cải tiến Chất lượng (QIIP)

QIIP, áp dụng từ năm 1994 đến 2001, nhằm khuyến khích các tiêu chuẩn cao trong

y học gia đình, giáo dục y tế và dịch vụ chăm sóc sức khỏe Chương trình đánh giá các bác sĩ dựa trên hiệu suất trong bảy hạng mục có trọng số, chẳng hạn như tham gia các cuộc họp, các dự án đặc biệt và vai trò lãnh đạo Điểm số của các bác sĩ quyết định một phần thu nhập của họ, lên tới 25%

Điểm mạnh:

 Phù hợp với Sứ mệnh: QIIP hỗ trợ sứ mệnh phục vụ cộng đồng và cải thiện chất

lượng của FCS, đánh giá cao cả đóng góp về mặt lâm sàng lẫn giáo dục

 Đánh giá Toàn diện: Thông qua các tiêu chí chủ quan, QIIP khuyến khích một

đánh giá toàn diện về đóng góp của bác sĩ, thúc đẩy vai trò lãnh đạo và sự tham gia vượt xa số lượng bệnh nhân được khám

 Động lực Phi Tài chính: Tập trung vào chất lượng thay vì số lượng đã tạo động

lực cho các bác sĩ chú trọng đến tiêu chuẩn chăm sóc bệnh nhân và các sáng kiến hướng tới cộng đồng

Điểm yếu:

 Vấn đề Giữ chân Nhân viên: QIIP không giải quyết đủ mức độ cạnh tranh về thù

lao, dẫn đến mất mát bác sĩ có kinh nghiệm vào tay các nhà cung cấp dịch vụ y tế lớn hơn

 Phức tạp và Mang Tính Chủ quan: Việc dựa vào các tiêu chí chủ quan có thể

tạo ra sự không nhất quán trong đánh giá và có thể gây ra sự không hài lòng từ cácbác sĩ về tính công bằng

 Khuyến khích Tài chính Hạn chế: Phần thưởng tài chính không lớn có thể

không đủ tạo động lực mạnh mẽ để một số bác sĩ thay đổi hành vi

Hệ thống Tập trung vào Năng suất Hiện tại

Hệ thống mới, triển khai từ năm 2001, tập trung vào năng suất lâm sàng và khối lượng công việc Các bác sĩ có thể tăng thu nhập bằng cách nhận thêm ca trực và đạt chỉ tiêu số lượng bệnh nhân khám, với các khoản thưởng dựa trên số lượng bệnh nhân được khám mỗi buổi.

Điểm mạnh:

 Khuyến khích Hiệu suất Cao: Hệ thống mới tạo động lực rõ ràng cho các bác sĩ

tăng số lượng bệnh nhân khám, từ đó cải thiện khả năng đáp ứng của FCS

 Cạnh tranh về Thù lao: Hệ thống này giúp FCS cạnh tranh tốt hơn trong việc giữ

chân các bác sĩ bằng cách tạo cơ hội tăng thu nhập cho các bác sĩ chăm chỉ,

 Đơn giản và Minh bạch: Hệ thống dựa trên các chỉ số khách quan, dễ dàng đo

lường số bệnh nhân khám mỗi buổi, giúp giảm sự không công bằng trong đánh giá

Điểm yếu:

 Chất lượng bị Ảnh hưởng: Việc tập trung vào năng suất có thể làm giảm chất

lượng chăm sóc khi các bác sĩ cảm thấy áp lực phải khám nhiều bệnh nhân trong thời gian ngắn

 Thiếu Phù hợp với Sứ mệnh: Hệ thống này ít chú trọng đến các đóng góp giáo

dục và cộng đồng, có thể làm giảm sự nhiệt tình của bác sĩ trong việc tham gia vàocác sáng kiến cộng đồng và giáo dục

 Không Thích hợp cho Mọi Trường hợp: Việc đo lường năng suất chỉ dựa trên

số lượng bệnh nhân không phản ánh chính xác khi phải điều trị những ca phức tạp hoặc tốn thời gian, làm cho hệ thống này không phù hợp trong mọi tình huống lâmsàng

3 Are the incentives provided by the existing system "balanced" or are some forms of initiative rewarded more generously than others? In particular, compare the average reward for seeing additional patients during regular sessions to that for seeing additional patients during "extra" Saturday

sessions How might the existing system affect FCS physicians allocation of effort?

3.1 Nguyên nhân FSC thực hiện hệ thống khen thưởng

Một số nguyên nhân dẫn đến FSC thực hiện hệ thống thưởng trước đó: Hệ thốnghoàn trả y tế hiện hành ở Hoa Kỳ, chủ yếu trả cho các nhà cung cấp để thực hiện các thủthuật cụ thể, nên mức lương trung bình cho bác sĩ Family là thấp nhất trong bất kỳchuyên khoa nào, trung bình 185.740 đô la và 42% tỷ lệ vị trí nội trú lấp đầy (Tạp chíHiệp hội Y khoa Hoa Kỳ số ra ngày 9 tháng 9 năm 2008) thể hiện đó nguồn nhân lực đầuvào của chuyên Family Medicine là rất thấp Đối với FSC, thời gian chủ yếu của các bác

sĩ tại FSC dành cho việc giảng dạy, lương được tính theo giờ nên tạo ra ít doanh thu hơn

so với việc tập đoàn chăm sóc lâm sàng Việc FSC nhận tỷ lệ hoàn trả từ Chương trìnhcông Medicaid là thấp hơn các chương trình tư nhân nên lương của bác sĩ tại FSC thấphơn so với mặt bằng chung

3.2 Ưu điểm của hệ thống

Giải pháp FSC đã vận hành Chương trình khuyến khích cải thiện chất lượng(QIIP) năm 1994 nhằm khen thưởng cho hành vi phản ánh các tiêu chuẩn cao nhất trong

Y học gia đình, giáo dục y khoa và dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân FSCthưởng dựa trên số bệnh nhân trung bình mỗi phiên, tiền thưởng hàng tháng được tínhtheo công thức 250 đô la, 750 đô la hoặc 1.000 đô la khi số trung bình lần lượt là 12, 13hoặc 14 Tổng tiền thưởng năng suất hàng tháng được tính theo tỷ lệ phần trăm thời gian

mà mỗi bác sĩ dành cho việc chăm sóc lâm sàng mỗi tháng Vì vậy, ví dụ, một bác sĩ liêntục đạt được năng suất trung bình là 13 lần khám/phiên trong khi dành một nửa thời giancho nhiệm vụ lâm sàng sẽ kiếm được tổng tiền thưởng năng suất là 4.500 đô la trong suốtmột năm Sự khác biệt chỉ hơn 20% tổng tiền lương một chút. 

Chương trình đã chỉ định các điểm có thể cho 7 loại hoạt động: (1) Cuộc họp củaNhà cung cấp, (2) Cuộc họp của Nhân viên Y tế, (3) Dịch vụ Cộng đồng, (4) Chươngtrình Cải thiện Chất lượng Cơ sở Phòng khám, (5) Khảo sát Sự hài lòng của Bệnh nhân,(6) Giám đốc Y khoa Cơ sở, (7) Giảng dạy Y khoa

Các tiêu chí ngày càng chủ quan cũng sẽ được xem xét, chẳng hạn như tìnhnguyện tham gia các dự án đặc biệt, tham gia tích cực vào các cuộc họp và đảm nhận vai

trò lãnh đạo và chịu trách nhiệm đối với các dự án được giao, phần thưởng trong tổng thunhập tiềm năng của mỗi bác sĩ lâm sàng bằng từ 20% đến 25% lương.

Thứ nhất, khuyến khích năng suất: Hệ thống này thưởng cho các bác sĩ khi họ tăng

số lượng bệnh nhân và năng suất làm việc, giúp họ có thêm thu nhập khi thăm khámnhiều bệnh nhân hơn hoặc nhận thêm ca trực Điều này giúp thù lao được điều chỉnh theokết quả đo lường, tạo động lực để các bác sĩ tăng thu nhập của mình

Thứ hai, linh hoạt cho bác sĩ: Hệ thống cho phép bác sĩ đăng ký các ca làm thêm,mang lại sự linh hoạt và cơ hội kiếm thêm thu nhập mà vẫn làm việc trong tổ chức Tínhlinh hoạt này là một yếu tố hấp dẫn, đặc biệt so với các cấu trúc thù lao cứng nhắc hơn

Thứ ba, tăng tính cạnh tranh trên thị trường: Mặc dù FCS không thể cung cấp góithù lao cao như các đối thủ lớn như Kaiser Permanente, cơ hội nhận thù lao bổ sungthông qua các buổi làm thêm và thưởng năng suất giúp thu hẹp khoảng cách thu nhập.Cấu trúc này làm cho FCS trở thành một lựa chọn cạnh tranh hơn đối với các bác sĩ giađình, đặc biệt là những người coi trọng công việc có định hướng sứ mệnh phục vụ cộngđồng

Thứ tư, phù hợp với sứ mệnh: dù hệ thống hiện tại thiên về năng suất, nó vẫn hỗtrợ một phần cho sứ mệnh của FCS Bằng cách hoạt động trong các khu vực thiếu dịch vụ

và duy trì chất lượng chăm sóc bệnh nhân cao, FCS vẫn tập trung vào tác động đến cộngđồng, ngay cả khi hệ thống khuyến khích năng suất cao

3.3 Hạn chế sau khi thực hiện giải pháp

Hệ thống khuyến khích hiện tại của FCS có vẻ chưa cân bằng, khi một số hìnhthức nỗ lực nhất định, đặc biệt là liên quan đến năng suất và số lượng bệnh nhân, đượcthưởng nhiều hơn so với các hoạt động khác Vấn đề không nằm trọng tâm ở mức tiềnđược thưởng mà tiến sĩ SamaLego đã tập trung quá mức vào năng suất Cấu trúc thù laonày tập trung vào các khoản thưởng tài chính cho các bác sĩ thăm khám nhiều bệnh nhânhơn và đảm nhận thêm ca trực Điều này tạo điều kiện cho các bác sĩ có động lực tăng thunhập, nhưng cũng có thể làm lu mờ các hoạt động quan trọng khác như phục vụ cộngđồng, giảng dạy, hoặc cải thiện chất lượng – những yếu tố từng được chú trọng hơn trongchương trình Khuyến khích Cải thiện Chất lượng (QIIP) trước đây Một bác sĩ làm thêm

có thể kiếm được tới 500 đô la khi làm ca nửa ngày vào ngày lễ, tại FSC tổng tiền thưởngnăng suất trung bình là 4.500 đô la trong suốt một điều này cho thấy 1 ngày làm thêm ởngoài bằng tới 0,9 năm làm thêm của bác sĩ ở FSC, mức thưởng này quá thấp

Thứ nhất, áp lực cạnh tranh để thu hút và giữ chân các bác sĩ, mặc dù đã cố gắngkéo hẹp khoảng cách lương so với thị trường nhưng vẫn chỉ bằng 50% trong khi lươngcủa đối thủ gần 90% so với thị trường.

Thứ hai, việc số lượng bệnh nhân được khám là thước đo không hoàn hảo về năngsuất lâm sàng, mục tiêu ở mức 14 bệnh nhân nhưng một số loại bệnh nhân nhất định cầnthời gian dài. 

Thứ ba, Medicare trả thấp so với chương trình tư nhân và thanh toán quản lý chủyếu theo tháng với tương đối ít hoặc không có thanh toán bổ sung, hóa đơn được lập theotừng đợt cách nhau 6 tuần làm việc thu tiền bị chậm. 

Thứ tư, các bác sĩ lâm sàng có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với số lượng bệnhnhân được khám trong mỗi buổi Ví dụ, có trường hợp sẽ chỉ lựa chọn bệnh nhân có  điềutrị ngắn hạn để đạt được được khoản tiền thưởng, điều này đi ngược lại với sứ mệnh củaFSC. 

Thứ năm, một số phòng khám vào thứ Bảy được hoạt động theo hình thức khôngcần hẹn trước Tuy nhiên, FCS vẫn duy trì chính sách không đặt lịch quá mức mặc dù tỷ

lệ không đến khám thường trung bình lên tới 30% Việc đo lường trực tiếp chất lượngdịch vụ chăm sóc do một bác sĩ lâm sàng cung cấp rất tốn kém chi phí để thu thập dữ liệucải thiện dịch vụ

Thứ sáu, thời gian chủ yếu của bác sĩ ở FSC lại dành cho việc giảng dạy tính theogiờ rất thấp nên chất lượng thời gian cho việc khám chiếm ít hơn dẫn đến việc các bác sĩ

sẽ cố gắng kiểm soát số lượng bệnh nhân được khám để nhận tiền thưởng

3.4 So sánh hệ thống của FSC với đối thủ

Mức thưởng của hệ thống FCS có phần thiên lệch khi ưu tiên các khoản thưởngdựa trên năng suất và số lượng bệnh nhân khám hơn là các hoạt động khác như phục vụcộng đồng hoặc cải thiện chất lượng dịch vụ So sánh với các đối thủ cùng thời điểm, đặcbiệt là các tổ chức y tế lớn như Kaiser Permanente, mức thưởng của FCS cũng có nhiềukhác biệt:

Thiên lệch vào năng suất hơn là chất lượng:

 FSC: Hệ thống thưởng của FCS tập trung vào số lượng bệnh nhân mà bác sĩ thămkhám và số ca làm thêm, với mức thưởng dao động từ 7–10% cho các buổi làmthêm và một khoản tiền thưởng dựa trên số bệnh nhân khám trung bình trong mỗi

phiên Bác sĩ tại FCS có thể gia tăng thu nhập dựa trên những nỗ lực khám chữabệnh với số lượng lớn trong thời gian ngắn.

 Kaiser Permanente: Các tổ chức như Kaiser Permanente không chỉ khuyến khíchbác sĩ về số lượng bệnh nhân mà còn có các tiêu chí thưởng dựa trên chất lượngchăm sóc, sự hài lòng của bệnh nhân và các chỉ số sức khỏe dài hạn Nhờ đó, mứcthưởng ở Kaiser Permanente có tính toàn diện hơn, bao gồm các khoản thưởng tàichính cũng như các phúc lợi dài hạn (như cổ phiếu, hưu trí), giúp cân bằng giữanăng suất và chất lượng dịch vụ

Khả năng giữ chân nhân tài và cạnh tranh:

 FCS: Mặc dù hệ thống của FCS cho phép bác sĩ tăng thu nhập qua các ca làmthêm và thưởng năng suất, nhưng mức thu nhập tổng thể của bác sĩ tại FCS vẫnthấp hơn so với các đối thủ lớn Cụ thể, FCS chỉ đạt mức thù lao trung bình so vớithị trường, trong khi Kaiser Permanente và các bệnh viện lớn thường trả thù laothuộc top 10% của thị trường Điều này khiến FCS gặp khó khăn trong việc giữchân nhân tài, đặc biệt là những bác sĩ có tay nghề cao

 Kaiser Permanente: Kaiser không chỉ có mức lương và thưởng cạnh tranh mà còn

có các khoản phúc lợi tài chính dài hạn, giúp tạo sự ổn định và khuyến khích cácbác sĩ gắn bó lâu dài Những khoản như thưởng cổ phiếu, quỹ hưu trí và bảo hiểmcao cấp khiến Kaiser Permanente trở thành điểm đến hấp dẫn với bác sĩ, đặc biệt là

ở các thành phố có chi phí sống cao như Los Angeles

Sự linh hoạt trong thù lao:

 FCS: Hệ thống của FCS tuy có tính linh hoạt cao, cho phép bác sĩ chủ động đăng

ký các ca làm thêm để gia tăng thu nhập, nhưng mức thưởng thêm này không thểcạnh tranh được với phúc lợi dài hạn và cơ hội phát triển chuyên môn mà các tổchức lớn mang lại Bác sĩ tại FCS dễ bị thu hút bởi các tổ chức lớn hơn khi họ tìmkiếm sự ổn định lâu dài và các khoản thưởng mang tính dài hạn

 Kaiser Permanente: Các hệ thống như Kaiser có khả năng giữ chân bác sĩ khôngchỉ bằng mức lương cơ bản cao hơn mà còn nhờ vào các chương trình thưởng dàihạn, đảm bảo cho bác sĩ sự phát triển nghề nghiệp bền vững

Tính toàn diện trong thưởng: